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INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3 1. Formas de Organizacin de la Funcin SI................................................................. 4 1.1. 1.2. Retos actuales para la funcin SI ........................................................................ 4 Algunas alternativas organizativas para la funcin SI ................................... 5 Centralizacin/Descentralizacin................................................................. 6 Alineacin organizativa .................................................................................. 8

1.2.1. 1.2.2. 1.3.

Funciones inherentes al procesamiento de datos .......................................... 9

1.3.1. Desarrollo de sistemas, programacin y mantenimiento de operaciones ....................................................................................................................... 9 1.3.2. 1.3.3. 1.3.3.1. 1.3.3.2. 1.4. Estndares y tcnicas de sistemas ............................................................. 9 Seguridad de los sistemas e instalaciones ............................................... 9 Controles generales .................................................................................. 10 Controles de las aplicaciones ................................................................. 10

Distribucin de funciones y cargos .................................................................. 11 El Ingeniero de Sistemas.............................................................................. 11 El Analista ........................................................................................................ 12 El Programador ............................................................................................... 12 El Digitador ...................................................................................................... 12 El Operador ...................................................................................................... 13 El usuario.......................................................................................................... 13 Relacin desarrollador - usuario................................................................ 13

1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.4.5. 1.4.6. 1.4.7. 1.5.

Organizacin interna del centro de procesamiento de la informacin.... 14 Estructura jerrquica por funciones ......................................................... 14 Estructura por proyecto ............................................................................... 15 Estructura matricial ....................................................................................... 16

1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 1.6.

Outsourcing ............................................................................................................. 16

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 18

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INTRODUCCION
La evolucin de los sistemas de informacin en los ltimos aos nos muestra que, en el momento actual, es prcticamente impensable el llevar adelante cualquier actividad empresarial sin la ayuda directa o indirecta de un computador. En la actualidad, la automatizacin de un proceso abarca mltiples reas: el sistema ha aplicar ser consultado y alimentado por diversos sectores de la Institucin, los que accedern al mismo por medio de computadoras remotos conectados entre s; los profesionales en informtica encargados de desarrollarlo trabajarn probablemente en forma conjunta con consultores externos y con usuarios finales que se vern afectados por la puesta en marcha del sistema. Adems del cambio tecnolgico, estos cambios generalmente traen aparejados modificaciones en la administracin de las Instituciones, procesos de reingeniera de los sectores involucrados, cambios en la estructura de la organizacin. Y los cambios no se producen nicamente dentro de la empresa; da a da y cada vez con mayor intensidad se vive un fenmeno econmico denominado globalizacin de la economa. Un pas para que pueda evolucionar, debe interactuar con otros pases; el intercambio no se da slo internamente, sino tambin fuera de l; las distancias son cada vez ms cortas; las fronteras desaparecen. El avance de la tecnologa y las comunicaciones permite establecer negocios en un mercado global. En un entorno de este tipo, el tener la informacin precisa en el momento oportuno, tiene un valor capital para la empresa; la oferta es cada vez mayor debido a que los clientes de la empresa tienen acceso tambin a este mercado sin fronteras. La competencia aumenta; la calidad y el servicio deben ser superados da a da. Si las empresas no quieren quedar fuera del juego del mercado, deben ajustarse a sus requerimientos y especialmente al entorno cambiante y con informacin cada vez ms exigente en cuanto a oportunidad, grado de elaboracin, precisin, etc. Cada vez es ms fcil acceder a computadoras con potencia cada vez mayor, por sus bajos costos; el software de uso genrico es fcil de usar, amigable para casi cualquier usuario que desee hacer uso de l. El avance en las comunicaciones permite que dos personas ubicadas en puntos muy distantes del mundo, intercambien informacin y concreten operaciones comerciales o de otro tipo, en pocos segundos y sin moverse de sus escritorios. En este proceso cambiante y de evolucin vertiginosa, se encuentra la funcin de SI tratando de acompaar y apoyar estos cambios.

Universidad Privada de Tacna 1. 1.1. Formas de Organizacin de la Funcin SI Retos actuales para la funcin SI

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A partir de la evolucin histrica del DSI se puede apreciar que las responsabilidades del jefe de SI han ido cambiando radicalmente desde los das del procesamiento de datos, tanto en extensin como en profundidad organizativa. Las TIC han evolucionado desde el inicial y simple procesamiento por lotes, pasando por la introduccin remota de datos y por la incorporacin de los terminales y de los ordenadores personales, hasta los actuales y avanzados sistemas distribuidos en redes de varios tipos. Los SI tambin han evolucionado de una manera incremental, desde los SI transaccionales iniciales hasta los actuales SI decisionales y comunicacionales, y han incorporado, adems, los paquetes informticos para usos con un propsito especfico. Hoy da, muchas organizaciones tambin permiten y fomentan el hecho de que los usuarios finales realicen sus propios desarrollos de pequeas aplicaciones informticas, con un elevado nivel de independencia del DSI. De este modo, ahora el jefe de SI tiene una amplia gama de elementos tecnolgicos y organizativos objeto de planificacin y control, con los cuales tiene que tomar decisiones cruciales de direccin y gestin. A continuacin se establece una relacin de algunos de los retos actuales que condicionan la funcin de SI y, por tanto, la tarea de su responsable: 1. En trminos globales de toda la organizacin, el desarrollo de SI ya no se realiza slo en el DSI, sino que en gran medida ha pasado a manos de los departamentos funcionales y de los usuarios finales de stos. La virtud del responsable consiste en conseguir una buena imbricacin entre la informtica corporativa y la departamental y de usuario final. 2. A menudo se hace muy difcil satisfacer a los usuarios, sobre todo en aquellos casos de proyectos muy complejos, que pueden requerir muchos meses e incluso aos para su finalizacin. 3. La divisin entre el anlisis y el diseo de un SI y su programacin, y en especial la secuenciacin de estas tareas en un ciclo de vida clsico, demuestran ser ms tericas que prcticas para no pocos SI que empiezan sin contar con unos requerimientos funcionales demasiado claros. El ciclo de vida lineal de desarrollo de sistemas resulta inapropiado con frecuencia, por lo que se est reemplazando con una variedad de estrategias de desarrollo interactivas y adaptativas, como por ejemplo la construccin de prototipos. stas, a menudo, mezclan anlisis, diseo y programacin en un ciclo evolutivo que converge en el SI final. En relacin con estos cambios metodolgicos tambin es necesario considerar las posibilidades y limitaciones de las herramientas de desarrollo de cuarta y quinta generacin, cada vez ms visuales. Con estas nuevas herramientas, los informticos y los usuarios, de manera conjunta, poseern una mayor facilidad para especificar lo que hay que hacer, ms que para determinar cmo hay que hacerlo, hecho que permite asegurar ms las fases de diseo, programacin y mantenimiento. 4. La actividad del mantenimiento de los SI nunca ha sido un trabajo suficientemente valorado y gestionado, a pesar de su importancia cuantitativa para

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muchos DSI en trminos de esfuerzo total dedicado, y su relevancia cualitativa en relacin con el funcionamiento actualizado de la organizacin. 5. El personal del DSI, por su naturaleza y por la prctica adquirida, suele encontrarse con dificultades a la hora de comunicarse y trabajar en armona con los usuarios finales. sta ha sido, y todava lo es, la percepcin comn que se tiene de los profesionales de SI en una gran cantidad de organizaciones. Este perfil contrasta con el de muchos otros profesionales de la empresa que ejercen de usuarios de SI o que tienen responsabilidades de direccin y gestin. En consecuencia, existen muchos indicios que conducen a pensar en las posibilidades de que se d un choque de estilos, cuando (como es el caso) tipos de profesionales bastante diferentes se ven obligados a trabajar juntos, de manera inevitable, en proyectos de desarrollo de SI. 6. Cuando una organizacin hace un uso muy poco innovador de los SI y las TIC, suele darse la situacin de que los proyectos o las tareas asignadas al personal informtico no le proporcionen el suficiente inters, motivacin y satisfaccin como para llevar a cabo su trabajo. Entonces resulta difcil mantener al personal de SI contento, productivo y satisfecho de pertenecer a la organizacin. Teniendo en cuenta que el desarrollo ha emigrado en parte hacia los departamentos usuarios, muchos departamentos de SI se han visto obligados a disminuir las dimensiones de sus grupos de desarrollo y de sistemas. Los esfuerzos de desarrollo que permanecen en el DSI tienden hacia proyectos de nivel corporativo o hacia los denominados supe sistemas, ambos tipos de gran riesgo, hecho que tambin complica el mantenimiento del inters y la motivacin de analistas y programadores, muchos de los cuales llegan a echar de menos los das del departamento de SI cuando era grande y estaba centralizado. Estos retos y tendencias tienen ya un efecto importante en la estructura organizativa, en la situacin y en la valoracin del DSI. Este hecho hace que sean necesarias nuevas formas de organizacin del departamento, as como nuevos perfiles y papeles profesionales. Muchas organizaciones que creen que los clsicos DSI no satisfacen las necesidades de la organizacin de manera efectiva proporcionan una variedad de alternativas estratgicas, como pueden ser la externalizacin de una parte o de la totalidad de las tareas del DSI o la implantacin de grandes SI integrados ERP. A pesar de que todava no est claro que stas y otras alternativas estratgicas emergentes sean mejores soluciones que la opcin del DSI propio, ya su sola existencia sirve para demostrar que todava hay un alto nivel de experimentacin en cuanto a la direccin y gestin de los SI y las TIC en las organizaciones. 1.2. Algunas alternativas organizativas para la funcin SI

Sin llegar al extremo ya mencionado de eliminar por completo el DSI de la estructura, muchas organizaciones proponen alternativas como, por citar alguna, la combinacin de centralizacin y descentralizacin de la funcin de SI. Estas opciones cuentan con un alto componente estratgico, y es la direccin la encargada de escogerlas, con la ayuda del jefe de SI. En los siguientes subapartados se presentan los factores que tendrn en cuenta aquellos que toman decisiones y tienen que posicionar al departamento de SI en sus organizaciones de manera apropiada.

Universidad Privada de Tacna 1.2.1. Centralizacin/Descentralizacin

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A continuacin se presentan las posibilidades y limitaciones, los argumentos a favor y en contra de las dos opciones extremas para la funcin de SI, en relacin con su centralizacin y/o descentralizacin. Despus se reflexionar sobre la bondad y la adecuacin de ambas opciones. a.- Funcin de SI centralizada Un departamento de SI centralizado gestiona todas las actividades informticas corporativas desde una nica oficina. La centralizacin no implica que todas las actividades se lleven a cabo en un nico lugar fsico. Resulta completamente posible que en una opcin centralizada el departamento de SI posea varios centros y recursos de TIC. Una funcin de SI centralizada es aqulla en la que normalmente se cumplen las siguientes condiciones: Un directivo intermedio es el responsable directo de todas las reas de responsabilidad de un nico DSI. Todos los procedimientos corporativos y los controles para el anlisis, el diseo, la programacin, la prueba y el mantenimiento de SI se encuentran definidos. La administracin de los datos se encuentra bajo el control de una nica rea del DSI. Las funciones de SI centralizadas ofrecen una serie de ventajas, que se mencionan a continuacin: a) Puesto que la informacin estratgica de nivel corporativo deriva de consolidaciones de datos transaccionales y de gestin de las actividades operativas de departamento, las funciones del SI centralizado se generan con una mayor facilidad por parte de un DSI tambin centralizado, que tenga la posibilidad de llevar un control ms estrecho del recurso informacin de la organizacin en su totalidad. Los datos transaccionales estandarizados y un resumen de reglas ayudan a la preparacin e interpretacin de la informacin derivada. b) Los problemas de hardware incompatible y los de software y comunicaciones tienden a disminuir: el hecho de tener que escribir software puente y de conversin resulta muy costoso y problemtico, y la resolucin de este tipo de problemas es menos compleja en una situacin centralizada. c) La centralizacin tambin proporcionar al personal ms opciones y oportunidades para avanzar en su carrera profesional que las que facilitan otras formas de organizacin de la funcin de SI. En el caso centralizado, es ms fcil encontrar y mantener personas con talento, porque hay ms especializacin, promociones ms naturales y variedad de proyectos. d) Tambin es posible asignar con una mayor facilidad y adecuacin los recursos del DSI, y de esta manera obtener economas de escala en las adquisiciones de productos y servicios informticos.

Universidad Privada de Tacna b.- Funcin descentralizada de SI

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En el caso de una funcin descentralizada de SI, una parte de las tareas informticas o todas se pueden realizar en diferentes puntos de la organizacin. Cada uno de estos puntos se controla con independencia y funciona de manera individual, igual que la organizacin centralizada que se acaban de describir. En una funcin de SI descentralizada, lo ms normal es que se cumplan las siguientes condiciones: - Existen infraestructuras informticas y en general TIC mltiples, heterogneas y variadas, en las que funcionan SI adquiridos o desarrollados segn diferentes criterios, estndares y procedimientos operativos. - Cada unidad tiene sus propios procedimientos y controles de anlisis, diseo, programacin, prueba y mantenimiento de SI. - Cada unidad posee sus bases de datos y programas propios, tareas de administracin de datos y aplicaciones de propsito especfico, a menudo con un bajo nivel de conexin e integracin entre los SI verticales que controlan las diferentes unidades, y con mucha variedad de criterios. Las funciones de SI descentralizadas ofrecern una serie de ventajas: a) El personal de desarrollo est cerca de los usuarios; dicho personal tiene acceso al conocimiento de productos especficos y, por tanto, puede proporcionar un nivel ms alto de experiencia especfica en el rea con vistas al desarrollo de SI para sta, adems de un nivel de satisfaccin de los usuarios superior. El personal de desarrollo tiende a responder a las necesidades de los usuarios y a evitar los conflictos en cuanto a las asignaciones de recursos que aparecen en funciones centralizadas. b) El hecho de aumentar la responsabilidad de los usuarios departamentales en los que se halla presente la funcin de SI descentralizada, implica que el trabajo de produccin se pueda planificar por grupos, en lugar de hacerlo mediante unidades cuyas prioridades son diferentes. c) Por lo que respecta al grado de consecucin de los objetivos de control de costes y a la calidad del anlisis coste/beneficio de proyectos de SI, una funcin descentralizada es tpicamente mejor: los usuarios pueden ser ms sensibles a las consideraciones de costes por el hecho de tratar con estos costes en sus propuestas de proyectos y en los estudios de viabilidad. El resultado esperado es un uso ms productivo de los recursos informticos, as como que los usuarios se muestren ms sensibles ante estos temas. El beneficio de los usuarios est en juego y, por tanto, stos estn ms de acuerdo con centrar la atencin en los costes. Si se formulara la pregunta acerca de cul es la mejor opcin, si la funcin de SI centralizada o la descentralizada, la respuesta es fcil: ninguna es mejor que la otra y, por lo general, no es recomendable adoptar slo una de las dos y llevarlas al extremo. Como se puede deducir, resulta habitual que la adopcin de una va intermedia e hbrida a partir de ambas sea la ms apropiada. A pesar de la gran gama de variedades posibles que hay entre los dos extremos, existen algunas reglas que pueden ser tiles para escoger una opcin predominante apropiada:

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1. Una funcin de SI centralizada resulta ms adecuada para aquellas situaciones en las que el SI se utiliza mucho por parte de los niveles directivos, es decir, con una gran incidencia de SI decisionales y ejecutivos. 2. Otras tareas que afectan a toda la compaa, como la gestin de nminas y la mayor parte de las tareas de contabilidad, tambin reciben una mejor atencin con funciones de SI centralizadas. No todos los departamentos usuarios tendrn siempre las suficientes necesidades de informacin de SI propios como para justificar el personal y los recursos informticos. 3. Una funcin de SI descentralizada es mejor para aquellas organizaciones que tienen algunas necesidades nicas o especializadas. 4. Las organizaciones multidivisionales, aquellas que se constituyen por medio de sus subsidiarios independientes, o aquellas que se encuentran separadas geogrficamente, tambin pueden sacarle partido a una estructura descentralizada.

1.2.2. Alineacin organizativa Sea cual sea la estructura organizativa, las relaciones de dependencia organizativa entre los jefes de SI, la alta direccin y los departamentos usuarios tienen que hallarse bien definidas. Es importante que la direccin site el departamento de SI en una posicin en el organigrama, para as contar con una visin completa y el poder suficiente como para relacionarse con los otros. En el momento de tratar de establecer relaciones con el resto de los jefes funcionales de la organizacin, el jefe se tiene que sentir en el mismo nivel de poder. En una funcin de SI centralizada, el DSI no tendra que depender de ningn otro departamento, porque cuando esto no es as, el jefe de SI se encuentra sometido a presiones constantes que comprometen su autonoma; o peor an, se puede llegar a preocupar por decisiones favorables a las unidades que compiten de manera ms directa con su departamento para los recursos organizativos, incluso los informticos. El jefe de SI se encarga de informar al director, quien tambin se encuentra en una posicin difcil, puesto que nunca faltan conflictos o intereses. Por tanto, la alineacin organizativa apropiada es aqulla en la que el jefe de SI informa en un mbito, como mnimo, igual al del departamento usuario de ms nivel en la organizacin. El jefe de SI tiene la obligacin de informar a un nivel que sea lo bastante alto como para que la comunidad de usuarios no perciba ningn tipo de conflicto o inters. Asimismo, una posicin elevada de la funcin de SI en la organizacin posee otro beneficio: el jefe de SI cuenta con una visin completa de la organizacin y su posicin es mejor para tomar decisiones, entre otras razones porque est mejor informado. El nivel general de uso que una organizacin hace de los SI y las TIC tambin puede condicionar la posicin del DSI en la estructura organizativa.

Universidad Privada de Tacna 1.3. Funciones inherentes al procesamiento de datos

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Ms all de la ubicacin que pueda tener el centro de procesamiento de la informacin dentro de la organizacin, existen ciertas funciones que generalmente se realizan en empresas de cierta envergadura. Las mismas podran resumirse de la siguiente manera:

1.3.1. Desarrollo de sistemas, programacin y mantenimiento de operaciones Abarca las tareas propias del anlisis de implementacin de sistemas, programacin incluyendo las actualizaciones del software. continuidad en el servicio de los sistemas y de disponibilidad mxima para el usuario. necesidades, diseo, desarrollo e de aplicaciones y mantenimiento, Se trata tambin de asegurar la obtener un rendimiento ptimo y una

En general las tareas se llevan adelante mediante equipos de proyecto, aunque ciertos miembros pueden pertenecer a varios proyectos simultneamente. Es habitual que el analista de sistemas se especialice de tal manera en una temtica, que centre su actividad exclusivamente en algn sector. En algunas oportunidades, estas tareas no se realizan totalmente dentro de la empresa; muchas veces se compra el software a proveedores, o se conforman equipos de trabajo en los cuales el personal de la empresa trabaja junto a los proveedores, bajo diferentes modalidades y compromisos. 1.3.2. Estndares y tcnicas de sistemas Dentro de la empresa es el centro de procesamiento de la informacin el encargado de definir las lneas que hay que seguir en la aplicacin, incorporacin e integracin de nuevas tecnologas en el procesamiento de la informacin. Tambin, y precisamente por contar con la mejor informacin de las necesidades tecnolgicas disponibles, debe planificar la aplicacin de recursos informticos que haya de administrarse en el futuro. Es conveniente confeccionar estndares en la documentacin, programacin, y produccin, y es fundamental realizar un seguimiento de los mismos. 1.3.3. Seguridad de los sistemas e instalaciones Incluye todo aquello que tiene que ver con seguridad de las operaciones, a efectos de minimizar errores, desastres, manejo fraudulento de la informacin, entre otras. La combinacin de medidas manuales y automatizadas que se realicen con el fin de salvaguardar los sistemas de informacin y los equipos, es ideal para lograrlo, y conforman los controles necesarios para una buena administracin de la informacin. Es necesario crear procedimientos que garanticen la puesta en marcha de estas polticas. Existen controles de varios tipos, que se agrupan en generales y de las aplicaciones, como se explica a continuacin:

Universidad Privada de Tacna 1.3.3.1. Controles generales

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Los controles generales, pueden abarcar diferentes modalidades: Control sobre el proceso de implantacin del sistema: se trata de controles en el proceso de desarrollo de sistemas; incluyen documentacin del software, evaluacin, mantenimiento y auditora del software. Control sobre el software: incluye el control de accesos no autorizados a los programas y el control que impide efectuar cambios no autorizados a programas y sistemas que se encuentran en produccin. Control sobre el hardware: este tipo de control asegura que el hardware est fsicamente seguro y verifican el mal funcionamiento de los equipos. Control de los procedimientos de operaciones: tienen como fin el asegurar que los procedimientos programados para el almacenamiento y procesamiento de los datos, sean consistentes y se apliquen correctamente. Dentro de estos procedimientos se encuentran las operaciones de respaldo de la informacin (back up). Control de seguridad de los datos: estos controles tienen como objetivo el asegurar que la informacin contenida en los diversos medios magnticos, se encuentre salvaguardada frente a accesos no autorizados. Controles administrativos: tienen como finalidad asegurar que se ejecuten las reglas y procedimientos establecidos. Incluye: separacin de funciones (principio bsico del control interno: por ejemplo: quien ingresa un dato, no puede ser el mismo que quien lo controla); establecimiento de procedimientos escritos y supervisin que permita corregir desviaciones a las normas establecidas. 1.3.3.2. Controles de las aplicaciones

Los controles de las aplicaciones, son especficos de cada una de ellas. Se trata de procedimientos manuales o automatizados que deben asegurar la integridad de la informacin del sistema. Los controles de aplicacin, se instauran en tres momentos: Controles a la entrada de la informacin al sistema Controles durante el procesamiento de la informacin Controles de la salida de la informacin. Las aplicaciones deben contar con pistas de auditora: consiste en la grabacin de forma no visible para quien hace uso del sistema, de informacin sobre quien hace uso de qu programa, en qu momento, qu informacin haba en el sistema antes de que ese usuario ingresara, en qu consisti la modificacin. Y esta informacin debe poder ser consultada fcilmente por el personal autorizado. Llevar todo este tipo de informacin para todas las aplicaciones de una empresa, puede ser un tanto pesado: consume tiempo y lugar en los almacenamientos. Es necesario buscar un equilibrio entre costos y beneficios: algunas aplicaciones que son crticas para la empresa (por ejemplo, transferencias de fondos entre cuentas

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bancarias, movimientos del stock en un almacn de una fbrica) deben sin duda guardar toda esta informacin, y por perodos prolongados de tiempo. En otras aplicaciones tener toda esa informacin no sea crucial (por ejemplo, alta de un asiento de rutina en el sistema de contabilidad de la empresa), y determinar qu nivel de detalle desea tener y por cunto tiempo. A la hora de evaluar un sistema de computacin, el profesional interviniente deber tener especialmente presente la existencia o no de pistas de auditora y el manejo de diferentes niveles de seguridad en las aplicaciones (quin est autorizado a realizar qu tareas, y su definicin), pilares bsicos del control interno. En el ejemplo visto anteriormente, uno podr quiz ver que la transferencia se hace de una cuenta a otra correctamente, pero no darse cuenta si el sistema control que quien hizo la transferencia es un empleado autorizado o no, cmo se hizo esta autorizacin, si se guard informacin sobre las cuentas que intervinieron en la transaccin y los importes. Al ser "transparente" este manejo paralelo de la informacin, es comn no prestarle la atencin que amerita a este punto, o asumir que est resuelto de una manera adecuada; y con demasiada frecuencia no es as; cuando nos damos cuenta, ya es tarde. 1.4. Distribucin de funciones y cargos

Dentro de un centro de procesamiento de la informacin, existen determinadas funciones tpicas que son desempeadas por diferentes personas, con diferentes perfiles. Dependiendo del tamao y la estructura del centro, se crearn cargos especficos para cada una de ellas, aunque frecuentemente encontramos que una misma persona, realiza ms de una funcin. Se describen las funciones del: - Ingeniero de sistemas - Analista - Programador - Digitador - Operador - Usuario 1.4.1. El Ingeniero de Sistemas El Ingeniero de Sistemas es un profesional egresado de la Facultad de Ingeniera o equivalente. Su funcin, dentro de la Organizacin, consiste en desarrollar tareas que requieren conocimientos tcnicos y especficos de informtica. Suele ocupar un cargo de supervisin de las tareas que realizan los analistas y programadores de la Organizacin; en algunas oportunidades, tambin se encarga del anlisis de los diversos sistemas, estudiando su oportunidad y conveniencia, supervisando equipos tcnicos multidisciplinarios, evaluando diferentes alternativas para el procesamiento de la informacin, estudiando nuevas herramientas y tecnologas aplicables a la Organizacin.

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Universidad Privada de Tacna 1.4.2. El Analista

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Dentro del centro de procesamiento de la informacin, encontramos la figura del Analista, quien puede tratarse de un egresado de la Facultad de Ingeniera o similar, o una persona que, por su experiencia y los conocimientos adquiridos, desarrolla dicha funcin. El Analista se encarga de recabar la informacin necesaria para el desarrollo de los sistemas, especificando procesos, definiendo archivos y plataformas, y documentando los mismos de manera tal que, al momento de su implantacin, cumplan con los objetivos esperados. El Analista suele ocupar cargos de supervisin de programadores. Suele realizar testeos de los programas ya elaborados, realizando pruebas integrales antes de su puesta en produccin. En algunas oportunidades, el Analista tambin se encarga de realizar programas y prototipos, de acuerdo al anlisis previamente realizado. En organizaciones medianas y pequeas suele ser el Analista el responsable de todas las funciones informticas. 1.4.3. El Programador Generalmente se trata de un estudiante de la carrera de Ingeniera de Sistemas o similar o un idneo el cual, gracias a sus conocimientos, se encuentra capacitado para realizar programas en uno o ms lenguajes de programacin. La documentacin y el mantenimiento de los programas ya existentes, as como tambin las pruebas para verificar que los mismos cumplen con los objetivos especificados, son parte de las tareas propias de un programador. En organizaciones pequeas es comn que cuenten con un Programador que realiza varias funciones. Es importante tener en cuenta que a veces, por falta de formacin, el programador no realiza adecuadamente las tareas de anlisis y organizacin de Sistemas, lo que trae aparejado inconvenientes serios. Otro aspecto a tener en cuenta es que hoy se ha desvirtuado el trmino Analista y Programador, debido a que muchos institutos privados otorgan esto ttulos sin brindar la adecuada capacitacin. 1.4.4. El Digitador El digitador realiza el ingreso masivo de datos a los distintos sistemas de la Organizacin, pulsando las teclas del teclado del computador. Los datos a ingresar podrn ser alfabticos, numricos o alfanumricos. La funcin especfica del digitador tiende a desaparecer; el ingreso de la informacin tiende a ser realizado en el mismo momento en que ocurre el hecho, siendo la persona que la genera quien la digita. Por otra parte, cada vez es ms frecuente el uso de instrumentos que permiten el ingreso directo de la informacin al computador, por vas ms sencillas, rpidas y seguras (lectoras de caracteres pticos, lpiz ptico, scanner).

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1.4.5. El Operador El Operador realiza aquellos trabajos que posibilitan que el sistema funcione; incluyendo la entrada o ingreso de datos al computador, la ejecucin de los programas que hacen uso de ellos, y la obtencin de las salidas. Suelen ejecutar procesos previamente definidos por los tcnicos informticos, as como tambin los trabajos de respaldo y recuperacin de la informacin que maneja la Organizacin. El cargo de Operador tiende tambin a desaparecer por la tendencia creciente a descentralizar las tareas; suele ocurrir que quien hace el ingreso de datos en el computador es el mismo funcionario que atiende al pblico, quien, adems est encargado de realizar el respaldo de la informacin a ltima hora del da, de acuerdo a una rutina previamente establecida por los tcnicos informticos. 1.4.6. El usuario Llamamos usuario a la persona que utilizan las computadoras para desempear su trabajo, pero no son especialistas en sistemas de informacin. Podemos distinguir varios tipos de usuarios: Usuario final directo: es aquel interacta con el hardware y software, alimentando al sistema con datos y recibiendo del mismo la informacin procesada. Usuario final indirecto: es aquel que se beneficia de los resultados generados por los sistemas, pero no interacta ni con el hardware, ni con el software El rol del usuario ha ido variando con el transcurso del tiempo.

Los usuarios se pueden clasificar en tres tipos: 1- Usuario de transacciones. Es aquel que realiza el registro de transacciones, puede o no trabajar contra pblico. 2- Usuarios a nivel de mandos medios. Se encargan de realizar las tareas de control necesarias y tomar las decisiones de rutina. 3- Usuario gerencial. Son los mandos superiores de la organizacin. Utilizan la informacin que brindan los sistemas para tomar de decisiones. En general suelen ser decisiones no estructuradas. 1.4.7. Relacin desarrollador - usuario Hace algn tiempo, era comn encontrar situaciones en las que el personal del centro de procesamiento de la informacin realizaba el anlisis de los sistemas a desarrollar de una forma un tanto alejada del usuario y de la realidad que ste deba enfrentar diariamente. El resultado, con frecuencia, no era el esperado; los sistemas no cubran las expectativas del personal que deba hacer uso de ellos. Corresponde sealar que, tambin con bastante frecuencia, el usuario tampoco tena muy claro qu era lo que poda pedir a los encargados del anlisis y programacin de los sistemas.

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De esta manera se generaba una distancia entre "hacedores" de sistemas y "usadores" de los mismos, lo cual no beneficiaba en nada a la Organizacin.

En la actualidad, esta situacin ha variado; se ha producido un acercamiento que permite la interaccin entre quienes realizan los sistemas y el usuario; la experiencia ha demostrado que el diseo de los sistemas de informacin no puede ser dirigido slo por especialistas tcnicos en informtica. Requiere, adems, de un alto grado de participacin y control por parte del usuario final. Es conveniente que sea el usuario quien establezca los requerimientos del sistema, y el Ingeniero, el Analista o el Programador - dependiendo de la Organizacin - quienes manifiesten las diferentes alternativas a ofrecer, teniendo en cuenta el hardware, el software y el presupuesto disponible. Hoy en da es frecuente encontrar equipos multidisciplinarios en los cuales, mientras los tcnicos en informtica van desarrollando el software, los usuarios conocedores de la temtica, van testeando e identificando puntos no resueltos correctamente, brindando una forma gil de realizar las correcciones, y generando un dilogo y una forma de trabajo ms eficiente y enriquecedora tanto para las personas que participan, como para la Organizacin que recibe el producto de la misma. 1.5. Organizacin interna del centro de procesamiento de la informacin

En grandes trminos, y en organizaciones de mediano y gran porte, podra afirmarse que la tendencia es hacia la descentralizacin, creando diferentes centros de informacin donde la misma se produce, subcontratando ayuda externa para la ejecucin de determinadas tareas (outsourcing) y manteniendo un centro de procesamiento de informacin que imparta las directivas informticas a seguir y se encargue de seleccionar y monitorear el cumplimiento de las tareas delegadas. Sin perjuicio de esta tendencia, la organizacin formal interna del centro de procesamiento de la informacin suele definirse de diferentes maneras, al igual que la estructura del resto de los departamentos de una organizacin, aunque su estructura deber ser flexible y capaz de adaptarse velozmente a los desafos que surgen da a da. Veremos brevemente las formas ms comunes de estructurarse internamente un centro de procesamiento de la informacin, que son: - Jerrquica por funciones - Por proyecto - Matricial. 1.5.1. Estructura jerrquica por funciones En este caso, la jerarqua comienza en los niveles inferiores con varios empleados y va reduciendo su cantidad hacia la cima, formando una pirmide. Dentro de la pirmide, los departamentos se organizan por funciones.

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Imagen 1 Diagrama de Estructura jerrquica por funciones

En este caso, existir un responsable del departamento, y bajo su direccin se establecen 4 grandes reas, cada una de ellas cumpliendo funciones especializadas.

En el ejemplo, encontramos los siguientes sectores: Operaciones: se encarga del ingreso de los datos al sistema, su explotacin y su mantenimiento, as como tambin de la programacin de las tareas y cargas de trabajo. Desarrollo de sistemas: realizar el anlisis y mantenimiento del software. Soporte Tcnico, llevar adelante todo lo relacionado con trabajos sobre bases de datos, comunicaciones y administracin general de los sistemas. Planificacin, quien se encargar de realizar la fijacin de polticas informticas a seguir por la empresa, elaborar presupuestos, definir planes o estrategias.

1.5.2. Estructura por proyecto En este tipo de estructura, se forman equipos multidisciplinarios que tienen como finalidad conseguir que los proyectos en curso lleguen a buen fin, asignando en oportunidades personal de variadas especialidades, cada uno aportando su conocimiento sobre el tema.

Imagen 2 Diagrama de una Estructura por proyecto La estructura por proyectos permite a la Organizacin una mayor flexibilidad y adaptabilidad frente a los cambios y a las necesidades que van surgiendo; por otra

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parte, tambin exige de la organizacin una mayor coordinacin cuando finaliza un proyecto y se debe pasar a otro. 1.5.3. Estructura matricial En este tipo de estructura, encontramos una mezcla de las dos estructuras ya vistas: la jerrquica y por proyecto. Existirn una serie de responsables por proyectos que, sin disponer del personal subordinado de manera exclusiva, cuentan con el potencial del departamento. Hay analistas que trabajan para un proyecto, otros lo harn en dos, dependiendo de las necesidades. Se busca de esta manera, aprovechar al mximo los recursos con los que la empresa cuenta, otorgando gran flexibilidad. Este tipo de estructura tiene como desventaja la ambigedad que se da en las lneas de autoridad; tampoco propicia el conocimiento a adquirir, por parte de los tcnicos, sobre la temtica especfica de cada proyecto. 1.6. Outsourcing

Outsourcing es una modalidad de trabajo que consiste en contratar a una o varias personas o empresas, para que lleven adelante, en forma ocasional o permanente, determinada tarea que por diferentes circunstancias, la Organizacin entiende que es mejor no realizar internamente. Ver el texto Outsourcing o tercerizacin en informtica. En el rea informtica se est viendo cada vez con mayor frecuencia el contratar a proveedores externos terceros a la empresa, para la prestacin de servicios. Esta modalidad de trabajo, tiene ventajas y desventajas. Dentro de las ventajas, podemos encontrar las siguientes: Economa: si el proveedor a quien se contrata es especialista en los servicios y tecnologas de informacin que vende, permite que la Organizacin se beneficie con ello, a un costo menor que capacitando a su personal. Calidad en el servicio: la empresa contratada sabe que si el producto que vende no es satisfactorio, podrn no volver a contratarla. Incertidumbre menor: al contratar a un tercero, se fija un precio por el servicio No aumenta la cantidad de personal en planilla: en algunas oportunidades, la Organizacin requiere de determinados servicios por un determinado perodo de tiempo; de esta manera, se crea una relacin laboral diferente sin tener el personal en la planilla de la empresa Liberacin de recursos humanos para otros proyectos: cuando los recursos son escasos, se pueden reestructurar funciones reforzando al personal tcnico propio, con personal tcnico externo.

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Universidad Privada de Tacna Dentro de las desventajas, encontramos:

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Prdida de control: el ceder nada ms y nada menos que los sistemas de informacin a un tercero, se coloca a la Organizacin en una posicin peligrosa en la que puede quedar dependiente de las condiciones que el proveedor posteriormente fije (tecnologas que quiz no sean las ms convenientes, costos exagerados por mantenimiento de sistemas, entre otros); Conflictos entre el personal interno de la Organizacin (tcnico y administrativo) con el personal de la empresa contratada Vulnerabilidad de la informacin de la Organizacin: la empresa proveedora podr tener acceso a informacin que no conviene que sea divulgada, pudiendo perjudicarla. Resumiendo, la modalidad outsourcing, puede ser muy vlida para una Organizacin; pero tambin puede ser peligrosa. Es necesario tomar precauciones al momento de hacerla realidad: contratos que tengan en cuenta la mayor cantidad de eventualidades posibles, fijacin de multas por incumplimiento, claridad en cuanto a la determinacin de la propiedad de los sistemas a usar o desarrollar, documentacin de todo lo que los proveedores hagan, planificacin estricta y detallada de cmo ser la devolucin de la tarea a la Organizacin si corresponde, y, por sobre todas las cosas, un seguimiento fuerte y continuo, con Informes de Avance peridicos que minimicen el riesgo de no obtencin de los beneficios esperados.

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BIBLIOGRAFIA
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