Manual de Org y Dir de Empresas

ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL
MANUAL DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESAS
CDIGO: 89001197
Tcnico de
Nivel Medio.
AUTORIZACIN Y DIFUSIN
MATERIAL DIDCTICO ESCRITO

FAM. OCUPACIONAL: ADMINISTRADORES DE EMPRESAS
ESPECIALIDAD
: ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL
NIVEL
: TCNICO MEDIO
Con la finalidad de facilitar el aprendizaje en el desarrollo de la formacin y capacitacin en la especialidad de ADMINISTRACION INDUSTRIAL a nivel nacional y dejando la posibilidad de un mejoramiento y actualizacin permanente, se autoriza la APLICACIN Y DIFUSIN de material didctico escrito referido a ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESAS.
Los Directores Zonales y Jefes de Unidades de Formacin Profesional son los responsables de su difusin y aplicacin oportuna.
DOCUMENTO APROBADO POR EL GERENTE ACADMICO DEL SENATI N de Pgina.............139....................... Firma..................... Nombre: Lic. Jorge Chvez Escobar Fecha: 2010-09-14....
Introduccin
La empresa es un negocio, un conjunto de actividades cuya finalidad es mltiple. Desde el punto de vista econmico, ha de ganar dinero para poder asegurar su subsistencia, pero el fin de ganar dinero no tiene lmites y los fines han de tenerlos. De esta manera, el beneficio que se obtiene revierte en los propietarios, y, a veces, tambin en los directivos y empleados, en la medida en que stos consiguen los objetivos (direccin por objetivos). Existen, adems, otras finalidades, aparte del lucro, que mueven a la creacin de empresas, como, por ejemplo: el autoempleo, fines sociales (creacin y mantenimiento del empleo y la riqueza para determinadas capas de la poblacin o regiones), prestacin de servicios a los ciudadanos (empresas municipales de servicios, como el transporte o la limpieza viaria), etctera.
El Diccionario de la Real Academia Espaola define la empresa como: Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios generalmente con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad. Las empresas obtienen productos
(bienes y servicios) a partir de los factores productivos (trabajo, capital y materias primas) que intercambian en el mercado, bien por otros productos o bien por dinero.
La organizacin es un conjunto de personas y elementos dirigidos, bajo la divisin del trabajo, con el fin de conseguir objetivos.
La empresa es una organizacin con nimo de lucro. El lucro es el beneficio, provecho o utilidad material que se obtiene de un negocio aunque hay empresas no lucrativas.
La empresa constituye un sistema en el que se coordinan factores de produccin, financiacin y marketing para obtener sus fines.
Mediante la organizacin las empresas disponen de sus medios materiales y humanos y establecen reglas de conducta para alcanzar las metas propuestas bajo los criterios de eficiencia.
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa. Es de carcter continuo; jamas se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.). Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin

La Empresa como Organizacin
La organizacin consiste en disear una estructura en la que queden definidas las tareas que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa, as como su responsabilidad y autoridad.
Mediante la organizacin las empresas disponen de sus medios materiales y humanos y establecen reglas de conducta para alcanzar las metas propuestas bajo los criterios de eficiencia.
Toda organizacin ha de cumplir dos requisitos: a) Coordinacin entre los miembros de la empresa ya que cada departamento realiza tareas diferentes. b) Contar con estabilidad a lo largo del tiempo que le permita funcionar con seguridad y regularidad. No se debe cambiar la organizacin con frecuencia ya que ocasionara problemas y disfunciones.
Los elementos de que consta una organizacin son:
1. Unidades directivas: engloban la alta direccin y la direccin intermedia. - Alta direccin: directivos que toman decisiones estratgicas, deciden objetivos globales de la empresa - Direccin intermedia: son mandos que tienen a su cargo a un grupo concreto de trabajadores
2. Unidades de gestin funcional: conjunto de tcnicos que estudian las diferentes funciones de la empresa para encontrar sus puntos fuertes y dbiles.
3. Unidades de apoyo: personal de asesoramiento (fiscal, financiero, legal.)
4. Unidades operativas: es la base operativa (tcnicos y trabajadores) que realizan directamente las actividades de la empresa.
5. Los canales de comunicacin a travs de los que se relacionan las personas.
6. Mecanismos de control para verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos.
PRINCIPIOS BASICOS DE UNA ORGANIZACION
Son orientaciones que cada organizacin de forma individual tendr que decidir si seguirlas o no. Estos principios no tienen por qu cumplirse de igual manera en todas las organizaciones.
PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO VERTICAL DE LA EMPRESA:
1. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho a dar rdenes y poder esperar obediencia. En una organizacin se puede disponer de autoridad por el puesto que ocupa el trabajador (autoridad formal o jerrquica) o bien por otros factores como saber hacer, experiencia, inteligencia (autoridad personal). Toda autoridad ha de ir unida a la responsabilidad.
2. Jerarqua: representa el reparto de la autoridad formal a lo largo de la organizacin. A medida que se asciende por la jerarqua llegando a niveles superiores, la autoridad se ampla y al descender de jerarqua la autoridad es inferior ya que las tareas directivas disminuyen.
3. Unidad de Mando: conveniencia de que cada subordinado slo reciba rdenes de un solo jefe.
4. Descentralizacin: un puesto de trabajo est descentralizado cuando la persona que lo ocupa puede resolver los imprevistos sin necesidad de recurrir a superiores jerrquicos. Hoy en da est cobrando gran importancia la
descentralizacin debido a la gran competencia entre organizaciones ya que los clientes desean soluciones rpidas a sus problemas. *Ej.: Cuando un cliente quiere que le devuelvan el dinero por un artculo que compr. El puesto de trabajo est descentralizado si la decisin la toma el propio vendedor sin acudir a un jefe. La organizacin es un conjunto de personas y elementos dirigidos, bajo la divisin del trabajo, con el fin de conseguir objetivos. Cuatro elementos:

Un objetivo: es la razn de la existencia de la organizacin. Elementos personales y materiales: El elemento fundamental son las personas y los materiales estn a disposicin de las personas.
La direccin: son el conjunto de personas que los dirigen hacia el objetivo comn mediante una jerarqua.
La divisin del trabajo: Mediante la especializacin el trabajo se divide en tareas.
La empresa es una organizacin con nimo de lucro. El lucro es el beneficio, provecho o utilidad material que se obtiene de un negocio aunque hay empresas no lucrativas. La empresa constituye un sistema en el que se coordinan factores de produccin, financiacin y marketing para obtener sus fines. Caractersticas de toda empresa:
Factores de produccin: elementos necesarios para producir (trabajo, maquinaria, etc.). Factores de financiacin: los recursos financieros para efectuar inversiones y de marketing: los recursos mercadotcnicos para vender
Objetivos: fines para los que se ha creado la empresa el central sera el de maximizacin de la empresa.
Factores que integran la empresa y se coordinan para conseguir su fin. Sin esa coordinacin la empresa no existira. La coordinacin la lleva a cabo la Administracin o direccin de la empresa. La Direccin planifica la consecucin de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados.
La empresa es un sistema: conjunto de elementos interrelacionados entre s que trata de alcanzar los objetivos.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION 1.- Del objetivo. Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
2.- Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3.- Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. 4.- Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5.- Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe. 6.- Difusin. La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.
7.- Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. 8.- Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos).
9.- Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
10.- Del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
11.- De flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.
ENFOQUE SISTEMICO DE LA ORGANIZACION
La teora de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al mismo tiempo, el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente complejo y dinmico.
El concepto sistema se utiliza porque proporciona una manera ms completa y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la
administracin de sus recursos; significa que no slo se visualizan los factores ambientales internos y externos como un todo integrado, sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen.
Un sistema se define como un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propsito, que operan sobre datos, energa o materia tomados del ambiente que circunda al sistema para producir informacin, energa o materia.
El enfoque sistmico se ha utilizado para facilitar el estudio de las relaciones entre individuos y organizaciones, considerando a las organizaciones, a los grupos y a las personas como sistemas abiertos en interaccin continua con sus ambientes. Un sistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo dentro del ambiente que lo rodea.
El enfoque sistmico puede dividirse en tres niveles de anlisis:
a) Nivel de comportamiento social (la sociedad como macro sistema): permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de interaccin entre ellas. Aqu se observa la organizacin como un todo con la sociedad. El nivel social funciona como la categora ambiental del comportamiento organizacional.
b) Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin como un sistema): visualiza la organizacin como un todo, dentro del cual sus componentes interactan entre s y tambin con los elementos relevantes del ambiente.
c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como un microsistema): permite una sntesis de varios conceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y una mejor comprensin de la naturaleza humana. Este nivel refleja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organizacin.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Esos recursos son operados por diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en resultados o salidas (outputs) para ser devueltos del ambiente.
Un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales:
a) Entradas o insumo: que provienen del ambiente externo.
b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el que las entradas son procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente, est compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.
c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema.
d) Retroalimentacin: significa la accin que ejercen las salidas sobre las entradas, para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La retroalimentacin (feedback) constituye por lo tanto una accin de retorno.
Dependiendo de la manera en que se relacionen con su ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre s una relacin de causa y efecto: para una entrada determinada (causa) hay siempre una salida determinada (efecto). El sistema cerrado obedece a las leyes de la fsica en su relacin con el ambiente.
El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relacin con el ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus
relaciones de causa y efecto son indeterminadas, por eso este sistema es tambin llamado sistema orgnico. En estas organizaciones no existe una separacin clara entre el sistema y su ambiente, esto es, las fronteras del sistema son abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida que efecta transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo envuelve. Este sistema no solamente es abierto en relacin con su ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, internamente, lo que hace que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema como un todo.
La supervivencia del sistema no sera posible sin ese continuo flujo de entrada, transformacin y flujo de salida. El sistema debe recibir la entrada suficiente de recursos que le permita mantener sus operaciones y, tambin, exportar al ambiente recursos transformados en cantidad suficiente para continuar el ciclo.
LA ORGANIZACION Definicin: Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Elementos del Concepto. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin: Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin
asignacin
de
actividades
responsabilidades.
En
la
organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica.
La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizados: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas : Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder
oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello.
Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizados: Como ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan fe de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizados: El ejrcito, la polica, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizados: Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como
reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc...
Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizados: En algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

Diseo de estructuras organizativas: influencia de los factores de contingencia
Una vez estudiados los principios de diseo, es el momento de emplearlos para disear una estructura organizativa. Por ello, en este apartado estudiaremos en primer lugar en qu consiste el diseo organizacional en s y despus se ver la influencia que algunos factores de contexto tienen en el diseo organizacional. El DISEO ORGANIZACIONAL El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los conocimientos de diseo vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la organizacin. Pero poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los gerentes. Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseador enfrenta dos preguntas obvias sobre la estructura organizativa: Cmo deben ser agrupadas en unidades las diferentes posiciones? y, cmo debe ser de grande cada unidad? A travs del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad formal, y se construye la jerarqua de la organizacin. El organigrama supone la
representacin grfica de esta jerarqua, es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; stas son, a su vez, agrupadas en grupos ms grandes; etc., hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo final.
El diseo organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio: dadas las necesidades totales de la organizacin el diseador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas especficas. Se combinan las tareas en posiciones de acuerdo al grado de especializacin deseado y se determina cun formalizada debe ser cada una, as como tambin el tipo de capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir. El prximo paso es construir la estructura, primero determinando qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qu tipos y cuntas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas, hasta que se completa la jerarqua. Este ltimo paso es, por supuesto, un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas especficas a la jerarqua total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisin asignados.
En principio, este es el procedimiento pero, en la prctica, el responsable del diseo organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, habitualmente se comienza reconociendo las estructuras especficas, para as desplazarse directamente de misiones a unidades. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseo de organizacin en el vaco. En general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas, por lo que el diseo organizativo es mucho menos comn que el rediseo organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes).
En la prctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseo estructural es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema tcnico del grupo operativo, se procede de abajo hacia arriba. Todo ello lleva a
que existan estructuras intermedias y variaciones estructurales (John son y Scholes, 2001, pg. 371) con todo un abanico de posibilidades intermedias entre las estructuras puras, que ms tarde se vern, y las reales puesto que stas ltimas van cambiando con el tiempo al ir incorporndose las nuevas circunstancias del entorno.
Los problemas surgen debido a que las estructuras de las organizaciones estn preparadas para llevar al mercado en determinadas circunstancias unos bienes y servicios determinados, para los cuales se ha creado dicha estructura. Con el paso del tiempo, los nuevos productos o mercados comienzan a competir por los recursos, subiendo hacia arriba los problemas para que se resuelvan en niveles superiores. Pero llega un momento en que hay que solucionar tantos conflictos que se desarrollan mecanismos especiales para ello, o sea, comienza a transformarse la organizacin si bien an no mediante un cambio estructural. Finalmente, si los problemas persisten y hay que incorporar las nuevas demandas no quedar ms remedio que transformar la estructura de la organizacin adecundola a las nuevas circunstancias. Parmetros fundamentales en el diseo organizativo. Aclarado el procedimiento a seguir para el diseo de la estructura, procederemos a estudiar los parmetros bsicos en el diseo organizativo, parmetros que derivan de los principios de diseo ya estudiados. Hemos indicado tambin que la tarea de organizar es un proceso gerencial permanente, debido a que las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin podran no estar siempre al nivel que los gerentes querran, lo que implicara modificar la estructura existente.
Independientemente de que el motivo sea que constituyan una organizacin nueva, que estn reestructurando una organizacin existente o que haya cambiado radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes siguen unos pasos determinados para configurar la organizacin. La articulacin de todos estos parmetros implica el diseo de las relaciones verticales, horizontales y la consecucin del equilibrio organizacional. Mintzberg
establece la revisin de nueve parmetros fundamentales para disear la organizacin, parmetros que evidentemente se basan en los principios organizativos. Siguiendo a Mintzberg (Mintzberg y Quinn, 1993, pgs. 375-381) citaremos dichos parmetros, que son:
1.- La especializacin del trabajo est relacionada con el nmero de tareas que
deben realizarse en un determinado puesto y con el control que el trabajador tenga sobre ellas. Mintzberg distingue entre:
o Puesto especializado horizontal: tiene pocas tareas pero estn muy
definidas.
o Puesto especializado vertical: es aqul en el que el trabajador no tiene
control sobre el desempeo de sus tareas.

o Trabajos
no
calificados:
muy
especializados
tanto
vertical
como
horizontalmente.
o Trabajos calificados o profesionales: especializados horizontal pero no
verticalmente. 2.- Formalizacin del comportamiento, que consiste en la estandarizacin de
los puestos de trabajo empleando manuales, reglas, directrices, etc. Cuando las estructuras necesitan de la estandarizacin se denominan burocrticas, mientras que las que no necesitan de ella se denominan orgnicas. 3.- Capacitacin o empleo de programas de instrucciones para poder establecer y estandarizar los conocimientos y habilidades que necesiten los empleados para el desempeo de sus trabajos. 4.- Adoctrinamiento de los empleados para que conozcan la misin y los objetivos de la empresa de manera que tomen decisiones acordes con ellos. 5.- Agrupacin de unidades o seleccin de las variables que ayudarn en la constitucin y ordenacin de las diferentes unidades, desde las de orden inferior hasta las ms altas. 6.- Tamao de la unidad. Es la eleccin del mbito de control o nmero de posiciones o unidades contenidas en otra de orden superior. 7.- Sistemas de planeacin y control. Consiste en establecer a priori las acciones que debern emprenderse y los sistemas de control del desempeo de stas. De esta forma se podrn estandarizar los resultados.
8.- Dispositivos de enlace. Deben establecerse los mecanismos apropiados para estimular la adaptacin mutua dentro y entre las diferentes unidades de la organizacin. Mintzberg considera los siguientes dispositivos de enlace:
o
Posiciones de enlace: son puestos creados expresamente para coordinar directamente dos unidades, sin tener que emplear los canales administrativos.
Grupos de trabajo: consiste en reunir empleados de varias unidades, de manera temporal o permanente, para discutir asuntos de inters comn para todos ellos.
Administradores integradores: son personal de enlace con autoridad formal, pero no sobre las unidades que enlazan, sino sobre aspectos de inters para ellas.
Estructura matriz o matricial: es la que gua los enlaces a su conclusin natural, debido a las interdependencias existentes en la organizacin,
independientemente de las bases empleadas para realizar el agrupamiento (ver figura 21). Mediante la estructura matriz quedan equilibradas las bases de
agrupamiento al crearse una estructura de autoridad dual.
Teniendo en cuenta los parmetros bsicos para el diseo organizacional y las caractersticas del entorno de la organizacin, el administrador o el responsable del diseo organizacional estarn preparados para disear la organizacin.
La Influencia del entorno en el diseo organizativo.

No podramos concluir el diseo organizativo sin mencionar la influencia que el entorno ejerce sobre el mismo. Por ello debemos recordar que el enfoque elegido para el desarrollo de nuestro temario es el enfoque de sistemas y que, adems, la empresa est condicionada tanto por su propia idiosincrasia como por el entorno que le rodea, por lo que debemos plantear sus funciones dentro de este marco. Estos temas han sido ampliamente tratados por la teora situacional o contingente. Este enfoque tiene su origen en la teora general de sistemas y aspira a comprender cmo funciona una organizacin bajo determinadas condiciones o contingencias, para, a partir de ah, establecer los diseos estructurales y las acciones directivas ms adecuadas a cada caso (Kast y Rosenzweig, 1972, en Chiavenato pg. 812; Lawrence y Lorsch, 1975, en Chiavenato, pg. 837).
Galbraith (1973) resume las dos hiptesis esenciales del enfoque contingente:

No existe una forma ptima de organizar. Todas las formas organizativas no tienen la misma eficacia.
La bsqueda de eficacia en una organizacin supone la adaptacin entre su diseo organizativo, su componente psicosocial, sus procesos internos, su contexto (tamao y tecnologa) y el entorno. El enfoque contingente trata de establecer las principales interrelaciones que existen entre una organizacin, sus componentes y el medio en que se inscribe para, finalmente, proponer diseos organizativos acordes con cada situacin o contingencia.
El enfoque contingente ha dominado el campo organizativo durante las dcadas de los aos sesenta y setenta, aplicndose de forma intensiva al estudio de las relaciones entre estructura organizativa, contexto y entorno.
En consecuencia parece lgico no olvidarse de estudiar los principales factores situacionales que condicionarn la estructura de la empresa, entre los que estn:
1.- Edad y tamao de la compaa. Habitualmente se dan las siguientes relaciones:
Los comportamientos de los miembros de una organizacin sern ms formalizados cuanta ms antigua sea la organizacin y cuanto ms grande sea sta.
Cuanto ms grande sea la organizacin ms elaborada ser su estructura, con unidades y trabajadores ms especializados y sus componentes administrativos se encontrarn ms desarrollados.
Tambin cuanto ms grande sea la compaa, por regla general ms grande sern sus unidades.
2.- Sistema tcnico empleado o instrumentos empleados por el subsistema productivo para elaborar los productos. Tambin en el sistema tcnico existen ciertas relaciones con la estructura:
Cuanto ms controlado o regulado est el trabajo de los empleados y ms formalizado est el trabajo operativo, ms burocratizada estar la estructura del ncleo de operaciones.
Cuanto ms elaborado sea el sistema tcnico, ms profesionalizado ser el personal de apoyo.
La automatizacin del ncleo de operaciones hace que a la larga sean los especialistas de apoyo los que tengan que acudir para atender la maquinaria, y dado que stos se coordinan mediante adaptacin mutua, la estructura administrativa burocrtica pasar a ser orgnica.
3.- El medio ambiente o entorno, que se refiere a las caractersticas del contexto externo a la organizacin, tambin condiciona su estructura. Cabe hacer las siguientes consideraciones respecto a la relacin existente entre la estructura y el ambiente:
o
Las estructuras orgnicas resultan las ms adecuadas para los ambientes dinmicos.
o o
Los ambientes complejos necesitan de estructuras descentralizadas. La diversificacin de los mercados es proclive al empleo de la divisionalizacin.
La hostilidad del medio ambiente obliga a la centralizacin de las estructuras.
4.- El poder tambin condiciona el tipo de estructura, de manera que:
Cuanto mayor sea el control externo sobre una organizacin, ms formalizada y centralizada ser su estructura.
La existencia de conflictos fomenta la existencia de coaliciones que buscan el apoyo de otros grupos.
Por tanto, podemos concluir diciendo que el entorno determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones, siendo ms adecuado para entornos o ambientes estables los sistemas mecanicistas o cerrados, y los sistemas orgnicos o flexibles para entornos inestables donde sea necesaria la adaptacin contina. Las caractersticas de ambos grupos de sistemas se resumen en el cuadro 4.
Adems de las referencias anteriores a la repercusin del entorno sobre la estructura, hemos de aadir que existen numerosos trabajos acerca de las influencias del ambiente y de la tecnologa sobre la organizacin. Entre los ms importantes destacan la investigacin de Emery y Trist (1965) sobre los contextos ambientales, la investigacin de Lawrence y Lorsch (1967, 1969, 1970) sobre el enfrentamiento organizacin versus ambiente y la investigacin de Woodward (1958, 1965, 1970) sobre organizacin versus tecnologa, cuyos objetivos y conclusiones resumiremos a continuacin.
Los contextos ambientales
Emery y Trist se proponen clasificar la naturaleza del ambiente que rodea la organizacin y sus consecuencias sobre la organizacin, para lo que tratan de identificar como un todo el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente. Concluyen su trabajo identificando cuatro contextos ambientales donde es ms fcil la existencia de un determinado tipo de organizacin. Cada uno de estos entornos o tipos de ambientes influyen en el proceso de toma de decisiones y en la adaptabilidad de la organizacin a travs de las siguientes caractersticas:
Ambiente tipo 1: competencia perfecta

o o
Entorno esttico (tranquilo), simple, rutinario y cierto. Las decisiones se basan en la certeza, la rutina y la previsibilidad.
Dado que las organizaciones estn relativamente aisladas de las dems, su adaptacin es aleatoria y causal.
Ambiente tipo 2: competencia monopolstica
Entorno esttico y segmentado. El ambiente es elemental y previsible, pero diferenciado.
Las decisiones se basan en la certeza, evidencindose la necesidad del riesgo debido a la diferenciacin.
La adaptacin exige cierto conocimiento del ambiente.
Ambiente tipo 3: oligopolio

Entorno perturbado y reactivo, complejo y con reacciones imprevistas. Las decisiones se toman jerrquicamente y basndose en el conocimiento del mercado donde se compite.
La adaptacin exige la previsibilidad de los cambios.
Ambiente tipo 4: monopolio puro
Entorno de campos turbulentos, que se caracteriza por la complejidad, la turbulencia y el dinamismo.
El proceso de decisin se fundamenta en la identificacin de las amenazas y las oportunidades externas.
La adaptacin exige la anticipacin a los cambios externos y la cooperacin.
En consecuencia, cada tipo de ambiente provoca la aparicin de diferentes caractersticas organizacionales que no dependen de la organizacin, si no que vienen impuestas por dichas condiciones ambientales. Surgen as dos hiptesis (Terreberry, S., en Chiavenato, 1999, pg. 829):
Hiptesis 1: el cambio organizacional, en gran parte es provocado externamente.
Hiptesis 2: la adaptabilidad del sistema (como estructura organizacional) es funcin de la capacidad de aprender y desempearse de acuerdo con las situaciones ambientales.
Organizacin versus ambiente
Lawrence y Lorsch investigaron acerca de la relacin entre la organizacin y el ambiente, preocupados por la caractersticas que deban de tener las empresas para ser eficientes ante diversas condiciones del entorno. La conclusin extrada del estudio de una muestra de diez empresas de tres sectores industriales diferentes, fue que la diferenciacin y la integracin constituan los problemas organizacionales bsicos.
La mayor aportacin de Lawrence y Lorsch fue elaborar la teora situacional de la organizacin, basada en el estudio de los casos anteriores y que dice que no existe una manera de organizar nica y mejor; por el contrario, las organizaciones necesitan ser adecuadas sistemticamente a las condiciones ambientales (Chiavenato, 1999, pg. 837).
Las relaciones existentes entre los componentes de la integracin y de la diferenciacin quedan resumidas en el cuadro 5.
Organizacin versus tecnologa
Joan Woodward pretendi descubrir, a travs de sus estudios, las relaciones existentes entre la tecnologa y la organizacin, tratando de averiguar si existan diferencias entre las organizaciones de las empresas ms y menos eficientes. Realiz un estudio sobre una muestra de 100 empresas del sur de Inglaterra ubicadas en diferentes negocios y de distinto tamao (100-8.000 empleados). Un aspecto relevante de su investigacin fue constatar que no haba una asociacin directa entre la prctica administrativa y la eficiencia de una empresa, lo que le hizo reflexionar acerca de la existencia o no de principios generales de la administracin, afirmando que la suposicin ampliamente admitida de que existen principios administrativos vlidos para todos los sistemas de produccin parece muy dudosa. sta es una conclusin con grandes implicaciones en la enseanza del tema (Woodward, en Chiavenato, 1999, pg. 839).
Frente a la opcin de los principios clsicos descubri que la agrupacin realizada en muchas empresas conforme a sus tcnicas de produccin y a la complejidad de sus sistemas productivos, s permita encontrar prcticas
semejantes entre las empresas de mayor xito. Las variables que le permitieron extraer dichas conclusiones fueron:
Las
etapas que haban discurrido en el desarrollo de los procesos de
produccin.
La
mayor o menor interrelacin existente entre los equipos empleados
en el proceso.
La
existencia de operaciones repetitivas entre un ciclo y el siguiente del
proceso.
Empleando las variables anteriores Woodward clasific las empresas de fabricacin en tres grandes grupos: produccin o factora unitaria; produccin en masa mecanizada; y produccin continua o automatizada, cuyas caractersticas son las siguientes:
Produccin o factora unitaria (figura 23): se fabrican pequeos lotes de un slo producto en base a las especificaciones de los clientes que realicen el pedido, lo que les impide estandarizar la produccin, puesto que adems es frecuente que se introduzcan cambios durante su fabricacin... Es una produccin basada principalmente en la mano de obra, lo que recuerda a la produccin artesanal. Los trabajadores emplean una gran variedad de instrumentos y herramientas.
Produccin en masa mecanizada (figura 24): se fabrican productos estandarizados o normalizados, en grandes cantidades y conforme a unas especificaciones definidas con anterioridad a la produccin. Los productos terminados se llevan al almacn de productos terminados, desde donde se sirven los pedidos a los clientes. Los obreros trabajan en lneas de montaje u operando mquinas capaces de realizar ms de una operacin, convirtindose la mano de obra en un complemento de la maquinaria. Los equipos y maquinaria se distribuyen en ubicaciones predeterminadas por las que irn pasando los lotes de productos en una secuencia fijada para el proceso productivo del lote que se trate.
Produccin continua o automatizada (figura 25): en ella el flujo de trabajo est extremadamente automatizado, y los operarios se limitan a controlar el proceso productivo y resolver las dificultades que eventualmente pudiesen surgir. Son, por tanto, las mquinas las que elaboran el producto, que seguir un proceso o flujo continuo. Tambin aqu, equipos y maquinaria estn previamente ubicados en locales, a travs de los que fluirn los productos en el proceso productivo, que en este caso es siempre idntico, tal como se muestra en la figura 23. Las conclusiones de los diferentes estudios realizados por Woodward son:
La tecnologa empleada por la empresa afecta sobremanera al diseo de la organizacin.
La estructura organizacional est fuertemente correlacionada con las tcnicas de produccin.
La tecnologa empleada es la que dicta el sistema de supervisin y la amplitud de control de la empresa.
Las
empresas
que y las
utilizan que
tecnologa emplean
cambiante,
sujeta estables,
a y
modificaciones,
operaciones
relativamente rutinarias, necesitan estructuras diferentes. Los controles administrativos estn influenciados por la tecnologa imperante.
La tecnologa adoptada influye en la importancia relativa de las distintas funciones de la organizacin. En algunos aspectos existe semejanza entre los extremos, o sea las empresas de produccin unitaria y las de proceso continuo presentaron caractersticas semejantes para muchos parmetros de los estudiados por Woodward
Las conclusiones anteriores y algunas ms, as como sus interrelaciones se representan en la figura 26.
A pesar de la influencia de la tecnologa en la organizacin, estudios posteriores a los de Woodward no confirmaron las hiptesis puestas de manifiesto por esta sociloga industrial, si bien se encontraron presente dichas interrelaciones en las empresas pequeas y medianas (Hickson, Pugh y Pheysey, en De Miguel Fernndez, 1993, pg. 479). Las micro y macro Organizaciones Las micros organizaciones Una de las manifestaciones ms gravitantes de los sectores invisibles la constituye un amplio espectro de micro-empresas y otras pequeas
organizaciones econmicas que operan en los intersticios o brechas dejadas por el gran capital. La racionalidad de este micro organizaciones puede estar determinada por la necesidad de supervivencia en el marco de crisis agudas, por la falta de oportunidades brindadas en la moderna economa de mercado o por una alternativa consciente, asumida frente a la disciplina y la jerarqua dominantes, tanto en el empleo del sector formal como en la tradicin histrica general. En todos estos casos, la racionalidad que rige a los micros organizaciones no tiene como fundamento nico el principio capitalista de acumulacin mediante el lucro.
Heterogeneidad de las micro organizaciones Cabe destacar que generalmente estas micro-organizaciones econmicas se encuentran subordinadas al ncleo capitalista moderno; pero la diversidad de estas organizaciones y sus distintas racionalidades las diferencia de las empresas que, ubicadas en el sector moderno, operan sobre bases capitalistas en mercados cada vez ms caracterizados por el oligopolio concentrado. Algunos estudios han demostrado cmo las diferentes estructuras con que operan esas micro-organizaciones generan diferencias de productividad y de ingresos que tornan poco atrayentes los trabajos ejercidos en esos segmentos no institucionalizados, salvo para grupos de baja cualificacin y para personas con mayor dificultad para acceder al mercado formal. Sin embargo, tambin existen casos en que las micro organizaciones han emergido como alternativa consciente a la disciplina del trabajo asalariado o como mecanismo social de defensa frente a un ambiente social y polticamente hostil. En tales casos, donde prevalece la motivacin por nuevas experiencias sociales o por mecanismos de solidaridad dictados por la necesidad de supervivencia de grupos o comunidades, el trabajo desempea un papel diferente al ejercido cuando los segmentos slo operan por falta de oportunidades deseables en el sector moderno de la economa. La heterogeneidad del sector es
multidimensional; a las dimensiones recin aludidas cabe agregar que los segmentos invisibles son tambin muy diversos en lo que se refiere al sector de actividades donde se localizan, a su produccin y comercializacin de bienes y servicios y a sus formas de organizacin social del trabajo (micro-unidades individuales, cooperativas, micro unidades familiares, etc.).
Micro-organizaciones y macro-polticas Para la permanencia y el desarrollo de estas organizaciones es fundamental el papel ejercido por el Estado. Este podr minar la existencia de aqullas, sea por simple omisin o por la represin de movimientos sociales que al nacer en el seno de las micro organizaciones, pueden aliarse a otros sectores de la sociedad civil en la lucha por rescatar el poder concentrado por el Estado. De fundamental importancia para la promocin de micro-organizaciones en vista a cambios estructurales resulta, pues, la articulacin micro-macro, por cuanto el impacto sociopoltico y econmico de las micro-organizaciones que se forjan en los sectores invisibles depender de su capacidad de gravitacin en el conjunto de la sociedad. Ella depender, a su vez, de si estas organizaciones estructuran estrategias de simple supervivencia o si, adems, y a travs de estas estrategias, se constituyen en embriones de un desarrollo alternativo.
La auto dependencia como proceso socioeconmico La mayor auto dependencia que las organizaciones populares pueden alcanzar en su funcionamiento y gestin est directamente determinada por la manera en que tales organizaciones se insertan y participan en el mercado. Hay que reconocer, sin embargo, que la auto dependencia absoluta es una utopa. Lo deseable-posible es la conquista de grados crecientes de auto dependencia. En otras palabras, la auto dependencia queda determinada por el modo en que las micro organizaciones se relacionan con otros sujetos y organizaciones.
Las Macro organizaciones El concepto de macro organizaciones, comprende la interaccin de dos o ms organizaciones regidas por reglas que no implican relaciones de jerarqua entre ellas. Para entender este concepto se distingue tres interactan entre si y a su vez hacen parte del capital social: Capital humano, compuesto por los valores, ideologas y conocimientos de las personas; El capital material, tiene que ver con los recursos fsicos y medios materiales escasos; Y el capital organizativo, con la tradicin y los valores que dominan las prcticas de trabajo, as como con los avances que pertenecen las ciencias de la organizacin y las reglas de juego macro organizativo. elementos, que
Anlisis de tareas, actividades y procesos organizativos
El
anlisis
de
tareas,
es
el
proceso
que
pretende
descomponer
sistemticamente y siguiendo determinados procedimientos y principios el contenido de cada tarea, teniendo en cuenta cada uno de sus elementos constitutivos. Qu se hace? Cmo se hace? Para qu se hace? Y con que se hace? El objetivo inmediato del anlisis de tareas suele ser la descripcin y la especificacin.
Actividad Organizativa: Una categora especial de la actividad administrativa es la que est constituida por todo lo relativo al ejercicio de la potestad organizativa. La organizacin, que ha de ser objeto de un anlisis partculas pude ser genricamente definida tomando en cuenta su aspecto funcional, como la actividad destinada a la creacin y regulacin de las figuras subjetivas que actan en un ordenamiento jurdico, as como de las relaciones existentes entre ellas.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir un objetivo especfico. Los procesos comparten las siguientes caractersticas:

Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento. Tienen resultados especficos. Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado.
Se inician como respuesta a un evento.
Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona o un grupo. Una persona o grupo puede desempear simultneamente ms de un rol.
Diagnostico Organizacional.
Es el anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas, potencialidades y vas eventuales de desarrollo. Adems puede ser definido como un proceso de evaluacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional. Este puede tener diversos orgenes: 1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin 2. El proceso natural de deterioro de la organizacin 3. Encarar por parte de la empresa el problema de productividad y calidad 4. Organizaciones sometidas a cambios importantes 5. Aumento de complejidad en el entorno de la organizacin, ya sea poltico, econmico o social. 6. Que la organizacin requiera conocer su cultura y mantener su identidad 7. Cuando la organizacin desea mejorar su clima 8. La organizacin es fundida con otra o comprada por una nueva empresa.
Perspectivas para enfrentar el problema
1. Perspectiva Societal, evaluar las funciones y procesos, desde el sistema mayor que engloba la organizacin. 2. Estudio de los ejecutivos 3. Subsistemas dentro de la organizacin. 4. Grupos informales que se constituyen en la organizacin 5. Desde la perspectiva individual
La organizacin, por tanto, tiene que hacer suyo el diagnstico y adoptar decisiones que lo consideren como premisa, para que este diagnstico implique los cambios propuestos por l. Esta es una de las razones por las cuales el diagnstico organizacional debe ser siempre una auto-Diagnstico. El rediseo organizacional. Hoy en da las organizaciones se enfrentan a mltiples desafos y retos dentro de los que encontramos lograr mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad. Tambin nos enfrentamos a un ambiente cambiante, donde las competencias y la competencia definen las organizaciones, donde es
necesario adems estar atento a las demandas cambiantes del cliente y al constante reto de mantener una lgica congruente entre las dimensiones de la organizacin, como la estrategia, la cultura y los procesos y lo anteriormente mencionado.
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear ms productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre s de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Lograr mantener las organizaciones estables y con expectativas de crecimiento en la actualidad no es tarea fcil. Ms an si los propios individuos, buscan la satisfaccin personal por medio del trabajo, intentando actualizar sus propios conocimientos y habilidades para conseguir sus metas.
Es claro entonces que las personas estn en constante cambio y por lo tanto las organizaciones tambin al modificar sus objetivos, al crear nuevos departamentos al contratar personal o al variar sus productos o servicios. Las personas tambin cambian y se desarrollan, adquieren nuevos conocimientos, cambian su comportamiento sencillamente desarrollan nuevas motivaciones.
Por esto es necesario conocer los beneficios que se pueden obtener a travs del Desarrollo Organizacional, porque este tema constituye una gua prctica para alcanzar mejores y mayores niveles de desempeo organizacionales por medio de cambios planificados. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo est alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado.
El proceso de rediseo organizacional
Las organizaciones debern afrontar un proceso de transformacin para crear una nueva arquitectura organizacional, que promueva una visin de procesos, el trabajo en equipo con base en roles enriquecidos y flexibles. El rediseo hacia procesos debe hacerlo la misma gente, en equipos inter-funcionales y orientados hacia una nueva visin y filosofa empresarial, teniendo en cuenta que si no se redisea el subsistema social (En parte lo que llamaramos procesos de Gestin Humana y desarrollo de habilidades), estamos condenados al fracaso. El trabajo en equipo debe ser la norma y no la excepcin.
Sabemos que los seres humanos en conjunto son capaces de grandes realizaciones. Siempre dijimos que debemos unir esfuerzos para multiplicar resultados. Sin embargo, por algn extrao mecanismo derivado de la tecnologa, construimos organizaciones para seres solitarios, creamos cargos y divisiones que entorpecen la unin y, ms an sistemas de control que disminuyen las posibilidades de un aporte colectivo por parte de los integrantes de la empresa.
La integracin del sistema organizacional surge como un camino viable y lgico para multiplicar la efectividad de la Empresa. El trabajo es equipo, los procesos de operacin conjunta y la asimilacin de roles con alta interdependencia traen una nueva concepcin del trabajo, donde la utilizacin inteligente de la capacidad individual se combina con la colectiva, generando equipos unidos por objetivos comunes en un sistema de alta interaccin que potencializa la obtencin de resultados, disminuye la dependencia y respeta la condicin del hombre como ser social.
Qu es el Rediseo Organizacional?
El rediseo de la organizacin es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado en una organizacin visualizando la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal
forma que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.
El Rediseo Organizacional propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos.
El rediseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido
evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin --La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin-- tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.
Tendencias del diseo organizativo
Los aos noventa se caracterizaron por el fin de la organizacin tradicional, desarrollndose una arquitectura organizativa centrada en lograr la mxima flexibilidad y capacidad de reaccin ante las variaciones del entorno (Ordez Ordez, 1995).
La flexibilidad del diseo organizativo (Ordez Ordez, 1995; Lpez Quero y Rodrguez Prez, 1995; Muoz Betemps, 1995; Domnguez Bidagor, 1995; Bueno Campos, 1996) implica una transformacin cualitativa de la gestin organizacional, dirigida hacia los aspectos siguientes:
Integracin de todas las unidades organizativas en una visin nica de la entidad.
Orientacin al cliente. Descentralizacin de la informacin y la toma de decisiones.
Organizar sobre la base de que las unidades organizativas existen y trabajan en funcin de las actividades que integran la cadena de valor de la organizacin.
La coordinacin de la gestin se realiza de forma horizontal, multidisciplinar y basada en la secuencia de actividades de la organizacin. Aplanamiento del organigrama. Compresin y gestin de los procesos y el tiempo para servir al cliente. Pensamiento global y operacin local; es decir, centralizacin de la estrategia y descentralizacin mxima de la gestin operativa.
Participacin de los miembros en el diseo de la organizacin. Utilizacin de la informtica. Identificacin del hombre como el activo ms importante de una organizacin.
Desarrollo del liderazgo transformacional. Imagen social. Entorno de la organizacin.
En correspondencia con lo antes expuesto y tomando en consideracin los criterios de Tarrag Sabate (1985); Barcelo Matutano (1988); Ohmae (1990); Peters (1992); Domnguez Bidagor (1995); Ilundan (1995); Alvarez Fernndez (1996); Riego Fernndez (1996) y Rosenberg (1997), se puede concluir que, entre los rasgos esenciales que caracterizan las tendencias en el diseo organizativo, se encuentran:
El nfasis en la coordinacin horizontal basada en la responsabilidad tcnica de las personas y su integracin al proceso.
La disminucin de las diferencias entre dirigentes y dirigidos, as como de los niveles de direccin, con el consiguiente aplanamiento de la estructura.
El completamiento de la cadena de valor organizacional, mediante la cooperacin entre organizaciones, llevando a que los lmites entre ellas sean cada vez ms difusos y las formas organizativas sean, por tanto, fluidas y transitorias.
El nfasis en el desarrollo de las personas, abarcando simultneamente los aspectos estratgicos generales y las tareas especficas en todas las
unidades organizativas, basando las posiciones individuales de trabajo en la capacidad profesional y la responsabilidad de las personas.
La creacin de equipos de trabajo, como parte de los sistemas de alto rendimiento, basados en una gestin y actuacin autnoma.
La cohesin para la orientacin y coordinacin, atendiendo a las caractersticas de la demanda del cliente, los criterios compartidos del proyecto organizacional, la visin compartida de la entidad y los valores, en vez de por reglas y supervisin directa.
La elaboracin de proyectos de diseo compartido, en cuya concepcin intervengan los miembros de la organizacin.
La visin a largo plazo de la entidad, mediante la adopcin de un enfoque estratgico.
La implicacin de los miembros de la organizacin en el proceso de rediseo.
El incremento de la innovacin tecnolgica.
En el campo del diseo organizacional y en correspondencia con las tendencias anteriores, se han desarrollado nuevas formas organizativas, entre las que pueden destacarse: Adhocracia (Mintzberg, 1983; Malone y Rockart, 1991); Mercado interno (Malone, Yates & Benjamn, 1987; Ouchi, 1980); Organizacin en red (Miles y Snow, 1986, 1992; Eccles y Crane, 1987; Ghoshal y Barlett, 1990); Organizacin federal (Handy, 1989, 1992); Organizacin basada en el conocimiento (Badaracco, 1991); Organizacin virtual (Davidow & Malone, 1992; Bridges, 1994); Organizacin infinitamente plana (Quinn, 1992); Organizacin horizontal (Ostroff & Smith, 1992); Organizacin lateral (Galbraith, 1994); Estructuras hipertextuales (Nonaka y Takeuchi, 1995); Cellular (Miles, Snow, Mathews, Miles & Coleman, 1997).
Cada una de estas formas posee sus rasgos especficos, pero tienen a su vez elementos comunes, entre los que se encuentran: el trabajo en equipo, la participacin, la descentralizacin de la autoridad, el trabajo en funcin de objetivos, la orientacin al cliente y la implicacin.
El anlisis contingente o situacional y el diseo, rediseo o perfeccionamiento de las organizaciones
El anlisis situacional presupone tomar en consideracin los elementos en que se basa el enfoque situacional o de contingencia (Woodward, 1958, 1965; Lawrence & Lorsch, 1967; Kast & Rosenzweig, 1973; Bums & Stalker, 1961; Chandler, 1962; Emery & Trist, 1965; y Shetty & Carlisle, 1972). Este enfoque agrupa diferentes tipos de estudios, basados en el determinismo contextual y en aquellos que parten de la direccin Desremeux, 1986 (4); Val Pardo, 1989).
Los estudios basados en el determinismo contextual vinculan al diseo de la organizacin un conjunto de elementos contextuales que hacen que el proceso de diseo deba dar respuesta a factores contingentes, tratando de establecer relaciones <<si...entonces>>, y constituyendo una concepcin, segn la cual, la organizacin que no se adapte a sus contingencias desaparecer.
Los estudios que parten de la direccin, vinculan el diseo a las decisiones del equipo directivo y consideran que la organizacin tiene capacidad para seleccionar e influir sobre sus contingencias y no est obligada a asumir pasivamente lo que se le imponga, pues cuando elabora su estrategia y los medios para alcanzarlas, est influyendo sobre el entorno con que se relacionar y decidiendo, entre otros factores, cul ser su tamao (Mintzberg, 1989).
A los efectos de esta investigacin, resultaron tiles los estudios que parten de la direccin, constituyendo sta la base metodolgica que los sustenta. A esto se puede aadir que, a travs de este enfoque, las organizaciones requieren ser sistemticamente ajustadas a sus metas colectivas y objetivos individuales y se presupone que no existe un modo ptimo de disear, sino que depende de variables externas e internas interrelacionadas (Galbraith, 1973; Lawrence y Lorsch, 1987; Hodge, Anthony & Gales, 2003). Adems, la seleccin de la configuracin estructural se puede hacer atendiendo a aquella que iguale mejor su situacin, lo que no significa que esta escape al control de la organizacin, pues no slo elige sus parmetros de diseo, sino tambin ciertos aspectos de
su situacin, conclusin en la que se basa Mintzberg (1989) para definir la estructuracin efectiva, como: aquella en que existe una consistencia entre sus parmetros y los factores de contingencia.
El enfoque situacional establece cmo debe funcionar una organizacin bajo diversas condiciones para, a partir de ah, establecer diseos organizativos (Lawrence y Lorsch, 1987; Kast & Rosenzweig, 1992). Es decir, parte de la concepcin ya sealada que no existe una forma ptima de disear, pues toda organizacin que desee ser eficiente, debe procurar la coherencia entre las variables situacionales y los parmetros de diseo (Pfeffer, 1982; Chiavenato, 1987; Mintzberg, 1989).
Por otra parte, se pueden observar en este enfoque las premisas bsicas de la Teora de Sistemas, con respecto a la interdependencia y la naturaleza orgnica de la organizacin, as como la necesidad de preservar la flexibilidad frente a los cambios del entorno, teniendo en cuenta para el diseo organizativo, la influencia de diferentes variables situacionales, las cuales deben ser consistentes con los parmetros de diseo para lograr
organizaciones coherentes (Mintzberg, 1989).
La coherencia, coincidiendo con el criterio de Villa (1992), puede definirse como: el conjunto de actuaciones sobre el diseo de la organizacin que se han realizado con el acierto y el equilibrio necesarios para que la organizacin funcione eficazmente, la cual puede medirse mediante el xito o fracaso del diseo, a travs de la evaluacin integral del desempeo de la organizacin.
La aplicacin del enfoque situacional al diseo o rediseo organizativo significa:
Interpretar el entorno en una etapa en que vara la estabilidad y aumenta la incertidumbre, condicionando un diseo organizativo flexible.
Reconocer
que
existen
particularidades
propias
de
cada
entidad,
determinadas por las caractersticas naturales de su localizacin geogrfica que influyen en los tipos de unidades organizativas.
Aceptar que la dimensin de la organizacin debe ser una consecuencia de la interrelacin de factores tcnicos, econmicos, polticos, sociales, de direccin y humanos.
Considerar la cultura de la organizacin, experiencia, conocimiento y motivaciones, asociadas fundamentalmente al desarrollo y la participacin de los recursos humanos; como elemento que condiciona la agrupacin de las posiciones individuales de trabajo.
Considerar las tecnologas utilizadas en la organizacin como elemento que influye esencialmente en el diseo y agrupacin de las posiciones individuales de trabajo.
Aceptar que en la efectividad de las organizaciones influye la congruencia entre el nivel psicosocial, el nivel estructural, as como la situacin interna y las variables situacionales.
La valoracin de las consideraciones internas y externas, a los efectos del diseo organizativo o su perfeccionamiento, sugiere el anlisis de factores situacionales o de contingencia, encontrndose entre los ms relevantes, segn investigaciones anteriores que han demostrado su validez, los siguientes: dimensin, tecnologa, edad, entorno y poder (Val Pardo, 1989; Chiavenato, 1987; Mintzberg, 1989).

Concepto y elementos de las estructuras organizativas
Una vez presentado el concepto de la empresa como organizacin y descritos los subsistemas o el sistema de aspectos que la componen, hay que entrar en el anlisis de la estructura que da la oportuna coherencia y orden a los mismos. Pero, qu se entiende por estructura? La estructura de una organizacin no es ms que una forma de ordenar un conjunto de relaciones entre los centros funcionales u operativos que llevan a cabo las tareas o actividades de la empresa, bien para formalizar los flujos de autoridad, decisiones, y los niveles jerrquicos en que estas se ponen en prctica o bien para lograr la adecuada comunicacin y coordinacin entre los componentes de la organizacin, para que las funciones desarrolladas respondan al plan comn que se persigue.
El concepto de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones, aunque la mayora de la literatura converge en su consideracin como red de comunicacin (Mintzberg, 1984).
A continuacin se van a presentar algunas de las definiciones principales que permiten concretar esta idea.
Para Bueno et al (1991) la estructura orgnica de la empresa articula los recursos humanos siguiendo estos principios fundamentales:
1. Que suponga la asignacin ms idnea de las tareas comprendidas en los grupos de funcionamiento de la empresa. () 2. Que se lleve a cabo una determinacin de niveles de autoridad y delegaciones jerrquicas en diferentes niveles de decisin. () 3. Que la comunicacin, respecto al desarrollo de la actividad econmica, sea notificada en la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad.
Para Koontz y Weihrich (1991) la estructura de la organizacin se concibe como:
1. La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. 2. El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos. 3. La asignacin de cada agregacin a un gerente con autoridad para supervisarlo. 4. La obligacin de realizar una coordinacin horizontal y vertical en la estructura.
Aspectos que los autores indicados resumen con la expresin estructura formalizada e intencional de papeles o posiciones de las personas que componen la organizacin.
De otra parte, Robbins (1987) define la estructura de la organizacin como el marco de la organizacin, haciendo la siguiente comparacin: si los seres humanos tienen esqueletos que definen sus parmetros, las organizaciones tienen estructuras que definen los suyos.
Finalmente para Simon (1964) la estructura de la organizacin es un complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos.
En conclusin, la estructura organizativa de la empresa puede ser concebida como la red de comunicacin o conjunto de unidades o elementos entre los que se transmite informacin. Concepcin que integra estos tres aspectos estructurales:
Una
estructura
funcional
conjunto
de
actividades
tareas
diferenciadas y ordenadas para lograr los objetivos de la empresa.
Una estructura de autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus tareas.
Una estructura de decisin, por la que cada miembro, segn su funcin y autoridad reconocida, y gracias a la informacin recibida puede adoptar las decisiones ms adecuadas.
De otra parte, la estructura de la organizacin se compone de diferentes elementos, los cuales pueden ser estudiados segn su posicin y funcin, atendiendo a los tres criterios siguientes:
Componentes principales o partes bsicas que agrupan funciones, decisiones y tareas especficas.
Unidades
organizativas
centros
que
desarrollan
actividades
diferenciadas.
Relaciones formales e informales, que conectan o comunican, segn la naturaleza de sus papeles, a las personas y grupos que integran la organizacin.
Con referencia al primer criterio, hay que decir que la empresa como organizacin se compone de cinco partes principales, explicativas de las funciones o papeles organizativos bsicos. Siguiendo a Mintzberg (1984), estas son las siguientes:
Alta direccin. Elemento que representa el papel de la direccin general de la empresa o la funcin del empresario.
Direccin intermedia. Elemento que representa el papel de los mandos intermedios o de los ejecutivos o directivos de la lnea jerrquica de la empresa.
Base operativa. Elemento que recoge los centros operativos de la empresa y el conjunto de personas (tcnicos y trabajadores) que estn directamente relacionados con la produccin y venta de los bienes y servicios.
Tecno-estructura. Elemento que representa el papel de los analistas, especialistas o expertos en las distintas funciones de la direccin y de la explotacin.
Estructura de apoyo. Elemento que integra el papel de los centros y de los expertos que apoyan logsticamente y asesoran el desarrollo de las actividades bsicas y funciones directivas de la empresa.
Con relacin al segundo criterio y en consonancia con las partes principales expuestas, hay que sealar que la estructura se compone de centros o unidades organizativas, las cuales se diferencian, segn los papeles que desempean, de esta forma:
Unidades
directivas
jerrquicas.
Centros
con
autoridad
responsabilidad sobre los flujos de trabajo, que integran la Alta Direccin y la Direccin Intermedia.
Unidades de gestin funcional. Centros especializados en alguna funcin empresarial (directiva o tcnica) que apoyan a los flujos de trabajo. Integran la tecno estructura.
Unidades de apoyo. Centros con funciones de apoyo logstico (mantenimiento, conservacin y suministro) y de asesoramiento para que los flujos de trabajo y los papeles de las otras unidades se desarrollen eficientemente. Integran la Estructura de Apoyo.
Unidades operativas. Centros de actividad econmica de la empresa o en donde se desarrollan las tareas o los flujos de trabajo (plantas, almacenes, puntos de venta, oficinas, etc.). Integran la Base Operativa.
Por ltimo, el tercer criterio explica el conjunto de relaciones que integran la red de comunicacin o que ponen en contacto las unidades, centros o partes anteriores. Estas relaciones pueden ser formales e informales. Las primeras son las que establecen la estructura formal o que han sido previamente definidas y comunicadas a todos los miembros de la organizacin.
Las segundas se ocasionan como consecuencia de las comunicaciones interpersonales y las formas de coordinacin en las tareas y en los centros de actividad, las cuales pueden llegar a sustituir a las relaciones formales, dada su fuerza y consolidacin; implicando un necesario rediseo organizativo. Tambin las relaciones pueden ser de naturaleza individual, una persona
respecto a otra, o grupal, es decir, entre los miembros de un grupo o entre una persona y un grupo. Tambin las relaciones organizativas formales pueden clasificarse as:
Lineales o de jerarqua. Relaciones de autoridad entre jefe y subordinado, que van configurando los distintos niveles jerrquicos de la organizacin.
Funcionales o de staff directivo. Relaciones funcionales entre especialistas y la lnea jerrquica. No tienen autoridad directa sobre los flujos de trabajo, aunque s son responsables y controlan los objetivos de su funcin.
De apoyo y de staff asesor. Relaciones de apoyo y de asesoramiento sobre la lnea jerrquica, con el fin de facilitar el buen desempeo o equilibrio de los flujos de trabajo.
As como los staffs directivos son especialistas, bsicos para los objetivos de la empresa, por lo que suelen estar en plantilla (expertos en marketing, planificacin, contabilidad, informtica, personal, etc.), los staffs de apoyo y asesores, por su carcter complementario y perifrico, pueden ser
profesionales con ejercicio libre de su actividad, por lo que no estn incorporados a la plantilla, caso de asesores legales y econmicos, de los servicios de relaciones pblicas, sociales, de mantenimiento o de restauracin, etc.
Aspectos centrales al clarificar el concepto de estructura son:
Unidades que la componen, las unidades de la estructura organizacional son sus roles y sus conjuntos de roles (desempeados por una persona o por diversas personas, en un grupo) en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos de la organizacin. El anlisis de la estructura de una organizacin puede comenzar por describir los papeles que desempean todos los miembros y los grupos, divisiones, departamentos, etc. en que stos estn agrupados. Un rol o papel es un complejo de normas o expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto determinado de la organizacin y que determinan las
conductas de la persona que lo desempea. El concepto de rol es un concepto dentro de la estructura funcional de la organizacin;
Conexiones y relaciones entre ellas, especialmente las formuladas de acuerdo con las reglas establecidas, si nos referimos a la estructura formal de la organizacin. Respecto al problema de la coordinacin Mintzberg (1979) menciona varios mecanismos mediante los cuales las organizaciones, en funcin de sus caractersticas diferenciadoras, de su entorno, de los objetivos, y las metas que persiguen y de su nivel de desarrollo, coordinan las unidades que las componen.
Sistemas de coordinacin: ajuste mutuo entre los miembros que permite la coordinacin de tareas mediante el simple proceso de comunicacin informal entre ellos;
Supervisin directa, la supervisin se logra a travs de un individuo cuya responsabilidad y rol consiste en el control de los restantes individuos y roles;
Estandarizacin del proceso de la tarea, los contenidos de las distintas tareas estn establecidos mediante normas que procuran la
coordinacin:
Estandarizacin de resultados, consiste en el establecimiento de las caractersticas del producto que ha de resultar del trabajo. Las relaciones entre las tareas que contribuyen a su realizacin han de coordinarse de manera que se consigan los resultados establecidos en la estandarizacin de los productos;
Estandarizacin de habilidades, cuando en determinadas organizaciones sea difcil estandarizar las tareas o los resultados por su nivel de complejidad, puede recurrirse a un sistema de coordinacin a travs de la estandarizacin de las habilidades y actitudes de los miembros. La organizacin especifica el tipo de preparacin necesaria para
desempear determinadas tareas y supone que los conocimientos requeridos permitirn un control y una coordinacin del trabajo entre los miembros de la organizacin.
En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas resultan ms complicadas, los sistemas de coordinacin se transforman de
acuerdo con una secuencia que se inicia en el ajuste mutuo, pasa a travs de la supervisin directa y alcanza alguno de los sistemas de estandarizacin considerados (del proceso de trabajo, de los productos o de las habilidades).
El estudio de todos los papeles o roles de la organizacin y de los distintos sistemas de conexin y coordinacin entre ellos, especialmente en
organizaciones complejas es una tarea difcil. Si, adems, se pretende estudiar las caractersticas de distintas organizaciones a travs de un anlisis comparativo para determinar las principales dimensiones estructurales de las organizaciones, esta tarea puede resultar imposible. La investigacin emprica, de carcter comparativo, presta atencin a caractersticas o a aspectos estructurales singulares que se pueden deducir a travs de un proceso de sntesis y abstraccin partiendo de una descripcin detallada de las expectativas de los papeles y de las actividades y las relaciones reales.
Varios modelos organizacionales han ejercido una influencia importante en la delimitacin de esas caractersticas de carcter estructural. Pueden
mencionarse, por su influencia sobre la investigacin posterior, los modelos estructurales de las organizaciones burocrticas ofrecida por Weber, quien incluy:

un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, una esfera especfica de competencia para cada oficio o puesto, La organizacin de esos oficios en una jerarquizacin claramente definida,
Un conjunto de reglas o normas que regulan la conducta de ese oficio, La separacin entre los propietarios y los administradores y
profesionales de una organizacin,

Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas, Unas relaciones contractuales establecidas para cada oficio o puesto, Una seleccin de candidatos basada en la competencia tcnica que evite el nepotismo.
Modelo que ha hecho posible el desarrollo de una serie de anlisis empricos sobre la estructura burocrtica y permite la delimitacin de caractersticas
estructurales que permiten una evaluacin cuantitativa y la delimitacin de posibles relaciones entre ellos. Pugh seala que todas las organizaciones tienen que tomar decisiones para conseguir la continuacin de las actividades dirigidas hacia la consecucin de sus fines. Actividades como la asignacin de tareas, el ejercicio de la autoridad y la coordinacin de funciones en las que surgen regularidades, las cuales constituyen la estructura organizacional. Los socilogos estudian las diferencias sistemticas en esa estructura relacionadas con variaciones de factores como los objetivos de la organizacin, su tamao, el tipo de propiedad, su ubicacin geogrfica y la tecnologa empleada que produce diferencias estructurales caractersticas de cada organizacin.
Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Pugh, Hickson y cols. Se han ocupado de la especializacin, estandarizacin, formalizacin, centralizacin, configuracin y flexibilidad. Blau ha estudiado los patrones jerrquicos como zonas de control y n de niveles de jerarqua junto con el tamao organizacional. Aiken y Hage se han concentrado en las dimensiones de centralizacin, formalizacin y complejidad. Puede distinguirse entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organizacin, que ejercen considerable influencia sobre la estructura organizacional. Puede distinguirse entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organizacin, que ejercen considerable influencia sobre la estructura organizacional.

El Organigrama
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organizacin. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin o empresa.

Desempea un papel informativo. Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la relacin entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener nicamente los elementos indispensables.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS A.- Por su Forma:
1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente
comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese muy difcil indicar los puestos inferiores. De cada
cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de
autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Ventajas: Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas: Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos
niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse.
2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer. Ventajas: Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.
4.- Organigrama Circular. Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc. o fines sociales.
Ventajas: Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros. de los jefes
5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares
3. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos. Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas: Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy
sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
B.- Por su contenido: 1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.
2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales.
3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo siguiente. a.- Nombre del puesto o cargo b.- Nombre de la persona que lo desempea c.- Cdigo del rango d.- Nmero de subordinados directos e.- Nmero de trabajadores a su cargo
c.- Por su finalidad comunicativa 1.- Sinttico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los rganos ms importantes.
2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica todos los rganos de la empresa.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Elementos de la Organizacin 1. Divisin de trabajo: Es la delimitacin y agrupacin de actividades. Est relacionado con la divisin de grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias personas. 2. Departamentalizacin: Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos; todo para facilitar la rpida realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. Grado o Tramo de Control: Se refiere al nmero de colaboradores inmediatos que dependen de un gerente.
DEPARTAMENTALIZACION Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e departamentos. interrelacin entre los
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son:
1.- Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.
2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.
4. Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa.
5. Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
6. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.
7. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.
Tipos de Organizacin La organizacin formal Es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama. Es racional Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional sper-especializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad. INFORMAL: Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: . Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s.
. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa.
. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente.
. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. . Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN
1.- ORGANIZACIN LINEAL
Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas De La Organizacin Lineal
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
VENTAJAS
Estructura sencilla y de fcil compresin. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. Facilidad de implantacin. Estabilidad considerable. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
DESVENTAJAS
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.
2.- ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-c
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad
de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Consultiva. Ventajas Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
3.- ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea.
Caractersticas De La Organizacin Funcional Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
VENTAJAS Mxima especializacin. Mejor suspensin tcnica. Comunicacin directa ms rpida. Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
DESVENTAJAS Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas
actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
4.- Organizacin MATRICIAL
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIN Los estatutos
La palabra estatuto puede referirse a una variedad de clases de estatutos cuyo rasgo comn es que regulan las relaciones de ciertas personas que tienen en comn la pertenencia a un territorio o sociedad. Por lo general, los estatutos son una forma de derecho propio. Estatutos de una sociedad. En Derecho societario recibe el nombre de estatutos aquella norma, acordada por los socios o el o los fundadores, que regula el funcionamiento de una persona jurdica, ya sea una sociedad, una asociacin o una fundacin. En general, es comn a todo tipo de rganos colegiados, incluyendo entidades sin personalidad jurdica. Sus funciones fundamentales, entre otras, son las siguientes:
Regular el funcionamiento de la entidad frente a terceros (por ejemplo, normas para la toma de decisiones, representantes, etc.).
Regular los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones entre estos.
En este caso, la norma tiene efectos fundamentalmente inter partes Redaccin de un estatuto simple Los estatutos rigen y controlan el funcionamiento de una organizacin y su gestin. Los estatutos deben ser de utilidad para la organizacin, por ejemplo, deben establecer procedimientos para temas de gobernabilidad, tales como la seleccin de funcionarios, la eliminacin de miembros de la junta, el establecimiento de comits y las responsabilidades de cada miembro. Para que un estatuto sea eficaz es crucial que tenga un lenguaje simple y llano, y los temas de discusin deben ser limitados y concisos. Tener estatutos complicados, que los miembros no entiendan, anula su propsito y es una
prdida de tiempo para todos. Adems, el estatuto, una vez establecido, es un documento legal que en caso de violacin tiene sanciones. Instrucciones 1. Revisa los estatutos de otras organizaciones, e identifica lo que te gusta y disgusta de cada documento. Selecciona las mejores partes de los estatutos de muestra y salos como un modelo aproximado o una estructura para empezar a crear los tuyos. 2. Forma un pequeo comit de miembros en general y de miembros de la junta, y solicita al Comit que examine el proyecto del documento. El objetivo es identificar los problemas y temas a cubrir, y establecer los detalles de los procedimientos acordados para que no pierdas tiempo escribiendo algo que nunca va a ser aprobado. 3. Crea una seccin para establecer el nombre de la organizacin y sus objetivos, propsito y misin. Puedes incluir en sta la declaracin especfica de la misin corporativa o simplemente referirte a ella, pero de cualquier manera la descripcin de la finalidad y de las operaciones deben estar directamente relacionadas con la misin. 4. Aade secciones para especificar la estructura de la organizacin, incluido el papel de los miembros y de la junta, responsabilidades, derechos, la composicin de la junta ejecutiva y los procedimientos electorales, la formacin de comits especiales, la duracin del mandato de cada miembro de la junta y los pasos para la votacin de los mismos. 5. incluye instrucciones para la organizacin de la toma de decisiones, incluidos los que son responsables de los cambios de los estatutos y cmo se debe votar, la frecuencia de las reuniones, los procedimientos de votacin y el nmero de votos requeridos para el qurum. 6. Completa la revisin final de los estatutos, con todos los miembros, y modifcalos en consecuencia. Una vez que el proyecto final se haya completado, la junta, en funcin de sus procedimientos, debe votar para aceptar los estatutos. Finaliza los estatutos agregando la fecha en que se confirm el voto.
7. Revisa
modifica
tus
estatutos
en
forma
peridica.
Algunas
organizaciones inclusive especifican en los propios estatutos la frecuencia con que debe ser revisado el documento. MODELO DE ESTATUTO (Para ser aprobado en una Asamblea General de Afiliados) TITULO I: DEL NOMBRE, SEDE Y DURACION Artculo 1 y 2.TITULO II : DE LOS FINES Y OBJETIVOS: Artculo 3.TITULO III : DE LAS CONDICIONES DE AFILIACION: Artculo 4.TITULO IV : DE LAS OBLIGACIONES Y DERECHOS DE LOS AFILIADOS: Artculo 5 y 6.TITULO V : DE LOS ORGANOS DE DIRECCION: Articulo 7 y 8.TITULO VI: DE LA ASAMBLEA GENERAL Artculo 9, 10. 11 y 1 2 TITULO VII: DE LA JUNTA DIRECTIVA Artculo 13, 14., 1 5 , 16, 1 7 , 18 y 19.TITULO VIII : DE LOS ORGANOS AUXILIARES DE APOYO Y ASESORIA INSTITUCIONAL: NOTA: Es recomendable mantener las funciones generales de cada secretara en un Manual y NO en el Estatuto, por las razones que expresamos en un captulo anterior; Artculo 20, 21, 22 Y 23.TITULO IX: DEL PATRIMONIO Y SU ADMINISTRACIN: Artculo 24, 2 5 , 26.Y 27; TITULO X : DE LAS SANCIONES: Artculo 28, 29. 30.Y 31.-; TITULO XI: DEL FUERO SINDICAL Artculo 32.TITULO XII: DISPOSICIONES GENERALES Y TRANSITORIAS Artculo 33, 34. 35 Y 36.-
Los Manuales de Organizacin Manual de organizacin El manual de organizacin es un instrumento metodolgico de la ciencia y tcnica de la administracin; es un medio de accin prctica por excelencia, que ayuda grandemente al proceso de organizacin. Constituye un complemento ideal de los organigramas, o mejor dicho, se complementan recprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran. Estas unidades se sealan en los organigramas solamente con su ttulo, pero el manual de organizacin las describe con detalle, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y funciones.
Aspectos positivos del uso del manual de Organizacin
Contribuye a formular y crear la organizacin, as como al anlisis de esta, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.
La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institucin.
Los manuales de organizacin suministran informacin sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad.
Constituye un medio eficaz de la direccin de personal para la preparacin de cuadros directivos y empleados.
Aspectos negativos del uso del manual de Organizacin
La elaboracin de un manual de organizacin es costosa y requiere tiempo, en consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese instrumento.
En virtud de que la organizacin es dinmica y cambiante la mayor dificultad la constituye su actualizacin; ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo, lo cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrtico requerido para cambiar un puesto, ponerlo al da, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organizacin.
Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus funciones y adems se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa; contrariamente, pueden resultar muy esquemticos y en consecuencia, no explicar debidamente las funciones y las actividades; de igual manera es posible que omita un conjunto de relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas.
El manual de Organizacin y Funciones M.O.F. El manual de organizacin y funciones (MOF) es un documento formal que las empresas elaboran para plasmar parte de la forma de la organizacin que han adoptado, y que sirve como gua para todo el personal. El MOF contiene, esencialmente las estructuras organizacionales, comnmente llamada organigrama y la descripcin de las funciones de todos los puestos en la empresa. Tambin se suelen incluir en la descripcin de cada puesto el perfil y los indicadores de evaluacin. Hoy en da, se hace mucho ms necesario tener este tipo de documentos, no solo porque todas las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, entre otras), lo requieran, sino porque su uso interno y diario minimiza los conflictos de reas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, etc. Como ven, la existencia del MOF en una organizacin es de vital importancia y por ello se debe cuidar el proceso de su elaboracin.
Qu se necesita para elaborar un MOF?
La participacin y compromiso de toda la organizacin, especialmente de los lderes como promotores.
Que los lderes que toman las decisiones separen unas horas para las decisiones referentes a estos temas.
Formar un equipo tcnico que lidere el proceso. Puede ser interno como externo.
Que la organizacin tenga su plan estratgico vigente, pues sin esto no se podr realizar el MOF
Que el equipo tcnico use una metodologa para la elaboracin del cronograma y para que el plan estratgico se refleje en las funciones.
Hacer un plan de implantacin de este manual. especialmente con los cambios fuertes.
Poner el manual a plena disponibilidad del personal. Por ejemplo, colgarlo en la intranet institucional.
Modelo de M.O.F. PRESENTACIN I. ASPECTOS GENERALES I.1 Importancia I.2 Objetivos I.3 Finalidad II. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA II.1 Estructura Orgnica II.2 Organigrama Estructural II.3 Organigrama Funcional III. ASIGNACIN DE PUESTOS
A. RGANO DIRECTIVO Junta General de Accionistas
B. RGANOS EJECUTIVOS
Directorio Gerencia General
C. RGANO DE CONTROL Y ASESORA

Asesora Legal Secretara
D. RGANOS DE LNEA U OPERATIVOS

Gerencia Administrativa rea de Contabilidad
Unidad de Personal Unidad de Costos y Presupuestos

rea Logstica.
Unidad de Compras
El manual de procedimientos. Es un documento de administrativo (gestin) que contiene informacin relacionada con el conjunto de operaciones o actividades que deben realizarse para la generacin de bienes y servicios.
Detalla las operaciones o actividades que deben realizarse de manera secuencial e interrelacionada para dar cumplimiento a una funcin que coadyuve a la generacin de bienes y servicios.
Considera las unidades administrativas y puestos de carcter interno o externo a la organizacin, que intervienen en los procesos de trabajos.
Es aprobado por el titular de la empresa y autorizado por la Autoridad Administrativa de Trabajo - MINTRA. Partes del manual de procedimientos:
I. II. III. Introduccin Objetivo del manual. Procedimientos: a. Procedimiento. a.1 Proposito del procedimiento. a.2 Alcance. a.3 Referencia. a.4 Responsabilidades. a.5 Definiciones. a.6 Metodos de trabajo. a.6.1. Polticas y lineamientos. a.6.2. Descripcion de actividades. a.6.3. Diagrama de flujo. a.6.4. Formatos instructivos. a.6.5. Anexos.
Diagramacion o flujograma Un diagrama es una representacin esquemtica y simplificada de la actividad administrativa, muestra la relacin de las operaciones entre s, as como las fases en que se divide el procedimiento.
La diagramacin se efecta mediante el uso de smbolos ANSI (American National Standard Institute), los cuales tienen la representacin siguiente :
La diagramacin tiene como objetivos visualizar de manera integral las interrelaciones del procedimiento, indicar la secuencia de las operaciones y los elementos que intervienen en su ejecucin e identificar el origen y destino de los documentos. Razones para utilizar los diagramas de flujo:
1. Documentar procesos en sistemas de gestin de calidad Las pequeas empresas tienen que ser giles y organizadas. La
estandartizacin de sus procesos es un gran modo de conseguirlo. De hecho, los pequeos negocios tienen mayor probabilidad de conseguir xito si tratan sus operaciones como un estandar, esto significa normalizar y documentar sus procesos comerciales. Y el mejor modo de hacerlo es con flujogramas.
2. Gestin del workflow y mejora continua Los flujos de trabajo "workflow" no se gestionan por si mismos. Para asegurar la satisfacin de la necesidades de sus clientes, hay que poder controlar los procesos comerciales. El primer paso para gestionar el workflow es definir el estado actual de los procesos a travs del grfico de flujos. Esto permite
detectar ineficacias y cuellos de botella que van a facilitar la identificacin de reas para la mejora del proceso, dando lugar a diagrama de procesos ms amplios.
3. Programacin Los profesionales en el mundo de informtica los usaban para desarrollar su lgica de programacin. Los diagramas de flujo son un pilar para la programacin de procesos, sin embargo, y con el advenimiento de la programacin orientada a objetos e instrumentos de modelado, su uso para la programacin ya no es tan relevante.
4.- Arboles de decisin La mayor parte de nosotros se han encontrado con rboles de Decisin que estrechan la variedad de soluciones posibles, basadas en una serie de criterios. La eficacia de estos flujos depende de cmo se detalle la variedad de problemas y soluciones que pueden caber en un modelo de diagnstico verdadero/falso.
5.- Requerimiento en normas ISO Conforme a exigencias de certificacin para sistemas de gestin de calidad como la ISO 9000, u otras. En dicho contexto los flujogramas no son slo tiles sino que adems estn especialmente recomendados.
Acceso a:

Diagrama de Gantt Reingeniera de procesos acceso a un SISTEMA GESTION CALIDAD
Flujograma financiero Abono de clientes Este flujo grama nos muestra los pasos o procedimientos que se realizan al recibir un abono de un determinado cliente. Primeramente el cliente se acerca al auxiliar de crdito, este verifica si esta todo correcto, revisa la factura para ver si esta vencida o no, si esta vencida se le liquida el inters correspondiente por mora, y continua hacia el cajero que es la persona encargada de los cobros, pero si la factura no est vencida, se realiza el siguiente proceso que es enviarlo al cajero para que este recepte el cobro correspondiente, pero este antes revisa y si esta todo correcto procede hacer la recaudacin correspondiente, luego entrega al cliente el recibo de caja, se deja una copia, hace el informe diario de caja, luego realiza los comprobantes diarios de contabilidad los cuales quedan en los archivos correspondiente para el departamento de contabilidad.
Flujo grama Logstico Pedido de mercancas
Proceso para realizar pedidos de mercancas. Primeramente se realiza un requerimiento, el cual es
entregado al jefe de compras, este lo revisa, y si no cumple con todos as normas o
procesos
correspondientes,
este niega el pedido y termina el proceso. Caso contrario enva para que realicen las solicitudes de
cotizaciones, se elige la mejor cotizacin de entre varias, luego se enva al almacenista la orden de compra y este a su vez la enva al archivo, por otro lado se enva tambin al proveedor la orden de compra para que este despache la mercanca a la empresa.
Flujograma Contable
Proceso de contabilizacin
Pasos para elaborar procesos de contabilizacin en una empresa. Primeramente el auxiliar de contabilidad analiza y clasifica la informacin, genera los comprobantes contables, estos son enviados al contador, este revisa los informes y se encarga de aprobar o no estos informes, si estn aceptables este firma los comprobantes, los enva al auxiliar el cual es el encargado de registrarlos en los libros auxiliares de contabilidad, cruza los saldos auxiliares y las cuentas de control, elabora los comprobantes diarios de contabilidad, para que luego se elabores los libros mayores y enviarlos por ultimo al archivo. Pero si el contador no est de acuerdo con los informes los enva nuevamente al departamento encargado de generarlos para que los actualice, los y los corrija, hecho esto se continua con los procedimientos o pasos respectivos.
Flujograma Comercial Ventas al Contado Procesos para ventas al contado de productos. Primero el cliente se acerca al vendedor y consulta la existencia o disponibilidad de productos, el vendedor decide o informa al cliente si hay o no en existencia, si no hay el proceso termina. Pero para el caso de que si halla disponibilidad el vendedor procede a tomarle el pedido, enva a revisin, para constatar que todo este correcto, luego se emite la factura y se la enva al almacn, para que se proceda a realizar el despacho de la mercanca, se registra en el kardex la salida correspondiente de la mercanca y se enva al archivo de la empresa. Se entrega la factura al cliente, este a su vez hace el pago correspondiente, y por ltimo se le entrega el recibo de caja al cliente.

El Reglamento Interno de Trabajo El reglamento interno de trabajo es un documento de suma importancia en toda empresa, debido a que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas de la empresa con el trabajador. Una empresa es una compleja interaccin entre recursos materiales, sistemas organizacionales y personas, en donde -para la consecucin de los objetivos empresariales- es necesario que se exteriorice la potestad que tiene todo empleador de dirigir, controlar y fiscalizar la prestacin de los servicios de sus trabajadores.
El derecho del trabajo le reconoce al empleador este poder de direccin que le permite organizar tanto a la produccin y al trabajo. En el ejercicio de este poder, el empleador puede impartir rdenes singulares a cada uno de los trabajadores a su cargo; o en cambio, tambin puede configurar normas y disposiciones de carcter general y permanente orientadas a regular las relaciones de trabajo al interior de la empresa, es decir, contar con un Reglamento Interno de Trabajo (RIT).
La legislacin laboral peruana hace obligatorio el contar con un RIT para toda empresa que supera los 100 trabajadores (Decreto Supremo No. 039-91-TR), pero la legislacin no impide a las empresas que tengan menos de 100 trabajadores adoptar un RIT.
El RIT es de gran utilidad para la regulacin de las relaciones de trabajo al interior de la empresa porque le permite al empleador y a los trabajadores contar con un marco sistematizado y publicitado de reglas de conducta y de consecuencias jurdicas si estas reglas no son cumplidas, por lo que constituye un importante refuerzo de la facultad directiva del empleador.
Dentro de nuestro sistema de fuentes del derecho, el RIT tiene un nivel terciario en la jerarqua de normas y su subnivel es inferior al del Convenio Colectivo de Trabajo, cuya configuracin es bilateral entre empleador y trabajadores. (1) Cabe destacar que para el RIT sea una fuente vlida de obligaciones, ste debe ser aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo. Conforme al artculo 4 del Decreto Supremo No. 039-91-TR, la aprobacin por parte de las autoridades administrativas se efecta de forma automtica a la sola presentacin; sin embargo el control de validez del RIT es posterior: la legislacin nacional le reconoce a los trabajadores el derecho a impugnar judicialmente las normas del RIT que consideren lesivas a disposiciones legales o convencionales vigentes al interior de la empresa.
Un RIT permite regular aspectos tales como el ingreso de los trabajadores, el horario de trabajo, la duracin de la jornada, el control de asistencia, las medidas de armona entre trabajadores y empleador, las medidas disciplinarias, entre otras (artculo 2 del Decreto Supremo No. 039-91-TR).
El contar con un RIT tambin permite al empleador la aplicacin de la falta grave prevista en el prrafo final del literal a) del artculo 25 Ley de Productividad y Competitividad Laboral (LPCL) consistente en la
inobservancia del Reglamento Interno de Trabajo o del Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial, aprobados o expedidos, segn corresponda, por la autoridad competente, que revista gravedad, con lo que tenemos que el incumplimiento grave de una norma unilateralmente emitida por el empleador y aprobada por la autoridad administrativa, puede tener consecuencia motivar la extincin del vnculo laboral.
Es importante destacar que para que proceda el despido por esta causal, dicha inobservancia del RIT debe ser grave, esto es, no cualquier incumplimiento es pasible de ser imputado por la causal antes mencionada, sino que ste incumplimiento debe tener la trascendencia y la magnitud necesaria para calificarla como grave y sustentar el despido. (2)
Por lo antes expuesto, aplicar la causal contemplada en el prrafo final del literal a) del artculo 25 de la LPCL exige del empleador y de sus representantes una evaluacin objetiva si la infraccin del RIT por parte del trabajador tiene la trascendencia necesaria para ser calificada como grave. Finalmente, debemos mencionar que la importancia del RIT como manifestacin del ejercicio de poder de direccin del empleador y como norma de cumplimiento obligatorio para todos los trabajadores ha sido reconocida por la jurisprudencia laboral nacional, tal como lo precis la sentencia de fecha 12 de octubre de 1998 (Expediente 2711-98-INL(S)) emitida por la Segunda Sala Laboral de Lima en los seguidos por el Sindicato Unificado de Trabajadores de la Electricidad de Lima y Callao contra EDELNOR. Jornada de Trabajo.
TUO de la Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobretiempo. D.S. No. 007-2002-TR (04.07.2002)
Reglamento del TUO de la Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobre tiempo. D.S. 008-2002-TR (04.07.2002).
Dictan disposiciones sobre el registro de control de asistencia y e salida en el rgimen laboral de la actividad privada. D.S. N 004-2006-TR (06.04.2006)
Disponen aplicacin del Decreto Supremo N 04-2006-TR en las entidades del sector pblico sujetas al rgimen laboral de la actividad privada. D.S. N 021-2006-TR (28.12.2006)
Facultan a titulares de las entidades a disponer el perodo de goce vacacional. D.S. N 195-2007-TR (13.12.2007)

LA DIRECCION
Gerencia.La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Existen distintos tipos de gerencia: La gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa; La gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas; y La gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn. Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin. Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento), la direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su
propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito). El gerente o administrador, y su trabajo La condicin de administrador requiere ms que un ttulo, un amplio despacho y otros smbolos de jerarqua. Exige competencia y desempeo de alto nivel. Un administrador afronta dos tareas especficas: 1) Creacin de un conjunto autntico (darle efectividad a sus recursos, sobre todo a los RRHH, y neutralizar sus elementos defectuosos o dbiles), es decir una entidad productiva que rinde ms que la suma de sus partes. Esta tarea de crear un conjunto tambin requiere que en cada uno de sus actos el administrador considere simultneamente el desempeo y los resultados de la empresa como un todo, as como las distintas actividades necesarias para realizar un despeo sincronizado. El administrador debe plantearse simultneamente lo siguiente: en qu consiste el mejor desempeo empresario, y en ese sentido qu se exige de qu actividades? y cules son los mejores rendimientos posibles en las actividades dadas, y cmo mejorarn de ese modo los resultados empresarios? 2) Armonizar, en todas las decisiones y en todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro a largo plazo. Todo lo que el gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato as como en relacin con los objetivos y principios bsicos de largo plazo. Vive y acta en dos dimensiones temporales, y es responsable del desempeo de toda la empresa y del el papel que l mismo representa. El trabajo del administrador: La mayora de los administradores dedican parte de su tiempo a cosa que no implican administrar, pero todas esas cosas se relacionan con determinada funcin y todas son necesarias y hay que hacerlas bien.
El trabajo del gerente tiene 5 operaciones bsicas: 1) Fija objetivos. Determina cules son, cules deben ser las metas en cada rea de objetivos, decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los objetivos comunicndolos a las personas cuyo desempeo se necesita para realizarlos. 2) Organizacin. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias, clasifica el trabajo, asigna responsabilidades. 3) Motivacin. 4) Medicin. Establece patrones de medida, analiza el desempeo y comunica el sentido de las mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y colegas. 5) Desarrolla a la gente. (incluido el mismo). Estas operaciones son formales. Solo la experiencia del gerente pude darles vida. Pero porque son formales, pueden aplicarse a todos los gerentes y a todo lo que l hace en el ejercicio de su funcin. Por lo tanto cualquier administrador puede utilizarlas para juzgar su propia habilidad y desempeo, y para realizar un esfuerzo sistemtico de perfeccionamiento de su propia persona y de su desempeo como gerente. Un gerente se convierte en mejor administrador si perfecciona su habilidad y rendimiento en todas las operaciones de su trabajo. Caractersticas del Gerente General Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems. Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa... Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX. 1 - Motivacin para dirigir 2 Inteligencia 3 - Capacidad de anlisis y de sntesis 4 - Capacidad de comunicacin 5 - Dotes de Psicologa 6 - Capacidad de escucha 7 - Espritu de observacin 8 - Dotes de mando 9 - Capacidad de trabajo 10 - Espritu de lucha 11 - Perseverancia y constancia 12 - Fortaleza mental y fsica 13 - Capacidad de liderazgo 14 - Integridad moral y tica 15 - Espritu crtico.
Funciones Entre sus funciones pueden estar: 1. Designar todas las posiciones gerenciales. 2. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. 3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos. 4. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente.
5. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa. LAS HABILIDADES GERENCIALES Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una organizacin. Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo de recursos humanos Gestin de tiempo Capacidad de anlisis Capacidad de negociacin Gestin de proyectos Toma de decisiones Trabajo en equipo
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:
Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experiencia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.
Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante las distintas habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno, determinar su nivel. Niveles administrativos
Las actividades a las que se da importancia y los estilos administrativos que se siguen depende de cada administrador Gerente. Cada estilo depende de la capacitacin, los antecedentes y la personalidad. Generalmente en empresas de gran tamao existen tres niveles de administracin.
Administradores del nivel superior o alta gerencia Gerentes de nivel alto: Son los ejecutivos senior y los responsables de la administracin general. Se les conoce como gerentes estratgicos. Se concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia, crecimiento y eficacia. Interactan con personas y organizaciones externas. Los lderes de alto nivel eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organizacin.
Administradores de mandos medios o gerencia intermedia Gerente de nivel medio A veces se les llama de gerentes tcticos. Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en objetivos, metas y actividades ms especficas. Controlar y asesoran el desarrollo de los subordinados. Garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratgicos a largo plazo.
Administradores de primera lnea o supervisin Gerente de nivel bsico Son llamados gerentes operativos. Supervisan las operaciones de la organizacin. Se involucran directamente con los empleados. Implementan los planes especficos desarrollados por los gerentes medios. Son el enlace con el personal administrativo.
Decisiones Gerenciales De todas las decisiones que un ejecutivo hace, ninguna son ms importantes que las decisiones sobre las personas debido a que son ellas las que determinan la capacidad de desempeo de la organizacin . Peter Drucker Si tuvo ganancias, duplique su presupuesto de capacitacin. Si tuvo prdidas cuadruplquelo
LA SUPERVISION
La palabra supervisin es compuesta, viene del latn visus qu significa examinar un instrumento ponindole el visto bueno; y del latn sper qu significa preeminencia o en otras palabras: privilegio, ventaja o preferencia por razn o mrito especial. Supervisin es pues, dar el visto bueno despus de examinar y la supervisin de obras tiene por objetivos bsicos vigilar el costo, tiempo y calidad con que se realizan las obras. Las responsabilidades que adquirimos con quien contrata los servicios de supervisin estn expresadas en el contrato de supervisin y las
responsabilidades que adquiere el contratista y que nosotros debemos vigilar que se cumplan estn en el contrato de obra. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN 1. Mejorar la productividad de los empleados. 2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos. 3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral. 5. Monitorear las actitudes de los subordinados. 6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales. La Supervisin. Es la actividad de apoyar y vigilar la coordinacin de actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria. Supervisin Tcnica de Obra. Se refiere al empleo de una metodologa para realizar la actividad de vigilancia de la coordinacin de actividades del cumplimiento a tiempo de las condiciones tcnicas y econmicas pactadas entre quien ordena y financia la obra y quien la ejecuta a cambio de un beneficio econmico.
Importancia de la Supervisin
El xito de cada auditora depende en gran parte de la efectividad de la supervisin al personal de todos los niveles. La supervisin es un elemento imprescindible para el adecuado desarrollo de la funcin de auditora, ya que permite controlar las actividades que se realizan en ella. Por esta razn se ha elevado a la categora de norma, a efecto de que se incluya en forma obligatoria en las labores que se llevan a cabo en los rganos internos de control. En el apartado relativo a las normas de ejecucin del trabajo, la norma sexta denominada Supervisin del Trabajo de Auditora, establece lo siguiente:
La supervisin implica dirigir los esfuerzos de los auditores involucrados; instruirlos, mantenerse informado de problemas encontrados que sean significativos, revisar el trabajo realizado y proporcionar capacitacin en el campo. La supervisin debe ejercerse en todos los niveles o categoras del personal que intervenga en el trabajo de auditora y en proporcin inversa a la experiencia, la preparacin tcnica y la capacidad profesional del auditor supervisado.
En caso de que la auditora sea tan compleja que requiera los servicios de varios auditores, el supervisor establecer una lnea de mando con un auditor como supervisor, designando para esa actividad al de mayor experiencia y capacidad profesional.
Etapas de la supervisin El proceso de supervisin est compuesto de 3 etapas fundamentales: La acogida > planificacin > evaluacin formativa. 1. La Acogida: es el encuentro entre el supervisor y el supervisado, con el fin de crear un clima de confianza y seguridad que le permita a este ltimo expresar sus inquietudes, problemas y aspiraciones. La acogida se puede realizar en dos lugares diferentes que son: la entrevista ante de la elaboracin de la planificacin de la supervisin y la segunda en el aula antes de iniciar el acompaamiento. El directivo debe conocer al maestro, no slo a nivel profesional, sino tambin a nivel personal, esto as es debido a que no siempre el maestro esta del mismo humor ni del mismo nimo. Del mismo modo debe tener en cuenta que estos cambios pueden llevar al maestro tenso o nervioso y este no se manejara como de costumbre, dando como resultado una hora de clase pobre y que no alcance los objetivos propuestos. 2. La Planificacin: es la elaboracin de un plan de trabajo en el que se establecer el contexto, la problemtica y la situacin del maestro, como son: Estudios, experiencia, condiciones, necesidades especficas, objetivos de enseanza, operaciones, material didctico, entre otros.
Para esto la metodologa que implementara en este caso sera la entrevista previa con el maestro, as sabra qu tipo de instrumento utilizara con cada maestro y en qu circunstancias. Esta entrevista debe ser corta, pero sustanciosa de manera personal con cada uno de los maestros. 3. La evaluacin Formativa: es la determinacin de la medida en que se lograron los objetivos del plan de trabajo. Aqu tanto el supervisor como el supervisado evaluaran el trabajo de cada uno al finalizar el acompaamiento. Ambos debern decir los pros y los contras del acompaamiento efectuado, hacer un listado de las necesidades encontradas y elaborar un plan de seguimiento para satisfacer dichas necesidades. Planificacin y tcnicas de la supervisin La planificacin de la supervisin es aquella que supone definicin de objetivos al mismo tiempo que propone los medios para lograrlos. En esta planificacin se diagnostica la posicin del maestro, se disea su intervencin en el aula y a la vez la del supervisor, as mismo se evala su accin educativa. El supervisor puede apoyarse en la entrevista de acogida, entre otras tcnicas. Las tcnicas en sentido general son un conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte, as como la habilidad para usar esos recursos. Ahora bien, las tcnicas de supervisin, son el conjunto de procedimientos o recursos de que se vale la supervisin as como la habilidad que tengan los supervisores para hacer uso de los recursos o procedimientos. Las tcnicas de supervisin servirn para evaluar los principios de cada uno; los mtodos y los procedimientos ajustados a esos principios se traducen en mejoramiento del trabajo en el aula.
Las
tcnicas
con
las
que
puede
contar
el
supervisor
son
dos:
Las tcnicas Directas 1- Observacin de la actuacin del empleado en la oficina. 2- Reuniones de empleados. 3- Entrevistas individuales. Las tcnicas Indirectas

Estudio del fichero del currculo del empleado. Estudios de los planes de trabajo, como es la planificacin. Evaluaciones de los empleados. Observacin de carpetas e instrumentos del empleado. Registros de grado.
Tomando en cuenta estas tcnicas podemos iniciar nuestra planificacin de supervisin.
El Supervisor
Persona representante de la entidad que financia la obra y que realiza la actividad de supervisar la ejecucin de obra que realiza el contratista; su objetivo es controlar tiempo, calidad y costo de la obra. El papel del supervisor. No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra cosa de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y los objetivos del departamento. El individuo solo puede llegar a ser buen supervisor a travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse
en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplas que en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. El perfil del supervisor. Conforme a las condiciones actuales operativas de la industria de la construccin, el supervisor debe ser un profesionista en cualquiera de las carreras afines a la construccin con la capacidad suficiente para vigilar el cumplimiento de los compromisos contractuales y controlar el desarrollo de los trabajos. En atencin a estos requerimientos se deduce que el supervisor debe ser un profesionista con las siguientes caractersticas: Experiencia, La suficiente para comprender e interpretar todos los
procedimientos constructivos contenidos en las especificaciones y planos de proyecto a utilizarse. Capacidad de Organizacin, La necesaria para ordenar todos los controles que deben llevarse para garantizar una obra a tiempo de acuerdo a la calidad especificada y al costo previsto. Seriedad, Para representar con dignidad al contratante en todo lo que respecta al desarrollo tcnico de la obra. Profesionalismo, Para cumplir con todas las obligaciones que adquiera al ocupar el cargo. Conviene sealar el compromiso de informar oportuna y verbalmente al fiduciario sobre los avances e incidencias del desarrollo de los trabajos. Honestidad, Ya que habr de autorizar situaciones tcnicas y el pago de los trabajos realizados. Criterio Tcnico, Para discernir entre alternativas cual es la ms adecuada y propia sin perder de vista los intereses del fiduciario que lo contrata.
Ordenado, Para poder controlar toda la documentacin que requiere la funcin encomendada. Existen algunas otras condiciones de menor importancia, pero se considera que el hecho de cumplir con las enunciadas es ms que suficiente para que un supervisor merezca el cargo. Funciones del supervisor De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:
Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.
Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,
especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qu grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

LA TOMA DE DECISIONES
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria:
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en
determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. Experiencia Experimentacin Investigacin. 5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
Toma de decisiones por niveles La clasificacin por niveles se realiza en base al nivel jerrquico que ocupa la persona que realiza la decisin.
Las decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).
Las decisiones tcticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).
Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.
Toma de decisiones por mtodo Esta clasificacin se realiza atendiendo al mtodo utilizado para la toma de decisiones. Segn esta clasificacin se distingue entre decisiones programadas y decisiones no programadas.
Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin.
Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven.
Toma de decisiones por sntesis Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En esta clasificacin se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la decisin.
Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos para la resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones programadas de la clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones operativas. Ejemplos: la gestin de stocks. Sin embargo, tambin
pueden existir decisiones estratgicas que sean estructuradas, como puede ser la localizacin de la empresa etc., que si bien es tomada por la decisin de la empresa son estratgicas, pero s que existen modelos matemticos para resolver el problema de localizacin de la planta de la empresa.
Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo caracterstico es que la fase de inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de renovacin de equipos. Esto correspondera con las decisiones tcticas, aunque algunas de las decisiones estratgicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisin de fusionar la empresa.
Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las decisiones no programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas.
Situaciones o contextos de decisin Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certeza . Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.
Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

AMBIENTE DE ACCION DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORGANIZACIN
Los Grupos de Inters se definen como todos aquellos grupos que se ven afectados directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial, y por lo tanto, tambin tienen la capacidad de afectar directa o indirectamente el desarrollo de stas (Freeman, 1983). Existen varias definiciones relativas al concepto de "Grupos de Inters" o "Stakeholders" (tambin llamados "partes interesadas"), pero todas tienen en comn el tratarse de aquellas personas, grupos, colectivos u organizaciones que se ven afectadas, de forma directa o indirecta, por las actividades o decisiones de las organizaciones. Esta definicin recoge no solo a personas y/o grupos internos a la organizacin, sino tambin externos a ella y con diferentes grados de implicacin. La RS debe avanzar en sintona con la sociedad, y para ello debe contar con la colaboracin y el apoyo de los principales agentes, desde el Estado a la poblacin consumidora, pasando por las empresas, sindicatos, la prensa, las universidades, ETC. No hay una lista genrica de stakeholders de empresas, ya que stos, cambian con el tiempo y dependen del tipo de empresa, su ubicacin, sector de actividad, etc. Se pueden dividir en grupos de inters internos y externos:
Grupos de inters internos: son los grupos que pertenecen a la estructura interna de la empresa:
o o o
Gerencia Accionistas Trabajadores
Grupos
de
inters
externos: aquellos que no pertenecen a la
estructura interna de la empresa:

o o o o o
Clientela Proveedores Competencia Administraciones pblicas Sociedad
Para la identificacin de los grupos de inters, se pueden utilizar distintas dimensiones:

1.
Por
responsabilidad:
personas
con
las
que
tiene
tendr
responsabilidades legales, financieras y operativas, es decir, contratos, colaboraciones, etc.
2.
Por influencia: personas que tienen o tendrn posibilidad de influenciar (de manera informal o con poder formal) la capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas
3.
Por cercana: personas con las cuales interacta la organizacin
4.
Por dependencia: se trata de las personas que ms dependen de su organizacin, como, por ejemplo, el personal y sus familias, la clientela, las empresas proveedoras, etc.
5.
Por representacin: personas que, a travs de estructuras regulatorias o culturales/tradicionales, representan a otras personas, es decir,
representantes sindicales, asociaciones de vecinos, etc.
Parece claro, que no todos los grupos de inters mantienen el mismo grado de relacin con la organizacin, ni demandan la misma informacin por lo que la gestin de grupos de inters bajo el prisma de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad, implica la bsqueda de un equilibrio entre todas las demandas, ofreciendo respuestas que permitan satisfacerlas de manera eficaz.
Variables del entorno de accin indirecta o macro-ambiente. Variables Sociales Demografa, Estilos de vida y Valores sociales Variables Econmicas Salarios, Precio: Proveedores y Competidores, Polticas fiscales: Afectan Costos B/S, Mercado e Indicadores: Ingreso, producto, ahorro, inversin, empleo, etc. Variables Polticas Indicadores de la economa: Producto nacional bruto, Mano de obra y empleo, Tasa de desempleo, Cambios de la oferta monetaria, Gasto por inversin, Etc.

Modernas filosofas de Gestin
Planeamiento estratgico Planeamiento a largo plazo, pero no PE. A menudo es ms tctico que estratgico. Para hacer exitoso un proceso de Planeamiento Estratgico o PE, ste debera proporcionar el criterio para tomar decisiones organizacionales da a da y debera proporcionar una plantilla contra la cul todas estas decisiones puedan ser evaluadas. A menudo el plan estratgico de una organizacin es aquel documento impreso que descansa en cajones de archivadores o escritorios de gerentes y otros empleados. Frecuentemente el PE es visto slo como un ejercicio de alta gerencia que tiene poco o nada que hacer con el actual manejo de la organizacin. Sin un trabajo organizado en conjunto que comprometa e involucre a todos los colaborares claves de la organizacin no habr PE ni resultados esperados. Los planes ideados en juntas y sesiones de directorio a puerta cerrada de la alta gerencia, a menudo son vistos por el resto de la organizacin no como suyos, sino slo de la alta gerencia. El PE hace que todos desarrollen el sentido de la propiedad del PE y resultados.
Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios para lograr estos objetivos antes de tomar accin. Planeamiento es tomar decisiones en forma anticipada. Es el proceso de decidir antes que la accin sea requerida. En contraste, el PE se define como El proceso por el cual los miembros que guan una organizacin visionan y prevean su futuro, y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro. La visin del futuro estado de la organizacin proporciona direccin y energa. Direccin en la cual la organizacin debera moverse, y energa para comenzar el movimiento. El proceso de visionar es muy diferente del planeamiento a largo plazo. Planeamiento a largo plazo es usualmente la extrapolacin de las tendencias actuales del negocio.
Visionar y prever es ms que el intento de anticipar el futuro y prepararse acordemente. Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El modelo de PE a usar ayuda a la organizacin a entender que el proceso de PE hace ms que planear para el futuro. Este ayuda a la organizacin a crear su futuro.
Tres preguntas bsicas para una organizacin. El PE necesita responder 3 preguntas bsicas: - Dnde estamos yendo? - Cul es el ambiente en el que estamos operando hoy? - Cmo llegamos donde queremos estar?
Por qu hacer PE? La ms importante respuesta a esta pregunta, es porque proporciona el escenario para la accin que esta encajada en el esquema mental de la organizacin y sus empleados. El PE proporciona un marco de trabajo para los gerentes y colaboradores para determinar situaciones estratgicas, para discutir las alternativas en un lenguaje comn, y decidir acciones que necesitan ser tomadas en un razonable periodo de tiempo. El PE permite a los lderes desencadenar la energa de la organizacin detrs de una creencia compartida que la visin puede ser cumplida. Ayuda tambin a desarrollar, organizar y utilizar un mejor entendimiento del ambiente en la cual opera, sus propias capacidades y limitaciones.
Beneficios del PE Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la
macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas. Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales. Los planes de accin del PE y la accin misma harn realidad el futuro que desean crear. El da a da es resultado de la misin y ejercicio permanente de PE.
Total Quality Management - TQM La Gestin de la Calidad Total es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin
conocidos, en ese pas, como crculos de Deming, y Joseph Juran. La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella. Tras un anlisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses
Composicin de la gestin de calidad total La gestin de calidad total est compuesta por tres paradigmas:
Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc.
Total: organizacin amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
Concepto de calidad total En el concepto de calidad, se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. El concepto de la calidad total, es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin de Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad. La calidad total, puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos.
Ejemplo de calidad total Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una lnea telefnica fija, despus que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Despus quiz surgir la necesidad de la movilidad, y el cliente pedir que esa lnea telefnica sea mvil, y adquirir un telfono celular. Cuando el cliente est satisfaciendo totalmente en todos los aspectos, se estar dando un servicio de calidad total. En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" est directamente relacionada con la "satisfaccin" del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. El cliente es el rbitro de la calidad total: todo gira entorno al cliente.
Clientes internos y externos El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y externos.
Se consideran "clientes internos" los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
El "cliente externo" es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relacin con ella.
Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio. La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".
Direccin de la calidad El responsable de la direccin de la calidad, tiene un papel importante en todo el "Proceso Productivo". Tiene que organizar el trabajo y hacer que los miembros del equipo estn compenetrados. Cuanto mejor organizacin y cooperacin entre los trabajadores, mejor ser el trabajo que realicen y mejores resultados se obtendrn en su conjunto.
Concepto de percepcin de la calidad El concepto de calidad total est relacionado con otro: el de la "percepcin de la calidad". ste es por un lado, la percepcin que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cmo ven las personas una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicacin en proyectos sociales o con el medio ambiente...).
Satisfaccin global La satisfaccin global, como su nombre indica, no slo atae a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos).
Ejemplos de satisfaccin global Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos venda un vehculo, pero que para una simple reparacin o avera tenga que mandarlo a otro pas o estar varias semanas en el taller, no cumplira con la calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garanta no es ni siquiera aceptable. Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atencin al cliente a costa de contener gastos en personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya que los propios empleados o suministradores no estarn contentos, porque la empresa les trata mal y tienen baja calidad de vida.
Resultados de un sistema de calidad La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfaccin del cliente. Trabajo interno de la empresa ms eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est organizada.
Herramientas para la medicin de la calidad Existen varios mtodos de medicin de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantacin (estadsticas, indicadores de calidad preestablecidos, estndares de
produccin, peso, tamao, color...). La medicin es a la vez el ltimo y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio excelente. Es muy difcil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se estn obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.
Los 14 Principios 1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt qu cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas
hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo. Uml;* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura,
etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". "La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes,
otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas? 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"* Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".* Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".* La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
Lean manufacturing
(produccin ajustada, manufactura esbelta o produccin esbelta) Es una filosofa de gestin enfocada a la creacin de flujo, para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos necesarios, es decir ajustados (lean en ingls). La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:
sobreproduccin
tiempo de espera transporte exceso de procesado inventario movimientos defectos potencial humano subutilizado.
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el costo. Las herramientas lean (en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull (disuasin e incentivo, en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke, en japons). Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los
beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen.
Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin.
Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
Definicin La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodologa de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofa de gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor. MARES Principios
El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solucin.
Mejora continua como principio de que todo puede mejorar en cada uno de los pasos del proceso como en la produccin en s, representa un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mnimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entregar en el tiempo y en el lugar exacto as como de la entregar en cantidad y calidad sin excederse.
El flujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor aadido (espacio, capital y gente): minimizacin del despilfarro.
Deteccin y solucin de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfeccin) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad.
Procesos pull: Producir solo lo necesario en base a que los productos son solicitados o tirados o por lograr la produccin del jale del cliente final.
Desarrollar una relacin a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir informacin y compartir el riesgo de los costes.
Cuando los volmenes de produccin sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir gilmente diferentes miscelneas de gran diversidad de productos.
reas de aplicacin Mejoras continuas

Gestin Planificacin y ejecucin Reduccin de actividades sin valor aadido Exceso de produccin o produccin temprana Retrasos Transportes desde o hacia el lugar del proceso Inventarios Procesos Defectos Desplazamientos
Estrategia La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los trminos japoneses:

seiri: subordinar, clasificar, descartar seiton: sistematizar, ordenar seiso: sanear y limpiar seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente shitsuke: sostener el proceso, disciplinar
Descripcin de las 5 S Seiri (subordinar, clasificar, descartar) Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando etiquetando en rojo eliminando los elementos innecesarios para la operacin. Estos artculos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operacin y se desechan o descartan los que se consideran intiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.
Seiton (sistematizar, ordenar) A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualizacin, y utilizacin pintando lneas de sealizacin de reas con lneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organizacin.
Seiso (sanear y limpiar) La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspeccin y la identificacin de problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) adems de que da un mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin brindando como en el caso
anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad as como a la organizacin en s.
Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente) Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicacin.
Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar) Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos.
Aplicacin de las 5 S Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto terminado sea de una calidad que no slo cumpla con los requerimientos del cliente, sino que los excede, tambin permiten que el lugar de trabajo sea organizado, ordenado y limpio, y por ende un lugar de trabajo seguro, que a su vez tendr un gran impacto en la calidad al reducir los extra tiempos no planeados en distracciones incrementando la atencin en la creacin del producto y que el tiempo tipo sea exacto.
Objetivo de las 5 S Lograr una mayor eficiencia y uniformidad y formalidad
Importancia de las 5 S Lograr la eliminacin de despilfarros en diferentes reas Incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad industrial
Beneficios de las 5 S
El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado
Se genera una cultura organizacional Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo Se incrementa la vida til de los equipos
Se reducen las mermas y las prdidas por producciones con defectos Se elaboran productos de una mayor calidad
Tipos de desperdicio A medida de la utilizacin de herramientas y tcnicas de lean production, se ha trabajado para eliminar ocho tipos de desperdicio:
Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las mquinas, dichos movimientos estn relacionados con la ergonoma de lugar donde se trabaja, afectando as a la calidad y la seguridad.
Sobreproduccin: Es el que ms afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas debieron ser detenidas o cuando se hacen productos antes de que el cliente los pida.
Espera: Trmino aplicado en aquellos periodos de inactividad de un proceso ya que esta accin no agrega valor y a veces resulta en una sobreproduccin.
Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales de una operacin a otra sin ser requeridos.
Procesado extra: Se refiere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algn defecto, sobreproduccin o inventario insuficiente.
Correccin: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los materiales, tiempo y energa involucrados en reparar los defectos.
Inventario: condiciones cuando el flujo se restringe en una planta y cuando la produccin no est marchando a ritmo.
El conocimiento desconectado: existe cuando se tiene una desconexin entre la compaa con sus clientes y/o proveedores.
Los seis tipos de desperdicios segn Ohno
Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin de desperdicio.
La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y estimula daos y obsolescencias en los productos.
Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor del producto final, son desperdicios.
Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que la planta no est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de su artculo porque haya surgido uno mejor.
SIX SIGMA Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1 Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma. Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.
Antecedentes Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda pueden guerra mundial.
Especialmente precursoras directas:
considerarse
TQM,
Total
Quality
Management
Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
Desarrollo y pioneros Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Situacin actual Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
Principios de Six Sigma 1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutirrez (2009) 4. Acreditacin 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente
y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas 9. El trabajo se reconoce 10. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
Proceso Artculo principal: DMAIC. El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar
Otras metodologas derivadas de sta son: DMADV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar).
D (Definir) En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir) La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar) En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as, cules son?
Quin es el proveedor? Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos.
C (Controlar) Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
Funciones y responsabilidades en Six Sigma. Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma. La estructura humana de Six Sigma se compone de: 1. Campeones Champions. Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. 2. Maestros Cinta Negra. Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 3. Cintas Negra Black belts. Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. 4. Cintas Verde Green belts. Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
Balanced Scorecard - BSC

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action , Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Caractersticas del cuadro de mando En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.
Tipos de cuadro de mando A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:

La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators).
Cuadro de mando operativo Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores estaramos hablando de Cuadro de Mandos Estratgicos (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos). 1 La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems est focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando integral. El CMO en lnea es fundamental en momentos crticos.
Puesta en prctica del Cuadro de Mando Seis sern las etapas propuestas: 1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. 2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. 3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. 4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control. 6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESAS GLOSARIO ADMINISTRATIVO

Actitud: Reaccin evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada. Administracin: Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad y calidad. Ajuste por costo de vida: Ajuste proporcional en un acuerdo laboral que incrementa de manera automtica los salarios a medida que se eleva el ndice del costo de vida. Altruismo: Modelo tico que otorga un valor importante al comportamiento que agrada y satisface a la sociedad. Asertividad: Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y necesidades de los dems. Auditoria de Recursos Humanos: El anlisis de las polticas y prcticas de personal de una organizacin, evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de recomendaciones para el mejoramiento. Autoeficacia: Conviccin de que uno puede actuar adecuadamente en una situacin. Se compone de tres dimensiones: magnitud, intensidad y generalidad. Autoestima: Grado en que una persona se acepta o se rechaza. Autoridad formal: Poder derivado de la posicin ocupada por las personas. Benchmarking de procesos: Tcnica de administracin estratgica, para la bsqueda contina de las mejores prcticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.
Burocracia: Diseo de las organizaciones que se basa en la especializacin del trabajo, una jerarqua de autoridad especfica, un conjunto formal de reglas y procedimientos, y criterios rgidos de promocin y seleccin. Calidad: Aquellas caractersticas del producto que responden a las necesidades del cliente. Capital humano: Acumulacin previa de inversiones en educacin, formacin en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral. Cargo: Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado. Crculos de calidad: Comits sobre la calidad de los productos-servicios, formados tanto por trabajadores como por gerentes. Clima Organizacional: Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organizacin con respecto al ambiente global en que desempea sus funciones. Cohesin: Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su compromiso dentro del mismo. Compensacin: Todo tipo de recompensa que los individuos reciben a cambio de su trabajo. Competencias: Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el desempeo sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organizacin en particular. Comportamiento Organizacional: Estudio de los individuos y de los grupos dentro del mbito de la organizacin. Confiabilidad: Mtodo de medicin cualitativa que sugiere que los mismos datos deben ser observados cada vez que se realiza una observacin del mismo fenmeno. Grado en que una prueba proporciona resultados consistentes.
Contralora: Funcin del rea financiera de la empresa que se dedica a obtener, custodiar y manejar la informacin necesaria para el control del dinero y otros recursos. Control: Proceso de monitorear las actividades de la organizacin para comprobar si se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones. Coordinacin: Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del trabajo. Creatividad: Generacin de una idea nueva. Cultura Organizacional: Conjunto de sus posiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin. Curvas de sueldos: Representacin grfica de la relacin entre el valor relativo de los puestos de trabajo y los correspondientes pagos. Delegar: El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad formales para realizar actividades especficas. Desarrollo de RR.HH.: Esfuerzo continuo, planificado, para mejorar los niveles de competencia del personal y el desempeo organizacional mediante capacitacin y programas de desarrollo. Desarrollo Organizacional: Conjunto de valores, visiones, conceptos y tcnicas de ndole psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones. Diagnstico: Es la identificacin y explicacin que se le da a una persona de un problema Divisin de trabajo: Es colocar a cada empleado en su respectivo puesto Direccin: Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organizacin relacionadas con las tareas.
Dirigir: Es un quehacer que debe hacer un empresario para motivar a sus empleados Economa de escala: Disminucin de costos producida por el aumento del volumen. A mayor cantidad de unidades producidas, menor costo por unidad. Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado" Eficiencia: Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin. "hacer las cosas bien". EMPOWERMENT: Proceso estratgico que mejorar la efectividad y el desempeo en las organizaciones, busca cambios significativos en la cultura y el clima de la organizacin y maximizar la utilizacin de las diferentes capacidades del personal. . Entorno: Conjunto de elementos que rodean a una organizacin. Instituciones o fuerzas externas a la organizacin que tienen potencial para afectar su rendimiento. Equidad: Percepcin de los trabajadores de que se les est tratando de manera justa. Ergonoma: Estudio de las interacciones humanas con tareas, equipo, herramientas y el ambiente fsico. Estatus: Categora o el rango social definido que los dems conceden a un grupo o a los miembros del grupo. Estrategia: Esquema que contiene la determinacin de los objetivos o propsitos de largo plazo de la empresa y los cursos de accin a seguir. Es la manera de organizar los recursos. Estructura Matricial: Estructura de la organizacin en la que cada empleado depende tanto de un gerente funcional, como de un gerente de proyecto. Busca la mayor integracin de recursos especializados. Estructura que crea dos
lneas de autoridad, combina la departamentalizacin de las funciones y de los productos. Evaluacin de desempeo: Accin sistemtica de evaluar la conducta y el trabajo de una persona en relacin a sus responsabilidades. Franquicia: Contrato para otorgar una licencia, mediante el cual una empresa vende un paquete que contiene una marca registrada, maquinaria, materiales y lineamientos administrativos. Fines: Son las metas a las que uno quiere alcanzar. Formulario: Es un documento que se utiliza para saber las funciones y aplicaciones o inscripciones. Funcin: Es el puesto de trabajo que tiene que plantear en su empleo . Gerente: Personal de una organizacin que tiene autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma. Holding: Forma de organizacin en la cual una empresa matriz, es la duea de las acciones de sus subsidiarias. Inflacin: Aumento continuo y sostenido del nivel general de precios de la economa. Influencia: La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni autoridad. Integracin organizacional: Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificacin. Manual: Es un documento que contiene todas los criterios vlidos. Meta: Es un resultado deseado que oportunamente se logra en un tiempo futuro. Mtodo: Es un planteamiento e etapas que conducen a un objetivo. Mtodo DELPHI: Tcnica que promueve la creatividad por medio del uso de juicios annimos acerca de las ideas para alcanzar una decisin por consenso.
Microanlisis administrativo: Es todo lo general hasta el mnimo detalle Misin: Propsito, finalidad que persigue en forma permanente o
semipermanente una organizacin, un rea o un departamento. Razn de ser de una organizacin. Modelo: Abstraccin de la realidad; representacin simplificada de algunos fenmenos del mundo real. Necesidad de logros: Estado psicolgico o inclinacin de una persona que le induce a obtener resultados exitosos. Negociacin: Proceso interactivo mediante el cual, dos o ms actores en una situacin de interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar sus beneficios individuales a travs de un acuerdo. Normas: Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estndares de conducta aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros. Objetivo general: Se define como un deseo a lograr Objetivo especfico: Es la especializacin de un objetivo general Organizar. Acoplar e integrar una organizacin para objetivos previstos OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Institucin destinada a promover las medidas ms adecuadas de proteccin al trabajador y a velar por la correcta aplicacin de las leyes sociales en cada uno de los pases afiliados. Organigrama: Grfico de la estructura formal de una organizacin, seala los diferentes cargos, departamentos, jerarqua y relaciones de apoyo y dependencia que existe entre ellos. Organizacin formal: Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.
Organizacin informal: La "organizacin" que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. Organizacin: Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico. OUTSOURCING: Mejorar la competencia contratando servicios de otras empresas especializadas en procesos no ligados directamente con la naturaleza del negocio. Percepcin: Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y comprender lo que nos rodea. Proceso por el que el individuo organiza una informacin abundante (estmulos) de acuerdo a pautas significativas. Planeacin estratgica: Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma sistemtica y coordinada piensan sobre el futuro de la organizacin, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen
programas de actuacin a largo plazo. Planeacin: Proceso de establecer objetivos y cursos de accin adecuados antes de iniciar la accin. Plan anual operativo: Es el conjunto de polticas, estrategias, objetivos, metas, actividades y el presupuesto institucionales, programadas en el tiempo y conducentes a un objetivo.
Planificacin: Es un proceso para logar los objetivos a un periodo de tiempo determinado Poltica: Conjunto de lineamientos que orientan a los funcionarios de una organizacin para lograr sus objetivos. Presupuesto: Plan financiero de ingresos y egresos
Problema: Situacin de malas conductas o hechos Producto: Es el resultado principal d una actividad realizada Proyecto: Es una propuesta que se logra a largo plazo con determinados recursos Puesto: Conjunto de deberes y responsabilidades de una persona, que posee determinados requisitos. Poder: La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar al comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento. Polticas: Guas para orientar la accin; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una organizacin. Proceso: Serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo. Productividad: Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia. Socializacin: Proceso por el que las personas aprenden e interiorizan, en el transcurso de su vida, los elementos socioculturales de su medio ambiente. Proceso que adapta a los trabajadores a la cultura organizacional. Actividades emprendidas por la organizacin para integrar los propsitos de la organizacin y del individuo. Teora situacional: Escuela de pensamiento que se fundamenta en dos premisas: a.- no existe una sola manera ptima en cuanto a organizar, b.ninguna manera de organizar es igualmente efectiva. Esto implica que no existen reglas universales para tomar decisiones gerenciales; lo importante es analizar las variables pertinentes a cada situacin. Tramo de control: Cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. Unidad de mando: Principio de administracin que establece que cada supervisado debe informar slo a un supervisor.
Valencia: Intensidad de la preferencia de una persona por un resultado en especial. Varianza: Fluctuacin promedio de un determinado valor de la poblacin dada.

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ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL

ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESAS

MATERIAL DIDCTICO ESCRITO

: ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL

ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESAS

ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESAS

Los elementos de que consta una organizacin son:

3. Unidades de apoyo: personal de asesoramiento (fiscal, financiero, legal.)

5. Los canales de comunicacin a travs de los que se relacionan las personas.

6. Mecanismos de control para verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos.

PRINCIPIOS BASICOS DE UNA ORGANIZACION

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO VERTICAL DE LA EMPRESA:

La divisin del trabajo: Mediante la especializacin el trabajo se divide en tareas.

10.- Del equilibrio

ENFOQUE SISTEMICO DE LA ORGANIZACION

El enfoque sistmico puede dividirse en tres niveles de anlisis:

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales:

a) Entradas o insumo: que provienen del ambiente externo.

c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema.

ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESAS

control sobre el desempeo de sus tareas.

verticalmente. 2.- Formalizacin del comportamiento, que consiste en la estandarizacin de

La Influencia del entorno en el diseo organizativo.

1.- Edad y tamao de la compaa. Habitualmente se dan las siguientes relaciones:

Cuanto ms elaborado sea el sistema tcnico, ms profesionalizado ser el personal de apoyo.

La hostilidad del medio ambiente obliga a la centralizacin de las estructuras.

4.- El poder tambin condiciona el tipo de estructura, de manera que:

Los contextos ambientales

Ambiente tipo 1: competencia perfecta

Ambiente tipo 2: competencia monopolstica

Entorno esttico y segmentado. El ambiente es elemental y previsible, pero diferenciado.

La adaptacin exige cierto conocimiento del ambiente.

Ambiente tipo 3: oligopolio

La adaptacin exige la previsibilidad de los cambios.

Ambiente tipo 4: monopolio puro

Entorno de campos turbulentos, que se caracteriza por la complejidad, la turbulencia y el dinamismo.

El proceso de decisin se fundamenta en la identificacin de las amenazas y las oportunidades externas.

La adaptacin exige la anticipacin a los cambios externos y la cooperacin.

Hiptesis 1: el cambio organizacional, en gran parte es provocado externamente.

Organizacin versus ambiente

Organizacin versus tecnologa

etapas que haban discurrido en el desarrollo de los procesos de

mayor o menor interrelacin existente entre los equipos empleados

existencia de operaciones repetitivas entre un ciclo y el siguiente del

La tecnologa empleada por la empresa afecta sobremanera al diseo de la organizacin.

La estructura organizacional est fuertemente correlacionada con las tcnicas de produccin.

La tecnologa empleada es la que dicta el sistema de supervisin y la amplitud de control de la empresa.

Anlisis de tareas, actividades y procesos organizativos

Se inician como respuesta a un evento.

Perspectivas para enfrentar el problema

El proceso de rediseo organizacional

Tendencias del diseo organizativo

Integracin de todas las unidades organizativas en una visin nica de la entidad.

Orientacin al cliente. Descentralizacin de la informacin y la toma de decisiones.

Desarrollo del liderazgo transformacional. Imagen social. Entorno de la organizacin.

La visin a largo plazo de la entidad, mediante la adopcin de un enfoque estratgico.

La implicacin de los miembros de la organizacin en el proceso de rediseo.

El incremento de la innovacin tecnolgica.

El anlisis contingente o situacional y el diseo, rediseo o perfeccionamiento de las organizaciones

organizaciones coherentes (Mintzberg, 1989).

La aplicacin del enfoque situacional al diseo o rediseo organizativo significa:

ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESAS

Para Koontz y Weihrich (1991) la estructura de la organizacin se concibe como: