Procesos y Calidad

Ms.
Segundo Vergara Castillo
GESTIN DE PROCESOS
vergaracastillo@hotmail.com
Curso: Gestin de Procesos
OBJETIVO DEL CURSO Dar a conocer los principios y directrices que requiere una organizacin que desea trabajar bajo el enfoque de procesos, con el fin de lograr la excelencia empresarial y ser ms competitivo. Principio: idea o norma personal que rige el pensamiento o la conducta.
Directrices: Conjunto de instrucciones generales para la ejecucin de alguna cosa.

Enfoque por procesos: Consiste en la identificacin, interaccin y gestin de procesos de una organizacin.
Ms. Segundo Vergara Castillo

CONTENIDOS A DESARROLLAR
Semana 1: La Gestin por Procesos. Semana 2: Enfoque basado en Procesos: El Modelo ISO 9001. Semana 3: Identificacin, clasificacin y priorizacin de procesos Semana 4: Representacin de Procesos. Semana 5: Descripcin de las actividades y caractersticas de los procesos. Semana 6: Seguimiento y medicin de los procesos. Semana 7: Examen Parcial Semana 8: Control Bsico de Procesos Semana 9: Organizacin para la Mejora de Procesos. Semana 10: La Mejora como Proceso de Solucin de Problemas. Semana 11: El Kaizen. Semana 12: La Reingeniera de Procesos. Semana 13: El Proceso de Benchmarking. Semana 14: Seis Sigma Semana 15: Introduccin a la Calidad Total.
Semana 16: Exposicin de Proyectos.

Semana 17: Examen Final.
SEMANA 1
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Explorar los elementos, caractersticas de los

procesos y aprender a delimitarlos. TEMARIO 1. Definicin de procesos
2. Elementos y caractersticas de un proceso

3. Modelo PEPSC para definir un proceso 4. Identificacin y delimitacin de procesos.
1. LA GESTIN POR PROCESOS 1.1 Definicin de Proceso La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Ejemplos: Elaboracin de pisco sour, pan o reclutamiento de personal.
1.1.1 Otras Definiciones de Proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado especifico como consecuencia del valor aadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades interrelacionadas, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas (materiales o inmateriales) suministrando luego productos, servicios e informacin a un cliente externo e interno.

Proceso Elementos de Entrada Zumo de Limn, hielo, azcar blanca, pisco, clara de huevo, amargo de angostura, copas, licuadora o vaso batidor, barman, recetario, etc.
Harina, agua, sal, levadura y otros (azcar, clara o yema de huevos, leche, mantequilla, etc.), maquinas, maestro panadero, instrucciones, recipientes, vitrinas, etc. Peines, tijeras, espejo, talco, agua, roseador, capa, navaja, silla, estilista, etc. Corte de Cabello
Actividades 1.Preparacin de Insumos 2.Vaciado de ingredientes 3.Licuado o Batido de ingredientes 4.Vaciado de preparacin 5.Aadido de amargo
1.Mezcla de ingredientes. 2.Reposo de masa para levar 3.Horneado 4.Enfriado 5.Almacenamiento 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Peinado previo Corte Sacudido Humedecido - peinado Afeitado Talqueado - sacudido Preparacin de aviso Revisin del aviso Aprobacin del aviso Cotizacin de medio Aprobacin de cotizacin Publicacin de aviso Recepcin de curriculums
Resultados
Elaboracin de Pisco Sour
Pisco Sour
Elaboracin de Pan
Pan
Cabello Cortado
Reclutamiento de Personal
Perfil del puesto, Asistente de reclutamiento, computadora, papel, servicio telefnico o de Internet, agenda telefnica, caja chica, etc.
Curriculums de candidatos
1.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO

La voz del Proceso (Variaciones, desviaciones o conformidad ocurridas durante el proceso)
Entradas/ Inputs
Actividades
Salidas / Ouputs
5M
1. 2. 3. 4. 5. Materiales Mtodo Mquinas Mano de Obra Medio Ambiente
PROCESO
PRODUCTO
1. Bienes 2. Servicios
Cliente
1. Externo 2. Interno
La voz del Cliente (Reclamos, quejas o satisfaccin sobre el producto)
1.3 MODELO PEPSC PARA DEFINIR UN PROCESO
Entrada
R. Fsicos R. Humanos R. Econmicos Informacin / tiempo
Salida
Bien o Servicio
Proceso:
Agregar Valor Cruzan las reas
Cliente
Externo o Interno
Proveedor
Externo o Interno
Enfoque Funcional vs Enfoque por Procesos
Proceso: Atencin de Quejas

Cliente Auxiliar de Clientela u Operador de Call Center Tcnico de Control Comercial Revisa sistema de medicin en casa del cliente y prepara informe. Control Tcnico Comercial Asistente de Conciliaciones Prepara respuesta para cliente o citacin. Reclamos
Presenta su queja Registra queja en Sistema y genera atencin. Externo Atencin al Cliente
Proceso: Recepcin de Materia Prima

Resguardo Informa y Registra llegada de materia prima Vigilancia Supervisor de Control de Calidad Revisa calidad de materia prima en base a muestreo. Bioseguridad Asistente de Logstica Dispone el descargo de la materia prima en Almacn. Abastecimiento Estibadores Ejecutan descarga
Produccin

Todo proceso forma parte de un conjunto (elementos) que interactan para lograr un objetivo en comn, a ello se le llama SISTEMA.
OBJETIVOS
Organizacin
Procedimientos
SISTEMA
Procesos
Recursos
RESULTADOS
1.3 CARACTERISTICAS DE UN PROCESO
Flujo: Presenta los mtodos para transformar las entradas en salidas. Efectividad: Se encarga de superar las expectativas del cliente. Eficacia: Usar adecuadamente los recursos para generar una salida del proceso (lograr una meta). Tiempo de Ciclo: Lapso necesario para transformar las entradas en salidas. Costo: Es el uso de recursos en que se incurri para la ejecucin del proceso.
C O M P R E N D E R Fija objetivos para mejorar y evaluar los resultados Proporciona informacin para la toma de decisiones Identificar rea problemas y mejorar el proceso
1.4 IDENTIFICACIN DE UN PROCESOS

La identificacin de los procesos debe dar respuesta a 2 preguntas: 1. Qu es lo que hacemos como empresa?
2. Cmo lo hacemos?
Por lo general dentro de una empresa coexisten 2 tipos de procesos: a) Procesos Funcionales: Estn verticalmente alineados, son simples y reciben los insumos de un solo departamento. Ejemplos: Los procesos de Logstica, Produccin y Ventas. b) Procesos Interfuncionales: Fluyen horizontalmente, son complejos y reciben insumos de varios departamentos. La responsabilidad es compartida. Ejemplo: Proceso de facturacin o pago a un proveedor (intervienen las reas de Logstica, Contabilidad y Finanzas)
Curso: Gestin de Procesos 1.4 DELIMITACIN DE PROCESOS

Consiste en definir el inicio y el final del proceso (donde comienza o termina el proceso). Esta tarea recae en el responsable del proceso. Definir estos puntos no es una labor sencilla. Desde Proceso Hasta
reas
Prod
Subprocesos
Requerimiento de Personal Induccin
RR.HH
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Insumo
Medica Prod Evaluacin
Producto
Limite (Inicio)
Limite (Fin)
1.4 DELIMITACIN DE PROCESOS

Para determinar los lmites de un proceso se pueden tomar los siguientes criterios: 1. El tamao de la empresa. 2. Lograr tener una unidad adecuada para gestionar por medio de niveles de responsabilidad. 3. Que el tramo del proceso permita interactuar con proveedores y clientes.
SEMANA 2
Analizar el modelo ISO 9001 bajo el enfoque de la norma ISO

9001:2008. TEMARIO 1. El enfoque basado en procesos y el modelo ISO 9001 2. ISO 9001 y el Modelo EFQM
Principios de Gestin de la Calidad (ISO 9001:2008)

1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo. 3. Participacin del personal. 4. Enfoque basado en procesos. 5. Enfoque de sistema para la gestin. 6. Mejora continua. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
1. Enfoque al cliente.
a. Implica comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes.
b. Satisfacer sus exigencias.

c. Esforzarse por exceder las expectativas.
2. Liderazgo a. Deben existir lderes que sealen los objetivos y orienten hacia su logro. b. Deben crear un ambiente compromiso con los objetivos. de
3. Participacin del Personal
El personal en todos los niveles de la organizacin debe participar y comprometerse con el S.G.C.
4. Enfoque Basado en Procesos Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de Sistema para la Gestin Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, de tal forma de contribuir al logro de los objetivos con eficacia y eficiencia.
6. Mejora Continua Mejorar siempre debe ser un objetivo permanente de la empresa.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Todas las decisiones deben basarse en datos e informacin analizada
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

La organizacin y sus proveedores son interdependientes entre ambas, por lo cual una buena relacin entre ellas aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
La aplicacin de un sistema de procesos, la identificacin, interaccin y gestin puede denominarse como un enfoque basado en procesos. El enfoque por procesos enfatiza la importancia de:
a) Comprender y cumplir los requisitos de la norma ISO 9001.

b) Considerar los procesos que aporten valor. c) Que los procesos sean eficaces (logren los resultados planteados)
d) Mejorar los procesos continuamente en base a mediciones objetivas.
Modelo de Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001:2008
La Norma ISO 9001 busca la permanente mejora continua de los procesos para ello se basa en cinco grupos de requisitos.
Capitulo 4: Define un Sistema de Gestin de Calidad Seala la necesidad de contar con un sistema de documentacin controlado, entre ella el Manual de Calidad. Indica los requisitos para gestionar la documentacin.
Capitulo 5:
Define las Responsabilidades de la Alta Gerencia. Requiere el compromiso y la definicin de la Poltica de Calidad por parte de la Alta Gerencia. La Planificacin, seguimiento y revisin de los objetivos para asegurar que los requisitos del cliente se cumplan y lograr su satisfaccin. Nombrar un representante de la Direccin.
Capitulo 6:
Contiene los elementos necesarios (recursos) para la prestacin de los servicios y realizacin de los productos. Se menciona las competencias que debe tener el personal, las caractersticas de la infraestructura y del ambiente de trabajo.
Capitulo 7:
Define como debe realizarse el producto.
Estn contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atencin al cliente, hasta la entrega del producto: Planeacin de la realizacin del producto y/o servicio, Procesos relacionados con el cliente, Diseo y desarrollo, Compras, Operaciones de produccin y servicio. Control de dispositivos de medicin, inspeccin y monitoreo
Capitulo 8:
Define la medicin, anlisis y mejora de los procesos. Exige el seguimiento de la satisfaccin del cliente. Solicita la implementacin de Auditorias Internas. Plantea el seguimiento y medicin tanto del proceso como del producto. Exige un control de los productos no conformes. Solicita el anlisis de datos para poder mejorar el SGC. Plantea la Mejora continua por medio de acciones correctivas y preventivas.
Definicin de Proceso y Procedimiento
Diferencias entre Procedimientos y Procesos

PROCEDIMIENTOS
Definen la secuencia lgica de pasos para llevar a cabo una actividad. (Son descriptivos) Los procedimientos son estticos (existen) Estn impulsados por la finalizacin de una tarea. Los procedimientos se implementan.
PROCESOS
Transforman las entradas en salidas mediante la utilizacin de recursos (Son operativos) Los procesos son dinmicos (se comportan) Estn impulsados por la consecucin de un resultado. Los procesos se operan y gestionan.
Se centran en el cumplimiento de la norma.

Son sometidos a Auditorias
Se centran en la satisfaccin del cliente y otras partes interesadas.

Son sometidos a medicin
Existen varios responsables por actividades
Existe un solo responsable del proceso.
Principios de la Excelencia - Modelo EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad)

Toma de decisiones basado en hechos Enfoque al Cliente
Liderazgo
Relaciones beneficiosas con tu proveedor
Enfoque basado en procesos Mejora Continua
Participacin del Personal
Modelo de Sistema de Gestin de Calidad EFQM
1000 PUNTOS 50% 50%
9%
9%
10%
8%
14%
20%
15%
9%
6%
Premisa del Modelo EFQM: Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que acta se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, que se har realidad atravs de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos
ISO (International Standard Organization)
EFQM (European Foundation for Quality Model)
Ambos enfocan la gestin por procesos. Ambos han sido creados para la mejora de los resultados empresariales. Ambos estn relacionados con la calidad. El modelo ISO, esta compuesto de normas que pretenden gestionar y asegurar la calidad de los sistemas. Las empresas lo utilizan por exigencia propia o de terceros (Clientes) Es un modelo objetivo (evaluado por terceros o independientes) que orienta a los participantes en una sola direccin: El Cliente. El modelo no cuenta con una metodologa de medicin numrica. El modelo ISO utiliza la metodologa de mejora del PHVA PDCA (Planear, Hacer, verificar y Actuar). El modelo EFQM esta compuesto de patrones encaminados a servir de gua para lograr la Calidad Total. Las empresas la utilizan de una forma voluntaria y nunca es exigido por terceros. Es un modelo subjetivo (evaluado por los propios miembros de la organizacin), dado que es una autoevaluacin y orienta a los participantes a lograr varios resultados (Clientes, Trabajadores y Sociedad) . El modelo propone una metodologa de puntuacin para cada criterio. El modelo EFQM utiliza el modelo REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin)

Cualquiera que sea el modelo escogido, se debe trabajar con un enfoque por procesos, esto implica: 1. Orientar las actividades a la satisfaccin de los clientes (internos y externos). 2. Organizar y asignar responsabilidades en funcin a procesos y no a funciones (reas o departamentos) 3. Evaluar la gestin en base a indicadores de rendimiento y resultados de los procesos. 4. COMPROMISO Y PARTICIPACIN DE LOS DIRECTIVOS
Estableciendo la poltica.
Habilitando recursos. Participando activamente en la evaluacin y mejora de los procesos. Apoyando las buenas iniciativas
SEMANA 3
Clasificar y priorizar procesos que permitan identificar los crticos y

mejorar los mismos. TEMARIO 1. Identificacin y clasificacin de procesos. 2. Secuencia de los procesos.
3. Metodologa para la priorizacin de procesos.
3.1 Identificacin y Clasificacin de Procesos

La Gestin por Procesos se construye sobre 5 etapas consecutivas:
Identificacin de Procesos
Inventario de Procesos
Clasificacin De Procesos
Mapa de Procesos
Seleccin de Procesos
Curso: Gestin de Procesos 3.1.1 Identificacin de Procesos
Se recomienda utilizar el brainstorming o la tormenta de ideas en equipo para

poder identificar todos los procesos de la organizacin independientemente de su tamao, jerarqua o importancia.
Curso: Gestin de Procesos 3.1.2 Inventario de Procesos
Enlistar los procesos en dos categoras: Procesos y Subprocesos.

Al conjunto de procesos y subprocesos se lo denominar
Catlogo de Procesos.
Proceso: Logstico
Subprocesos:
Almacenamiento Compras Control de inventarios Distribucin

Administracin de Personal Capacitacin Reclutamiento Seleccin Elaboracin de Planillas
Proceso: Subprocesos:
3.1.3 Clasificacin de Procesos

a) Procesos operativos: Son aquellos que estn relacionados con la realizacin del producto e inciden directamente en la satisfaccin del cliente, se les conoce como de lnea, primarios, crticos, claves o misionales. b) Procesos de apoyo: Son aquellos que dan soporte a los procesos operativos. Tambin se les conoce como de Soporte.
c) Procesos estratgicos: Son los llevados a cabo por la alta direccin de la empresa y son generalmente a largo plazo o relacionados con la gestin de la organizacin. Tambin se les denominada de planificacin.
3.1.3.1 Ejemplos de tipos de procesos

Procesos Operativos Elaboracin de productos Atencin y servicio al Cliente Diseo de productos y servicios. Investigacin de mercados Gestin de ventas Procesos de Apoyo Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos Administracin de la Informacin Administracin de Contratos Mantenimiento de Instalaciones Gestin de Abastecimiento Procesos Estratgicos Gestin de la Mejora Continua Planificacin Estratgica Gestin de la Calidad, Seguridad y Medioambiente
3.1.4 Mapeo de Procesos

Una vez identificados, jerarquizados y clasificados, conviene representarlos grficamente de forma que se pueda evidenciar sus interrelaciones (Clientes y proveedores internos), para ello se utiliza los Mapas de Procesos.
Planificacin Estratgica
Investigacin y Desarrollo
Revisin Anual
Investigacin de Mercado
Pedidos
Planificacin de Productos
Mezclado
Conformado
Transporte
Compras de materia prima
Horno
Almacn
Mantenimiento
Sistema de Informacin
Formacin
Cliente
3.1.5 Seleccin de Procesos

No todos los procesos identificados pueden ser estudiados al mismo tiempo, por lo cual es necesario priorizar y concentrar esfuerzos en los ms crticos para mejorarlos.
1. Influencia en la satisfaccin del cliente. (Ejm: Proceso de posventa)

2. Aseguran la calidad del producto. (Ejm: Procesos de Control y Gestin de Calidad) 3. Influencia en los factores claves de xito. (Ejm: Ventas)
4. Influencia en la misin y estrategia. (Ejm: Planeacin)

5. Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios. (Ejm: Asesora Legal) 6. Los riesgos econmicos y de insatisfaccin. (Ejm: Finanzas o Investigacin de Mercados)
3.2 SECUENCIA DE LOS PROCESOS

Los procesos raramente operan de forma aislada, la salida de un proceso es la entrada
de otro generalmente.
Los objetivos de la empresa depende de todos los procesos estn en la secuencia o

flujo.
Objetivos Qu se quiere?
Resultados Qu se logra?
Curso: Gestin de Procesos 3.3 METODOLOGA PARA LA PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS CLAVES O CRTICOS
3.1 Relacionar Objetivos y Procesos

Procesos Proceso 1 Objetivo 1 A Objetivo 2 A Objetivo 3 C Objetivo 4 D
Proceso 2
Proceso 3 Proceso 4
B
D D
C
D B
A
D B
D
D D
A: Extremadamente Importante B: Importante C: Poco Importante D: Nada Importante
Los Procesos 1 y 2 son crticos (Contribuyen con lograr los objetivos 1, 2 y 3) El proceso 3 no contribuye a lograr ningn objetivo No se cuenta con ningn proceso que respalde el objetivo 4
3.2 Grado de dificultad y contribucin de los procesos

Alta
A
(Alta Prioridad)
Contribucin
B
(Seleccionar cuidadosamente)
C
(Pensar en prescindir)
Baja Baja
D
(Candidatos a ser eliminados)
Alta
Dificultad
3.3 Control de los procesos

Un proceso se halla bajo control cuando ha sido entendido, documentado y medido.
1. Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso?

2. Quines son sus clientes? 3. Quines son sus proveedores? 4. Quin es el propietario? 5. Cul es el rendimiento del proceso?
1. Contar con un Mapa de Procesos 2. Contar con Diagramas de Flujo 3. Contar con Fichas de Procesos
1. Contar con indicadores para monitorear el rendimiento de los procesos en sus distintas fases. 2. Utilizar los resultados para tomar decisiones de mejora.
SEMANA 4
Representar un Mapa de Procesos Describir un Proceso y sus caractersticas por medio de un Diagrama
de Flujo y una Ficha de Procesos.
Realizar el seguimiento a las variaciones de los procesos por el medio

de indicadores de gestin.
TEMARIO
1. Representacin de procesos.

4. REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS 4.1 REPRESENTACIN DE PROCESOS 4.1.1 Mapas de Procesos y Subprocesos La Norma ISO 9001:2008 y similares no establecen de manera explicita que procesos deben estar representados en el mapa de procesos; esto depender del grado de criticidad o importancia de los mismos. La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es por medio del mapa de procesos.
Mapa de Procesos: Es la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el Sistema de Gestin de una empresa y su complejidad depende de cada organizacin.
Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms adecuado, aqu se plantean dos modelos:
MODELO 1: PARA LA AGRUPACIN DE PROCESOS
Este segundo modelo ha sido estructurado en base a la norma ISO 9001, en base a 4 captulos de la norma:
P. PLANIFICACIN
C L I E N T E
P. GESTIN DE RECURSOS
P. REALIZACIN DEL PRODUCTO
C L I E N T E
P. MEDICIN Y ANLISIS
MODELO 1: PARA LA AGRUPACIN DE PROCESOS

4.1.1 Clasificacin de Procesos

a) Procesos de Planificacin: Relacionados con el mbito de las responsabilidades de la Direccin, y en concordancia con el capitulo 5 de la norma.
b) Procesos de Gestin de Recursos: Permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (RR.HH, Infraestructura y ambiente de trabajo). Relacionado con el capitulo 6. c) Procesos de Realizacin del Producto: Permiten llevar a cabo la produccin o prestacin del servicio, relacionado con el capitulo 7 de la norma ISO. d) Procesos de Medicin, Anlisis y Mejora: Permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer mejoras. Relacionado con el capitulo 8.
Las agrupaciones se pueden entender como Macroprocesos, que incluyen Procesos y estos a Subprocesos. Para establecer correctamente las interrelaciones es fundamental reflexionar acerca de que salida se produce y a donde se va y a la vez que insumos se requiere y de donde proceden.
4.1.2 Procesos de Cascada

En funcin al tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos sern diferentes en los mapas. Si fuese necesario se pueden emplear mapas de procesos en cascada, donde los procesos se encuentran vinculados, pero se debe evita caer en un exceso de documentacin y dificultar la interpretacin del mapa.
Un mapa de procesos poco desplegado puede ocasionar perder informacin relevante.
Macroproceso
Proceso
El nivel de detalle de los mapas de proceso depender del tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades.
Un mapa de procesos muy desplegado puede conllevar a un exceso de documentacin y por ende a su no practicidad.
Sub proceso

Estratgicos Planificacin Estratgica
Gestin de Calidad
Gestin Medioambiental
Operativos
Investigacin de Mercados Fabricacin Embalaje Comercializacin
De Apoyo Servicios Generales Administracin de Personal Seguridad Patrimonial Abastecimiento Sistemas de Informacin
CLIENTE
Estratgicos Planificacin Estratgica
Gestin Financiera
C L I E N T E
Operativos Recepcin mm.pp.
Preparacin del Dulce
Envasado
Sellado y Etiquetado
Comercializacin
De Apoyo Mantenimiento Desarrollo y Gestin de Personal Abastecimiento Transporte
C L I E N T E
Planificacin Estratgica
Gestin de la Direccin
Gestin de la Responsabilidad Social
Seguridad, Salud, Medioambiente y Calidad
Procesos Estratgicos C L I E N T E S C L I E N T E S
Procesos Operativos
Exploracin
Explotacin
Procesamiento
Comercializacin
Anlisis Qumicos
Generacin de Energa
Traslado
Materiales
Asesora Legal
Logstica
Recursos Humanos
Procesos de Soporte o Apoyo
TRABAJO EN EQUIPO
Disear los Mapas de Procesos de una empresa productora de cerveza y de una farmacia en funcin a los siguientes procesos:
Empresa Productora de Cerveza

Mantenimiento Almacenamiento de Granos Abastecimiento Molienda Vigilancia Fermentacin y Maduracin Gestin Calidad Distribucin Administrativo Filtracin Envasado
Farmacia
Planificacin Consultas Limpieza Suministros Ventas Sistemas de Informacin Facturacin Capacitacin Entrega Gestin de Inventarios Registro Contable
SEMANA 5

TEMARIO
5. Representacin, descripcin, seguimiento y medicin de procesos. 5.1. Descripcin de las actividades y caractersticas del proceso.

5. REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS 5.1 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES Y CARACTERISTICAS DEL PROCESO 5.1.1 Descripcin de los Procesos
La descripcin de un proceso tiene como fin determinar los criterios y mtodos para asegurar y controlar que las actividades del mismo proceso se lleven a cabo de manera eficaz.
La descripcin del proceso se debe centrar en las actividades y caractersticas relevantes del proceso que permitan su control y gestin.
Diagrama de proceso
Descripcin?
Ficha de proceso
(Actividades)
Qu actividades se realizan? Quin realiza las actividades? Cmo se realizan las actividades?
(Caractersticas)
Cmo es el proceso?
Cul es el propsito?
Cules son sus entradas y salidas? Qu indicadores se ha definido?
Diagrama de Proceso o de Flujo (Flujograma)

Es una representacin grfica de la secuencia de actividades de un proceso o subproceso. Por medio del mismo es fcil identificar las actividades que causan problemas o no agregan valor.
1. Definir los limites (inicio y fin) 2. Definir las actividades.
3. Colocar las actividades en el orden que ocurren.

4. Simbolizar las actividades 5. Revisar las actividades que estn completas.
Smbolos del Flujograma

Proceso de Comer en un restaurante
1 2
MAITRE ALCANZA CUENTA
1
2

PROCESO DE COMER EN UN RESTAURANTE
Cliente Recepcionista Maitre Cocinero Mozo Cajero
Inicio
(1) Ingresar en Restaurante y solicitar mesa
(2) Mesa libre?
Si
(5) Llevar a cliente a mesa
(8) Preparar pedido
(9) Servir pedido
No (4) Esperar una mesa disponible (3) Invitar a cliente a pasar al Bar a espera de mesa
Pedido
(6) Analizar men y solicitar pedido
(7) Registrar y solicitar pedido a cocina
Cuenta
(10) Degustar y solicitar cuenta
(11) Emitir Cuenta y alcanzar a caja (13) Alcanzar comprobante de pago
(12) Generar comprobante de pago
(14) Cancelar cuenta
Fin
EJERCICIOS SOBRE DISEO DE PROCESOS
Elabore el Diagrama de Flujo del Proceso de Compra de una Mquina

El Jefe de Logstica de una empresa textil solicita al Supervisor de Compras cotizar en el mercado limeo una mquina remalladora, inmediatamente este cotiza y luego prepara informe, dicho informe es analizado por el Jefe de Logstica y luego es sometido a evaluacin, de no ser aprobado, se solicitar al Supervisor de Compras que realice una nueva cotizacin, que luego seguir el mismo trmite. De ser aprobada el Supervisor de Compras solicitar el pedido. El Proveedor de las mquina remalladora recepcionar el pedido y lo preparar, para luego Elaborar la factura y enviar. El Almacenero recepcionar el pedido y luego informar al Jefe de Logstica de su llegada, finalmente el Jefe de Logstica ordenar su traslado a Produccin, donde el Jefe de Remallado recibe la mquina.

COTIZACIN DE MQUINA Jefe de Logstica
Inicio
Supervisor de Compras
Proveedor
Encargado de Almacn
Jefe de Remallado
(1) Solicitar cotizacin (4) Analizar Informe No (5) Evaluar Informe
(2) Cotizar (3) Preparar Informe
(7) Recepcionar y preparar pedido
(8) Elaborar Factura
(5) Se aprueba cotizacin? (6) Solicitar Pedido
(9) Enviar Pedido y Factura
(10) Recepcionar pedido e Informar
Si
(11) Ordenar traslado a Produccin
(12) Recepcionar mquina
Fin
5.1.2 Ficha de Proceso

Ficha de Proceso: Es un formato que sirve para recabar informacin de las caractersticas relevantes de los procesos con el fin de controlar y gestionar a los mismos. La informacin a incluir debe ser la necesaria para gestionar el proceso y debe ser la seleccionada por la organizacin. No existe ninguna normatividad que regule el tipo de formato que deba utilizar una organizacin para describir las caractersticas de los procesos.
Informacin Incluida en la Ficha de Proceso

Misin u objetivo: Es el propsito del proceso, su razn de ser o para que existe el proceso. Propietario del proceso: Es el responsable de la gestin y resultados del proceso. Debe contar con capacidad de actuacin. Lmites del proceso: Los lmites del procesos estn marcados por las entradas y las salidas, como por sus responsables (proveedores y clientes tanto internos como externos). Alcance del proceso: Es el campo de accin que abarca el proceso (el inicio y el fin). Se puede observar este el Diagrama de Flujo.
Indicadores del proceso: Un indicador es una expresin utilizada para describir un proceso en trminos cuantitativos y cualitativos con el fin de evaluarlas (seguirlas y medirlas). Variables de control: Parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso y que pueden modificar el resultado del proceso. Inspecciones: Nos indican los responsables y los periodos que se realizaran los controles, pueden ser externas como internas.
Documentos y/o registros: Se hace referencia a aquellos documentos o registros que son resultado del proceso o que tienen relacin con este. Ellos permiten evidenciar la conformidad del proceso y de sus productos.
Recursos: Se pueden tambin incluir en la ficha, y debe sealar todos aquellos recursos que se utilizan en el proceso.

PROCESO: Contratacin y Capacitacin MISIN: Asegurar la idoneidad del personal teniendo en cuenta sus aptitudes y habilidades en el puesto. ALCANCE PROPIETARIO: Jefe de Personal DOCUMENTACIN: PC -001-MOF
EMPIEZA: Colocacin de los anuncios INCLUYE: Recepcin de referencias, entrevista, evaluaciones y capacitaciones TERMINA: Contrato laboral
ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo PROVEEDORES: Bolsas de Trabajo o empresas de colocacin SALIDAS: Personal contratado y capacitado (especializado) CLIENTES: reas de la Planta INSPECCIONES: Interna: Mensual a cargo de la empresa.(Auditoria Interna) Externa: Eventual (Ministerio de trabajo) REGISTROS: Contratos de trabajo Registros de Inspecciones Internas Listas de Asistencias de Capacitaciones
VARIABLES DE CONTROL: Aspectos de la evaluacin (antecedentes, certificados, tipos de pruebas, metodologa, etc.) Actualizacin de Curriculums. Capacitacin
INDICADORES: 1. # de personal capacitado en el mes. 2. % de Rotacin de personal mensual. 3. # de contratos al mes.

PROCESO: Atencin de Reclamos MISIN: Asegurar la satisfaccin del cliente y/o la mejora del servicio. ALCANCE PROPIETARIO: Supervisor Atencin al Cliente DOCUMENTACIN: PO-01-11
EMPIEZA: Presentacin del reclamo INCLUYE: Registro, derivacin y atencin del reclamo TERMINA: Informe al Cliente
ENTRADAS: Informacin (reclamo), Personal de Atencin al Cliente y Tcnico, equipos , unidades mviles y tiles de oficina PROVEEDORES: Cliente Externo, Recursos Humanos y Logstica. SALIDAS: Informe de Atencin de Reclamo y Estadsticas de Reclamos. CLIENTES: Cliente Externo y Control de Calidad INSPECCIONES: Interna: Mensual a cargo de empresa.(Auditoria Interna) Externa: Eventual (OSINERMING, INDECOPI) la REGISTROS: Registro de Reclamos (Sistema) Registro de Atenciones Tcnicas por reclamos. Archivo de Informes de Reclamos INDICADORES: 1. # Reclamos al mes. 2. % de Reclamos fundados al mes. 3. % de Reclamos fundados resueltos.
VARIABLES DE CONTROL: Capacitacin del Personal de Atencin y Tcnico. Polticas de Atencin (Requisitos, plazos, procesos, etc.) Tecnologa

PROCESO: Atencin de Requerimientos MISIN: Contribuir con la operatividad de la empresa por medio del abastecimiento de bienes y servicios. PROPIETARIO: Jefe de Logstica DOCUMENTACIN: PA-06-12
ALCANCE
EMPIEZA: Solicitud de requerimiento por rea usuaria. INCLUYE: Elaboracin del requerimiento, cotizacin, evaluacin, pedido, recepcin, control de calidad, cancelacin. TERMINA: Entrega y conformidad por el rea usuaria.
ENTRADAS: Informacin (necesidades), Personal, recursos econmicos, equipos y tiles de oficina PROVEEDORES: reas usuarias (Clientes Internos), Recursos Humanos, Finanzas y Logstica. SALIDAS: Bien o servicio requerido. CLIENTES: reas usuarias (Clientes Internos) INSPECCIONES: Interna: Trimestral a empresa.(Auditoria Interna) Externa: Anual (Contralora) cargo de la REGISTROS: Registro de Requerimientos o reservas Registro de Cotizaciones, Ordenes de compra Archivo Facturas, pecosas, conformidad. Serv. INDICADORES: 1. % de Requerimientos atendidos fuera de plazo y no atendidos. 2. % de Reclamos sobre requerimientos.
VARIABLES DE CONTROL: Capacitacin del Personal. Polticas de Compras (Requisitos, plazos, procesos, etc.) Tecnologa
SEMANA 6

TEMARIO
6. Representacin, descripcin, seguimiento y medicin de procesos. 6.1. Seguimiento y medicin de procesos.

6. REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS 6.1 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS
6.1.1 Definicin de Indicador
Un indicador es un soporte de informacin, por lo general expresado en forma numrica, que representa una magnitud de manera que a travs del anlisis del mismo, permite la toma de decisiones sobre determinadas variables de control.
Los indicadores son importantes porque permiten evaluar y controlar el proceso.
6.12 Caractersticas y requisitos de los Indicadores

Para que un indicador se pueda considerar adecuado deber cumplir con las siguientes requisitos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Relevancia: mide aspectos importantes de los procesos. Agilidad: Permite la transmisin rpida de la informacin. Flexibilidad: Su informacin es adaptable a cualquier usuario. Fiabilidad: Se basa en informacin objetiva y fiable. Reproductibilidad: Debe ser capaz de mostrar la misma informacin siempre. Comparabilidad: Posibilita hacer comparaciones con otras organizaciones. Representatividad: Debe identificarse con lo que desea medir. Sensibilidad: Debe captar cualquier cambio de la variable que mide y evidenciarlo. 9. Rentabilidad: Debe justificar y compensar los esfuerzos que implica su implementacin. 10. Relatividad en el tiempo: Debe ser comparable en el tiempo.
6.12 Caractersticas y requisitos de los Indicadores Adicionalmente los indicadores deben: a) Estar basados en evidencias cientficas. b) Ser priorizados por su influencia en los resultados.
c) Ser capaces de integrarse con sistemas de informacin de la empresa.

d) Establecerse entre el responsable y su superior.
Para la gestin de los procesos es necesario, la elaboracin de un sistema de indicadores, que permitan comparar las situaciones deseables (estndar) y la realidad (indicadores).
Para realizar las comparaciones, se debe disponer de patrones de referencia como:

Normas: Son las reglas a la que se debe ajustar la gestin del proceso para ser considerado de calidad. Es lo que se debe hacer. Ejemplos: Normas ISO, Modelo EFQM. Estndar: Es el grado de cumplimiento exigible a un proceso, se fija antes de realizar la evaluacin. Es un punto de comparacin.
Pasos generales para el establecimiento de indicadores

1. Reflexionar sobre la misin u objetivo del proceso. 2. Determinar la informacin que se espera obtener y las magnitudes que se van a medir. 3. Determinar y formular los indicadores representativos de las magnitudes a medir. 4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para indicador definido. (metas) 5. Formalizar los indicadores (documentar el procedimiento de cmo obtenerlo, medirlo y presentarlo)
Seguimiento mediante indicadores

El seguimiento y medicin de los procesos permite conocer los resultados que se estn obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos. Los dos componentes bsicos para un seguimiento son los siguientes:
a) Identificacin, seleccin o construccin de los indicadores.
b) Definicin de un Plan de Seguimiento (incluyendo tiempos y mtodos) Entre las preguntas bsicas para medir un proceso tenemos: a) Cmo se si el proceso es eficaz una vez identificado y documentado? b) Cules son los resultados planificados para este proceso? c) Cmo se si el proceso alcanza los resultados que espero?
Curso: Gestin de Procesos La finalidad de un indicador es conocer la capacidad, eficacia y eficiencia de un proceso
Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Capacidad: Amplitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto.
ISO 9000:2000: SGC: Conceptos y Vocabulario
Capacidad:
ejemplo: el proceso de Logstica tiene una capacidad del 95% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas
Eficacia:
ejemplo: el proceso de Logstica no es eficaz dado que alcanza un 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, la meta, de un 94%). Eficiencia: ejemplo: el proceso de Logstica es eficiente dado que ha cumplido con alcanzar el 94% de las entregas en menos de 12 horas).
Consideraciones al establecer indicadores del Proceso

1. Un proceso puede contener ms de un indicador. 2. Se debe cuidar de contar con los indicadores claves y representativos. 3. Para establecer un indicador la empresa debe considerar que estos logren la eficacia y eficiencia del proceso. 4. Hay que tratar de equilibrar los costos de llevar un indicador y su importancia.
PROCESO PR-631: MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
Paso 1: Identificar la misin del proceso

Asegurar que la infraestructura (equipos, maquinas e instalaciones) se mantenga en condiciones operativas
Paso 2: Identificar el tipo de informacin a obtener y que se necesita medir.

Conociendo el objetivo del proceso, nos interesar conocer:
La cantidad de averas o desajustes que ocurren durante un

periodo de tiempo.
Unidades defectuosas a causa de un mal mantenimiento. Tiempos muertos a causa de falta de operatividad de la
infraestructura.
Paso 3: Determinar y formular los indicadores

INDICADOR I631.1: Porcentaje de averas al mes en equipos de produccin. I631.2: Produccin defectuosa por deficiencias en el mantenimiento. I631.3: Falta de disponibilidad de equipos para produccin. FORMULA (Averas Producidas por falta de mantenimiento / Total averas) x 100 (Nro. Productos defectuosos por deficiencias en el mantenimiento / Total productos producidos) x 100 (Tiempo promedio no disponible de equipos por mantenimiento / Total tiempo real de produccin) x 100
Paso 4: Establecer las metas

INDICADOR I631.1: Porcentaje de averas al mes en equipos productivos. I631.2: Produccin defectuosa por deficiencias en el mantenimiento. I631.3: Falta de disponibilidad de equipos para produccin. META PLANTEADA Menor al 2% Menor al 0,5 % Menor al 1%
Paso 5: Documentar el Indicador

FICHA DE INDICADOR Nombre del Indicador Responsable del Indicador Objetivo del Indicador
Porcentaje de avera al mes Jefe de Mantenimiento Monitorear el nivel de efectividad del proceso de Mtto. (Averas por falta de Mtto / Total Averas) x 100 No mayor al 2% de averas al mes por falta Mtto Registros de incidencias de Equipos Mensual Grafica de Barras (incluye % acumulable) comentada (observaciones y Acciones a tomar)
Observaciones: Las mayores averas presentadas en el mes Diciembre se debieron a una sobrecarga en la produccin no planificada Recomendaciones Cumplir con el programa de produccin planificado Cumplir con el mantenimiento preventivo REFERENCIA: PROCESO PR-631 CODIGO DE FICH: FI.631.1
Forma del Clculo Resultado Planificado (meta planteada)

Fuentes de Informacin Seguimiento y Presentacin
Contar con planes de contingencia para casos de excesos de pedidos por parte de los clientes
SEMANA 7
SEMANA DE EXAMENES PARCIALES (1 A LA 6)
SEMANA 8
Identificar las causas de la variacin o dispersin de los procesos.

TEMARIO
8. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 8.1. Control Bsico de Procesos.

8. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 8.1 CONTROL BSICO DE PROCESOS
8.1.1 Variacin o dispersin de los procesos Siempre habr variacin o dispersin en la calidad de los productos, an cuando se realice con las mismas personas, los mismos equipos, materiales u otros; esto debido a que no se puede controlar perfectamente los procesos o son afectados por los cambios del entorno.
Cualquier informacin que obtenemos siempre tiene un grado de dispersin, es por ello que el reto consiste en mantener la dispersin entre los lmites aceptables por los clientes.
No hay 2 productos exactamente iguales.
con
caractersticas
Las diferencias entre productos pueden ser muy grandes o pequeas pero siempre estarn presentes.
8.1.2 Fuentes de Variacin

El Personal (competencias). que ejecuta el proceso
Rendimiento de una mquina.
Desgaste de una herramientas o maquina.

Cambios en los procedimientos. Cambios ambientales.
Curso: Gestin de Procesos La variacin de un producto puede disminuirse cuando:
1. Las partes tolerantes de un producto son aceptadas y las que estn fuera de la tolerancia son rechazadas.
2. Los reportes oportunos son aceptados y los atrasados u observados son rechazados.
Sin embargo para administrar cualquier proceso y reducir la variacin se debe determinar las causas o fuentes, las cuales pueden ser comunes o especiales.
8.1.2.1 Causas Comunes

Las causas comunes con frecuencia llamadas causas aleatorias se refieren a las causas que son estables y repetibles en el tiempo.
Las causas comunes presentan un estado de control, por lo que se puede utilizar el control estadstico sobre el proceso, como los histogramas.
La variabilidad esta causada por factores aleatorios como el desgaste de una pieza, un mantenimiento mal ejecutado, errores en los equipos de medida, entre otros.
8.1.2.2 Causas Especiales

Las causas especiales con frecuencia llamadas causas asignables se refieren a las causas que no siempre estn presentes en el proceso.
Las causas especiales no presentan un comportamiento estadstico, por tanto no se puede conocer el resultado con presicin.
Se recomienda eliminar estas causas antes de empezar a controlar el proceso.
8.1.3 Puntos clave para controlar la variacin 8.1.3.1 Eliminar la desviacin respecto a los estndares
Como los valores individuales medidos pueden ser todos diferentes se tiende a formar valores agrupados para formar patrones a los cuales se les llama distribucin. Una distribucin presenta un valor tpico centrado (media), una dispersin (alrededor de la media) y una forma (simtrico, sesgado, etc.)
Si existen dispersiones respecto al estndar debemos investigar las causas y tomar contramedidas, para ello se puede utilizar los histogramas.
8.1.3.2 Mantener el proceso en un estado estable (Bajo Control)

A menos que las causas especiales de variacin sean identificadas y se actu sobre ellas las salidas del proceso seguirn siendo impredecibles. En algunos casos los cambios en la distribucin del proceso pueden ser beneficiosas, cuando esto suceda se debern identificar las causas y hacerlas parte del proceso. Los procesos maduros (aquellos que han sido sometidos a ciclos de mejoramiento continuo) son permisibles a la presencia de una causa asignable siempre y cuando se cuente con planes de control que aseguren la conformidad del producto.
8.1.4 Control del proceso

Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadstico de Procesos (CEP) ms una serie de herramientas como las cartas de control, histogramas.
Estas herramientas permiten identificar en tiempo real cuando una causa especial modifica el proceso, de esta manera se cuenta con la oportunidad para eliminar el problema y ajustar el proceso antes de que este de un resultado no conforme.
8.1.5 Control estadstico de procesos CEP
El CEP es una metodologa para vigilar un

proceso, identificar las causas y justificar la necesidad de tomar una accin correctiva.
Un proceso se considera fuera de control

cuando estn presentes causas especiales, si la variacin se debe a causas comunes, se dice que el proceso esta bajo control.
Se considera que un proceso esta controlado

cuando tanto los promedios como las varianzas son constantes en el tiempo
El CEP se apoya en grficas de control, las

cuales son herramientas de calidad dado que ayudan a mejorar tanto la calidad como la productividad del proceso.
8.1.6 Capacidad y control del proceso

No se puede calcular la capacidad real de un proceso si este no se encuentra controlado.
8.1.7 Definicin de la capacidad del proceso

Habilidad que tiene un proceso para cumplir con las especificaciones dadas por el cliente. Ejemplo: Six Sigma.
8.1.8 Determinacin grfica del proceso

Para poder determinar el control de un proceso o su descontrol podemos valernos de graficas de control, que nos muestras los lmites de control superior o inferior.
8.1.9 Control y Capacidad

Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser capaz o no y estar bajo control o fuera de control. Lo ideal es que los procesos sean capaces y estn controlados.
Si el proceso no es capaz ni esta controlado lo primero que debemos hacer es controlarlo eliminando las causas de variacin y luego atacar las causas comunes para mejorar su capacidad.
Capaz
Proceso Ideal
Proceso 3
Capacidad
Incapaz
Proceso 1
Bajo Control
Proceso 2
Fuera de Control
Control
SEMANA 9
Aprender a organizarse para la mejora.

TEMARIO
9. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 9.1. Organizacin para la mejora de procesos. 9.2 Modernizacin y mejora de procesos. 9.3 Medicin, control y calificacin de procesos.
Curso: Gestin de Procesos 9. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

9.1 ORGANIZACIN PARA LA MEJORA DE PROCESOS
9.1.1 Primera fase para la mejora de procesos: Organizacin para la mejora El objetivo de esta fase es asegurar el xito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensin y compromiso. Establecer el Equipo de Ejecutivo de Mejora (EEM)
El EEM debe estar liderado por la cabeza de la

organizacin y por todas que dependen de l.
Las principales responsabilidades del EEM son

las siguientes:

1. Comunicar las necesidades de mejora de los procesos a toda la organizacin. 2. Facilitar la necesaria. documentacin de apoyo
3. Identificar procesos que requieran mejoras. 4. Nombrar responsables de los procesos. 5. Registrar los equipos procesos (EMP). de mejora de
6. Evaluar las solicitudes de los superiores. 7. Realizar el seguimiento de la mejora de los procesos. 8. Solucionar los conflictos que no puedan solucionarse a nivel inferior. 9. Ofrecer recompensas y reconocimientos a los EMP exitosos. 10. Evaluar el xito de la mejora de los procesos.
Nombrar un campen de la Mejora de Procesos de la Empresa (MPE)
Las actividades de mejorar los procesos son

difciles de iniciar y mantener, por lo que es necesario buscar una persona hbil que lo dirija.
El
campen deber ser una persona importante y respetada por el equipo gerencial y los empleados. equipos y asumir liderazgos.
Debe ser partidaria del cambio, que se dirigir El campen deber preparar las instrucciones
del proceso y revisar el progreso de los equipos.
Entrenamiento a ejecutivos
Se debe brindar capacitacin al equipo de
mejora en herramientas bsicas de mejora de procesos.
La falta de entrenamiento suele tener

resultados negativos a largo plazo.
Al inicio los integrantes del equipo estarn

motivados y se integrarn el entrenamiento con entusiasmo.
El entrenamiento les permitir identificar los

problemas y buscar las mejores soluciones.
Desarrollar un Modelo de Mejora

Implica desarrollar un plan de mejora,
donde debe detallarse los pasos a seguir para la mejora de los procesos.
Este plan le servir a la Gerencia

para visualizar el proceso, la secuencia a seguir y los recursos necesarios para mejorar los procesos.
Comunicar las metas a los empleados

La mejora de procesos implica cambios. Estos
deben explicarse, en forma clara y directa, a todos los empleados para que entiendan el nuevo enfoque de los procesos de mejora.
Es importante que todos tengan claro que la mejora

podr lograrse con el esfuerzo de todos.
Entre la informacin ms importante que debe

comunicarse a los trabajadores esta:
La necesidad de mejorar. El concepto de procesos en la empresa. El enfoque que adopta la empresa. Responsabilidades individuales y de grupo. Normas para la calificacin del proceso.
Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente

Esta revisin puede ser de mucha utilidad para
priorizar en qu procesos iniciar las mejoras o dedicar mayores esfuerzos por lograrlas.
Una herramienta de mucha utilidad para este fin es

la cadena de valor.
Identificacin de procesos crticos

Los
procesos crticos (importantes) son interfuncionales, es decir, fluyen horizontalmente a travs de varias reas. empresa. Ejemplo: Planeamiento de la Produccin, Administracin de materiales, entrenamiento de los recursos humanos, contratacin de personal, etc.
Un proceso crtico es necesario para dirigir una
Seleccin de procesos a ser mejorados

Aquellos que originen quejas de los clientes. Aquellos que ocasiones altos costos. Aquellos en el que se requieran largos periodos de
tiempo.
Aquellos que usen tecnologa obsoleta. Aquellos que son susceptibles de ser mejorados.
Nombrar responsable del proceso y seleccionar los miembros del EMP

El responsable del proceso es la
persona encargada de garantizar que el proceso en su integridad sea eficiente y efectivo.
El responsable del proceso debe

tener capacidad de preveer los cambios y su impacto en el proceso.
Debe encontrarse en
nivel suficientemente alto para comprender el proceso y su impacto. asumir la responsabilidad de representar a sus departamentos y contribuir con la mejora del proceso.
un
Los integrantes del EMP deben
Segunda fase para la comprensin del proceso
mejora:
Definir el alcance y misin del proceso

Es importante tener clara la misin del proceso, es
decir la razn por el cual existe.
Teniendo definida la misin podr identificarse,

claramente el alcance del proceso, es decir el conjunto de actividades que estn involucradas con est.
MODERNIZACIN Y MEJORA DE PROCESOS Definicin de mejora

Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y adaptable. Existen 4 etapas para mejorar los procesos: 1. Modernizacin: aplicar herramientas para cambiar el proceso. 2. Prevencin: Asegurar que los errores no lleguen al cliente. 3. Correccin: Corregir si la prevencin no funcion. 4. Excelencia: Aprender a pensar y emplear nuevas formas para mejorar continuamente.
Beneficios de la mejora
1. Los clientes obtendrn lo que desean cuando lo requieran. 2. Se reducir el tiempo del proceso. 3. Se reducirn los requerimientos de espacio. 4. Se reducir el nmero de pasos y aprobaciones. 5. Se reducir el output (las salidas) innecesario. 6. Se reducirn los costos del proceso y el costo de administrarlo.
Identificar oportunidades de mejora

1. Eliminar la burocracia.
2. Eliminar la duplicacin de actividades. 3. Evaluar el valor agregado y mejorarlo. 4. Simplificar. 5. Reducir los tiempos del ciclo del proceso. 6. Reducir el riesgo de los errores. 7. Utilizar equipos con mayor eficiencia. 8. Utilizar un lenguaje ms simple.
9. Estandarizar.
10. Documentar el proceso. 11. Hacer alianzas con proveedores. 12. Mejorar situaciones importantes.
13. Automatizar y/o mecanizar el proceso
Eliminar la burocracia
Deben evaluarse y minimizarse todas las
demoras, tramitaciones, documentaciones, revisiones y aprobaciones si no son absolutamente necesarios deben eliminarse.
A veces un proceso no presenta un

objetivo obvio pero contribuye con el funcionamiento de otro, as que no debe eliminarse.
Entre las preguntas bsicas que podemos

plantearnos para identificar la burocracia tenemos:
Eliminar la burocracia
Se realizan revisiones innecesarias? Se inspecciona o aprueba el trabajo de otra
persona?
Se requiere ms de una firma? Se necesitan mltiples copias? Se almacenan las copias sin alguna razn aparente? Se envan las copias a personas que no precisan la informacin? efectividad y eficiencia del proceso?
Existen personas o entidades que impiden la Se escribe correos innecesarios? Existen organizaciones que impiden regularmente
los procedimientos o la ejecucin efectiva, eficiente y oportuna?
Debe alguna persona aprobar algo que ya est

aprobado?
Eliminar la duplicacin de actividades

Si se realiza la misma actividad en diferentes partes
del proceso o si la realizan diferentes personas debemos analizar si ambas actividades son necesarias.
Con frecuencia la misma informacin o alguna

semejante se genera en diferentes partes del proceso a veces por reas distintas, esto no slo se suma al costo de proceso, sino que tambin origina datos conflictivos.
Evaluar el valor agregado de las actividades

Deben ser revisadas todas las actividades del proceso y preguntar Agrega esta actividad valor al cliente?
Las actividades que deben eliminarse son las siguientes: las que existen porque el proceso se diseo indebidamente o porque no funcionan como se planeo y las no requeridas por el cliente.
Simplificar el proceso
Es necesario reducir la complejidad cada vez que
sea posible, esto conduce a menos etapas, tareas, actividades, etc.
En otras palabras hacer el proceso ms fcil de

aprender y comprender.
Para simplificar podemos realizar lo siguiente:

Identificar tareas duplicadas y fragmentadas. Identificar flujos complejos y cuellos de botella. Hacer ms fciles las comunicaciones. Organizar reuniones efectivas. Combinar actividades similares. Reducir la cantidad de manipulaciones. Eliminar los datos que no se utilizan. Eliminar las copias intiles. Refinar los informes (hacerlos ms sencillos)
Reducir el tiempo total del ciclo del proceso

Los procesos prolongados incrementan los costos, por lo tanto debemos reducirlos, entre algunas formas tenemos: 1. Evaluar el cambio de actividades en serio a paralelas. 2. Tratar de eliminar las esperar o tratar de realizar otra actividad mientras sucede. 3. Reducir las interrupciones. 4. Regular la sincronizacin de las actividades del proceso. 5. Tratar de que las actividades estn lo ms cerca posible inclusive junto al cliente. 6. Establecer prioridades cuando se ejecutan las actividades no basarse en los pedidos de los compaeros o jefes.
Reducir el riesgo de errores

1. Muchas veces nos sentimos presionados para hacer un trabajo y optamos por seguir el camino ms corto con el riesgo de cometerlo. Las distracciones tambin son una causa de los errores. 2. Hay que recordar que casi todo lo que hacemos no est exento de error, as que hay que tratar de evitar cometerlos. 3. Existen muchas formas de evitar caer en errores, una de estas tcnicas es el Anlisis Negativo, que consiste en plantearnos la siguiente pregunta: Si quisiera mal este trabajo, cmo lo hara? Luego de identificado las respuestas se deber tratar de no incurrir en ellas.
Utilizar equipos con mayor eficiencia

1. Funcionan bien los equipos o continuamente estn malogrados? 2. Han recibido los trabajadores adecuado entrenamiento para usarlos? 3. Tienen audfonos quienes necesitan sus manos libres y contestar el telfono a la vez? 4. Tienen celular las personas adecuadas? 5. Se dispone de software para trabajar con rapidez? 6. Los trabajadores claves estn usando localizadores? 7. Es adecuada la funcionalidad del escritorio para los equipos que se requieren en la oficina? 8. Son adecuadas las caractersticas de las sillas para el tipo de trabajo que se utilizarn? 9. Las oficinas encajonadas desestimulan la comunicacin? 10. Los equipos ruidosos estn alejados de donde se requiere concentracin? 11. La iluminacin y el color de la oficina afectan el rendimiento?
Utilizar un lenguaje ms simple

Recomendaciones para utilizar un lenguaje ms simple: 1. Determinar el nivel de lectura y comprensin de la audiencia. 2. Los documentos deben escribirse a modo que todos lo puedan entender. 3. Evitar utilizar jergas y abreviaturas. 4. Acompaar los procedimientos de flujogramas. 5. Evitar en los posible el uso de siglas.
Estandarizar
1. Tratar de buscar que todas las personas realicen los procesos de la misma manera (la ms optima). 2. Para estandarizar se requiere que los procesos estn documentados (procedimientos)
Recomendaciones para documentar el proceso

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ser realistas. Definir responsabilidades. Establecer los lmites de responsabilidad. Cubrir situaciones de emergencia. No estar expuestos a diferentes interpretaciones. Ser fcil de comprensin. Explicar, en cada uno de los documentos, su objetivo y utilizacin. 8. Definir requisitos de entrenamiento. 9. Establecer estndares mnimos de desempeo.
Hacer alianzas con proveedores

1. Todos los procesos dependen de personas externas, las cuales proporcionan los inptus en forma de materiales, informacin, etc. 2. En esta relacin proveedor cliente, el cliente es responsable de indicar los requisitos y el proveedor de revisarlas y cumplirlas en la medida de sus posibilidades. 3. Siempre debemos realizar los inputs, planteando las siguientes preguntas: El input es el realmente necesita el proceso? El input ingresa en el momento adecuado? El input tiene la calidad adecuada? Es correcta la regulacin del tiempo? Se recibe el input en el mejor formato posible? Recibe el proceso ms de lo que necesita?
Mejora del marco general

1. Consiste en visualizar el comportamiento del proceso sin las restricciones actuales que se tiene.
2. Esta tcnica se utiliza cuando el proceso ha sido mejorado y hay poco que ganar con una mejora. 3. Esta tcnica permite lograr cambios sustanciales, y entre sus ventajas tenemos: Constituye una forma para crear nuevos conceptos. Proporciona una nueva visin del proceso. Permite centrarse en los factores crticos de xito. Permite desarrollar nuevas opciones. Permite superar las actuales barreras de la organizacin.
Automatizar y/o mecanizar un proceso

Advertencias No cambiar los procesos manuales sino se han entendido bien. No iniciar una automatizacin compleja sin se puede realizar un anlisis de las debilidades y fortalezas del sistema.
Operaciones que podran automatizarse:
Repetitivas: podran mejorar si se realizan con mayor rapidez.

Las que mejoraran: cuando trabajamos con personal aislado fsicamente pero que necesita coordinar.
Aquellas donde los elementos se basan en sistemas computacionales.
Seleccin y entrenamiento de los empleados

Cuando las actividades se combinan, simplifican, estandarizan o automatizan, tambin cambian las capacidades que se requiere de los trabajadores. Esto implica tener en cuenta el nuevo perfil de los mismos en el momento de su seleccin y entrenamiento.
9.3 MEDICIN, CONTROL Y CALIFICACIN DE PROCESOS
9.3.1 Importancia de las medidas y el control de los procesos

Las mediciones en el proceso son ventanas por medio de las cuales se puede observar y controlar el proceso. La falta de mediciones acertadas se vuelve un obstculo para la mejora de los procesos.
La medicin y el control ayudan a:
Comprender lo que ocurre. Evaluar la necesidad de cambio y su impacto. Garantizar que se generen ganancias y no
prdidas. Corregir lo que se sale fuera de control. Establecer prioridades. Decidir cundo aumentar responsabilidades. Determinar cundo debe darse entrenamiento. Planear para satisfacer a los clientes. Proporcionar programas realistas.
9.3.2 Por qu debemos hacer mediciones?

A les personas les gusta que se les mida slo
a los trabajadores mediocres no.
Si no realizan mediciones, a las personas se

les despoja de su sentimiento de logro y no se sabr a quien promover o despedir.
Las mediciones y las recompensas motivaran

a las personas y a los equipos a realizar mayores mejoras.
Las evaluaciones carecen de valor sin un

sistema efectivo de retroalimentacin que les permita reaccionar y corregir errores.
9.3.3 Dnde, cundo y qu y a quin debe medirse?

Las mediciones deben realizarse para cada actividad. Deben realizarse en el momento oportuno antes,
durante y despus del proceso. Posponer mediciones contribuye a cometer errores.
Se debe empezar midiendo las actividades que tienen

mayor impacto en la eficiencia y efectividad, las actividades que no satisfacen las expectativas del cliente interno, las actividades que requieren recursos significativos y las que proporcionan retroalimentacin.
9.3.4 Quin debe medir, retroalimentar y auditar las mediciones?

Quien puede hacer mejor las mediciones es la persona
que realiza la actividad, de tal forma que tenga retroalimentacin inmediata.
El cliente es quien debe retroalimentar sobre el

proceso y las Gerencias auditar los mismos.
9.3.5 Quin debe fijar los objetivos o estndares?

Son los clientes quienes deben fijar los estndares
aceptables, es por ello que debemos indagar lo que necesitan.
Las medidas de eficiencia y productividad no estn

determinadas por el cliente sino por el proceso, por tanto le corresponde al Gerente determinar el estndar.
9.3.6 Quin debe establecer los objetivos desafi?

Un objetivo desafi es aquel que fija el equipo o la
persona que realiza la actividad. Este siempre es ms riguroso que el de la empresa y que el que plantea el cliente.
9.3.7 Reglas, medidas y recompensas

Debemos hacer que los negocios se asemejen ms a un
juego. Los deportes emocionan ms a la gente porque tienen reglas, medidas y recompensas.
Cuando un trabajador no juega de acuerdo con las reglas

debe ser sancionado
Debe medirse el desempeo individual y del equipo. Como en el deporte, las recompensas deben estar
directamente relacionadas al sistema de evaluacin.
Las mediciones deben evaluar la efectividad, eficiencia y

adaptabilidad.
Las medidas de efectividad estn relacionados directamente

indirectamente con el cliente: exactitud, puntualidad, confiabilidad, amabilidad, cortesa, el conocimiento, la buena toma de decisiones.
9.3.7 Reglas, medidas y recompensas

Las medidas de eficiencia reflejan el uso
de los recursos, entre algunos de estos indicadores tenemos: rendimiento, productividad, uso de personal, uso de maquinarias, reduccin de costos.
Las medidas de adaptabilidad reflejan

cuan bien reacciona el proceso y las personas frente a las peticiones del cliente y del entorno. Ejemplo: Nmero de solicitudes especiales por mes, porcentaje de solicitudes especiales atendidas, etc.
9.3.8 Retroalimentacin
La retroalimentacin es obligatoria y entre algunas
recomendaciones tenemos: para aplicarla correctamente
1. 2. 3. 4. 5.
Estimular la retroalimentacin positiva y negativa. Utilizar la retroalimentacin de una forma continua. Evitar crear un ambiente donde no se den las noticias. Estimular los reclamos de los clientes. Retroalimentar tanto a los jefes como a los empleados.
9.3.9 Calificacin de Procesos

1. Para tratar de evitar el negativismo debemos
establecernos procesos. metas escalonadas dentro de los
2. La calificacin es la evaluacin de los procesos, en

donde debe demostrar de forma oportuna y rentable que puede producir productos (bienes o servicios) como los requiere el cliente.
3. Calificar los procesos proporciona una garanta para los

clientes.
4. Calificar a los procesos se convierte en una meta

desafiante para los equipos de mejora y los motiva a mejorar.
5. Se recomienda reconocer a los mejores equipos que

califiquen en el nivel superior y esta recompensa debe ir acorde con el esfuerzo y la meta.
6. Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo

ms efectivo, eficiente y adaptable.
Niveles de Mejora de los Equipos de Proceso

Nivel
1
2 3 4 5 6
Estatus
Descripcin
Clase Mundial Es de clase mundial y contina mejorando.

Sin Errores Eficiente Efectivo Comprendido Desconocido Altamente efectivo (sin errores) y eficiente. Se moderniza y es ms eficiente. Satisface las expectativas del cliente. Se comprende y funciona segn la documentacin. No se ha determinado el estatus.
SEMANA 10
Aprender a utilizar las herramientas de la mejora continua.

TEMARIO
10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 10.1. La mejora continua como proceso de resolucin de problemas. 10.2 Tipos de mejora continua
Curso: Gestin de Procesos 10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

10.1 LA MEJORA CONTINUA COMO PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Todo producto (bien o servicio) es el resultado de un proceso, el modo efectivo de mejorar el producto es mejorar el proceso que lo realiza
Variable Independiente: El Proceso Variable Dependiente: El Producto
Conclusin: El Proceso conduce a los resultados
1. La mejora puede consistir en cambiar los problemas no controlables en controlables.

2. La Total Quality Management, nos ensea que los objetivos nos ayuda a identificar los procesos a mejorar, pero que para ello debemos considerar los procesos.
3. Para mejorar los procesos podemos considerar los grupos de mejora, tales como los llamados Crculos de Calidad.

10.11 COMPONENTES DE LA MEJORA CONTINUA
El modelo WV de solucin de problemas se basa en 2 ideas principales: Mejora Sistemtica (o basada cientficamente) y mejora iterativa (Continuidad en la aplicacin del sistema)
MEJORA CONTINUA = MEJORA SISTEMTICA + ITERATIVA 10.11.1La Mejora Continua Sistemtica

Las mejoras surgen como consecuencia de la aplicacin de un modelo cientfico, herramientas y estructura para el trabajo individual o de grupo. El modelo WV es una ayuda para orientar los esfuerzos de los equipos de mejora. El modelo WV describe la forma completa de solucionar un problema entre el pensamiento (meditacin, planificacin y anlisis) y la experiencia (consiguiendo informacin del mundo real por medio de entrevistas, experimentos, toma de datos, etc.)
Nivel de Pensamiento
Nivel de la Experiencia

La ruta entre estos 2 niveles en el tiempo, forma la figura de una W seguida de una V, de ah su nombre WV.
Este modelo nos muestra 3 tipos de solucin de problemas:
1. Mejora de control de proceso. 2. Mejora Reactiva. 3. Mejora Proactiva.

En la solucin de problemas, debemos tomar en cuenta dos aspectos. Accin Basada en Hechos
Cualquier toma de decisiones que realicemos, tendr su base en hechos, evitando en lo posible las opiniones y juicios personales. Tendremos por tanto, que Traducir las opiniones del cliente de datos verbales a numricos Centrarse en los Pocos Vitales Las informaciones y posibilidades de actuacin sern muchas, pero hemos de centrarnos en aquellas Pocas pero que sean de vital importancia.
10% 35% 20%
22% 25% 30%
10.11.2 La Mejora Continua Iterativa

Dentro de la filosofa que ilustra el modelo WV, est la idea de la mejora iterativa: la vuelta al ciclo para trabajar sobre el problema siguiente o el proceso ya mejorado.
Al ciclo mencionado se le conoce como el PDCA (Plan, Do, Check y Act), este fue aportado por Wiliam Shevwhart y difundido por Edward Deming.
SDCA: El proceso existente funciona durante algn tiempo. Aparece la variacin (el problema) PDCA: Se encuentra y se elimina la variacin.
SDCA: Continua operando con el nuevo proceso modificado. Se presenta nuevas variaciones.
PDCA: Se utiliza los 7 pasos de la mejora continua para reducir la varicin.
10.2 TIPOS DE MEJORA CONTINUA

10.2.1 Mejora de Control de Proceso Se caracteriza por vigilar el proceso para asegurarse de que funcione y actuar si se desva. A este ciclo se le conoce como el SDCA (Standard, Do, Check y Act) y se muestra como una V. El ciclo para controlar o apoyar la realizacin de un proceso se conoce como Control de Proceso. Incluye el uso de la inspeccin y algunas de las 7 herramientas que se usan en el control de calidad. Se puede aplicar en una organizacin a los procesos de ordenes de compra, cursos de formacin, entregas, facturacin, reclutamiento, etc. En general el control de procesos puede aplicarse a cualquier proceso que se repita y pueda medirse. Entre los aspectos que debemos considerar tenemos: las necesidades de los clientes determinan el producto deseado, el proceso utilizado influye en el producto final, el producto siempre tendr una variabilidad y la inspeccin es un mtodo primario de control pobre.
10.2.2 Mejora Reactiva
Es la fase siguiente del modelo WV, est orientado a la mejora de un proceso dbil.
En este caso el trabajador debe tomar datos, analizarlos, encontrar las causas races e implementar soluciones, en otras palabras reacciona ante un problema especifico, de ah el nombre. En la mejora reactiva se utiliza los 7 pasos de la Gestin de la Calidad Total. 1. Seleccionar un tema o problema.
2. Recoger y analizar datos.

3. Analizar las causas. 4. Planificar y aplicar una solucin. 5. Evaluar los efectos. 6. Normalizar o estandarizar. 7. Retroalimentar
10.2.3 Mejora Proactiva

Las mejoras proactivas tratan situaciones en las que las empresas que se han encaminado en una direccin determinada, hacen frente a una situacin en la que podra seguirse varias direcciones, pero no saben cual tomar. Implica no esperar que se presenten los problemas para actuar. Se utiliza para encontrar y definir criterios superiores a partir de los cuales basar las acciones de mejora. Para abordar la mejora proactiva no existe una metodologa ordenada y sistemtica para analizar y resolver los problemas, pero, sin embargo los 7 pasos serian de gran utilidad.
SEMANA 15
Explorar la importancia del cambio en las organizaciones a partir

de la filosofa de la Calidad Total. TEMARIO 15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 15.1. Introduccin a la Calidad Total
Curso: Gestin de Procesos 15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

15.1 INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL
El control total de la calidad es un concepto administrativo que busca de manera sistemtica y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o de una organizacin, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos y productos (bienes o servicios), previendo el error y haciendo un
hbito de la mejora constante, con el propsito central de

satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
El control total de la calidad es un concepto administrativo que busca de
manera sistemtica
La bsqueda de la calidad se debe realizar con base en una metodologa, que para el caso de la Calidad Total se sustenta en los mtodos estadsticos.
Y con la participacin organizada de todos los miembros de una empresa o de una organizacin,
En una empresa la calidad es trabajo de todos pero si no existe organizacin se vuelve trabajo de nadie, por tanto la calidad pone en relieve la importancia del trabajo en equipo y la responsabilidad vital que deben tener los dueos de los procesos.
Elevar consistentemente e integralmente la calidad de sus procesos y productos (bienes o servicios)

Los productos (bienes o servicios) son resultado de los procesos, los cuales cruzan diferentes funciones, por tanto la calidad del producto ser resultado del control de todos los procesos, dado que si evitamos las variaciones del proceso tambin evitaremos las variaciones en los productos.
Previendo el error
La prevencin busca eliminar los costos de la mala calidad, mientras se demore en detectar un error en el producto ms costoso se vuelve para la empresa, incluso el error puede lleva a la prdidas de vida. Los problemas de mala calidad afectan al trabajador, a la empresa y a su comunidad.
Y haciendo un hbito de la mejora constantemente

La calidad no es una posicin o algo esttico sino un proceso de mejora continua, por tanto no hay que ver la calidad como un punto de llegada sino como un punto de partida que no tiene fin.
con el propsito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente

Quien determina la calidad de lo que hacemos es el cliente (externo o interno) en funcin a si satisfacemos sus requerimientos. Hay que entender que todos nosotros en algn momento somos clientes y proveedores por tanto nuestra responsabilidad siempre existe.
15.1.1 Que no es Calidad Total

No es una panacea que va a resolver todo. (no suple a un plan estratgico, a un lder o soluciona automticamente el clima laboral de una empresa).
CALIDAD
La cura a todo
La Calidad Total debe estar inserta en un plan estratgico y ayudar de hecho a lograr metas de una manera eficiente pero no es la solucin a todo.
15.1.2 Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total
Cmo se logra transformar en hechos concretos los principios fundamentales de la Calidad Total?
Esto se puede lograr con 4 elementos claves:
1. Un mtodo de control. 2. Procesos Estadsticos.
3. Trabajo en equipo.
4. Capacitacin.
15.1.3 Un mtodo de Control

Un mtodo que se puede utilizar es el Crculo de Deming. La aplicacin del crculo de Deming es sencilla pero a veces no se respeta; tendemos a ejecutar las cosas sin planearlas en base a intuicin, esto es uno de los grandes motivos de porque se fracasa en la aplicacin de la calidad.
15.1.4 Procesos Estadsticos
No se puede controlar aquello que no se puede medir

El control de calidad total necesita de una metodologa estadstica para tomar decisiones objetivas (Desde el diagnostico hasta la evaluacin) Cuando faltan datos la toma de decisiones se basa en la intuicin y saltan frases como me late, yo creo, parece, etc. Seores, yo slo creo en Dios, los dems traigan datos Los mtodos cuantitativos permiten identificar y analizar los problemas y no los sntomas, entre algunas de las herramientas de la calidad total tenemos:
15.1.4 Procesos Estadsticos

Herramienta Hoja de Chequeo Diagrama de Pareto Funcin desarrollada Identificacin Identificacin y anlisis
Diagrama de causa y efecto Identificacin y anlisis Graficas de Control Histogramas Estratificacin Diagrama de Dispersin Identificacin y anlisis Anlisis Anlisis Anlisis
15.1.5 Trabajo en Equipo

Toda organizacin esta conformada por seres humanos quienes son los que dan la vida a los procesos y por ende a la empresa. El ser humano es importante ya sea de forma singular o en equipo, por tanto razn debemos buscar su satisfaccin (autorrealizacin, reconocimiento y pertenencia) Mediante los equipos de mejora o crculos de calidad podemos conseguir desarrollar proyectos de mejora y aprovechar las capacidades del personal las cuales de forma individual serian difcil de lograr.
15.1.6 Capacitacin
Un recurso humano sin capacitacin es como una campana sin badajo.
La capacitacin del personal debe ser permanente y en toda la organizacin, esto es clave en la implantacin de la calidad total.
La capacitacin no debe excluir a la alta gerencia dado que este nivel es el que disea los procesos y los problemas nacen justamente de ellos. Adems es la alta gerencia quien toma las decisiones ms trascendentales.
15.1.7 La transformacin de una cultura: El cambio ms complejo Cul es el principal obstculo cuando se implanta Calidad Total y cmo puede superarse?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Valores Vicios Principios Actitudes Costumbres Creencias Formas de comunicarse Formas de tomar decisiones. Formas de reconocimiento.
15.1.8 Factores crticos para transformar la cultura de calidad

Liderazgo Efectivo
Plan estratgico y maestro
Sentido de Compromiso en el Personal

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