Informe Final - MasterCase Ascendiendo hasta nuestro nivel de incompetencia 1.

Riesgos que enfrenta un buen tcnico al ascender a un a un rol de directivo Los principales riesgo que enfrenta un lder en la gerencia pblica, son: Uno de los principales riesgos a enfrentar es que la capacidad de influir est dada por el poder del cargo, mas no por la legitimidad y reconocimiento por parte de los equipos de trabajo. Cabe, sealar que actualmente muchos de los directivos de las entidades pblicas, acceden de acuerdo a la normativa vigente a travs de cargos de confianza, que no siempre conocen el sector laboral donde se desarrollaran, existiendo un perodo de transicin que les permita conocer la organizacin y a sus colaboradores. Es difcil generar una poltica interna de manejo del grupo, con un grupo de alta rotacin por la influencia poltica. Y tienes, adems, la debilidad de un sistema administrativo altamente rgido y persecutor que impide la innovacin (Normas y leyes sobre la cual las instituciones rigen sus actuaciones). La cultura organizacional de las organizaciones pblicas es naturalmente compleja, lo que dificulta el actuar libre y el empoderamiento de los lderes que en stas se encuentran. No obstante, la gestin del cambio es posible, pero no pueden esperarse tasas de xito similares a las del mbito privado, donde todo es vlido, excepto lo que la ley prohbe. Otro riesgo es no tener la suficiente experiencia y capacitacin, por lo que se presentan dificultades para enfrentar metas ms grandes y a largo plazo, se requiere mayor capacidad de trabajo en equipo, para ser debidamente reconocido y obtener la fidelidad de los colaboradores, las funciones de un Directivo ya no son de procedimiento y como el lder no nace, se hace, es entonces necesario que nos capacitemos en aquello que no dominamos con el fin de fortalecer nuestros conocimientos y buscar el liderazgo efectivo. El conocimiento amplio de la situacin de la empresa, ms all del rea que diriga previamente, es otra limitante, para ser un directivo, muchas veces el no tener suficiente conocimiento de la institucin, debilita la labor del lder. Tambin es importante decir, que todo Plan, al ser un documento en el que los responsables de una organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el mediano y largo plazo, tiene que ser consensuado, porque para su aplicacin requerir tambin el compromiso de todos en su entidad. Es un horizonte comn y no individual. Por otro lado, el riesgo de fracaso es alto si no se cuenta con los medios verificables (indicadores) que permitan medir los planes, estos a su vez deben haber sido construidos con los colaboradores (personas que ayudarn a cumplirlas). Todos los tems enumerados lneas arriba, pueden desencadenar en desmotivacin, ello conlleva a que se descuiden los plazos, la delegacin, las estrategias y retroalimentacin. Hoy en da las organizaciones y en la Administracin Pblica en particular, estn llenas de jefes, muchos de cuales se creen lderes. Pues generalmente el jefe no es lder y el lder por su parte, no necesariamente es la persona en el escaln ms alto de la organizacin.

2.

De acuerdo al modelo directivo de 04 crculos, propuesto por David McClelland, sustentar los puntos (en orden de prioridad) en los que tendra que trabajar Ral Velarde para que mejore su desempeo como directivo. En Orden de Prioridad, se enumeran los puntos que tendra que mejorar Ral Velarde, para que mejore su desempeo como directivo: 1 Perfil de Motivaciones bsicas o Reconocer sus limitaciones y debilidades, Motivaciones extrnsecas, intrnsecas y trascendentes; se podra decir que est en el cuadrante de la INCONSCIENCIA DE SU INCOMPETENCIA, para poder mejorarlas en un grado aceptable, debe recibir retroalimentacin principalmente travs del feedback de terceros y posteriormente pueda tener la gran responsabilidad de sealar el norte en sus respectivas unidades organizacionales y movilizar a los colaboradores hacia el logro de objetivos comunes y trascendentes.

2 Requerimientos del Puesto o La institucin antes de promover a sus nuevos directivos debe estructurar un perfil de cargos directivos que requiere; para que llegado el momento los tcnicos o personal que desempee labores directivas sepan:} Planificar, para fijar objetivos, indicadores y metas medibles, siendo este uno de los puntos dbiles que no le permiten a Ral, medir sus avances. Administrar (Organizar), establecidos los planes se requiere personal, capital y recursos; integrando estos para trabajar en equipo, estos implica valorar las aptitudes de cada personal, entendiendo que cada uno son una parte importante en la entidad. Motivar, si motivar incluye dirigir, comunicar y conducir, en la medida que el lder crece y madura como comunicador, cultiva con disciplina y sentido estratgico los roles comunicacionales que en el ejercicio del liderazgo, la organizacin le demanda, tales como: forjador y comunicador de la visin, vocero fundamental, generador de informacin relevante, confiable, clara y precisa y organizador de significados; es esa misma medida estar cumpliendo su misin, aumentando su efectividad y expandiendo su influencia. Los lderes necesitan desarrollar la comunicacin como una competencia fundamental en el ejercicio de su rol. El xito de su liderazgo depende de su capacidad para comunicarse efectivamente. El desarrollo por parte del lder de la competencia de la comunicacin le permitir mejorar su capacidad de conectarse con la gente, de compartir eficazmente sus ideas, planes y visin, de impartir instrucciones y definir expectativas en forma clara y precisa, de encender la pasin en el corazn de sus colaboradores, de influir y organizar significados compartidos en la organizacin y, en consecuencia, alinear a las personas a una visin compartida. Controlar, exige la retroalimentacin de los resultados y su seguimiento para comparar los logros con los planes, y realizar los ajustes adecuados si se han apartado de las expectativas, as por ejemplo, deber evaluar sobre la naturaleza del trabajo que est desempeando, las caractersticas del proceso que involucra el planificar, administrar y dirigir. o En este contexto, debe perfeccionarse las polticas y lineamientos para acceder a los puestos directivos, estableciendo el compromiso de reclutar directivos que cuenten con los perfiles idneos al puesto. o Es necesario adems que el nuevo directivo tenga un tiempo suficiente para tener un equipo de colaboradores excelentes, aplicar el plan que fue aprobado. 3 Clima Organizativo Si el Clima Organizacional impacta en un 30% en el logro de resultados, y esto tiene que ver con la flexibilidad, responsabilidad, estndar, reconocimiento, espritu de equipo y claridad, entonces podemos decir que: o Cuando hay alineacin del equipo las personas trabajan motivadas, adems las personas no sienten que estn renunciando a sus intereses y proyectos personales a favor de la visin y los objetivos del equipo y los fines de la organizacin, sino que la visin compartida y comprometida se transforma en una prolongacin de sus visiones personales, en las que estas ltimas crecen y se fortalecen en la medida que la visin de la organizacin se cristaliza. Las personas descubren como sus visiones personales cobran vida en la visin de la organizacin, porque sienten que caminan en la misma direccin. 4 Estilos de Liderazgo El estilo de liderazgo responde a la personalidad, valores y motivos, por ello, para facilitar el proceso, es preciso que el sector pblico sea capaz de nutrirse del conocimiento de los profesionales que puedan desarrollar un liderazgo basado en tcnicas y habilidades que se adecuen al particular carcter de las administraciones pblicas. Un directivo que no tenga cualidades de liderazgo difcilmente logra hacer que el equipo de trabajo desempee una buena labor y encaminarlos a los objetivos y metas que se plantea la entidad. Ral, no ha encontrado su estilo de liderazgo, no podemos definirlo como democrtico, puesto que no escucha, no busca consensos, no persuade, pero tampoco hace sentir el peso de su cargo. Tampoco es autocrtico, porque no es estricto, ni exigente con sus colaboradores; y no es Delegador, ya que no encarga responsabilidades.

Por eso, es necesario que Ral busque su estilo de liderazgo natural y sobre el mismo, corrija errres para formar un liderazgo situacional.