El trabajador del conocimiento El cambio radical que subyace tras la actual crisis econmica y que no es otro que el paso

de una economa cuyo xito depende de la habilidad para fabricar productos, a una nueva economa cuyo xito depende de la habilidad para generar y aplicar conocimiento. El trabajador del conocimiento debe aprender a gestionarse a s mismo, ya que es l quien cuenta con el activo necesario (su conocimiento), quin debe mantenerlo actualizado y quin debe utilizarlo de la forma ms eficaz posible para maximizar su contribucin. El reto, por tanto, consiste en encontrar formas de evolucionar hacia las nuevas organizaciones de forma gradual y no traumtica.

La supervivencia de las organizaciones que dependen del trabajo del conocimiento pasa, necesariamente, por mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento y que estos aprendan a gestionarse a s mismo. Deben abordar su mejora desde un nuevo prisma: el de la productividad centrada en las personas. Un claro ejemplo, Google. Aplica las siguientes caractersticas: Autonoma de los trabajadores. Innovacin Continua. Formacin y entrenamiento continuados. Calidad en vez de Cantidad, como medida de productividad. El conocimiento y los trabajadores del conocimiento como activo y no como coste. Tiene billares, dan masajes, hay pelotas gigantes, juguetes de lego, patinetes para recorrer los pasillos o lmparas de lava que adornan las mesas. Toda la empresa parece un gigantesco y comodsimo hogar, con sofs en cada esquina, comida y bebida en cada mesa, y hasta perros y fiestas. No hay horarios de trabajo, cada cual viene y va cuando se le antoja. Pueden vestir como quieran, incluso en pijama o bermudas. Y todos los viernes se celebra el llamado thank god its Friday (Gracias a Dios es viernes), y toda la empresa, incluidos los fundadores lo celebran.

Pero no todo es tan bueno como parece, no se contrata a cualquiera, para empezar. Un ingeniero con aos de experiencia puede ser descartado porque sus notas de la universidad no son muy brillantes. Adems, el riguroso proceso de seleccin incluye media docena de entrevistas personales y complejos cuestionarios para demostrar que, adems de los ms brillantes, son sociables, pueden trabajar en grupo y tienen intereses lejos del ordenador.