La Administracin de Proyectos en Informtica

Mtro. Gustavo Cervantes, MC

Objetivo: Definir el Rol del AP

Entender la separacin de los procesos propios de la actividad y de los procesos de administracin de proyectos

Producto

PAP

Cuntos proyectos tienen xito?

Estudio: Chaos, Standish Group www. Standishgroup.com

Resolution Type 1, or project success: The project is completed on-time and on-budget, with all features and functions as initially specified. Resolution Type 2, or project challenged: The project is completed and operational but over-budget, over the time estimate, and offers fewer features and functions than originally specified. Resolution Type 3, or project impaired: The project is canceled at some point during the 3 development cycle.

Proyectos de Informtica
Segn StandishGroup: En los EU se aplican 250Billones de dlares anuales a proyectos de desarrollo de sistemas El total de proyectos es superior a 175,000 El costo promedio es de $434,000 dls de un proyecto en empresas pequeas En el 52% de los proyectos el costo ser superior 189% al presupuesto
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Diferencias de los Proyectos de TI y de otras disciplinas

Propsito: difusos Alcance: fronteras Trabajo en Paralelo Interfases entre proyectos Dependencia en la tecnologa Expectativas de los directivos y usuarios Impacto acumulativo: Efecto Domino
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Definiciones
PMI: Un proyecto es algo temporal y nico Industrial Society (Inglaterra): Un conjunto de actividades ligadas, ejecutadas de una manera organizada, con puntos de inicio y terminacin claramente definidos, para lograr resultados especficos, que satisfagan las estrategias de la organizacin en un tiempo delimitado

Proyecto: Definicin
Es un trabajo que se ejecuta por una sola vez, tiene un inicio y un final; un objetivo especificado con claridad; un presupuesto establecido y una organizacin (quiz temporal y que puede ser desmantelada al trmino del proyecto)

La administracin de proyectos
Es un proceso dinmico que utiliza recursos adecuados de la organizacin de un modo estructurado y controlado, para lograr unos objetivos definidos claramente; y que fueron identificados como necesidades estratgicas. Siempre se ejecuta bajo un conjunto de restricciones.

Ciclo de Vida de Administracin de Proyectos (PMI)

Inicio Planeacin

Control

Ejecucin

Cierre 9

Niveles de Madurez del PAP

Nivel 0 : Inexistencia del concepto de AP Nivel 1: Aplicacin emprica por las personas en forma individual Nivel 2: Se sigue una metodologa (institucionalizacin) Nivel 3: Se monitorea el cumplimiento del proceso Nivel 4: Existe un proceso de mejora continua

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En que nivel est mi organizacin?

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Proceso de Project Management

Iniciacin
Core
Scope Planning Activity Definition Duration Estimating Resource Planning Cost Estimating Activity Secuence Schedule Develop. Overall Change Control

Planeacin

Ejecucin
Core Processes
Project Plan Execution

Control
Core Processes

Cierre

Scope Definition

Cost Budgeting

Performance Reporting

Contact Close-out

Administrative Closure

Initiation

Information Distributes Project Plan Dev. Team Development

Quality Assurance

Facilitating
Quality Planning Comm. Planning Risk Identifications Risk Quantification

Solicitation

Scope Verification

Facilitating

Source Selection Scope Change Control

Response Development

Contract Administrative

Schedule Control

Cost Control

Organizational Planning

Quality Control Staff Acquisition Procurement Planning Solicitation Planning

Risk Response Control

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La diferencia entre METODOLOGIA y metodologa

METODOLOGIA: es una teora de sistemas de como un tipo de trabajo debe ejecutarse; esta documentada en un libro (grueso) que especifca un detalle de lo que se tiene que hacer metodologa: es un enfoque bsico conceptual que reside en la mente de la gente y tiene dos partes: una plan y el conjunto de habilidades necesarias para ejecutar las tareas y se va mejorando con la prctica.

Problemas de la METODOLOGIA
Promueva que la gente prepare documentos en lugar se hacer el trabajo Trata de estandarizar lo que en realidad es diferente Responsabilidad: si las cosas fallan, es culpa de la METODOLOGIA Motivacin: el imponer una METODOLOGIA implica que las personas no saben hacer el trabajo Menor productividad al aplicarla al pie de la letra

Desventajas de la metodologa
No hay estandarizacin documentada Es una limitacin si se desea obtener una certificacin ( ej. CMM, ISO..) Se debe cuidar el proceso de diseminacin Se deben evitar las mal-intepretaciones de los conceptos El riesgo de generacin de versiones de la metodologa
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Etapa 0 (Inicio) Definicin e Integracin del Grupo de Definicin

Procedimiento de Trabajo
Especif. de Tecnologa

Documento de Definicin

Modelo de Datos y Prototipo

Versin Beta

Versin Pre-Release

Versin Final

Definicin y Anlisis

Diseo Comp.

Construccin

Pruebas

Roll-out Piloto

Roll-Out Masivo

area de riesgo

El Usuario participa como Actor, no como Crtico

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Caractersticas de una metodologa

Logros medibles: entregables Participativa-colaborativa Fcil de aprender y aplicar Adaptable-evolutiva Mejorable Aplicar el paralelismo Tiene inicio y trmino Permite el uso de herramientas Case
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Qu disciplinas de gestin de proyectos aplico?

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Los elementos del sistema de administracin de proyectos

Humano: Negociacin Comunicacin Motivacin Liderazgo Trabajo en equipo Tcnicas y Metodologas: Modelacin Costeo Programacin Informacin: Desempeo Dinero Tiempo

Planeacin: Objetivos Metas Estrategias

Organizacin: Autoridad Responsabilidad

Cultura: Valores Actitudes Creencias Tradiciones

Control: Estndares Sensores Comparativos Acciones

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Marco de Referencia de APTIC

A DC MO M DU E N I CC A A MC B I I O ON S

Ciclo de Vida de Productos

Integracin de equipo
C Definicin de alcance O N Definicin de WBS T R Elaboracin de plan O Autorizacin Proyecto L

Lnea de Proceso A Lnea de Proceso B Lnea de Proceso C

Ejecucin Cierre

Project Office

P.Manager

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Los 3 modelos de APT

BRB

RATq

Cul modelo Aplica a mi organizacin?

CQJ
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El xito es:
Lograr el objetivo Estar a tiempo Apegarse a la VISIN Un usuario satisfecho Mantener el trabajo( el puesto, la posicin) Hacer el mejor esfuerzo

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Y en mi organizacin.........

Cul es un proyecto exitoso? Cmo podemos reconocer un proyecto exitoso?

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Ciclo de Vida de Proyectos

Inicio Planeacin

Control

Ejecucin

Ref.PmBok Cap. 1, Project Management Institute

Cierre 25

Fase de Iniciacin
Kick off

Initiation

Documento de Iniciacin INI-ddmmyy

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Junta de Bautizo del Proyecto

Antecedentes del problema a solucionar Intencionalidad y Concepto Resultados Esperados: Objetivo Metodologa de Trabajo

Participacin del usuario Comunicacin de Avances Control y Comunicacin de Cambios Roles

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Organizacin

Plan General de Implementacin

La intencionalidad de un proyecto
Hay dos tipos de requerimientos: explcitos e implcitos Explcitos: aquellos que son claramente definidos por el cliente Implcitos: aquellos que son identificados como obvios por alguna de las partes (cliente o analistas) El problema se da con los implcitos

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Qu es el concepto de un proyecto?
Es lo que define el propsito, el alcance y el marco de referencia para un proyecto Es importante definirlo al inicio: porque muchos proyectos de tecnologa inician con necesidades difusas, poco claras Esta etapa corresponde al anlisis de factibilidad de un proyecto y nos permite un anlisis organizado de la idea del proyecto
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Concepto de la TI: Ejemplo The Pipe Concept

Accounting Translator Accounting Info Repository

Business Transaction

Information

Business Policies

Operational Data Repository

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Definicin de Objetivos de un Proyecto

Actualizar el software y hw de las pcs de los empleados : GENERICO Implementar sw de productividad en las pcs de los empleados, asegurando su uso:BENEFICIO? Implementar software de productividad en las pcs, para proveer nuevas capacidades e incrementar la productividad de cada empleado

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Definicin de Objetivos de ...

Instalar y probar SW y HW de Document Management Implementar un sistema completo de document management como Front-End del sistema actual Implementar un sistema de digitalizacin de fichas de firmas , integrado al sistema de cheques para mejorar el proceso de validacin y control

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Ciclo de Vida de Proyectos

Inicio Planeacin

Control

Ejecucin

Ref.PmBok Cap. 1, Project Management Institute

Cierre 33

El Crculo Vicioso
No hay tiempo para planear Porque estoy apagando fuegos Porque estoy ocupado

Apagafuegos
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Una ideas importantes

Los planes son intiles, pero planear lo es todo Dwight Eisenhower Si no tenemos un plan, el control es imposible James Lewis No sabemos a donde vamos, pero estamos yendo muy rpido

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Planeacin :
Es la definicin clara y precisa de objetivos ( y las actividades que se ejecutarn para lograrlos), de manera que se logre una meta final. La meta puede ser la solucin de un problema o el logro de un estado o condicin diferente al estado actual.

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Fase de Planeacin
Core
Activity Secuence Duration Estimating Cost Estimating Schedule Develop. Cost Budgeting Project Plan Dev. Risk Quantificatio n Response Development Solicitation Planning

Scope Planning

Activity Definition Resource Planning

Scope Definition

Facilitating
Quality Planning Organizationa l Planning Comm. Planning Risk Identification s Procurement Planning

Staff Acquisition

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Planear es:
Identificar las actividades del proyecto: WBS Estimar el tiempo y costo Definir la secuencia de las actividades del proyecto Identificar las actividades crticas Preparar la propuesta del proyecto (SDD-Plan)

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Estructura del WBS

Proyecto T O P D O W N B O T T O M U P
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Fases Unidades De Trabajo

Tareas

WBS Proyecto Digitalizacin de firmas

Proyecto Imagen Proyecto Digitalizacin de Firmas de cuentas de Cheques

Plan Detallado del Proyecto

Diseo de los flujos nuevos de proceso

Implementacin de Sw y Hw de Digitalizacin

Desarrollo e Implementacion de cambios en Sist Cheques

Desarrollo de Interfase con Sist Cheques

Implementacin del nuevo proceso y sistema

Definicion de Concepto

Autorizacion

Analisis

Diseo

Recopilacion Info

Anlisis de Impacto

Documentar cambios requeridos

Impacto Procesos

Impacto Politicas

Impacto Estructura Organizacional

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Work Breakdown Structure

Chart Title Proyecto Migracin win95

Generar Inventario de Equipo Actual

Preparar Equipo

Hacer la instalacin

Preparar Formato

Realizar Inventario

Identificar Necesidades de equipam.

Adquirir Equipo

Instalar Equipo y Congfigurar

Hacer Respaldo

Instalar Win 98

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Diagrama de Red
Project Launch Configure Exchange Link to servers Mailbox Rules Client Installation Packages W2k Policies Develop Install Procedures Test Policies

Install W2k Servers

Install Exchange Create Test User Accounts

Test Install

Create CD

Create Workbook

Test CD Host Pilot Users Class

Image to Pilot Users

10 day lag

Pilot User Forum

Pilot User Analysis

Finalize and Test Image

User Training Sessions

Final Roll-out

Management Reserve

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Caractersticas
Estatus medible Eventos de inicio y conclusin claramente definidos Estimacin de tiempo y costo fcilmente estimada o calculada Tareas administrables, medibles, integrables e independientes

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Calendario: tiempos y recursos

Proyecto : Baseline 1. Requerim ientos 1.1 juntas de recopilacin de informacin 1.2 Preparacin de especificaciones 1.3 Revisin con usuario 2. Anlisis 2.1 Definicin de "features" 2.2 Clculo del costo-beneficio 3. Diseo 3.1 Diseo de Interfases 3.2 Diseo de Programas 3.3 Diseo de Base de Datos 4. Desarrollo (program acin) 4.1 Programacin de mdulos 4.2 Programacin de interfases 4.2 Programacin de Bases de Datos 5. Pruebas 5.1 Pruebas de mdulos 5.2 Pruebas de Interfases 5.3 Pruebas de Integracin 6. Debugging 6.1 Debugging de mdulos 6.2 Debugging de Interfases 6.3 Debugging de Integracin MaGa RoGo PeTo Calidad Calidad Operacin 16-04 al 27-0 MaGa RoGo PeTo 2-04 al 13-04 LuGo MaGa PeTo 12-03 al 06-04 LuGo JuPe 19-02 al 9-03 JuPe JuPe JuPe 22-01 al 16-02 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 01-01 al 19-01

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Fallas en la estimacin : Efecto Bertha/Abelardo

Distribucin del tiempo de los desarrolladores Definicin de tareas de un desarrollador Enfoque Optimista Enfoque SUPERMAN Supuestos: las personas dedican el 100% de su tiempo en la oficina al trabajo

Ejemplo de estimacin fallida

Proyecto Tpico: Capacidad de produccin individual: 8 hrs/da Capac. Mensual: 8hrs/dia * 22 das hbiles= 176 hrs /mes Proyecto que requiere 704horas= 704 hrs/176 hrs/mes:4 meses Pero si la distribucin de tiempo de la persona es: 65% proyecto, 25% tareas admintvas, 10% activ. sociales Entonces: Tiempo P704= 704 hrs/ 176hrs/mes * 0.65 = 6.2 Meses
Paradoja: Se estima correctamente y al mismo esta equivocado

Estimacin de tiempos
Generalmente ser basado en la experiencia Las variaciones en la estimacin pueden ser debido a:
El nivel de habilidades y conocimientos de las personas Disponibilidad de los recursos materiales Eventos inesperados

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Modelo Chaos: Adm. De Riesgos

Success Criteria Weight 1. User Involvement 19 2. Executive Management Supp 16 3. Clear Statement of Requirem 15 4. Proper Planning 11 5. Realistic Expectations 10 6. Smaller Project Milestones 9 7. Competent Staff 8 8. Ownership 6 9. Clear Vision & Objectives 3 10. Hard-Working, Focused Sta 3 TOTAL 100 Fuente: Standish Group: Chaos, 1995

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Estrategia: Escenarios
Estimacin Optimista : enfoque sobresaliente Estimacin Pesimista: enfoque al riesgo Estimacin Satisfactoria: considerando un nivel de riesgos moderado

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Planeacin Efectiva: Definir la estrategia

Mtodos orientados a la Planeacin

Mtodos orientados a la velocidad: Entrega anticipada del producto

Mtodos orientados a la visibilidad: Puede verse el avance y disipar la impresin de lentitud

Mtodos orientados a los riesgos: Evitar retrasos en la planeacin y ejecucin del proyecto

Cul mtodo de planeacin se aplica en su organizacin?

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Ciclo de Vida de Proyectos

Inicio Planeacin

Control

Ejecucin

Ref.PmBok Cap. 1, Project Management Institute

Cierre 52

Fase de Ejecucin
Core Processes
Project Plan Execution

Information Distributes

Team Development

Quality Assurance

Scope Verification Solicitation Source Selection Contract Administrative

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Fase de Control
Core Processes
Performance Reporting Overall Change Control

Facilitating

Scope Change Control

Schedule Control

Cost Control

Quality Control

Risk Response Control 54

El significado de Control
Dominio, Poder, Jerarqua Estudio entre directivos de alto nivel El tener la autoridad y nivel garantiza que las personas obedezcan?: NO Para que sirve la autoridad?: Derecho de aplicar sanciones a..... Qu asegura que las personas obedezcan?: que deseen hacer el trabajo
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El enfoque en la Administracin de Proyectos

Control: es el comparar los avances/resultados con respecto a los planes, de manera que se tomen acciones correctivas, cuando haya desviaciones Control = f ( planes, resultados, informacin, motivacin) No es un enfoque orientado al ejercicio del poder

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La confusin
Monitoreo vs Control Monitoreo es obtener la informacin relevante para tener una foto del estado del proyecto Control es :EJERCER ACCIONES OPORTUNAS, derivadas del monitoreo

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Los niveles del control

Mega-control: Sobre un programa o grupo de proyectos Macro-Control: el que debe ejercer el lder del proyecto, concentrndose en los primeros niveles del WBS (programa, proyecto, tarea) Micro-control: el que debe ejercer cada persona del equipo del trabajo, a partir del plan estratgico Cuidado: que el lder no caiga en la microadministracin...
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WBS Ejemplo

Mega-Control

Chart Title Proyecto Arquitectura TI

Diseo de arq. de proc. de negocio

Diseo de Arquitectura HW

Diseo de arq. de aplicaciones

Diseo de arq. de Comunicaciones

Macro-control Micro-control

Definicin del Modelo

Definicin de Interfases

Diseo de Modelo de Conectividad

Investigacin de campo

Definicin de Funcionalidad de Aplicaciones

Seleccin de HDDS

Diseo de la Red de Comm

Seleccin de Tecnologa de Comm

Desarrollo de c/aplicacion

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Qu nivel de control ejerci el Lder del Proyecto? Qu nivel de control ejercieron los miembros del equipo?

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Cmo ejercer el monitoreo?

Preguntar como va el proyecto y los problemas que han enfrentado Traduzca la informacin en trminos del impacto en el plan y concepto Pregunte que falta por hacer ( NO QUE HAN HECHO) Pregunte que recursos requieren y cuando Identifique si se estn comunicando
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Proyecto Tipo
Proyecto : Baseline 1. Requerim ientos 1.1 juntas de recopilacin de informacin 1.2 Preparacin de especificaciones 1.3 Revisin con usuario 2. Anlisis 2.1 Definicin de "features" 2.2 Clculo del costo-beneficio 3. Diseo 3.1 Diseo de Interfases 3.2 Diseo de Programas 3.3 Diseo de Base de Datos
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01-01 al 19-01

22-01 al 16-

Reporte de Avance de Proyectos: Inicio

Es un proyecto con duracin de 17 Semanas y un esfuerzo total de 18 semanas ( Programacin y Pruebas son en Paralelo

PM RESPONSABLE APLICACION ETAPA Requerimientos Anlisis Diseo Programacin/Pruebas Debugging

GRUPO Versatility SEM. SEM. SEM. COMPROM ACUMULA REALES ISO DAS 3 4 3 5 2 3 7 10 15 17 SEM. REALES ACUMULA DAS

STATUS ESTIMADO Fecha Inicio 01-Ene 22-Ene 19-Feb 12-Mar 16-Abr

Iniciando el Proyecto REAL Fecha Inicio Fecha Fin

Fecha Fin 19-Ene 16-Feb 09-Mar 13-Abr 27-Abr

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Revisin en la semana 6
Proyecto : 1ra revisin y ajustes : Semana 6 1. Requerim ientos 1.1 juntas de recopilacin de informacin 1.2 Preparacin de especificaciones 1.3 Revisin con usuario 2. Anlisis 2.1 Definicin de "features" 2.2 Clculo del costo-beneficio 3. Diseo 3.1 Diseo de Interfases 3.2 Diseo de Programas 3.3 Diseo de Base de Datos
Retraso en las actividades 2.1 y 2.2
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01-01 al 19-01

1er. Reporte de Avance: semana 6

PM RESPONSABLE APLICACION ETAPA Requerimientos Anlisis Diseo Programacin/Pruebas Debugging GRUPO Versatility SEM. SEM. SEM. COMPROM ACUMULA REALES ISO DAS Nuevas 3 4 3 5 2 3 7 10 15 17 3 5 3 5 2 SEM. REALES ACUMULA DAS 3 8 11 16 18 STATUS 1ra revisin de avance ESTIMADO REAL Fecha Inicio 01-Ene 22-Ene 19-Feb 12-Mar 16-Abr Fecha Fin 19-Ene 16-Feb 09-Mar 13-Abr 27-Abr Fecha Inicio 01-Ene 22-Ene 26-Feb 19-Mar 23-Abr Fecha Fin 19-Ene 23-Feb 16-Mar 20-Abr 04-May

Activ idad 2.1 : estatus : No Terminada, Tiempo Requerido para concluir: 2 semanas ( 1+ de la comprometida) Activ idad 2.1 Av ance Comprometido (Sem 6) = Semanas aplicadas / semanas totales = 3/4 = 75% av ance comprometido Av ance Real (Sem 6) = Semanas aplicadsa / semanas reales nuev as = 3 / 5 = 60% av ance real activ idad: Retraso activ idad : en % = 75% -60% = 15%, en semanas = 5 semanas-4 semanas = 1 semana

Retraso del Proyecto: Semanas reales nuevas Totales - Semanas Comprometidas Totales = 18 semanas - 17 semanas = 1 semana Retraso en % = Retraso total (semanas) / semanas totales comprometidas = 1 semana/ 17 Semanas = 5.9%
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Reporte Directivo
Retraso del Proyecto: Semanas reales nuevas Totales - Semanas Comprometidas Totales = 18 semanas - 17 semanas = 1 semana Retraso en % = Retraso total (semanas) / semanas totales comprometidas = 1 semana/ 17 Semanas = 5.9%
Reporte al Directivo Proyecto : X, Lder del Proyecto : Juan X Status a la semana: 6

Actividad en curso: Anlisis, Responsible de la etapa: Jorge M Retraso en % de proyecto: 5.9% Retraso en tiempo del proyecto: 1 semana Fecha estimada Comprometida de finiquito: 27-Abril Fecha estimada de finiquito nueva: 4 de Mayo Observaciones: en el proceso de anlisis se requiere una semana adicional para definir la funcionalidad del proyecto
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Determinacin del Valor Devengado

Presupuesto
Valor Devengado Esperado Al trmino del Proyecto Valor Devengado Esperado

Valor Devengado Real

Revisin

Conclusin Del proyecto 67

Conceptos del Modelo

CV= diferencia del costo presupuestado y el costo del trabajo realizado SV= diferencia entre el trabajo realizado vs el trabajo planeado BCWS : Costo presupuestado del trabajo planeado BCWP : Costo presupuestado del trabajo ejecutado ACWP : Costo real del trabajo ejecutado

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Anlisis de valor devengado

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1ra rev 2da rev 3ra rev 4ta rev
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400 350 300 230 200 250 250 320 290 260

BCWS BCWP ACWP

Modelo Arcoiris
Proyectos en Curso

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Pizarra de Proyectos (Project Slate)

Proceso de Negocio Staff Arquitectura Proyecto 1 Proyecto3

Estrategia
Plan: ppto, calend.

Proyecto2

Recursos

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La persona adecuada
Lo importante de cualquier funcin es:
Definir quin hace el trabajo Definir como se hace el trabajo

El enfoque debe ser:

Conseguir las personas adecuadas Hacerlas felices Darles libertad

Principios de seleccin de personal

No basarse en la apariencia, sino en la CAPACIDAD y LA EXPERIENCIA Experiencia significa haber hecho en la prctica, es muy diferente a tomar cursos o trabajos escolares Capacidad es el talento de la persona para aprender y aplicar lo aprendido La edad no debe ser un factor de peso para las tareas de desarrollo de sistemas

Fomente la integridad y el profesionalismo ( los tipos de personas)

Las que desean que otros hagan el trabajo Las que hablan mucho y hacen poco Las que destruyen lo que hacen los dems Las que no saben hacer el trabajo Las que hacen el trabajo

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Entorno del A.P.

Demostrar la habilidad de liderazgo efectivo Cumplir con las prcticas establecidas Trabajar con lo desconocido e impredecible Demostrar las habilidades para aplicar las herramientas, mtodos y tcnicas de adm,. de proyectos Apego al calendario establecido Limitado en su autoridad
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Caractersticas deseables
Flexibilidad y adaptabilidad a entornos dinmicos Con iniciativa Asertivo Entusiasta y creativo sobre el proyecto Bien organizado y disciplinado en el manejo del tiempo

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Caractersticas deseables
Ambicin : energa, empuje, compromiso Un generalista, pero consciente de la tecnologa Capaz de facilitar la solucin de problemas y conflictos Tomar decisiones Capacitado en las tcnicas y metodologas de administracin de proyectos

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La seleccin del administrador de proyectos

Elementos de evaluacin:
Habilidad para resolver problemas Curva de aprendizaje Constancia-Compromiso Trabajo colaborativo-cooperativo Experiencia y visin de negocios Experiencia tcnica Experiencia de admin. de proyectos Experiencia administrativa
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El AP de un equipo exitoso
Es integrador y facilitador Usa la autoridad natural, por influencia Toma la responsabilidad por los problemas del equipo Tiene confianza en las personas Toma riesgos con su equipo Es creativo, innovador

Certificaciones Internacionales
www.pmi.org
PMP

www.comptia.com
CompTIA IT Project+

www.microsoft.com/traincert/default.asp
Certificacin MSPRoject 2000

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