CENTRO DE CAPACITACION Y DESARROLLO HUMANO

Universidad Virtual del Tecnolgico de Monterrey

La Calidad y el
Modelo de las 9S`s

UNIVERSIDAD VI RTUAL DEL TECNOL GICO DE MONTERREY

La Calidad y el Modelo de las 9Ss

Caso: Impresos Grficos Nuevo Len

Universidad Virtual
Sistema Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Mxico, 2001

Anlisis de Caso
Proyecto de Cambio Hacia la Calidad en Impresos Grficos Nuevo Len

(aplicacin de las 5Ss)

Objetivo
Analizar el desarrollo, implantacin y resultados de la metodologa japonesa de las 5Ss en una
empresa mexicana manufacturera y su relacin con la calidad total.

20.1 Antecedentes y descripcin de la empresa

Impresos Grficos Nuevo Len, fundada hace ms de 48 aos, es una empresa familiar dedicada
al negocio de las artes grficas. Se encuentra ubicada en una vieja casona en el centro de la Cd.
de Monterrey, N.L. Esta casa fue acondicionada de una manera no del todo adecuada para instalar
la maquinaria y dems instalaciones para la empresa. La planta consta de 2 pisos, y las rea de
trabajo estn ubicadas en cada uno de las habitaciones de la casa.
Los dueos (2 hermanos) heredaron de su padre, varias empresas, entre ellas y quiz de las
menos importantes (al menos para ellos) es Impresos Grficos Nuevo Len. El Sr. Miguel lvarez
Tostado y Sr. Jos lvarez Tostado, son los dueos y administradores de la empresa.
Esta empresa, aunque pequea, maneja clientes importantes, como: Gobierno del Estado de N.L.,
Montoi, Rodeo de Media Noche, GAMESA, AT&T.

Giro: Manufactura/servicio
Tamao: 35 empleados en negocio de imprenta comercial
Ubicacin: Porfirio Daz 528 sur, Monterrey N.L.
La empresa tiene 48 aos en el mercado
La organizacin tiene baja rotacin de personal
El nivel de salarios es competitivo.
Situacin sindical. El sindicato es independiente, sus relaciones son buenas y no han habido
problemas sindicales
xito del negocio. Los dueos consideran su negocio exitoso y esto se debe a sus precios,
calidad y tiempos de entrega (estn entre el 25% de las mejores de Monterrey, en su giro
industrial).
Los dueos procuran fomentar reuniones (para convivir) 2 veces por ao entre el personal y los
trabajadores, sin embargo stas no son bien acogidas.

La empresa no tiene una Misin, establecida, ni objetivos o estrategias, slo se ha definido la meta
del negocio que es:
Ser la imprenta ms grande del norte del pas

Impresos Grficos Nuevo Len fundada en 1947 por el Sr. Jos R. lvarez Rodrguez, ha crecido
de acuerdo a las necesidades de su mercado y ha ido adaptando nuevos productos y servicios a
solicitud de sus clientes. La organizacin actual cuenta con 34 personas distribuidas de la siguiente
manera:

FUNDADOR
(1)
DIRECCIN
(2)
COORDINACIN
(1)
DISEO

JEFE DE TALLER

ADMINISTRACIN

(2)

(1)

(3)

FOTOMECNICA

IMPRESIN

TIPOGRAFA

CORTE

ACABADO

(1)

(9)

(3)

(2)

(8)

ORGANIGRAMA IMPRESOS GRFICOS NUEVO LEN

Nota: El nmero entre parntesis corresponde al nmero de
personas laborando en dicho departamento.

El fundador del negocio, an cuando deleg las responsabilidades a los hijos desde hace
aproximadamente 10 aos, asiste a las instalaciones y participa en algunas actividades
administrativas.
Actualmente la Direccin del negocio est a cargo de los hermanos Jos lvarez Tostado y Miguel
lvarez Tostado, y de manera conjunta dirigen el negocio, ellos ejecutan mltiples actividades,
entre las que podemos destacar: atencin a clientes, cotizaciones, ventas, administracin del
negocio, asignacin de prioridad y fechas de compromisos a los trabajos, control financiero del
negocio, toma de decisiones operativas y administrativas, entre otras.
El Coordinador, acta como una extensin de la direccin, su labor principal es dar seguimiento al
cumplimiento de los compromisos y servir de enlace entre la operacin y la direccin.
El Jefe de Taller da seguimiento continuo al avance de los trabajos en la operacin, ste se
encarga de distribuir los trabajos a realizar en las diferentes reas de trabajo.
En el rea de Administracin, se tienen funciones tales como: cuentas por pagar, cuentas por
cobrar, pago de nmina, facturacin y atencin al cliente.
En el rea de Diseo, se reciben las solicitudes de los clientes para preparar el diseo de los
trabajos en la computadora, se prepara una muestra y se solicita al cliente su visto bueno para que
el trabajo pueda iniciar el proceso.
En Fotomecnica, algunos trabajos con ciertas caractersticas entran directamente sin necesidad
de pasar por el rea de Diseo; en otros casos, Diseo proporciona el bosquejo y Fotomecnica
prepara las lminas que ha de contener el trabajo a procesar.

En Impresin y Tipografa se imprime en papel o material similar al diseo deseado por el cliente,
de acuerdo al tipo de trabajo que haya solicitado.
En el rea de Corte se lleva a cabo el corte de los materiales para impresin en base a las
medidas solicitadas por el cliente.
En Acabado se rene, dobla, engoma, empaca, acomoda y se inspecciona el trabajo procesado
para que pueda ser entregado al cliente.
El rea de trabajo est conformada por 2,500 metros cuadrados de construccin, y la distribucin
de sus instalaciones es como a continuacin se presenta:

Almacn
materiales y
desperdicios

Comedor

Corte

Impresin
Impresin

Foto mecnica

Hombres

Estacionamiento
(carga)

Tipografa

Lab.

Almacn
Producto
Terminado

Acabado

Dobladora

Acabado

Oficina
Direccin

Administracin
y Ventas
W. C.

Oficina
Fundador

Oficina
Direccin

Calle Porfirio Daz 528 Sur

D
i
s
e

C
o
c
i
n
a

DESCRIPCIN DE LOS DEPARTAMENTOS Y FUNCIONES CLAVES

rea Funcional/
DEPARTA-MENTO

INSUMOS

VENTAS

DISEO

Instrucciones por
telfono o fax.
Muestras.
Disquetes con dibujos.
Solicitudes de diseo.
Solicitud de cotizacin.

PROCESO CLAVE

Atencin a clientes.
Recepcin de pedidos e
instrucciones para
pedidos.
Bsqueda de nuevos
clientes.
Seguimiento al estatus
de un pedido.
Diseo/reproduccin de
originales/dibujos en
computadora.
Hablar con el cliente
para visto bueno.
Elaboracin de
negativos por
computadora.
Hacer formacin
(ordenamiento de las
partes en un todo).
Registro de colores.
Revelar negativos y
grabar lminas.

Dibujos (bosquejos
manuales o en
disquete).
Originales (muestra).
Instrucciones para el
desarrollo de un diseo.

Orden de Fabricacin.
Originales.
Negativos de Diseo.

FOTOMEC-NICA

Orden de Fabricacin.
Materiales varios
(papeles, cartones,
lminas para
impresoras, papel para
negativo)

CORTE

Orden de Fabricacin.
Lminas.
Papel, cartn, etc.
Tintas.

Forma impresa semiterminada (b).

ACABADO

Orden de fabricacin.
Formas impresas
terminadas.

FACTURA-CIN

Orden de fabricacin.
Muestra del trabajo
terminado.
Cotizacin.

Remisin/Facturas.
Dinero.
Producto terminado.

IMPRESIN
a)Prensas

b)Tipografa

SERVICIO DE
ENTREGA

CUENTAS POR

PAGAR Y COBRAR

Vales de revisin.
Peticin de compra.
Sueldos y salarios.

Cortar materiales a
medida del trabajo.
Cortar formas de
acuerdo a como el
cliente lo desea.

Preparar tintas,
materiales y mquinas.
Procesar impresin.

SALIDA

Orden de fabricacin.
Cotizaciones.
Peticin de compras de
materiales.

Originales para
fotomecnica.
Elaboracin de
negativos.
Borrador con visto
bueno del cliente.

Negativos.
Lminas para mquinas
impresoras.

Materiales varios de
acuerdo a medida para
mquinas de impresin.
Producto terminado de
acuerdo a solicitud del
cliente.

Foliar (b).
Perforar (b).
Agregar Texto (b).
Contar, intercalar,
pegar, checa, enfatizar,
empaquetar, doblar.

Remisiones o Facturar.

Entrega de pedidos al
cliente.
Vueltas requeridas por
el negocio (varias).
Cobrar vale a revisin.
Pagos a proveedores.
Pagos al personal.
Pasar informes a
contador.
Control de vales de
gasolina.

Formas impresas semiterminadas (a).

Formas impresas
terminadas.

Blocks, instructivos,
folletos, formas,
revistas, libros, trpticos.
Vales de revisin.
Remisin o factura.
Orden a chofer para
hacer entrega de
material.

Recibo (pagos).
Factura/Remisin
firmada.

Nmina.
Cuentas por cobrar.
Cuentas por pagar.
rdenes de compra.

20.2 Problemtica de Impresos Grficos Nuevo Len

!"En Impresos Grficos Nuevo Len, se tenan algunas debilidades que causaban problemas de
operacin y satisfaccin de los clientes, como: entregas a tiempo, calidad (entindase esto
como cumplimientos de especificaciones tcnicas como colores, tamaos, foliacin, etc.),
productividad, adems de la localizacin de muestras originales de clientes, as como de
negativos de los trabajos que por su naturaleza eran repetidamente solicitados por un cliente.
!"Exista mucha dificultad en hacer igualacin de colores, ya que no se guardaban muestras de
mezclas de colores y por lo tanto los colores de lote a lote eran muy diferentes, por
consiguiente la satisfaccin del cliente se vea afectada.
!"Frecuentemente se perda informacin y otras cosas importantes, una vez por ejemplo, se
perdi una refaccin que fue trada de Alemania exclusivamente para un reemplazo en una de
las mquinas de prensa, lamentablemente esta refaccin desapareci justo el da que lleg a
la planta. Despus de una ardua investigacin los dueos acordaron descontar por nmina a
los principales sospechosos, es decir quienes por alguna razn estuvieron en contacto con
ella. No a todos les gust la decisin y provoc que buenos elementos se separarn de la
empresa. Tres meses despus, durante una limpieza al segundo piso de la planta, apareci
la refaccin justo debajo de un montn de papeles, estopas sucias y dems basura.
!"Utilizan los ms raros artefactos para hacer ciertos procesos, por ejemplo, una televisin
descompuesta (como peso) para presionar trabajos o envases de refrescos para guardar
solventes y otros materiales peligrosos. Muchos desechos peligrosos como tintas y solventes,
eran simplemente desechados junto con el resto de la basura comn. Existan adicionalmente
condiciones inseguras en instalaciones elctricas que pareca no importar a nadie.
!"Abundantes desperdicios de materiales y reprocesos de productos.
!"En este momento, los directivos mostraban compromiso por cambiar y mejorar, sin embargo
una restriccin importante para llevar a cabo un proyecto de cambio, era que tenan poco
dinero para invertir en el proyecto y poco tiempo para empezar a ver resultados, ya que la
competencia se vuelve cada vez ms feroz.
!"En base a esta problemtica, el 10 de febrero de 1995, la directiva de la empresa decide iniciar
un proyecto de cambio para transformar la organizacin.

20.3 Diagnstico en Impresos Grficos Nuevo Len

Para aplicar un proyecto que llevara a Impresos Grficos Nuevo Len a tener resultados
impactantes en poco tiempo, el 11 de marzo de 1995, se opt hacer una investigacin exhaustiva
de las principales caractersticas del negocio (fuerzas y debilidades) y de esta manera estar en
posibilidad de llevar a cabo un proyecto de cambio que tuviera impacto en la empresa, para ello se
definieron 3 herramientas:

20.3.1 Proceso de diagnstico

Para llevar a cabo un diagnstico adecuado, en Impresos Grficos Nuevo Len, se decidi llevar a
cabo 3 diferentes investigaciones que ayudar a conocer el estado actual de la organizacin:
1. Encuesta de Clima Organizacional
Se utiliz un cuestionario que se adecu con un lenguaje simple, para facilitar el entendimiento de
quienes participan en ello (personal de todos los niveles de la compaa). La encuesta contiene
preguntas que son contestadas con s o no y que cubren una variedad de criterios, relacionados
con el da a da de las organizaciones.

2. Cuestionario para Ideologa Organizacional

Cuestionario para Ideologa Organizacional: adaptado del desarrollado por Roger Harrison, quien
afirma que las organizaciones cuentan con patrones de conducta en funcionamiento de la ideologa
de una organizacin, y que tiene un impacto en la efectividad de la misma. Influye en los asuntos
ms importantes como son: toma de decisiones, recursos humanos, medio ambiente, etc.

3. Visita de campo dirigida (con cuestionario)

Se desarroll un cuestionario que fue diseado de acuerdo al modelo de calidad de PRO-Q, y que
funcion como gua en la visita de campo que se realiz en toda la organizacin.

Modelo de Calidad Integral PRO-Q

Cambio
Innovacin

Aseguramiento de calidad
Req. de clientes
Tcnicas estadsticas
Des. Proveedores
Anlisis de l
Recursos Humanos
informacin
Trabajo en equipo
Control
Educacin
Medicin
Satisfaccin de Reconocimiento
los clientes
Planeacin
Competencia
Resultados
Proveedores
Calidad
Empleados
Productividad
Liderazgo
Clientes
Eficiencia
Misin
Valores

Administracin

Entorno

Tecnologa

Humano-Social
Competencia
Participacin

20.3.2 Hallazgos del diagnstico

Subsistema Humano Social (La persona, la cultura y sus relaciones)
Generalidades:

Aplicacin de la encuesta de clima organizacional:

La encuesta se aplic a 27 de 33 personas, 82% de la poblacin total.
(Los 4 que no participaron tenan faltas justificadas por diversas razones.)

Escolaridad:

Carrera terminada
7%

Carrera no terminada
7%
Primaria
7%

Secundaria
53%

Prepa-tcnico
26%

Antigedad promedio:

3 aos, 9 meses

Menos de 1 ao:
De 1-5 aos:
Ms de 3 aos:

22.2% (6)
48.2% (13)
29.6% (8)

Sexo:

81% hombres; 19% mujeres

Estado Civil:

52% casados, 41% solteros, 7% separados

Edad Promedio:

27 aos
15 20 aos
21 25 aos
26 30 aos
31 35 aos
36 40 aos
46 50 aos

15%
7%
41%
19%
7%
11%

(4)
(2)
(11)
(5)
(2)
(3)

 Resultados de la encuesta por criterio:

100
90
80
70

60

54
47

50

46

40
30

29

29

25
22

27

23

23
20

20
10
0
A

CRITERIOS

Coinciden con la respuesta esperada

No coinciden

(Las respuestas esperadas corresponden a la encuesta aplicada)

A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
I)
J)
K)

Objetivos comunicacin.
Roles.
Integracin.
Colaboracin.
Liderazgo.
Innovacin y cambios.
Necesidades Bsicas.
Motivacin.
Recursos Humanos.
Calidad de Vida.
Productividad y Resultados.

Anlisis de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas de la encuesta de clima

organizacional:

El criterio utilizado para determinar el tipo de fuerza fue: comparar los resultados obtenidos en la
visita de campo dirigida con los porcentajes ms altos con respecto a la respuesta esperada
(deber ser) = fuerza impulsora o a la respuesta no esperada = fuerza restrictiva, en cada
pregunta que componen los diferentes criterios de la encuesta.

FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS RESTRICTIVAS

OBJETIVOS COMUNICACIN.

Mi trabajo ayuda a obtener los objetivos de la empresa.

Conozco lo que debo lograr en mi trabajo.

Nos sentimos comprometidos para lograr los objetivos.

ROLES.

S lo que esperan de mi trabajo.

La relacin con otros departamentos est bien definida

en asuntos de trabajo.

INTEGRACIN.

Me interesa el futuro de mi empresa.

No pienso en renunciar.

Me siento parte de la empresa.

COLABORACIN.

Si pido ayuda mis compaeros me la dan.

La comunicacin es buena en mi rea de trabajo.

A la gente le gusta trabajar junta.

Mi jefe no me dice lo que piensa acerca de mi trabajo.

Frecuentemente me cambian el trabajo asignado.
Nos piden hacer algo, pero luego lo olvidamos.

No tengo por escrito las funciones a desarrollar en mi

puesto.
Lo que puede hacer una sola persona lo hacen entre
varias.

Si me ofrecen un puesto en otra empresa me

cambiara...

Por mayor responsabilidad (74%)

Por mayor sueldo(prestaciones) (56%)

Por cmo me tratan (37%)

Los problemas que se presentan no siempre se

resuelven pronto.
Unas personas estn contra otras por competir.

LIDERAZGO.

Mi jefe se interesa por escucharme cuando quiero

hablar con l.

Estoy de acuerdo como manda mi jefe.

INNOVACIN Y CAMBIO.

Buscamos nuevas ideas para hacer mejor las cosas.

Estoy dispuesto a tomar cursos que me ayuden a

mejorar fuera de horario normal.

10

Recibo rdenes o instrucciones de otras personas

adems de mi jefe.
No siempre puedo decir que no estoy de acuerdo con
mi jefe.
No me reconocen por un buen trabajo.

La capacitacin que nos dan no es la adecuada.

Son pocas las oportunidades que tengo para aprender
sobre mi trabajo.
No cuento con plticas que me motiven a mejorar mi
trabajo.

FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS RESTRICTIVAS

NECESIDADES BSICAS.

Tengo seguridad de conservar mi trabajo en esta

empresa.

Las instalaciones lucen limpias y agradables a la vista.

MOTIVACIN.

Hago funciones que prueban mi habilidad.

Estoy orgulloso de trabajar en esta empresa.

Esta empresa me trata con dignidad y respeto.

No estoy satisfecho con la cantidad de salario que

gano.
El salario que ganan otros que hacen lo mismo que yo,
es superior.
Mi rea de trabajo no tiene lo necesario para trabajar
adecuadamente.
Las prestaciones que tenemos no cubren mis
necesidades.

No tengo oportunidad de crecer o cambiar de puesto.

No creo que la gente se seleccione adecuadamente.

No me ensearon cmo realizar mi trabajo cuando
ingres a la empresa.
La capacitacin no me ha ayudado a mejorar el
desempeo del trabajo (no hay capacitacin).

RECURSOS HUMANOS.

CALIDAD DE VIDA.

No siento me estn dando un mal trato.

No tengo exceso de trabajo.

PRODUCTIVIDAD Y RESULTADOS.

Ayudo con mi trabajo al xito de la empresa.

Todos deseamos obtener buenos resultados.

Me son claros los resultados que esperan de mi trabajo.

Se puede mejorar la forma de trabajar para prevenir

errores.

11

No he hecho muchas cosas que debera de hacer por

falta de tiempo.

No hay indicadores / grficos para conocer el grado de

progreso con respecto a objetivos.
No siempre la gente ms productiva es reconocida y/o
tiene xito.
Me informan muy tarde de lo que hago mal.

Observaciones / conclusiones despus de la visita de campo dirigida.

FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS RESTRICTIVAS
Malas condiciones comedor-baos
(principalmente hombres).
El personal recibe instrucciones para
trabajar de 4 jefes diferentes (jefe de
taller, coordinador, directores).

Habilidad y experiencia
de la gente

No hay condiciones de seguridad.

Se observ poco orden y limpieza en

las reas de trabajo.
No ha habido capacitacin formal.
Actitud/Disponibilidad de
la gente

Retroalimentacin negativa, tampoco

hay reconocimiento a la buena labor.
Insatisfaccin del personal en
satisfacer necesidades bsicas
(sueldo,...).

Subsistema Administrativo (estructura organizacional y sus procesos).

Se aplic a los directores del negocio un cuestionario para obtener el diagnstico de la ideologa
organizacional; la cual influye en los asuntos ms importantes de la vida organizacional: toma de
decisiones de cmo utilizar el recurso humano y la forma en que la gente responde al medio
ambiente. Los resultados fueron los siguientes:

Ideologa Organizacional existente.

Director 1
Director 2
PROMEDIO

PODER
36
42
39

FUNCIONES
32
26
29

12

TAREAS
30
30
30

PERSONAS
42
42
42

Ideologa Organizacional que preferiran.

Director 1
Director 2
PROMEDIO

PODER
51
48
49.5

FUNCIONES
40
34
37

TAREAS
24
22
23

PERSONAS
25
36
30

Lo anterior explica por qu Impresos Grficos Nuevo Len es una empresa que ha estado
creciendo y a la que el mercado le est exigiendo cada vez ms: mejores tiempos, ms calidad,
mejor servicio,... esta presin est demandando encontrar una manera de trabajar para cumplir
con las exigencias del cliente. Dado que la empresa actualmente no cuenta con una estrategia que
ayude a mejorar la calidad de las funciones y servicios. Se detect que los lderes encontraron en
el PODER la solucin para hacer frente a dichos requerimientos. Lo anterior se refleja en los
resultados de la herramienta aplicada.

Observaciones / conclusiones despus de la visita de campo dirigida:

FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS RESTRICTIVAS
Desperdicios sin control.

Cumplir con lo que el

cliente quiere

Comunicacin verbal (poca / nula

documentacin).

Falta de control / documentacin de

los procesos.

Incumplimiento al cliente (tiempos /

volumen; quejas y reclamaciones).
No hay programa de produccin /
Todo es urgente / Falta de claridad en
prioridades.

Todo el personal tiene a

su forma una definicin
correcta de Calidad.

Falta de claridad en el alcance de las

funciones (directores / jefe de taller /
coordinador).

13

Subsistema Tecnolgico (diseo, instalaciones, procedimientos).

Observaciones / conclusiones despus de la visita de campo dirigida:

FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS RESTRICTIVAS
Distribucin de reas inadecuada.
Las cosas no estn acomodadas, de tal
forma que facilite su acceso /
localizacin.

Maquinaria / Herramienta
necesaria

Falta de cultura de prevencin de

fallas (ej. errores de ortografa en
diseo; pedidos sin % de cobertura por
desperdicio del proceso...).
Falta de mantenimiento preventivo:
slo acciones correctivas. Equipo
fuera de servicio.
Se percibi buen
entendimiento del
personal por el trmino
calidad.

Falta de control de tiempos y

movimientos.
Estandarizacin de procesos clave
(diseo, impresin, ...).

14

Subsistema Entorno (clientes, competencia, sociedad).

Observaciones / conclusiones despus de la visita de campo dirigida:

FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS RESTRICTIVAS

Incumplimiento al cliente (entrega

fuera de fechas; cantidades
incompletas o de ms, 8 das para
entrega,...).

Buen precio de producto.

No cuentan con un mtodo para

recolectar la opinin del cliente (no se
le pregunta; si vuelve es que les
gust).

Disponibilidad de materias
primas en el mercado.

No se cuenta con un mtodo para

conocer a la competencia / Tampoco
existen comparaciones reales.

Buena liquidez del negocio (no

adeudos con sus proveedores).

20.3.3 Observaciones generales del diagnstico

Observaciones generales:

NO se aprecia orden ni acomodo de los materiales utilizados en el proceso

Se observaron cajas con desperdicios
Cada centro de trabajo tena una identificacin numrica en la pared.
Cuentan con diversidad de maquinaria de diversas caractersticas y tecnologa muy antigua
La distribucin de la planta se ha ido haciendo con el tiempo, por lo que los departamentos
estn divididos por muros de concreto. El negocio creci en una casa habitacin, por ello los
departamentos de produccin se encuentran en las diferentes habitaciones de la casa.

reas de Oportunidad:

Proceso con cuellos de botella

No cuentan con un programa formal de pedidos
Falta un programa de desarrollo del recurso humano
No cuentan con controles ni procedimientos
Necesidad de crecer bajo una filosofa de mejora continua

15

20.3.4 Anlisis de las conclusiones del diagnstico

Una vez concluido el diagnstico, el siguiente paso es analizar cada una de las fuerzas restrictivas,
y preguntarnos ante cada una cmo podemos convertirla en una fuerza impulsora?; para ello se
auxiliaron de la herramienta Anlisis IMPACTO-ESFUERZO, que ayuda a dimensionar las
alternativas en dos variables: la primera, el impacto, cmo ayuda la propuesta al negocio? Y la
segunda, el esfuerzo, cunto cuesta (tiempo, dinero, esfuerzo humano) realizar esa propuesta?
Una vez analizada cada propuesta, se evaluar en cules de ellas se intervendr directamente,
tomando como criterios para la seleccin de dichas alternativas lo siguiente:
a) Que la propuesta tenga un alto impacto en el negocio.
b) Que el costo de la propuesta tenga un valor econmico principalmente bajo (esfuerzocosto).
c) Que el esfuerzo en tiempo sea corto (6 meses).
d) Que las sugerencias realmente ayuden a alinear a la empresa en un proceso de
cambio hacia la calidad.
El resto son sugerencias que de acuerdo al diagnstico vale la pena que se tomen en cuenta.
Impacto
(valor
Esfuerzo
Esfuerzo
Esfuerzo
Intervencin
agregado al
Costo
Tiempo
Humano
directa
negocio)
Subsistema: (HS) Humano-social; (A) Administrativo; (T) Tecnolgico; (E) Entorno.
Malas condiciones
Pintar el
comedor-baos.
rea/arreglar
(HS)
mobiliario del
comedor.

Instalar otro
Medio
Medio
Bajo
Bajo
No
servicio en bao de
hombres.

Disponer de un
rea para lockers
o un espacio
personal.
Se observ poco
orden y limpieza
Capacitacin en
Alto
Bajo
Medio
Medio
S
en las reas de
mtodo 5Ss.
trabajo.

Instalar
extinguidores,
sealamientos,
No hay
reas/materiales de
condiciones de
Alto
Medio
Bajo
Bajo
No
riesgo, (comisin
seguridad. (HS)
mixta de seguridad
e higiene, capacitar
en reglas de
seguridad).
(HS).
Las cosas no

Limpieza peridica
estn
en el rea de
acomodadas de
trabajo.
tal forma que
a) persona asignada
facilite su
Medio
Medio
Bajo
Bajo
No
b) cada uno
acceso/localizaci
Medio
Bajo
Medio
Medio
No
n. (T)
Fuerzas
restrictivas

Actividad sugerida

16

Fuerzas
restrictivas

No ha habido
capacitacin
formal. (HS)

Involucramiento
directivo con el
personal (convivir
ms, acercarse
ms a las reas
de trabajo,
interesarse ms
por los
problemas). (HS)

Impacto
(valor
agregado al
negocio)

Esfuerzo
Costo

Esfuerzo
Tiempo

Esfuerzo
Humano

Intervencin
directa

Principios bsicos
para trabajar con
calidad (todos).

Alto

Bajo

Medio

Medio

Calidad en la
administracin /
liderazgo. (Valores,
objetivos,
motivacin, cultura
verbal a formal,...)

Alto

Bajo

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Bajo

Alto

No

Analizar sueldos y
salarios,
estabilizando por
categoras
premiando el
verdadero
esfuerzo, la
preparacin y
disminuyendo el
impacto de la
antigedad.

Medio

Medio

Alto

Medio

No

Documentar
procedimientos de
cada proceso
(secuencia de
actividades; incluir
proceso de
cotizaciones).

Medio

Bajo

Alto

Alto

No

Registro de
informacin en
cada etapa del
proceso
(seguimiento a
pedidos, control y
anlisis de
informacin).

Alto

Bajo

Medio

Alto

Alto

Bajo/medio

Alto

Alto

No

Actividad sugerida

Insatisfaccin del
personal en sus
necesidades
bsicas (sueldo,
prestaciones,...)
(HS).

Estandarizacin
de procesos clave.
(T).

Desperdicios sin
control. (A)
Comunicacin
verbal. (A)
Falta de control/
documentacin de
los procesos. (A)
Incumplimiento a
clientes (quejas y
reclamaciones).
(A)
Falta de control de
tiempos y
movimientos. (T)
No hay programa
de produccin /
Todo es urgente / Falta de claridad
en prioridades (A)
Incumplimiento al
cliente (entrega
fuera de fechas).
(E)

Retroalimentacin
negativa; no hay
reconocimiento a la
buena labor.

Analizar / proponer
mtodo para
programar la
produccin.

17

Fuerzas
restrictivas

Actividad sugerida
-

Falta de claridad
en el alcance de
las funciones. (A)

Distribucin de
reas inadecuada.
(T)

Falta de cultura en
la prevencin de
fallas. (T)
Falta de control de tiempos y
movimientos. (T)
Estandarizacin
de procesos clave
(T).
Control y
documentacin de
los procesos. (A)
Direccin a los
diferentes
subsistemas (HS,
A, T, E)

Establecer
claramente las
caractersticas,
responsabilidades,
alcances,
limitaciones de
cada funcin de
mando.
Reducir distancias
fsicas entre reas
operativas (mejorar
la
comunicacin
entre
departamentos)
(eje.
Diseofotomecnica,
impresintipografa).

Establecer listas
de
verificacin
(checklist) en las
reas clave del
proceso.

Establecer misin y
valores
del
negocio.

Falta de
mantenimiento
preventivo. Equipo
fuera de servicio. (T)

Curso
de
mantenimiento
productivo
total
(TPM).
Mandar
arreglar
equipos fuera de
servicio.

Falta de control de los

tiempos
y
movimientos.

Hacer anlisis de
tiempos
y
movimientos para
analizar el impacto
con relacin a la
distribucin fsica
de
las
reas
operativas.

No cuentan con un
mtodo para
recolectar opinin
del cliente (E).
Incumplimiento al
cliente
(tiempo/volumen)
(A).
No cuentan con un
mtodo para
conocer
informacin de la
competencia.

Establecer
metodologa para
recolectar / analizar
informacin
del
cliente.

Establecer mtodo
para conocer la
informacin de
la competencia.

Impacto
(valor
agregado al
negocio)

Esfuerzo
Costo

Esfuerzo
Tiempo

Esfuerzo
Humano

Intervencin
directa

Alto

Bajo

Medio

Alto

Medio

Medio

Largo

Medio

No

Alto

Bajo

Medio

Alto

Medio

Bajo

Alto

Alto

No

Medio

Bajo

Medio

Alto

No

Medio

Alto

Medio

Bajo

No

Medio/Alto

Alto

Medio

No

Alto

Bajo

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Medio

Alto

No

Medio

18

20.4 Proyecto de Cambio Hacia la Calidad

Despus de analizar los resultados del anlisis Impacto-Esfuerzo, llegamos a la conclusin que
debamos trabajar en varias direcciones para ayudar a Impresos Grficos Nuevo Len, a iniciarse
en un Proceso de Calidad Total.

I. Subsistema Administrativo
a) Registro/anlisis de la informacin del proceso (seguimiento a pedidos)
b) Establecer responsabilidades de cada funcin de mando
II. Subsistema Socio-Humano
c) Mantener instalaciones limpias y funcionales
d) Capacitacin (principios bsicos de calidad 5S+1)
III. Subsistema Tecnolgico
e) Listas de verificacin para cada proceso
IV. Subsistema Entorno
f) Recolectar y analizar informacin del cliente

I. a) Registro y anlisis de la informacin del proceso.

Beneficios:
Conocer el avance de los pedidos con oportunidad; poder informar al cliente.
Conocimiento de tiempos y cantidad producida.
Tener informacin para que en forma oportuna y efectiva, se generen acciones correctivas y de
mejora.
Reunir informacin para hacer compromisos con mayor exactitud.
Se requiere:
Disciplina para el registro de informacin.
Estar convencidos de que lo que no se mide o no se conoce, no es fcil de administrar.
Aceptar que el registro de informacin es una necesidad, no una prdida de tiempo.
Estar conscientes que con informacin se pueden tomar decisiones ms efectivas.
Alcance:
Registro de informacin de tiempo de inicio y fin, y cantidad producida a todo lo largo del
proceso. (Al final del proyecto se sugerir se agreguen otras informaciones tales como:
cantidad y causas de desperdicio).

19

I. b) Definir funciones.
Beneficios:
Establecer con claridad la autoridad, responsabilidad y limitaciones de cada puesto de mando
de la organizacin (dueos, coordinador, jefe de taller).
Aprovechar mejor el recurso humano; coordinando esfuerzos y mejorando el control
administrativo.
Se requiere:
Disciplina.
Tiempo de la direccin para la asignacin de responsabilidades, autoridad, limitaciones de los
puestos administrativos (directores, coordinador, jefe de taller).
Tener disposicin de distribuir responsabilidades y autoridad en forma ms efectiva; aceptar
las limitaciones en algunas decisiones para el bien de la organizacin.
Alcance:
Puestos administrativos de mando: Directores, coordinador y jefe de taller.
II. c) Mantener las instalaciones limpias y funcionales.
Beneficios:
Proporcionar un mejor ambiente al personal.
Satisfacer las necesidades bsicas de los individuos, principalmente motivar al personal a
crear un ambiente de orden, seguridad y limpieza.
Dar una mejor imagen del negocio.
Se requiere:
Disciplina/cultura.
Estar conscientes de que puede requerirse algn tipo de mobiliario para mejorar la localizacin
y/o disposicin de los materiales; o relocalizar los ya existentes para ese efecto.
Reconocer que el gasto en seguridad e higiene, es una buena inversin.
Reconocer que el recurso humano es tan importante, que debe cuidarse y respetarse.
Reconocer que el ejemplo genera responsabilidades.
Alcance:
Se proporcionar capacitacin en la herramienta 5Ss, en el rea de impresin y se dar
seguimiento en esa rea para obtener resultados en orden y limpieza, ayudando con ello a que
el rea tenga mejor control de sus insumos y herramientas.

II. d) Capacitacin (Principios bsicos en calidad).

Beneficios:
Motivar al crecimiento del personal.
Crear conciencia en la gente por hacer mejor las cosas a la primera.
Se requiere:
Pensar que la capacitacin no es un gasto sino una inversin recuperable.

20

III. e) Listas de verificacin de los procesos

Beneficios:
Tener informacin bsica para asegurar la calidad de los procesos.
Tener planes de contingencia.
Se requiere:
Documentar los procesos crticos que de la aplicacin de las 5Ss vayan surgiendo.
Estar dispuestos a analizar la informacin y detectar en ella oportunidades de mejora del
producto o servicio.
Entender que no se puede mejorar lo que no se tiene sistematizado.
Alcance:
Para evitar burocratizar la operacin, se irn desarrollando las listas de verificacin que el propio
proceso vaya requiriendo.

IV. f) Recolectar y analizar informacin del cliente.

Beneficios:
Tener informacin para tomar acciones con respecto a nuestro producto y servicio.
Tener oportunidad de corregir cursos de accin, por las cuales algunos de nuestros clientes no
piensan volver.
Saber cmo nos percibe realmente el cliente.
Se requiere:
Disciplina.
Se requiere estar dispuestos a escuchar las opiniones de otros, incluyendo crticas o
sugerencias.
Estar dispuestos a analizar la informacin y detectar en ella oportunidades de mejora del
producto o servicio.
Entender que no se puede mejorar lo que no se conoce; recordando que el cliente es lo ms
importante para el NEGOCIO.
Alcance:
Se presentar una propuesta para recolectar informacin del cliente a travs de una encuesta
que se sugiere sea aplicada una vez que el cliente recibe su pedido.

21

20.5 Proyecto Limpieza y Calidad

PROPUESTA POR QU 5Ss?
El diagnstico anterior tuvo como prueba final, una secuencia de fotografas que fue tomada
principalmente en el rea de impresin (ver anexo 1), con la que se fundament la importancia de
iniciar un proceso de cambio hacia la calidad, iniciando por orden y limpieza, sustentado en la
metodologa de las 5Ss. La decisin de implantacin se llevo a cabo el 6 de mayo de 1995.
...los japoneses creen firmemente que un ambiente limpio aumenta la calidad
W. Edwards Deming

Por estas razones no hubo duda alguna de, en dnde tenamos que enfocar nuestro esfuerzo en
este proyecto. Fue as como determinamos que el proyecto de cambio hacia la calidad a
desempear en Impresos Grficos Nuevo Len sera la implementacin de la herramienta
japonesa 5Ss, con un alcance preestablecido, hasta la 4. Etapa de la metodologa 5Ss y como
un proyecto piloto nicamente en el rea de impresin.
Actualmente el concepto KAIZEN: Mejoramiento Continuo es uno de los programas ms
importantes para el Control Total de Calidad, el cual ha tomado mucha fuerza en los entornos que
persiguen la calidad y la productividad, y cuyos mximos exponentes son los lderes
internacionales: los japoneses. El concepto KAIZEN involucra a todos, gerentes y trabajadores,
buscando el mejoramiento continuo en el trabajo y de igual manera en la vida personal, familiar y
social.
La metodologa 5Ss, es reconocida como la primera etapa necesaria para poder llevar a cabo
programas de Control Total de Calidad, como el KAIZEN. El movimiento 5Ss tiene su origen en
Japn con excelentes resultados, promoviendo un nfasis en un lugar de trabajo limpio y bien
organizado, sin ste es difcil llevar a cabo otras campaas para mejorar consistentemente las
condiciones de trabajo y/o lograr productos superiores.
El movimiento 5Ss est definido como la determinacin por organizar el lugar de trabajo,
mantenerlo funcional, limpio, mantener condiciones estandarizadas y mantenerla disciplina que es
necesaria para hacer un buen trabajo. El nombre 5Ss viene de las primeras letras de cinco
trminos japoneses:

22

Corresponde a:

Traduccin, lo que
significa:

Las actividades estn

orientadas a:

1S

Seiri

Clasificar
Seleccionar

Distinguir lo necesario de
lo innecesario

2S

Seiton

Simplificar
Organizar

Un lugar para cada cosa y

cada cosa en su lugar

3S

Seiso

Limpiar

Crear un excelente lugar

para trabajar

Etapa

Beneficios al llevar a cabo la etapa:

4S

Seiketsu

Estandarizar

Instrucciones para
mantener las 3Ss

5S

Shitsuke

Auto-Disciplina

Mantener lo logrado

Abrir espacio.
Eliminar desperdicios.
Se descartan artculos obsoletos.
Reduccin de inventario.
Mejor distribucin de recursos.
Eliminar tiempo de bsqueda.
Prevenir desabasto.
Mejorar seguridad.
Minimizar errores.
Velocidad de respuesta.
Evitar accidentes.
Disminuir reparaciones costosas.
Tomar acciones correctivas a
tiempo.
Un lugar donde pueda darse la
Calidad.
Queda por escrito el cmo
mantener lo logrado.
Facilita el mantenimiento.
Ayuda a la fabricacin de
productos con calidad consistente.
Sistema auto-explicativo.
Disciplina:
...hbito de usar lo establecido.
...respeto hacia los dems.
...predicar con el ejemplo.
Compromiso:
...demostrar persistencia en el
logro de los fines.
...entusiasmo por la calidad.

Estos trminos corresponden a una metodologa de 5 etapas sencillas y fciles de entender, ms

su implementacin requiere de mucho esfuerzo, puesto que requiere de 4 ingredientes importantes
que no son fciles de mantener: COMPROMISO, CONGRUENCIA, CONSISTENCIA Y
CONSTANCIA. Requiere de un esfuerzo constante y de mantener siempre los ojos abiertos sobre
las cosas y detalles importantes del rea de trabajo.
Los resultados que se esperan con la implementacin de las 5Ss son prcticas de trabajo ms
convenientes: menor tiempo perdido en las actividades requeridas para desempear una labor;
reas ms limpia y ordenada, evitar eventos inseguros en el rea de trabajo, incrementar en el
personal el sentimiento de orgullo por su trabajo, mejorar la productividad y la calidad. El xito de
las 5Ss es de todos, administradores y personal en general, por lo que su implementacin
requiere que cada uno de los que componen el negocio ponga su granito de arena. Las 5Ss
dependen de cada persona para llevarse a cabo y de un fuerte apoyo de la administracin, mismo
que en Impresos Grficos Nuevo Len estn dispuestos a hacer.
Al elaborar productos de calidad, establecemos las condiciones y las facilidades necesarias y
sabemos que si satisfacemos ambas esperamos lograr un buen trabajo. Adems existe un
conjunto de condiciones bsicas que deben ser satisfechas. Estas pequeas cosas aseguran el
trabajo, presentndolo sin fallas de calidad. En realidad son las causas que generan desviaciones
en la calidad de los trabajos como son; aceite en las mquinas, tierra en las mesas de trabajo,
tintas fuera de su lugar, lminas dobladas o rayadas, tinta en las manos, cosas pequeas que
generan grandes problemas.

23

Cuando un administrador exige eficiencia y calidad ignorando lo bsico, es claro que el lugar de
trabajo tiene altas probabilidades de ser un foco de ineficiencia. Es por ello que las 5Ss es la
metodologa seleccionada para guiar a Impresos Grficos Nuevo Len hacia un enfoque
diferente, donde al invertir tiempo en las 5Ss hoy, generar la energa necesaria para la mejora
continua del futuro del negocio. Son actividades que debern realizarse para asegurar que sern
capaces de hacer su trabajo con mayor eficiencia; mejorando la forma en la que se realizan las
cosas, por ejemplo: no perder tiempo buscando las cosas que estn fuera de su lugar.
Los hbitos apropiados son como la medicina para mantener una buena salud a largo plazo.
Las 5Ss son la recomendacin para un programa permanente y a largo plazo que mantenga la
buena salud de la compaa, y crear con ellas un ambiente donde otras metodologas y sistemas
para innovar y/o mejorar puedan ser implementados.

Por qu en el rea de IMPRESIN y hasta la Cuarta Etapa de las 5Ss?

El departamento de impresin (ver anexo 2):
Representa el proceso clave ms importante del producto que se ofrece en el negocio.
Es en este departamento, donde se realizan los trabajos ms rentables para el negocio.
Representa el proceso que activa la participacin de los dems departamentos (excepto
diseo).
Es el rea con mayor capacidad productiva en el negocio.
Es el rea que ms conviene ver, pues es donde se realiza la operacin ms importante del
producto que entregar al cliente. Es el rea donde el cliente verifica cmo se ver su trabajo
terminado.

Con respecto a:
EQUIPO:

Equipo de ms alta capacidad productiva.

Equipo ms costoso; que representa la mayor inversin.
Proceso clave del proceso ms importante.

Funcin con la mayor cantidad de insumos (tipos y variacin).

Representa el 30% del personal operativo.

rea de trabajo de mayor dimensin (superficie).

MATERIALES:

PERSONAL:

ESPACIO:

24

Por qu implementar la metodologa 5Ss

en Impresos Grficos Nuevo Len?

Despus de Implementacin:
Situacin actual:
Beneficios:
Desorden en el rea de trabajo.

Optimizar espacios.

No hay condiciones de seguridad.

Tomar acciones correctivas inmediatas.

No hay limpieza en el rea.

Minimizar errores.

No ha habido capacitacin formal.

Desperdicios sin control.

Menos tiempo perdido en busca de lo

necesario.

Nula documentacin.

Evitar accidentes.

Incumplimiento al cliente.

5S + 1

Mayor compromiso del personal.

Mejor control de inventario.

Las cosas no estn acomodadas, de tal

froma que se facilite su localizacin y
acceso.

Disminuir desperdicios.
Mayor productividad del personal.

Falta de mantenimiento preventivo.

Ms calidad.

Mltiples inventarios en el rea.

... MAYOR RENTABILIDAD.

Lo ms importante para Impresos Grficos Nuevo Len era desarrollar un plan piloto en el
departamento ms importante de la empresa para que posteriormente pudieran implementar las
5Ss en el resto de las reas. La decisin de que la 1era. fase de implementacin fuese hasta la
cuarta etapa (estandarizar), se debi al poco tiempo que se tena para mostrar resultados porque
la quinta S (auto-disciplina) contiene dos aspectos: la disciplina y el compromiso, mismos que
requieren tiempo, persistencia, perseverancia y liderazgo, pero que una vez implementadas las
4Ss anteriores, la direccin del negocio podr apoyar para que el negocio fortalezca su propia
cultura organizacional.

25

20.6 Arranque oficial del proyecto Limpieza y Calidad

Para arrancar el proyecto y buscando hacer conciencia en todo el personal de lo importante que
resulta participar activamente en un proceso de mejora continua, la primera actividad que se
propuso fue programar un curso de capacitacin para todo el personal, para compartir con todos la
misin del negocio (misma que fue identificada con claridad por los directivos en el proceso de
diagnstico), conceptos de calidad, y la metodologa seleccionada 5Ss para el proyecto de
cambio en la empresa.
Se organizaron 3 grupos para impartir el curso al 100% del personal (33 personas):
FECHA

HORARIO

PARTICIPANTES

18 de mayo

8:30 a.m. 12:30 p.m.

18 de mayo

2:00 p.m. 5:30 p.m.

19 de mayo

8:30 a.m. 12:00 p.m.

Directores
Coordinadores
Personal
principalmente del rea
de impresin
Personal de todas las
reas

No. de Participantes
5 personas
15 personas
13 personas

An cuando el curso fue impartido con la misma energa a todo el personal, el que se imparti a los
directores y coordinadores tuvo un toque particular hacia la responsabilidad que ellos estaban
adquiriendo al reconocer la necesidad de tener un lugar de trabajo limpio, ordenado y seguro
donde pueda darse la Calidad, al final de la sesin se les solicit ideas que considerarn
importantes y que pudieran integrarse al esfuerzo que todos iniciaran con este proyecto. Algunas
de las mencionadas se enlistan a continuacin:
Tintas nuevas organizarlas por color.
Etiquetar las tintas preparadas.
Organizar las lminas por empresa.
Colocar todas las soluciones en un mismo lugar.
Que cada impresor separe los desperdicios: papel y estopa.
Papel sobrante organizarlo por tipo y no apilarlos.
Regresar todos los materiales a su lugar al terminar.
Que cada impresor mantenga limpio su lugar de trabajo.
Establecer un lugar para las cosas del personal.
Trabajar como equipo y no como individuos.
Hacer uso del uniforme.
Establecer un lugar para cambiarse de ropa.
Deshacerse de las tintas que ya no sirven/disponer de residuos y desperdicios
de manera adecuada.
Mantener el rea de trabajo limpia/reducir la generacin de basura.
Tomar una decisin del uso de radios en el rea de trabajo.

26

Durante el curso de capacitacin que se dio al rea de impresin, y dado que ellos seran los
principales actores del proyecto, se les invit durante el curso a proponer un nombre para el
proyecto de cambio, un nombre con el que ellos se identificaran y que al mencionarlo recordaran el
compromiso que cada uno estaba contrayendo con la empresa, con sus compaeros y con ellos
mismos, sugirieron los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

S.O.S. (nombre sugerido en el curso de directores y coordinadores).

Operacin limpieza.
Impacto y calidad.
Operacin hormiga.
Operacin positivo.
Proyecto #1.
Limpieza y calidad.

De entre los cuales se seleccion aquel con el que la mayora se sintiera identificado, para llegar a
dicha sesin se utiliz el proceso de decisin: CONSENSO, donde se busca que todos apoyen la
opcin seleccionada por la mayora. La mayora del personal de Impresos Grficos seleccion
Limpieza y Calidad como identificacin de sus procesos de cambio e incluso quienes tuvieron otra
seleccin aceptaron la misma con entusiasmo.
Durante los cursos se trat de involucrar lo ms posible al personal, pidiendo sus opiniones, y
haciendo mencin de ejemplos conocidos del negocio. Se integr en el curso la secuencia de
fotografas que durante el diagnstico tomamos como evidencia de las deficiencias del negocio
(ver anexo 1), misma que levant gran inquietud entre todos los asistentes y que marc la
caracterstica del proyecto que iniciamos tener un lugar de trabajo limpio y ordenado donde pueda
darse la Calidad.
Antes de mostrarles la secuencia de fotografas, en el curso que se dio para el personal de
impresin, se aplic una Encuesta de Opinin que a continuacin se muestra con el objeto de
conocer el sentir de quienes estaran involucrados principalmente en este proceso de cambio. Los
resultados fueron los siguientes:

PREGUNTA

SI

NO

1. Se tiene material acumulado en el rea de trabajo?

2. Se han manchado trabajos porque los rodillos no
estn limpios?
3. Tienes artculos en el rea que no son tuyos y no
sabes de quin son?
4. Estn los materiales y herramientas accesibles para
su uso?
5. Est a la vista lo que requieres para trabajar?
6. Se cuenta con materiales de ms para realizar el
trabajo?
7. Retiras la basura con frecuencia de tu rea?
8. Cuentas con un rea para colocar tus cosas
personales?
9. Consideras que las reas de trabajo estn limpias?
10. Consideras que las reas de trabajo estn
ordenadas?
11. Consideras que las reas de trabajo estn sin
riesgos de accidentes?

87% (13)
67% (10)

13% (2)
33% (5)

60% (9)

40% (6)

53% (8)

47% (7)

60% (9)
73% (11)

40% (6)
27% (4)

53% (8)
33% (5)

47% (7)
67% (10)

60% (9)
53% (8)

40% (6)
47% (7)

73% (11)

27% (4)

27

Las preguntas 9, 10 y 11 denotan lo que se conoce como Ceguera de Taller, situaciones que
para quienes las viven diariamente parecen estar correctas pero que a ojos de personas que no
estn involucradas en esa rutina diaria o personas ajenas al negocio se percibira una clara rea
de oportunidad.
Al finalizar el curso se les solicit participar respondiendo a dos preguntas, que a continuacin se
muestran con sus correspondientes opiniones.
PREGUNTAS
Qu te disgusta de tu rea de trabajo?
-

Tener que buscar lminas para imprimir.

El ruido en el rea.
El que se avienten los objetos.
Que cada uno pone su radio en la estacin que quiere con el volumen que quiere.
Los trabajos reducen mi rea de trabajo.
Hace mucho calor en mi rea.

Qu arreglaras en tu departamento si tuvieras la oportunidad?

-

Limpiar mesas de trabajo.

Colocar slo el material necesario en los estantes.
Limpiar la mquina.
Ordenar los sobrantes de tintas.
Ordenar las muestras de trabajo.
Poner clima y/o extractor.

La gente atendi los cursos en lo general con buena actitud, escuchando con atencin lo que en el
transcurso bamos explicando, y en espera de que se dieran instrucciones para las acciones a
realizar para mejorar las instalaciones de sus departamentos.
El da 19 de mayo a las 5:30 p.m. se dio el arranque oficial del Proceso de cambio Limpieza y
Calidad ante la presencia de todo el personal, los consultores de PROQUALITY y los Directores
del negocio, quienes establecieron un compromiso con todos para lograr el cambio, les solicitaron
su participacin y entusiasmo e hicieron explcito su apoyo para llevar con xito el proceso al que
estaban dando inicio, ...estamos aqu reunidos porque queremos ser mejores, porque deseamos
ser en realidad la mejor opcin para nuestros clientes en precio, tiempo y calidad, y porque
sabemos que necesitamos trabajar para ello, ...la competencia cada vez es ms difcil y
necesitamos prepararnos para seguir adelante... as que todos los das de 5:30 p.m. a 6:30 p.m.
pondremos todo nuestro esfuerzo en realizar las actividades que se nos vayan sugiriendo de
acuerdo al plan de trabajo que tienen los consultores de PROQUALITY para nosotros,..., eran
algunas de las palabras que dirigi uno de los directores al personal.
Como smbolo del compromiso del que todos formaban parte, se dio a firmar una hoja con el
nombre del proyecto y que representaba el compromiso de todos (ver anexo 3), misma que
primeramente fue firmada por los directores y por todo el personal y que fue colocada a la entrada
a la planta para recordar diariamente el proceso en el cual estaban participando. Posteriormente el
director dio la palabra a PROQUALITY para que se explicara en qu consista la primera etapa que
en ese momento daba inicio.

28

20.7 Proceso de Implantacin

20.7.1 SEIRI-SELECCIONAR
La metodologa que se sigui en la primera S fue sencilla, pero brind buenos resultados, a
continuacin se presenta la secuencia:

Verificar cada cosa que est en el rea de trabajo

si

Sirve para realizar

mis actividades?

Colocar en rea X

no

Dejo eso en su mismo lugar

Verificar cada cosa en el rea X

si
Es de otra rea?
Llevar a su rea

no

Colocar en rea Y

Definir disposicin

2S

Se designaron reas dentro del rea de trabajo para colocar lo innecesario de mi lugar de trabajo
(rea X) y reas fuera del rea de trabajo para colocar lo innecesario del rea de trabajo (rea
Y)
Se asign como rea X, el centro del rea de impresin (ver anexo 2), como el rea para colocar
todo lo que cada operador fuera encontrando como innecesario para realizar sus actividades.

29

La direccin del negocio defini un almacn que se tiene en un 2. piso como el rea Y, para
colocar ah todo lo que en los departamentos se encontrar como no necesario para las
actividades del rea, as tambin la direccin general se declar responsable del destino que
tendra dicho material (ejemplo: tirarlo, venderlo, almacenarlo, deshacernos adecuadamente del
mismo, etc.)
Diariamente de 5:30 a 6:30 p.m. todos los departamentos distinguiran lo necesario de lo
innecesario en cada rea, llevando al rea asignada todo lo que no fuera til en dicho
departamento, rea X y lo que no fuera reconocido ni siquiera de otro departamento, rea Y.
Se establecieron dos pizarrones que se tienen en el taller, como medio de comunicacin, ah se
mostraron fotos del proceso de implantacin de las 5Ss y comunicados de lo logrado y la etapa
que segua el proceso.
Se proporcion un formato al que llamaron avanzmetro (ver anexo 4), para que cada
departamento lo fuera llenando de acuerdo al avance que da a da fueran obteniendo (recordamos
que el alcance de este proyecto es el rea de impresin por lo que a partir de este momento
estaremos haciendo referencia).
Se les solicit llenar un formato (ver anexos 5 y 5B) para registrar los materiales necesarios, y
cuantificar en base a un valor estimado, los materiales que tenamos en el rea y que estaban
utilizando espacio.
Se les solicit llenar diariamente un formato (ver anexo 6) para que se observar todo el
departamento el tiempo que realmente se asign a cada actividad, este reporte madur en el
proceso y lo reemplazamos por el formato (ver anexo 7), con el que los apoyaramos a coordinar
mejor sus compromisos y avances a lo largo de todo el proyecto.
Se estableci a partir de esta etapa una disciplina diaria, el horario de trabajo diario del negocio es
de 8:00 a 18:30, en el rea de impresin el grupo de trabajo declar como actividad oficial, la
limpieza de su rea de trabajo y de sus mquinas diariamente a las 18:20, adems de un continuo
compromiso por mantener durante las labores limpia su rea de trabajo.
Se sostuvo una junta de seguimiento con el personal del rea una vez concluida la primera S y
sus comentarios fueron:
a)
b)
c)
d)

En el trabajo en equipo todos colaboramos

Nuestra rea luce diferente, nos sentimos ms a gusto, con ms ganas de trabajar
Tenemos mucho espacio en el rea para organizar las cosas de mejor manera
Hace mucho que debimos de hacer esto.

PRO-QUALITY, hizo una rutina para verificar que realmente todo lo que a ese momento estaba en
el rea realmente fuera de uso y propiedad del rea. El resultado de la verificacin fue satisfactorio,
por lo que concluyeron la primera etapa con una sesin de fotografas del rea. Para ello se utiliz
una metodologa para tomar las fotografas (ver anexo 8) y poder dar seguimiento al proyecto y dar
arranque a la segunda 2S: Organizacin.

30

20.7.2 SEITON - SIMPLIFICAR/ORGANIZAR.

METODOLOGA

Tintas originales y preparadas, papel, camas, estopas y

trapos, solventes, gasolina, soluciones, herramientas, rodillos,
aceite, cajas para desperdicios.

Enlistar los materiales/herramientas

que debemos ordenar en el rea

Se decidi separar debidamente los materiales: tintas

originales y tintas preparadas, muestras y diversos
lquidos que se encuentran en el rea.

Decidir la distribucin de los

materiales en el rea

Un estante que estaba al fondo del rea y que serva de

almacn de todo tipo de materiales, se desmantel y
constituy la materia prima para 3 estantes que servirn
las organizadores de los diversos materiales

Tomar decisin del mobiliario a utilizar

Identificar materiales con etiquetas
correspondientes

Las tintas se clasifican con su correspondiente etiqueta haciendo

uso del nmero de PANTONE (catlogo de colores) las muestras
por tamao, los lquidos se etiquetaron con su nombre y se
compraron recipientes para tintas preparadas en lugar de las cajas
que antes usaban de cartn.

Decidir el cmo deben guardarse las cosas

Los estantes se cuadriculan, para mantener un orden de acomodo

y se establecern reas de colores, para guardar ah por tonalidad,
el total de los colores; otra gaveta se destinar a los lquidos
y otras para los papeles.
Establecer el como deber hacerse uso de los materiales desde que se
toma para hacer uso de este hasta que se regrese al lugar donde
debe guardarse.

Establecer reglas de tomar guardar

31

Los estantes tienen las siguientes dimensiones:

0.70 mts.
0.45 mts.

0.35 mts.
1.50 mts.

0.35 mts.

0.50 mts.

2.30 mts.

El mismo estante ser cuadriculado para visualmente manejar el concepto de material faltante, y
as tener mayor control sobre el material que debe de estar en esa gaveta del archivero. As como
los colores que corresponde a tonalidades globales.
Esta etapa se combin frecuentemente con la etapa 3S limpiar, dado que antes de acomodar
debidamente los materiales, se est limpiando a fondo el rea, limando las mesas de trabajo y
piso, pintando el mobiliario y rayas de delimitacin del rea vital de trabajo en impresin y con una
limpieza a fondo de la maquinaria del rea.
Se asign un responsable para cada zona de materiales.

32

20.7.3 SEISO-LIMPIAR
Secuencia de actividades
3S : SEISO, LIMPIEZA
Se estableci en el horario asignado para el proyecto Limpieza y Calidad, que antes de retirarse
de las actividades del da, cada quien se hara cargo de dejar su rea de trabajo limpio, as como
tambin el equipo en buenas condiciones.
Establecer una rutina de verificacin de limpieza, para mantener el proceso de seleccin
organizacin y limpieza.
Se propondr el responsable asignado, para que se haga cargo de la verificacin del rea
durante la semana.

Esta etapa se combin frecuentemente con la etapa 1S y 2S, antes mencionadas.

En una reunin que se sostuvo con el departamento de impresin, se acord manejar una lista de
puntos importantes en torno a cmo mantener la limpieza y el orden en el rea y en las mquinas
por lo que se lleg a la siguiente lista de verificacin:

LISTA DE VERIFICACIN
Proyecto Limpieza y Calidad
...al terminar cada trabajo y en especial al terminar el da de labores:

Devuelva las tintas que sobraron en sus correspondientes recipientes, debidamente tapado, al
estante correspondiente, respetando el espacio asignado para cada color.
En caso de que la tinta que sobr corresponda a tinta preparada colquela en un contenedor
adecuado, etiquetndolo de acuerdo al nmero de Pantone correspondiente.
El papel sobrante llvelo al almacn de arriba.
Limpiar la mesa de trabajo; antes de comida y antes de salida.
Tirar en los botes de basura los papeles y estopas usados.
Limpiar la mquina adecuadamente, usando para ello estopa, gasolina y cicln/siga el
procedimiento de limpieza).
Colocar los materiales de uso comn en la posicin indicada en mi rea de trabajo.
Dejar la lmina que utilice en el lugar asignado para lminas de trabajos terminados.
Mantener las cosas personales dentro de la caja asignada para ello.

Mantener mi lugar de trabajo LIMPIO Y ORDENADO

33

Con el fin de mantener la limpieza y el orden alcanzado en las reas de trabajo, se estableci un
mecanismo denominado Responsable Asignado. El orden de participacin se determin por
sorteo entre los integrantes del rea, con rol rotativo semanal iniciando actividades a partir del 26
de junio de 1995. Y se asignaron las siguientes responsabilidades al Responsable Asignado:

Revisar que se mantengan en orden los anaqueles de materiales.

Revisar que el responsable de limpieza recolecte los botes de basura antes de
comida y antes de salida.
Revisar la existencia de los depsitos de estopa, trapos y gasolina, avisar
oportunamente al supervisor la falta de ellos.
Animar a sus compaeros a que sigan la lista de verificacin.

BENEFICIOS:
!"Mantener la buena imagen en el rea.
!"Mantener el rea de trabajo limpia y despejada de obstculos.
!"Limpieza en los rincones fsicos del rea y de las mquinas para mantenerlas
en buen estado.
!"Mantener el nimo y participacin del personal del rea en el proyecto,
involucrndolos directa y activamente.

20.7.4 SEIKETSU-ESTANDARIZAR.
La estandarizacin tiene como principal objetivo mantener lo alcanzado en las 3Ss anteriores, para
conservar lo ya logrado. Por lo que se hicieron las siguientes sugerencias para ello:

Fomentar en cada mquina el uso de la lista de verificacin de la etapa 3S, para

mantener una disciplina de orden y limpieza despus de realizar cada trabajo.
Colocar letreros visibles de instrucciones bsicas, ejemplos:
!"Mantn cerrados los recipientes que contienen los solventes y las tintas, no
pierdas las tapas.
!"Etiquetar con el nmero de Pantone en los botes que los contienen.
!"Mantener etiquetas fluorescentes en botes de basura y recipientes de
lquidos de uso diario. Ejemplos:
Gasolina

Estopa

Personal

Agua

!"Carteles de identificacin de anaqueles

34

TINTAS
ORIGINALES
Tintas
Trapos
Estopas

TINTAS
PREPARADAS

MUESTRAS Y
SOBRANTES

Tintas Preparadas
Solventes

Muestras
Papeles

!"Establecer una rutina de limpieza diaria, en forma permanente, durante los

ltimos 15 minutos de trabajo.
Metodologa:
Se tuvieron al menos una vez por semana a nivel personal con los integrantes del rea de
impresin, as como juntas en grupo, para identificar los compromisos que todos estaban decididos
a ir realizando, y que de acuerdo a los directivos del negocio apoyarn para llevarse a cabo de
manera consistente.

20.8 Conclusiones y beneficios del proyecto

Los beneficios son el resultado del esfuerzo continuo por alcanzar la meta que nos planteamos
durante el proyecto, beneficios que podemos identificar en efectos que se pueden cuantificar
(tangibles) y otros que su efecto se puede sentir, ver, percibir (intangibles) que permiten un mejor
desempeo en el personal y que con ello activan resultados favorables para el negocio. A
continuacin se mencionan aquellos que tuvieron seguimiento durante el proyecto:
!"Reduccin en el tiempo requerido para efectuar la bsqueda de materiales en el rea de
trabajo.
Ejemplo: Cuando el proyecto inici, las tintas requeridas para los estaban en cualquier
estante del rea (ver anexo 1), esta distribucin inadecuada de materiales requera que
cada vez que un trabajo solicitaba alguna tinta el responsable asignado para la impresin
tena que buscar por toda la planta.
Una vez implantado el proyecto de las 5Ss, la distribucin ordenada en un rea especfica
y con una adecuada clasificacin e identificacin permiti con claridad la disminucin del
tiempo a invertir en esta actividad (ver anexo 9):

35

TINTAS

ANTES
De 15 min. A 2hrs.

DESPUS
0 a 3 min.

MUESTRAS DE TRABAJO
(CLIENTE)

De 15 min. A 4hrs.

0 a 3 min.

!"Con la redistribucin logstica del rea de impresin, se evit el trnsito del personal entre
mquinas para obtener los materiales necesarios para los trabajos, disminuyendo as
distracciones a los trabajos en proceso y a los compaeros responsables de ello, colaborando
a un ambiente de trabajo ms disciplinado y ordenado.
!"La limpieza y orden del rea es notoria, (ver anexos 1 y 9), ello colabora directamente a la
calidad de los trabajos, la satisfaccin de los clientes y adems generar un ambiente ms
adecuado de trabajo. Un ambiente de trabajo ms adecuado, una imagen del lugar que invita
al trabajo con calidad. Un lugar ms agradable para el personal.
!"Mejora considerable en el control de inventario, el proyecto colabor a asignar un lugar para
cada cosa, as se estableci una disciplina que con la participacin de todos pudiera
mantenerse cada cosa e su lugar y con ello una disciplina para revisar y mantener las
existencias adecuadas, por ejemplo gasolina, trapos, estopa, tintas, etc.
!"La disminucin del riesgo de accidentes en el rea, disminuyendo as las condiciones
inseguras (ver anexos 1 y 9). El desorden en el rea generaba cualquier clase de obstculo
como: contenedores sin identificar, envases de refresco con materiales inflamables, cuchillas
de las mquinas de impresin en lugares inadecuados, irregularidades en el cableado
elctrico.
!"Durante la aplicacin de las 5Ss se involucr a todo el personal del rea de impresin, sus
ideas se tomaron en consideracin, ellos llevaron a cabo las transformaciones del rea,
participaron mano a mano lo que les permiti descubrir la fuerza del trabajo en equipo y que el
involucramiento y compromiso de todos da resultados. Lo anterior tambin se reflejo en un
sentimiento de propiedad de sus reas de trabajo.
!"Establecer estructuras de disciplina, se establecieron algunos procedimientos bsicos:
ejemplo: limpieza de la mquina, rotacin del personal para mantener los niveles de inventario
de materiales comunes (estopa, gasolina, solventes, etc.)
!"La participacin activa de los directivos dentro del rea operativa, dar seguimiento a sus
necesidades y al manejo del da a da, para mantener al personal involucrado y comprometido
a su trabajo y la importancia que tiene su participacin en el servicio al cliente.
!"El rea de impresin despus del proyecto se convirti en un escaparate de ventas, ya que
grandes clientes como CEMEX, AT&T y GAMESA, externaron a los impresores que su rea de
trabajo era a diferencias de otras empresas del mismo ramo y era digno de admirar porque el
nivel de orden y limpieza denotaba CALIDAD.

36

!"El clima organizacional mejor, algunos indicadores de esto fueron:

La gente empez a llegar temprano a su trabajo, tienen 10 minutos de tolerancia y
generalmente los trabajadores llegaban justo antes de que estos 10 minutos terminaran,
ahora las personas llegan con mucho ms tolerancia
Se les ve platicar (entre diferentes reas)
Un trabajador cuya actitud no era la mejor, con apariencia rebelde (pelo largo, rudo al
hablar, ausentista, y en general descuidado de su apariencia personal) lleg un buen da a
trabajar con el cabello corto, muy aseado, temprano y sonriente.

Reflexiones del caso

Entregar por escrito via e-mail a la cuenta: iabud@campus.cem.itesm.mx
para el 26 octubre y en equipos de mximo 4 personas
Qu recomendaciones le puedes hacer a esta organizacin con respecto a su proceso de
cambio hacia la calidad?
Qu hubieras hecho en forma diferente, qu primero, qu despus?
Cules son tus conclusiones al respecto del modelo de las 5Ss?
Qu debe hacer una organizacin para iniciar y mantener un esfuerzo de este tipo?
Cmo continuaras este proyecto?

37

2.20 mts

Area X
Artculos
Innecesarios

A1
4

7
6

MT7

MT8

2.80 mts

en mesa

10
8

MT9

18.20 mts

Proceso de Cambio Limpieza y Calidad

Impresos Grficos Nuevo Len
Departamento Impresin
rea 142 m2
Fecha: mayo/22/1995

Mesa
P/alim.

7.80 mts

MT
5

Sobrante

MT1Almacenado

2.80 mts

MT6

MT3

Sobrante
Almacenado
en piso

MT4

MT3

ANEXO 2

Monterrey, N.L. 19 de Mayo de 1995

ANEXO 3
Procesos de Cambio
Limpieza y Calidad

ANEXO 4

AVANZMETRO LIMPIEZA Y CALIDAD

rea: ____ IMPRESIN _______________
Etapa: ____ SEIRI ___________________

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Porcentaje (%)

META

ANEXO 5
Proceso de Cambio Limpieza y Calidad
1S Seleccin/Clasificacin
Descripcin del Artculo

Cantidad

Elabor _______________________

Valor Estimado

Firma ________________

ANEXO 5B
Listado de Materiales Necesarios
Impresos Grficos Nuevo Len
rea de:_______________________

Material

Quien lo usa

Fecha: ________________

Para que sirve

ANEXO 6
Proceso de Cambio
Limpieza y Calidad
1S Seleccin/Clasificacin
FECHA Y HORA
PLANEADA

Viernes 19/05/95
5:00 a 6:00 p.m.

Lunes 22/05/95
5:30 a 6:30 p.m.

SI

NO

HORA DE
INICIO Y FIN

5:00
Inicio: _____
Fin: _______
6:00

Inicio: _____
Fin: _______

Martes 23/05/95
5:30 a 6:30 p.m.

5:45
Inicio: _____
Fin: _______
6:30

Miercoles 24/05/95
5:30 a 6:30 p.m.

Inicio: 5:30
_____
Fin: _______
6:30

Jueves 25/05/95
5:30 a 6:30 p.m.

Inicio: 5:30
_____
Fin: _______
6:30

ANEXO 7
PROCESO DE CAMBIO LIMPIEZA Y CALIDAD
Depto:____________________
Actividad

Etapa:__________________

Semana del ____ al ____ de _____ de 1995

LUNES

MARTES

MIERCOLES

JUEVES

VIERNES

P
A
RX
P
A
RX
P
A
RX
P
A
RX
P
A
RX

P
A
RX

P PROGRAMADO

A AVANCE

RX

REALIZADO POR

A1

MT7

MT6

MT8

MT5

MT3

B
MT1

MT9

Area X
Artculos Innecesarios

18.20 mts

MT4

10

Sobrante
Almacenado
en mesa

Mesa
P/alim.

Sobrante
Almacenado
en piso

Proceso de Cambio Limpieza y Calidad

Departamento de Impresin
Metodologa para Toma de Fotografas del rea
1. Se traz el rea de impresin de acuerdo a coordenadas (ver diagrama del Departamento de Impresin, Anexo 8B)
2. Se utiliz una coordenada como punto de referencia
3. Para determinar el ngulo de enfoque para la toma de la fotografa se us la lgica de las manecillas de un reloj, donde
el objetivo era poder repetir la toma de acuerdo a la hora dentro de la coordenada, tomando como referencia inicial que
al entrar por la puerta que da acceso al rea de impresin, estabamos a las 12:oo horas
4. La secuencia de fotografas, se dio de acuerdo a dichas posiciones.

F
MT3

ANEXO 8

2.80 mts
2.20 mts

2.80 mts

Prohibida la reproduccin total o parcial de este documento

D.R. Universidad Virtual del Sistema Tecnolgico
y de Estudios Superiores de Monterrey