Binder 1

Las 5S, herramientas de cambio
Perfil del Captulo

Para obtener rentabilidad en un mercado cambiante y competitivo las empresas invierten en tecnologa, equipamiento y capacitacin. Para qu capacitacin? El saber es indispensable para manejar equipos y tecnologas pero no es suficiente para permanecer y desarrollarse en un mercado turbulento. En la actualidad es necesario que el personal tenga conocimientos tecnolgicos, que interacte con sus pares, superiores, subordinados, y que sea conciente de la influencia que tiene su accionar en la utilizacin de los recursos para la obtencin de un producto o servicio. Para su logro es condicin imprescindible desarrollar el dejar hacer y el aprendizaje organizacional , que se obtiene produciendo un cambio que posibilite la construccin de un sistema de trabajo grupal, participativo y autnomo. Las herramientas que producen este cambio, por su forma de aplicacin, son Las 5S. En este captulo se analizan los factores que intervienen en el cambio en forma directa o indirecta.
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8
Introduccin. La satisfaccin en el trabajo. Los grupos en la organizacin. Formas de motivar. Persistencia y cambio. Las 5S, herramientas de cambio. La comunicacin. Las 5S y la comunicacin.
19 21 22 25 28 31 32 36
Contenido
17
1.1 - Introduccin
El movimiento 5S, originado en Japn, es una herramienta que desarrolla una nueva manera de realizar las tareas en una organizacin. Esta nueva forma produce un cambio que genera beneficios, as como las condiciones para implantar modernas tcnicas de gestin. El nombre - Las 5S - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripcin fontica de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con S, ellas son : 1
SEIRI - SEPARAR
Mantener slo lo necesario para realizar las tareas.
SEITON - ORDENAR
5S
Mantener las herramientas y equipos en condiciones de fcil utilizacin.
SEISO - LIMPIAR
Mantener limpios los lugares de trabajo, las herramientas y los equipos.
SEIKETSU - ESTANDARIZAR
Mantener y mejorar los logros obtenidos.
SEIKETSUKE - AUTODISCIPLINA
Cumplimiento de las normas establecidas.
Las tres primeras palabras implican acciones bien conocidas. Ms an, muchas personas las practican en forma individual. La diferencia de esta propuesta es su aplicacin grupal.
1 Walter, J: Siderar, 1995.
19
En su implementacin cada grupo determina qu es lo necesario para realizar las tareas (1ra.S), cmo se ordena lo necesario (2da.S) y cmo se mantienen limpios y en buenas condiciones de uso los lugares de trabajo, equipos, etc. (3ra.S). Para decidir la accin a encarar y concretarla, los miembros del grupo negocian para lograr acuerdos. Esto establece una comunicacin activa que permite el intercambio de experiencias, aportando ideas para hallar una solucin compatible con sus requerimientos.
Beneficios que se obtienen con su aplicacin:
Mejora la calidad. Mejora la productividad. Mejora la seguridad. Mejora el ambiente de trabajo. Favorece el desarrollo de la comunicacin. Desarrolla la creatividad. Permite el crecimiento. Desarrolla la autoestima. Desarrolla el aprendizaje organizacional.
Aplicar Las 5S no significa trabajar ms; al contrario: al estar lo necesario ordenado en un ambiente despejado y limpio, el tiempo requerido para realizar las tareas es menor.
20
1.2 - La satisfaccin en el trabajo
Los especialistas en management se han basado, para estudiar este problema, en la teora de necesidades del individuo de A. Maslow y sus continuadores, en especial C. Alderfer, segn la cual existen tres niveles de necesidades:
Segn esta teora la necesidad de un nivel no es prioritaria si la inmediata anterior no ha sido medianamente satisfecha. Las organizaciones productivas satisfacen relativamente bien las de nivel 1 y 2, por lo cual surgen las de nivel 3. Completan esta teora de las necesidades las encuestas hechas por F. Herzberg, segn el cual las organizaciones conseguirn integrar y satisfacer a los individuos de esta poca en la medida en que ofrezcan un trabajo que sea fuente directa de satisfaccin para quien lo ejecute. Por lo tanto, el trabajo se debe concebir en funcin de las necesidades de nivel 3. 1) Herzberg manifiesta que, si las personas obtienen satisfaccin de nivel 3, su trabajo resulta gratificante; en cambio, si las satisfacciones que obtienen son de nivel 1 y 2, sienten que slo se trata de un hecho ms. Un trabajo basado en estas necesidades, que posibilite a quien lo realice el desarrollo de sus potencialidades, ser la base de un contrato psicolgico ms atrayente.
2 Carola: Motivacin, satisfaccin, productividad, C.E.P.A.D.E, 1978.
21
2) Ligado el individuo a su trabajo por tal contrato, podr llegar a controlarse a s mismo estableciendo un nuevo estilo de relacin con la organizacin. Los objetivos de la organizacin y de los individuos podrn coincidir en gran medida. 3) Con otros contratos el individuo permanece pasivo, controlado, dirigido, organizado desde afuera, mientras que esta propuesta lleva necesariamente a que sea ms activo, creativo, eficaz, ya que permite que se den las condiciones para que pueda emplear mejor sus capacidades.
1.3 - Los grupos en la organizacin
En el punto anterior se habla de grupo, de participacin activa de sus miembros, etc. A continuacin se analizan algunos conceptos bsicos de lo que esto implica.
Qu es un grupo?
Se define como tal a un conjunto de personas relacionadas entre s, que realizan una actividad comn segn normas establecidas. Esta definicin incluye cuatro palabras que permiten analizar su dinmica:
Interaccin
Esta palabra refiere a participacin conjunta, donde cada miembro del grupo interacta con los restantes segn las circunstancias de tiempo, espacio y actividad. El trmino interaccin es usado en un sentido amplio, incluyendo la comunicacin.
Sentimientos
Representan los estados psicolgicos de las personas tales como alegra, miedos, agrado, desagrado, afecto, simpata, envidia, etc. Es importante reconocer estos estados para poder lograr su manejo. Tratar de ignorarlos provoca tensiones internas que pueden afectar la capacidad de relacionarse.
22
3 Costa, J: Los grupos en la organizacin, C.E.P.A.D.E.,1978.
Analizaremos cmo juegan los sentimientos de las personas a partir de un Ejemplo: Los motivos que llevan a una persona a trabajar en una organizacin pueden ser: ganar dinero para satisfacer necesidades bsicas, sustentar a su familia, comprar un automvil, desarrollarse profesionalmente, necesidad de pertenecer, etc.. Si bien estos motivos son ajenos a la organizacin, forman parte de la conducta de la persona dentro de ella. Esta persona puede tener otros motivos para trabajar en una empresa pero sean cuales fueren son satisfechos de alguna manera. Este tipo de sentimientos forma parte de lo que se considera inters propio individual, pero, si profundizamos el anlisis, vemos que los motivos son generados por sentimientos que pueden responder a cuestiones individuales y simultneamente al inters de todo un grupo. El deseo de ganar dinero constituye desde el punto de vista de la empresa un inters individual, pero si este dinero se usa para sustentar a otro grupo -el grupo familiar- el inters de la persona no es solo individual. Este doble juego al que responden los intereses de las personas, sea individual o grupal, explica muchas conductas individuales y/o grupales. Por ello cuando se analiza la conducta de un individuo o de un grupo se debe plantear la siguiente pregunta: qu inters se defiende? Esta pregunta sirve para explicar muchas veces el por qu de ciertas conductas sociales.
Actividad
Este trmino se refiere a las cosas que hacen las personas individualmente en un grupo y a las del grupo como tal.
Segn sus actividades los grupos se pueden clasificar en:
Grupos Formales Grupos Informales

23
Grupos Formales:
Son aquellos a los cuales la empresa les asigna actividades: a las personas individualmente y al grupo como tal. Est vinculado con la divisin del trabajo y se establece en funcin del objetivo a alcanzar. Son actividades diferentes para diferentes personas, las cuales coordinadas aportan a la concrecin del objetivo; corresponden a la organizacin formal, es decir a las previstas en el organigrama.
Grupos Informales:
Partiendo de la organizacin formal, la informal constituye la red de relaciones personales y sociales que no se hallan definidas en el organigrama. Estas relaciones se deben a que los individuos son entes totales y, como la satisfaccin de sus necesidades trasciende la que brinda el puesto de trabajo, la bsqueda se orienta al desarrollo de una serie de relaciones con otros miembros de la organizacin.
Los grupos informales desarrollan una serie de caractersticas que enunciaremos brevemente: 1) Cdigos de conductas para sus miembros, incluyendo costumbres y normas. Estos cdigos regulan las actividades y relaciones en trminos de derechos, obligaciones, prestigio e influencia. 2) Esquemas de ideas, creencias y valores que mantienen y soportan el cdigo de conducta y la actividad del grupo. 3) Actividades informales del grupo, relacionadas con, o independientes del comportamiento formal del trabajo. 4) Sistemas de comunicacin que informan a los miembros de las ideas, sentimientos y sucesos importantes para la solidaridad y accin del grupo. Estas costumbres, cdigos, actividades del grupo informal que guan su comportamiento pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos de la organizacin formal o tambin obstaculizarlos. De hecho la relacin entre lo formal e informal en un grupo y la organizacin determinan la efectividad de su funcionamiento por lo que su importancia no puede ignorarse. Esta relacin depende fundamentalmente de la estrategia de motivacin que se adopte.
24
1.4 - Formas de motivar
El rol de la supervisin es lograr eficiencia, eficacia y efectividad en el grupo de trabajo, impulsando a sus integrantes a desarrollar al mximo sus capacidades. A continuacin se analizan diversas formas de motivar con los beneficios y debilidades de cada una:
Estilo autoritario
Es la forma tradicional de motivar; se basa en la autoridad. Su forma ms primitiva es obligar a las personas a trabajar amenazando con sanciones si no lo hacen. Parte del supuesto de que las personas trabajan por una sola razn: la de ganar dinero, y que solo cumplen con sus tareas para conservar el puesto. Como a nadie le gusta trabajar hacen lo menos posible. Como consecuencia de esta concepcin es necesario: - Realizar una supervisin muy rgida, estricta y continua. - Indicar a cada uno lo que tiene que hacer durante su jornada. - Reducir al mnimo el criterio propio del trabajador (se lo contrat para que trabaje, no para que piense).
Esta forma de motivar concibe a las personas como mquinas pasivas e inertes y no tiene en cuenta que pueden reaccionar de manera imprevisible. Este estilo provoca que el trabajador haga lo mnimo necesario para evitar el castigo. Cuando la presin es excesiva contraataca recurriendo al sabotaje, al despilfarro y al trabajo lento, lo que trae como consecuencia que la organizacin tenga dificultades en su objetivo bsico: la produccin. En ciertas ocasiones el estilo autoritario es til, por ejemplo en situaciones de emergencia y/o crticas, pero hay que recordar que solo tiene vigencia en el corto plazo.
4 Carola: op. cit. pg. 21.
25
Estilo negociacin implcita
Una de las formas usuales de motivacin es la negociacin. La direccin incita a los trabajadores a realizar una produccin "razonable" recurriendo a acuerdos y realizando una supervisin moderada. Lo que en realidad pasa es que la direccin se compromete implcitamente a no aplicar sanciones a cambio de que el empleado cumpla con los niveles de produccin acordados.
- La diferencia entre esta motivacin y la anteriormente analizada es que la negociacin se concerta en forma ms o menos voluntaria por ambas partes. - La motivacin que lleva al cumplimiento se basa en el temor a que la otra parte rompa el trato. - En muchos casos la poltica de vivir y dejar vivir constituye un recurso realista del que dispone la supervisin. - Permite lograr el establecimiento de relaciones armoniosas entre supervisor y empleados, adems de un nivel relativamente satisfactorio de produccin.
Este estilo sigue considerando al trabajo un castigo, ya que a cambio de l se obtienen beneficios que son una consecuencia del acuerdo establecido. Es decir que ambas partes realizan algo desagradable a cambio de algo agradable, lo cual ofrece muy pocas oportunidades de elevar la produccin.
Motivacin interiorizada
Una forma diferente de motivar es hacer el trabajo ms interesante pues cuando a un sujeto le gusta lo que hace se supervisa a s mismo.
Este tipo de motivacin tiene en cuenta que:
a) Se puede aumentar la satisfaccin de un trabajo redisendolo, introduciendo la rotacin para conocer cmo se realiza el proceso, desarrollando el trabajo grupal para lo cual un conjunto de personas anan esfuerzos en funcin de un objetivo comn.
26
b) Se dan oportunidades de crear amistades a partir del trabajo en equipo. c) Si los empleados pueden participar en la resolucin de problemas se sienten ms interesados en su trabajo.
La motivacin interiorizada intenta canalizar a partir del trabajo necesidades esenciales que provocan satisfaccin a quienes la realizan. Ellas son: - La sensacin de plenitud por los logros obtenidos y por sentir que se puede hacer. - La necesidad de autonoma: la sensacin de ser el propio jefe, de ser responsable de la ptima ejecucin de la tarea. - La necesidad de obtener y ampliar progresivamente los conocimientos, as como la posibilidad de aplicarlos. - La necesidad de saber el lugar que se ocupa, teniendo conciencia de la importancia social en la empresa. - La necesidad de aceptacin, de atencin y de reconocimiento. - La necesidad de tener confianza en uno mismo, de sentirse capaz y productivo.
Estilo supervisin general
Se aplica cuando no se puede aplicar la motivacin internalizada, por ser el trabajo poco interesante o no poder innovar demasiado su metodologa. Consiste en delegar lo mximo posible, aumentando la autonoma de los empleados. Si las reglas de la organizacin son inteligentes, garantizan a sus miembros una libertad considerable para adoptar decisiones por cuenta propia; para que sus decisiones sean correctas es necesario que las acciones se ajusten a metas y objetivos de la organizacin y esto se logra a partir de normas claras.
27
Conclusiones
Qu estrategia de motivacin emplear?

Por lo analizado, el mtodo autoritario resulta ineficaz, slo se usa en situaciones crticas o de emergencia mientras la "negociacin implcita" no garantiza sobrepasar la cantidad mnima de produccin esperada. Desde muchos puntos de vista la internalizada parece ser la ptima aunque no es en s misma la panacea. Lo importante es lograr un punto de equilibrio de acuerdo a las circunstancias, es decir, un estilo basado en la motivacin interiorizada acompaada por alguna otra segn las necesidades. En el caso particular de Las 5S, se utiliza la motivacin autoritaria en su aplicacin e implementacin, mientras que en la forma de accionar el grupo es del tipo interiorizada o de supervisin general.
1.5 - Persistencia y Cambio
Un proverbio francs dice: Cuanto ms cambia algo, ms permanece lo mismo.5 Esta expresin vincula la extraa y paradjica relacin entre persistencia y cambio. En Occidente estos dos conceptos han sido siempre considerados por separado pues a la persistencia se la interpreta como un estado natural que no necesita explicacin mientras que el cambio si. En un sistema social se presentan estas situaciones cuando existe un problema persistente y repetitivo. La situacin se mantiene por ms que se realicen esfuerzos para revertirla. Debido a esta situacin surgen las siguientes preguntas:
Cmo es que persiste esta situacin indeseable? Qu se necesita para cambiarla?
28
5 Watzlawich, y otros: Cambio,1980.
A partir de 1945, en diferentes lugares y campos cientficos, surgi un pensamiento globalizador que permiti el desarrollo de la teora general de los sistemas, la cual da la repuesta a estas dos preguntas. En sntesis se puede decir que los sistemas estn regidos por dos leyes:
a) Cambio de tipo 1 ciberntica de 1er. Orden
Esta ley dice que un sistema permanece inmodificado si los cambios que se efectan son internos, es decir que un sistema no puede generar desde su interior las condiciones de su propio cambio. 5 Ejemplo: una persona tiene una pesadilla en la que primero corre, despus grita, luego lucha, etc. pero ninguno de estos cambios puede finalizar con su estado de sueo.
b) Cambio de tipo 2 ciberntica de 2do. Orden

Es el cambio del cambio, es decir, produce un cambio del sistema. Para producir un cambio de tipo 2 hay que salir del sistema, construir un nuevo sistema. 5
Siguiendo el caso del ejemplo anterior, la pesadilla se termina cuando la persona se despierta, es decir, se produce un cambio de tipo 2. Aparentemente crear un nuevo sistema parece una cosa difcil, en realidad las cosas no son as. Ejemplo: En el siguiente juego hay que unir 9 puntos con 4 lneas rectas consecutivas entre s.
29
Cuando a las personas se les pide solucionar el problema, en general se imponen una norma que no est en las instrucciones: no salir del cuadrado. Cuando intentan la solucin encuentran que, sea cual fuere la combinacin de las 4 lneas, el problema no se resuelve. Se sienten en un callejn sin salida y abandonan la bsqueda. Cuando se les explica que se puede salir de la norma autoimpuesta, es decir, crear un nuevo sistema, ven que la solucin es ms sencilla de lo que suponan. Existe gran analoga entre el ejemplo y las situaciones de la vida real; todos nos hemos sentido encerrados en alguna ocasin. Dentro del encierro, cambio de tipo 1, la solucin aparece como algo fuera de nuestras posibilidades. Lo mismo pasa si se intenta encontrar la solucin en forma serena y lgica o frentica.
En cuanto al cambio de tipo 2, solo se trata de un cambio de premisas pasando de una lgica a otra de igual tipo. La solucin se encuentra al revisar los supuestos.
30
1.6 - Las 5S, herramientas de cambio

Como hemos visto, para aplicar tcnicas de gestin como excelencia en manufactura u otras, es necesario tener en vigencia en la organizacin un estilo de motivacin del tipo supervisin interiorizada o general.
Cmo producir el cambio si est implementado otro estilo? A partir de ordenarle al personal qu y cmo hacer las cosas cuando el objetivo es trabajar en forma grupal, participativa y autnoma?
Este es un cambio de tipo 1 (dentro del sistema), pues las personas estarn esperando instrucciones para hacer cosas, lo cual no modifica el sistema vigente. El cambio se logra construyendo un nuevo sistema, respetando la organizacin formal, que permita, a partir de nuevas formas de hacer las cosas, que se aprenda, desarrolle e incorpore este estilo de trabajo, es decir, un cambio de tipo 2.
Lo que se revisa es el supuesto de que se lo contrat para que trabaje, no para que piense.
Una herramienta que permite producir este cambio es el movimiento "5S" , en el cual a medida que se van implementando las tres primeras acciones, que se realizan en forma grupal, participativa y autnoma los miembros del grupo incorporan este mtodo por los beneficios que obtienen. Hay que tener en cuenta que todo proceso de aprendizaje se sustenta en el hecho de que las personas reemplazan conocimientos anteriores por nuevos cuando stos resultan mas tiles y gratificantes.
31
1.7 - La comunicacin
Este punto se refiere a la comunicacin verbal o escrita que veremos desde dos puntos de vista:
Entre las personas
A partir de la conversacin, se establece entre las personas una relacin interaccional circular, que se produce cuando A enva un mensaje a B, ste lo percibe, construye su realidad y, partiendo de esta realidad construida, emite su repuesta a B. Construir la realidad es lo que hacemos los seres humanos cuando percibimos a travs de nuestros sentidos y a su vez a esta percepcin le incorporamos nuestra concepcin del tema en cuestin. En la comunicacin es importante escuchar, que es or ms interpretar. Cuando se escucha al otro se est validando lo que dice. El dilogo se da solo en la escucha y permite que el hablar de uno modifique al otro, mientras que en el monlogo no existe esta alternativa de modificacin debido al no escuchar.
32
6 Bluthgen: Seminario Ontologa del lenguaje, 1996.
Requisitos para escuchar:

- Respeto mutuo:
Aceptar las diferencias con el otro.
- Apertura:
Ver al otro como legtimo y vlido.
- Conviccin de humanidad:
Compartir con el otro nuestro comn modo de ser humanos.
- Conviccin de autonoma:
Reconocernos -al otro y a m mismo- la autonoma que como personas tenemos.
En un contexto conversacional intervienen:

a) Declaraciones (o juicios):
Es lo que declaramos desde nuestra construccin sobre un determinado tema. Un juicio puede afectar al otro si el que recibe el mensaje no tiene claro este concepto. Su valor depende del poder y confiabilidad del que lo enuncia.
b) Afirmaciones:
Cuando se hace una afirmacin sobre un hecho es que se tienen pruebas para demostrar lo que se dice.
c) Pedidos / ofertas:
Se refiere a solicitudes u ofrecimientos. Cuando el otro acepta, entonces el pedido/oferta se convierte en promesa.
Las promesas construyen y su cumplimiento construye la confianza. Sus componentes son: - La sinceridad. - La competencia. - La confianza.
33
Cuando se realiza un pedido sabiendo que el otro no lo puede aceptar o cumplir, el compromiso es de quien lo solicita.
Los pedidos son fundamentales en la vida, es la forma que tiene una persona para satisfacer sus necesidades.
Una buena comunicacin contribuye a: 7
Lograr formas ms productivas es darse cuenta de la forma como manejamos la comunicacin. Un buen manejo del dilogo, sin agredir o descalificar al otro permite ante una situacin dada que se logren acuerdos en forma rpida y con menor esfuerzo. El actuar en forma diferente trae como consecuencia un mayor esfuerzo, pues para lograr un acuerdo es necesario resolver primero el conflicto que se ha construido. Lograr entender cmo se manejan las discrepancias entre lo que se dice, se quiso decir y lo que se hace. Frecuentemente actuamos o vemos actuar a otras personas de esta forma, lo importante cuando estos casos se presentan es cmo manejamos la situacin. Visualizar cmo uno reacciona ante la forma en que otro expresa sus ideas. Ampliar la capacidad de establecer relaciones ms significativas y satisfactorias en el terreno laboral y personal.
En la organizacin
El organigrama de una empresa representa un sistema de comunicaciones y relaciones jerrquicas. Sirve para transmitir las instrucciones e informaciones indispensables para la realizacin de las tareas pero adems facilita la transmisin de las informaciones informales. Por lo expuesto hay que distinguir dentro de la empresa las comunicaciones formales y estructurales de las comunicaciones informales.
34
7 Satir, V. y otros: Talleres de comunicacin con el enfoque Satir. 8 Bianchi: La comunicacin en la empresa, C.E.P.A.D.E.,1978.
Las comunicaciones formales
Comunicaciones verticales descendentes

Son las que unen los niveles jerrquicos de la organizacin. Su uso est destinado a bajar rdenes, normas, e informaciones generales para facilitar el trabajo y cumplir los objetivos de la empresa. Con la actual reduccin de niveles jerrquicos las organizaciones han logrado una mejora importante en las comunicaciones.
Comunicaciones verticales ascendentes

Son las comunicaciones que fluyen desde la base a las jefaturas. Permiten hacer un seguimiento de lo que ocurre diariamente y tomar las decisiones. En las formas tradicionales de motivar esta comunicacin es despreciada, no as la supervisin interiorizada.
Comunicaciones horizontales
Se desarrollan entre los grupos y/o personas de un mismo nivel dentro de la organizacin. Son las que permiten resolver muchos de los problemas de coordinacin que se generan por el desarrollo de las actividades. Su importancia es vital cuando est implantada la motivacin interiorizada o supervisin general.
Comunicacin oblicua
Se utiliza fundamentalmente cuando se aplica la motivacin interiorizada o de supervisin general. Su uso permite pasar por sobre un nivel jerrquico, ganando de esta forma tiempo; se suele usar tambin en situaciones de emergencia.
35
Las comunicaciones informales
La experiencia demuestra que dentro de una organizacin las comunicaciones no se limitan solo a las de la infraestructura formal, sino tambin a las que nacen de los grupos informales dando origen a las comunicaciones informales. stas crecern en importancia en la medida en que las formales -tanto verticales como horizontales- estn en mal estado o hayan dejado de existir. Por canales informales se intercambian espontneamente consejos, opiniones del tipo cul es el humor del jefe hoy? , qu clase de tipo es el nuevo jefe? , y rdenes.
8
Tambin dentro de la categora de informales se encuentran los rumores, que frecuentemente son perjudiciales porque son infundados. Hay que tener en cuenta que la charlatanera es un fenmeno inevitable cuando las personas viven en grupos y conversan sobre cuestiones acerca de las cuales no han sido suficientemente informados. Suprimir los rumores es utpico pero se pueden minimizar con informacin ms abundante.
1.8 - Las 5S y la comunicacin
En el punto 1.1 Introduccin se menciona que al encarar acciones los integrantes de cada grupo negocian para lograr acuerdos. Es sabido que la herramienta que se usa para negociar es la comunicacin.
Dentro de cada grupo se desarrolla una comunicacin interactiva cuya prctica trae como consecuencia un proceso de aprendizaje en cuanto a:
36
Expresarse. Aportar ideas. Aceptar y respetar las diferencias con el otro. Compartir y desarrollar un espritu de equipo. Saber acatar las decisiones del grupo.
En sntesis, se establece un subsistema de comunicacin que permite el desarrollo, el crecimiento y la creatividad de las personas. Esto ocurre dentro de cada grupo y, como cada grupo no es un ente aislado dentro de la empresa sino que est vinculado con otros, entre ellos se establecen conflictos de competencia que sern resueltos por los lderes mediante negociaciones. Estas negociaciones, que se resuelven mediante la comunicacin, desarrollan las vinculaciones entre los grupos. Como consecuencia de ello se forma una vasta red de comunicaciones horizontales que complementan las verticales.
37
Perfil del Captulo

En talleres, oficinas y aulas se acumulan cosas, tales como materiales, piezas usadas, nuevas, herramientas en uso y deterioradas, documentos, tiles, mquinas de oficina, etc. Con el transcurso del tiempo aumenta la acumulacin, lo que suele provocar que la bsqueda de las cosas insuma un tiempo mayor que el de utilizacin. Esto ocurre porque se guardan cosas que son tiles y otras que no lo son, por si se llegaran a necesitar. Para evitar esta situacin es necesario realizar una limpieza mayor pues de lo contrario se afecta la capacidad de producir. Con la prctica de SEPARAR, ORDENAR Y LIMPIAR se obtiene esta limpieza mayor provocando simultneamente un cambio de tipo 2 al establecer un nuevo sistema como consecuencia de la forma en que se realizan estas acciones. Posteriormente, con la estandarizacin de las normas establecidas por el grupo en la aplicacin de SEPARAR, ORDENAR Y LIMPIAR, se evita volver a las condiciones iniciales.
Contenido
2.1 - La primera S - SEPARAR. 2.2 - La segunda S - ORDENAR. 2.3 - La tercera S - LIMPIAR.
43 50 57
41
2.1 - La primera S - SEPARAR

Con esta accin se comienza la implementacin de las S en el sector.
Nota:
Las siguientes ilustraciones representan un taller y una oficina, en realidad se parecen ms a cuevas que a medida que se aplican las diferentes S se transforman.
43
Para comenzar la implementacin de SEPARAR surge:
SEPARAR es un proceso de clasificacin en el cual se define claramente qu es realmente necesario para realizar las tareas y qu no lo es, cuya permanencia en el lugar de trabajo causa numerosos inconvenientes.
44
Cuando se menciona lo realmente necesario se hace referencia a equipos, herramientas, materiales, repuestos, documentos, planos, carpetas, libros, etc., que se emplean en el lugar de trabajo. Es sumamente importante establecer un criterio para toda la organizacin pues SEPARAR es sinnimo de LIMPIEZA MAYOR, que a su vez define la poltica a seguir con lo innecesario. Esta Limpieza Mayor elimina los objetos innecesarios que se ubican con cierta preferencia en:
Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior. En pasillos, sendas peatonales, escaleras y rincones, lugares que por razones de seguridad deben estar libres de obstculos, siendo lo contrario lo que ocurre muchas veces. Detrs o debajo de mquinas se dejan piezas rotas o trozos de material de descarte. Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos, herramientas, instrumentos y piezas pequeas.
Qu criterio se usa para SEPARAR lo necesario de lo innecesario para realizar las tareas?
Es ms simple de lo que imaginamos:

1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cunto. 2- Es innecesario cuando no se usa.
Quines determinan su uso?
Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie ms que ellas son las que saben cmo y con qu hacen las cosas, por lo tanto son las idneas para determinar su utilidad.
45
Es frecuente que en el anlisis del SEPARAR se tenga en cuenta el valor del objeto y no su utilidad, para evitar esta confusin el criterio a usar es: lo que no es til para el trabajo se aparta; su valor define el destino final:
- Si el objeto es necesario en otra rea, se enva a ella. - Si no tiene valor (por ejemplo los desechos), se descarta. - Si lo tiene (como las mquinas, chatarra, etc.) se vende. - Los objetos necesarios se guardan.
46
Para aplicar las diferentes "S" a cada grupo se le define un rea de responsabilidad. Este rea est relacionada con el lugar fsico asignado por la organizacin para realizar las tareas.
Cuando el mismo lugar fsico es usado por varios turnos se divide en diferentes sectores, cada uno a cargo de un grupo responsable, para evitar que las responsabilidades se diluyan.
Ejemplo:
En este lugar y su contorno trabajan tres turnos diferentes: A, B y C.
Como se observa, existen reas de uso comunes a varios grupos, sobre cada una de las cuales slo uno toma decisiones.
Qu se hace al respecto?
El grupo responsable tendr que negociar con los otros grupos y lograr acuerdos para que las decisiones que tome sean aceptadas por los dems, los cuales deben colaborar en el mantenimiento del sector. Las negociaciones estn a cargo de los lderes.
Estas negociaciones entre grupos traen una mayor vinculacin entre ellos y, como consecuencia, el aprendizaje de convivir y ayudarse mutuamente.
Para realizar la tarea el grupo hace un relevamiento de los problemas recorriendo el rea asignada. De esta observacin se tiene un cuadro de situacin de cmo estn las cosas, lo que les permite encarar las soluciones.
A continuacin el grupo se rene y construye el cuadro de situacin mediante una comunicacin interactiva, inicindose as el intercambio de: experiencias, opiniones y aportes.
47
Al comienzo suele no resultar fcil establecer las conversaciones pues en general no es una prctica habitual, pero a medida que se van repitiendo las reuniones se produce su incorporacin como hbito. Para encontrar la solucin a cada problema planteado los miembros del grupo deben negociar, es decir, "encontrarle la vuelta" para llegar a un acuerdo que los satisfaga. En este "encontrarle la vuelta" debe desarrollarse la imaginacin, condicin imprescindible de la creatividad. Logrados los acuerdos con respecto a las tareas a realizar y sus prioridades, se nombran los responsables de ejecutarlas y se establece el cronograma de tiempos correspondiente. Los problemas detectados por el grupo, su solucin y el cronograma se asientan en las planillas diseadas para tal fin, como las que se encuentran en el captulo 4. Una vez realizada la separacin, los tem innecesarios se envan a los lugares fsicos designados. Para que los tem innecesarios sean identificados se les adjunta una tarjeta roja que forma parte del control visual que se estudia en el prximo captulo. La tarjeta evita la mezcla de los tem clasificados.
Beneficios que trae la aplicacin de la 1ra. "S": - Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de trabajo, estanteras, tableros de herramientas, etc. - Mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras.
La siguiente figura representa cmo se produce la metamorfosis de las cuevas luego de implementar SEPARAR .
48
49
2.2 - La segunda "S" - ORDENAR

Despejada el rea de todo lo innecesario, cuando slo queda lo que se debe guardar, comienza el segundo paso: ORDENAR .
Qu criterio se usa para ordenar?
Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso: - Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas. - Cuando menos se usan, ms alejados.
Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de movimiento para la bsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor lay-out.
La siguiente tabla basada en este criterio sirve para orientar cmo se aplica el ORDENAR .
50
Cmo ordenar?
El procedimiento para ordenar es: 1 - Definir y preparar los lugares de almacenamiento. 2 - Determinar un lugar para cada cosa. 3 - Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento. 4 - Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin del lugar donde se va a guardar. 5 - Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto. 6 - Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.
Ejemplos de cmo ordenar: Definir y preparar los lugares de almacenamiento. Las estanteras, archivos, armarios, mesas de trabajo, etc. deben colocarse de tal manera que su acceso sea simple y seguro siguiendo el criterio sealado en la tabla de cmo ordenar. Determinar un lugar para cada cosa. Recordar que lo que ms se usa debe de estar ms cerca de quienes lo utilizan. Criterios para ubicar el lugar de cada objeto: - La altura debe permitir un acceso sencillo y seguro. - Los repuestos y piezas se organizan siguiendo el criterio de que el primero que ingresa es el primero que se retira. - Las herramientas de mano deben estar ubicadas de forma tal que el tiempo de acceso y retorno se minimice. - Los objetos grandes que se almacenan en el piso deben tener fcil acceso y una ubicacin definida y sealada. - Para tareas repetitivas se arman conjuntos de acuerdo a las necesidades, ya sea que se trate de herramientas o elementos de oficina (lpices, gomas, corrector, etc.).
51
Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento. La finalidad es que cada sitio donde se coloca un objeto o tem quede unvocamente determinado. Identificacin del mueble. Para identificar el mueble, ya sea una estantera, un armario, un tablero, etc. se coloca en un lugar bien visible de la parte superior un cartel con un nmero y/o una letra. Identificacin del lugar. Para el estante se utiliza generalmente una letra, mientras que para la columna un nmero. En ambos casos se utilizan letreros bien visibles. Cuando se trata de tableros el lugar se reemplaza por la figura de la herramienta dibujada en el mismo.
Fig. n 2-1 : Identificacin de archivos.
Fig. n 2-2 : Identificacin de escritorios.
52
Fig. n 2-3 : Tablero de herramientas.
Fig. n 2-4 : Identificacin en estanteras.
Fig. n 2-5 : Almacenar en el piso.
53
Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin del lugar en donde se lo guarda. En cada objeto, en un lugar visible, se pega una etiqueta o se graba la identificacin del lugar asignado para guardarlo. Este procedimiento permite a partir de un golpe de vista (Control Visual) verificar si el objeto est guardado en el lugar correspondiente comparando ambas identificaciones.
Fig. n 2-6: Identificacin de objetos y herramientas.
54
Es necesario confeccionar un manual que contenga el lugar de almacenamiento de cada objeto. ste debe guardarse en un lugar accesible y visible. Al estar la informacin al alcance de todos este manual permite hallar los objetos con rapidez, eliminando el tiempo usado en dar o pedir explicaciones. La informacin bsica necesaria por cada tem es: - Denominacin del objeto. - Identificacin del mueble y lugar que ocupa en ste. - Indicacin acerca de adnde ha sido enviado (paol central o sectorial) si fue retirado del rea por ser de uso espordico. - Actualizacin permanentemente. - Para su confeccin se puede usar un fichero, un cuaderno o la computadora.
Fig. n 2-7: Manual que contiene lugar de almacenamiento de cada objeto.
55
Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento. Al negociar y llegar a acuerdos los integrantes del grupo establecen reglas para SEPARAR, ORDENAR , etc. El cumplimiento de estas reglas por parte de los integrantes del grupo es lo que mantiene el rea en buenas condiciones de uso. Cuando un miembro del grupo no respeta estas reglas el problema se trata en el grupo. Quin y dnde se ordena? Como en SEPARAR , en ORDENAR participan todos los integrantes del grupo del rea de responsabilidad asignada. Beneficios que trae la aplicacin de la 2da. "S": - Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos. - Mejora la distribucin de muebles, mquinas, equipos; en sntesis mejora el lay-out del lugar de trabajo.
56
Fig. n 2-8: Las cuevas luego de implementar ORDENAR.
2.3 - La tercera "S" - LIMPIAR

Limpiar significa que se deben hallar en ptimas condiciones de uso: - Mquinas, equipos, herramientas y documentos. - Mesas de trabajo. - Armarios, estanteras y tableros. - Escritorios, ficheros, etc. - Pisos, paredes, reas peatonales, escaleras, ventanas, etc. Esto implica que adems de estar pintadas se deben encontrar:
57
1) Mquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y todos sus componentes funcionando correctamente. 2) Sobre mesas de trabajo debe haber slo lo necesario para desarrollar las tareas. Est comprobado que tanto la limpieza como el orden estn relacionados con la habilidad de realizar las tareas con destreza y calidad. 3) Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean estanteras, armarios o tableros. 4) Los escritorios slo deben tener lo necesario para realizar la tarea; antes de terminar la jornada de trabajo deben quedar despejados. 5) Los pisos, sendas peatonales y escaleras deben estar libres de repuestos, cables y mangueras, desperdicios y chatarra. 6) Las reas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitndose lo que frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos innecesarios que se deben descartar. Las rutinas de control y limpieza permiten detectar anomalas que, corregidas en el momento oportuno, evitan problemas mayores que puedan dificultar la produccin, la calidad y la seguridad. Una forma de mantener la limpieza es evitar la generacin de suciedad, para lo cual se procede a: - Eliminar las prdidas de lquidos, aceite en tuberas y mquinas. Si momentneamente no se pueden eliminar un recurso es recogerlo en una bandeja o recipiente. - Tirar papeles, trapos, residuos, desperdicios, chatarra, en recipientes destinados para tal fin. Es til separar el lugar de la chatarra que puede venderse de los desperdicios que no tienen valor. - Colocar, si se hacen soldaduras, una cortina que no permita que la escoria de los electrodos y las chispas se desparrame por todos lados. - Eliminar la suciedad de las mquinas herramientas que generan viruta retirndola, a medida que se produce, mediante algn dispositivo o mecanismo. Los casos mencionados anteriormente son a ttulo de ejemplo, lo importante es estudiar cada caso en particular y resolver.
58
Quin y dnde LIMPIAR ?

Como en SEPARAR , en LIMPIAR participan todos los integrantes del grupo del rea de responsabilidad asignada.
Beneficios obtenidos por la aplicacin de la 3ra. S:

- Disminucin de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio, despejado, sealado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales. - Ambientes de trabajo agradables y confortables. - Mejora de la calidad pues la limpieza est vinculada con la habilidad para producir productos con calidad.
Figuras 2-9: Representan la metamorfosis de la cueva luego de aplicar LIMPIAR.
59
60
Perfil del Captulo

Para sostener las mejoras obtenidas con la implementacin de las primeras S es necesario establecer normas, por ejemplo: cuando se rompe una herramienta que no es reparable, se la enva al capacho de chatarra. Esta y otras normas surgen cuando se avanza en la aplicacin. Para que stas se mantengan en el tiempo se estandarizan. Es entonces cuando en el proceso de aprendizaje comienza la internalizacin de la nueva forma de hacer las cosas. La herramienta que explicita las normas estandarizadas es el CONTROL
VISUAL.
En esta etapa los miembros del grupo comprenden que para sostener el sistema que han construido deben cumplir con los acuerdos logrados y las normas estandarizadas, lo que se denomina AUTODISCIPLINA. En este captulo se realiza el anlisis de: ESTANDARIZAR, el CONTROL VISUAL y la AUTODISCIPLINA.
Contenido
3.1 - La 4ta. S: ESTANDARIZAR. 3.2 - CONTROL VISUAL. 3.3 - La 5ta S: AUTODISCIPLINA.
65 69 80
63
3.1 - La cuarta S: ESTANDARIZAR

Estandarizar es la consecuencia de la interaccin de tres hechos construidos a medida que se aplican la tres primeras S, ellos son:
1 - Aprendizaje. 2 - Mejora continua. 3 - Teora del cambio. 1 - Aprendizaje
Con la aplicacin de SEPARAR los miembros del grupo comienzan a modificar un paradigma de la organizacin, la cual ahora les permite participar en la toma de decisiones, reservadas hasta el momento a la supervisin. Al determinar si un objeto es necesario o no, cada integrante del grupo empieza a comprender el significado de poder hacer al asumir los nuevos hechos. En el ORDENAR y LIMPIAR el esfuerzo es menor pues han descubierto que tienen la capacidad de hacer y a partir de este hacer se obtienen logros. Para implementar las acciones los miembros del grupo deben llegar a acuerdos sobre cmo hacer, luego de negociar los diferentes criterios que pudiesen existir. Es entonces cuando se desarrolla la imaginacin.
Mediante este accionar se han obtenido beneficios tales como: - Facilitar la realizacin de las tareas. - Mejorar las relaciones entre los miembros del grupo y en el hbitat laboral.
65
Este proceso repetitivo que produce beneficios incentiva el aprendizaje donde se reemplazan progresivamente los conocimientos anteriores por los nuevos. El reemplazo de conocimientos se logra slo cuando los nuevos son ms tiles y beneficiosos. Las mejoras obtenidas se sostienen estableciendo normas de comportamiento.
Ejemplos:
- A medida que se generan desperdicios y chatarra stos se depositan en los recipientes colocados para ese fin. - Al finalizar la jornada laboral o una actividad los objetos usados deben estar en los lugares asignados, las mesas de trabajo limpias y despejadas. Comprobada la efectividad de las normas, stas se estandarizan para que perduren en el tiempo, transformndose en ley para todos los usuarios del rea. Estas normas estandarizadas se difunden por medios visuales.
2 - Mejora continua
La prctica adquirida en la concrecin de acciones, el descubrimiento de poder hacer y la creatividad desarrollada crean las condiciones para la mejora continua.
En la grfica se observa que al comienzo las mejoras obtenidas como consecuencia de las tres primeras S crecen rpidamente, luego tienden a estabilizarse siendo el crecimiento ms lento, es entonces cuando comienza la mejora continua.
66
Para aplicar las primeras S se plantea:

Qu hacer, cmo hacer y dnde hacer?
Comenzar con la mejora continua es plantear las preguntas:
Para reflexionar se transcribe "Un ejemplo de Thomas Harris" 9: ACTO PRIMERO (En la casa de la pareja la esposa ha cocinado por primer vez un hermoso jamn al horno para su marido.) L - (lo prueba) Est exquisito. Para qu le cortaste la punta? ELLA - El jamn al horno se hace as. L- Eso no es cierto, yo he comido otros jamones asados enteros. ELLA - Puede ser, pero con la punta cortada se cocina mejor. L - Es ridculo! Por qu? ELLA - (duda) ... Mi mam me lo ense as. L- Vamos a la casa de tu mam! ACTO SEGUNDO (En la casa de la madre de Ella.) ELLA - Mam, cmo se hace el jamn al horno? MADRE - Se lo adoba, se le corta la punta y se lo mete al horno. ELLA - (a l) Viste ?! L - Seora, y para qu le corta la punta? MADRE - (duda) Bueno... el adobo... la coccin... Mi madre me lo ense as! L - Vamos a la casa de la abuela! ACTO TERCERO (En la casa de la abuela de ella.)
9 Bucay, J: Cartas para Claudia, 1995.
67
ELLA - Abuela, cmo se hace el jamn al horno? ABUELA - Lo adobo bien, lo dejo reposar tres horas, le corto la punta y lo cocino a horno lento. MADRE - (a l) Viste ?! ELLA - (a l) Viste ?! L - (porfiado) Abuela, para qu le corta la punta? ABUELA - Hombre, le corto la punta para me pueda entrar en la asadera! Mi horno es tan chico que ... (Cae el teln.)
El ejemplo es por s mismo elocuente.

3 - Teora del Cambio
Todos los integrantes del rea, comenzando por el responsable mximo, deben tener en claro que: - Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo, slo de esta forma sus integrantes las sienten como propias al ser sus autores intelectuales y materiales. - A partir de esta nueva forma de hacer las cosas se produce el compromiso de las personas, se obtienen logros y comienza su proceso de incorporacin al producirse un cambio de tipo 2. - Cuando la supervisin dice o induce al grupo a realizar determinadas acciones est provocando modificaciones dentro del mismo sistema, es decir, un cambio de tipo 1 con un resultado no deseado: no se comprometen las personas. Esta situacin lleva a que no se produzca el cambio, lo cual se manifiesta cuando expresan: "siempre pasa lo mismo: dicen una cosa y hacen otra". Una forma correcta de actuar para incentivar la prctica de las 5S es utilizar los siguientes recursos: recorrer el rea manifestndose sobre el estado de la prctica, realizar auditoras o los encuentros 5S que se desarrollan en el prximo captulo.
68
3.2 - CONTROL VISUAL
El CONTROL VISUAL es un sistema de comunicacin que tenemos incorporado en nuestra vida cotidiana, por el cual mediante imgenes se explicitan mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar normas de comportamiento en un lugar determinado. Veamos la figura 3.1 para analizar su funcionamiento.
De ello surge que se estn explicitando las siguientes normas:
1) Por dnde circulan los vehculos: la calle. 2) Por dnde circulan los peatones: la vereda. 3) Por dnde cruzan la calle los peatones: el cruce peatonal y la lnea de detencin de los vehculos.
69
4) El ordenamiento del trfico de vehculos y peatones por un medio visual: el semforo. 5) El nombre de la calle, la direccin de circulacin y altura dada por la numeracin: el cartel indicador de la esquina. 6) Dnde se depositan los residuos: en el dispositivo a mitad de cuadra. 7) Prohibido ensuciar las paredes: cartel indicador.
Estas normas explicitadas establecen un modelo de comportamiento para los usuarios del lugar y evidencian a quienes las transgreden. Este concepto se puede aplicar en el lugar de trabajo, donde el grupo a travs del -CONTROL VISUAL- da a conocer las normas estandarizadas que determinan el modelo con que se deben manejar los usuarios del rea, sean o no miembros del grupo. Este sistema de comunicacin permite mantener y mejorar cada S en forma sencilla, haciendo visibles las transgresiones. La deteccin de dificultades permite efectuar acciones correctivas y modificaciones, en caso de ser necesario.
Objetivos del Sistema de CONTROL VISUAL:
Compartir informacin:
Se refiere a la informacin necesaria respecto del funcionamiento del rea tal como: objetivos, mejoras, normas, control de stocks, operaciones, calidad y seguridad, etc.
Distinguir, evidenciar y corregir desvos:
Cada norma o procedimiento debe ser lo suficientemente visible para que cualquier desvo o anormalidad pueda ser detectado y corregido. Distinguir anormalidades permite tomar medidas que evitan su repeticin, lo que mejora la productividad.
70
Eliminar desperdicios:
El desperdicio es aquel elemento que no agrega valor, por lo cual debe ser fcilmente identificado y corregido. El trmino desperdicio se refiere no solo a lo material sino tambin al tiempo.
Dar autonoma al trabajador:
Es capacitar a las personas para que realicen acciones apropiadas para mejorar procedimientos, normas, corregir desvos y prevenir recurrencia.
Desarrollar criterios para el uso del CONTROL VISUAL:
- Comunicar en forma clara y precisa la informacin. - Su implementacin es sencilla y de bajo costo. Implementacin del CONTROL VISUAL
Es necesario preparar previamente el lugar de trabajo con la aplicacin de las primeras S. Medios utilizados por el CONTROL VISUAL:
Cartelera:
Se utilizan para identificar reas, mquinas, sectores peligrosos, oficinas, personal que trabaja en un rea, etc.; para explicitar normas, rutinas de control operativo, etc.
Exhibidores de Informacin 5S:
Se conocen como paneles, se utilizan para la difusin de la gestin de Las 5S en el rea.

Paneles de Comunicacin Visual:
Su finalidad es establecer un sistema gil y dinmico de informacin o comunicacin entre los integrantes del grupo o entre grupos usuarios de un rea de uso comn.
71
Otros medios visuales:
Sirven para indicar anomalas en alguna mquina o lnea productiva, as como para:
1- Compartir informacin y difundir los resultados de las actividades. Se refiere a toda informacin til para las actividades y metas de las personas relacionadas con el rea. Se debe tener la precaucin de transmitir la informacin que es de real inters, para lo cual debe realizarse un planeamiento de necesidades. Las informaciones deben ser priorizadas de acuerdo a su alcance: primero la informacin del sector y despus la de la fbrica en general. Ejemplos : Nivel de rechazo real/ Objetivo. Produccin real / Produccin planificada. Cantidad de accidentes / Meta cero. 2 - Comunicar normas y procedimientos en el rea de trabajo. Permite preparar el lugar de forma tal que facilite el desarrollo y control de las tareas.
Fig. 3.2: Panel de control de produccin en tiempo real.
Fig. 3.3 Tarjeta de bloqueo.

72
Fig. 3.4: Dispositivo de Control de Tensin de correas. Cuando el vstago de prueba llega a la zona roja, indica que hay que regular la tensin.
Fig. 3.5: Utilizacin de colores para identificar qu contienen las caeras. Tambin se indica el sentido de la circulacin de fludo.
Azul Oscuro: Agua de desechos. Blanco: Aire. Celeste: Suministro de agua. Verde: Gas Carbonado. Gris: Argn. Negro: Oxgeno. Marrn: Acetileno. Turquesa: Agua Industrial. 73
Fig. 3-6: Para la clasificacin y almacenamiento de carpetas se utilizan diferentes colores, nmeros en las columnas y letras en los estantes. Cada persona que retira una carpeta deja una etiqueta con su nombre adherida al estante y queda colgada una tarjeta anunciando la ausencia.
Nmero de la carpeta Color que indica el sector adonde se transfiere Indica el perodo de revisin de carpetas Nombre del responsable Denominacin del estante
Fig. 3-7: Circuito de circulacin de las carpetas dentro de una organizacin.
74
Fig. 3-8: Las actividades se programan quincenalmente responsabilizando el cumplimiento de las mismas a los diferentes turnos.
Fig. 3-9: Se implementa el CONTROL VISUAL mediante la denominacin del sector en la puerta de la oficina. En la puerta, un listado de las personas que trabajan all.
75
3 - Implementar alarmas para avisar anormalidades.

Usar luces, timbres y bocinas de alarma u otros dispositivos que puedan ser vistos u odos fcilmente para alertar ante una anormalidad o necesidad. Ejemplos:
Fig. 3-10: Las mquinas poseen luces de diferentes colores para sealizar diversas necesidades del operador. Verde: situacin normal. Amarilla: falta de material Roja: problemas en el equipo.
4 - Facilitar la lectura del instrumental

Fig. 3-11: Controlador digital de temperatura.
76
Las 4 S Visibles:
El Separar Visible
Las tarjetas rojas hacen que el SEPARAR (1ra.S) se convierta en

SEPARAR VISIBLE.
Las tarjetas rojas se adjuntan a todos los objetos innecesarios; deben indicar el destino que el grupo les asign evitando que se mezclen con los necesarios.
Fig. 3-12: Tarjeta roja.
El Orden Visible:
Cuando en el rea solo queda lo necesario para realizar las tareas comienza el ordenamiento de los objetos. El criterio es usar un sistema similar al de las direcciones postales: para realizar un envo a una persona es necesario indicar la ciudad (seccin), la calle (el estante), el nmero (la columna) y el nombre del destinatario (identificacin del tem). Con las placas de seales se identifica la estantera con un nmero que va sobre sta en forma bien visible. Con las placas de direccin horizontal se identifica el estante con una letra. Con las placas de direccin vertical se identifica la columna con otro nmero. El lugar del tem se identifica con la placa indicadora de colocacin que indica nmero de estantera, la letra de estante y el nmero de columna.
77
El tem que va en ese lugar lleva adherida en forma bien visible idntica identificacin. El control es sencillo: si ambas identificaciones coinciden, el tem est bien guardado, de lo contrario sta mal colocado. (Ejemplos fig. 2.6 del cap. 2.) En lo que respecta a las herramientas de mano, su lugar se identifica con el nmero de tablero y el perfil de la herramienta, mientras que sta ltima lleva adherido el nmero del tablero. Si el tem es un repuesto, en su lugar de almacenamiento deben figurar las cantidades mnimas y mximas que deben almacenarse; cuando se llega a esos valores es til indicarlos con un color, por ejemplo: el mximo se indica con color verde, y el mnimo, con rojo.
En lo que se refiere a los repuestos hay que tener en cuenta: - La seguridad: Todos los elementos deben ser alcanzados con seguridad. - El fcil acceso: Todos los elementos deben ser alcanzados fcilmente, sin que haya obstrucciones en su acceso. - Deben estar dispuestos de forma tal que: el que primero entra sea el primero que sale.
La Limpieza Visible:
En este punto nos referimos a la limpieza que se hace en el rea, en las mquinas, en los equipos, etc. Para hacer visible esta tarea se utiliza el panel que contiene la rutina correspondiente. (Fig.3-8)
La Estandarizacin Visible:
Se manifiesta en las normas establecidas que se comunican a partir de la cartelera y otros medio de comunicacin.
78
La AUTODISCIPLINA visible
Cuando el grupo cumple con la reglas de juego establecidas esto se manifiesta a partir del estado de orden y limpieza en que est el rea en todo momento.
Procedimiento para desarrollar el CONTROL VISUAL en un rea.
El grupo se plantea las siguientes preguntas: 1. Qu informacin, procedimientos y normas deben ser conocidos por los usuarios del rea, sean o no del grupo? 2. Cmo se difunden en la actualidad? 3. Pueden ser notificados usando el CONTROL VISUAL? 4. Qu recursos se necesitan para implementarlo?
La siguientes figuras representan cmo podra quedar la cueva despus de aplicar lo visto en ESTANDARIZAR y CONTROL VISUAL.
79
3.3
La quinta S - AUTODISCIPLINA
significa que se deben cumplir las normas establecidas a partir de los acuerdos a los que llega el grupo despus de sus negociaciones, sean stas internas o intergrupales. El cumplimiento de los compromisos contrados indica que cada miembro del grupo tiene bien claro que esta conducta es lo que sostiene al grupo como tal. El principio bsico que debe cumplirse es el respeto a uno mismo, pues si una persona no es capaz de acatar una resolucin de la cual tom parte activa exponiendo sus ideas, intercambiando opiniones y experiencias, carece de los principios mnimos de la conducta grupal, lo que termina volvindose en su contra al perder confiabilidad.
AUTODISCIPLINA
80
Cmo practicar la AUTODISCIPLINA ?

Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc., en los lugares correspondientes. Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos. Dejando limpias las reas de uso comn una vez realizadas las actividades en la misma. Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo. Respetando las normas en otras reas. Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas por algn usuario del rea, sean o no miembros del grupo, cuando son reiterativas.
La AUTODISCIPLINA es incorporar estas conductas como hechos habituales y normales que se practican en todos los lugares en los que nos encontramos.
81
Perfil del Captulo

Para implementar, sostener y desarrollar Las 5S es necesario crear un comit que administre todo el proceso de aprendizaje e incorporacin. Este captulo analiza los conceptos bsicos y lineamientos que permiten configurar el comit, la preparacin, la puesta en marcha y el sostenimiento del sistema.
4.1 - Conceptos bsicos. 4.2 - Comit 5S. 4.3 - Preparacin y comienzo de las acciones. 4.4 - Planificacin de acciones 5S. 4.5 - Sosteniendo el aprendizaje.
Contenido
87 88 92 94 98
85
4.1 - Conceptos bsicos

Para incorporar el movimiento 5S a la organizacin se deben tener en cuenta conceptos que actan sistmicamente y permiten una implementacin eficiente.
Ellos son: Quien toma la decisin de aplicar Las 5S es el responsable mximo del rea.
- Su prctica es obligatoria para todos los integrantes. - El personal jerrquico participa en la toma de esta decisin. - La decisin tomada, as como el nombre del responsable de la misma, debe ser de pblico conocimiento y explicitarse mediante un comunicado denominado Poltica 5S. - Este comunicado tiene la finalidad de que no quede ninguna duda sobre la implementacin.
Es indispensable que haya coherencia entre los mensajes utilizados y las decisiones que se toman en la implementacin. Ejemplo:
- Se comunica a los destinatarios que para efectivizar la implementacin de Las 5S cada grupo dispondr de un pequeo presupuesto. - Cuando los grupos en su accionar requieren de materiales y pintura para fabricar estanteras se les responde que no hay presupuesto. Estos mensajes contradictorios y otros del mismo estilo hacen que las personas pierdan confianza; sienten que se les pide hacer pero que no se les permite hacerlo. La consecuencia es que se genera desinters en implantar el sistema.
Al ser un proceso de cambio la implementacin demanda un tiempo que depende fundamentalmente de tres factores:
87
- Tamao de la organizacin. - Clima laboral existente. - Un alto grado de compromiso con Las 5S por parte de la jefatura que tom la decisin. Cuando este tiempo intenta ser disminuido forzando y desvirtuando los conceptos expresados en el punto 3.1 y en el presente, solo se logra el efecto contrario. Tratar de mostrar logros rpidamente altera el proceso natural dificultando a mediano plazo el aprendizaje y la incorporacin. Su implementacin se disea en funcin de la realidad de cada organizacin, no existen recetas sino principios que cumplimentar. - Se trata de una construccin dinmica que utiliza el conocimiento que se va adquiriendo con su prctica. - Las personas que componen el comit pertenecen a la dotacin estable de la organizacin. La capacitacin comprende a todos los integrantes del rea. Los jefes de turno y supervisores deben formar parte del sistema, una forma es nombrarlos facilitadores del comit y lderes de grupo.
- Si son excluidos no se comprometern, lo que crear dificultades en el corto plazo.
4.2 - Comit 5S
Este organismo coordina las funciones necesarias para la puesta en marcha del sistema, su acompaamiento durante el desarrollo y la posterior consolidacin; se sustenta en los conceptos enunciados. Sus funciones son: 1- Definir su composicin, estructura, atribuciones y objetivos.
88
2 - Definir las reas de responsabilidad de los grupos, de sus lderes y de quienes los componen. 3 - Prev los recursos necesarios tanto econmicos como humanos. 4 - Disea y coordina las etapas de: - Capacitacin. - Lanzamiento y puesta en marcha. - Sostenimiento. - Estructura funcional. Para realizar estas funciones se construye una organizacin gil y dinmica cuyo tamao depende de la cantidad de personas comprometidas en el proyecto. Las figuras que lo componen son:
- Coordinador - Facilitadores - Auditor - Lderes Coordinador: Coordina el accionar del comit. Fija el temario, convoca y preside las reuniones. Archiva la documentacin. Representa al movimiento 5S. Su nombramiento es efectuado por la mxima jerarqua del rea. Facilitador de rea: Integra el comit.
89
Vincula el comit con los grupos del rea que representa. Asiste a los lderes de grupo. Verifica la documentacin de cada grupo. Incentiva el accionar de los grupos. Convoca a reuniones de lderes. Su nombramiento es realizado por el coordinador, con acuerdo del jefe del rea. Facilitador de recursos humanos: Integra el comit. Coordina con los facilitadores de rea las actividades concernientes a capacitacin. Asiste al comit en lo referente a recursos humanos y capacitacin. Su nombramiento es realizado por la jefatura de Recursos Humanos, con acuerdo del Coordinador. Auditor: Integra el comit. Realiza y disea las auditoras de los grupos en todas las etapas del proceso de implantacin. Informa los resultados obtenidos. Es designado por el coordinador, con acuerdo del jefe de rea. Lder de grupo: Representa al grupo. Coordina e incentiva el accionar del grupo. Es el nexo entre el grupo y el facilitador de rea. Negocia y llega a acuerdos con los lderes de otros grupos cuando es necesario. Lleva la carpeta con la documentacin del grupo. Es nombrado por el comit. Desarrolla su actividad en el rea de responsabilidad asignada.
90
Perfil
Las personas que asumen estas figuras, adems de tener condiciones de liderazgo, deben tener una conducta coherente con el sistema; lo cual implica:
1 - Practicar Las 5S. 2 - Servir de modelos de una comunicacin coherente y clara. 3 - Utilizar mensajes que permitan el crecimiento y el aprendizaje. 4 - Utilizar la realidad objetiva como base en la toma de decisiones. 5 - Quedarse con lo til, desechar lo intil y aprender de ambos hechos.
Tamao del espacio administrativo
En funcin de las caractersticas organizacionales y la cantidad de personas que comprende el proyecto, las figuras descriptas son asumidas por determinada cantidad de personas.
A ttulo de ejemplo se presentan tres casos:
- En una micro empresa compuesta por un mximo de 10 personas, con excepcin de la autoridad mxima, el comit debe estar integrado por: 1 - Un coordinador, que asume su rol, y un facilitador de recursos humanos. 2 - Uno o dos lderes segn las necesidades. 3 - Un auditor, cuyo rol puede ser asumido por la autoridad mxima.
91
- En una empresa pequea con 50 personas que trabajan en 2 turnos diarios el comit se puede armar con: 1 - Un coordinador que asume el rol de facilitador de RRHH. 2 - Un auditor. 3 - Dos facilitadores de reas, uno por cada turno. 4 - Tres o cuatro lderes por cada turno teniendo en cuenta que no es recomendable que haya menos de 5 o ms de 15 personas por grupo. Por la propia experiencia, la formacin ptima es de alrededor de 7 integrantes.
- En una empresa en la que trabajan unas 300 personas repartidas en tres turnos diarios en 4 diferentes naves el comit tendra la siguiente forma: 1 - Un coordinador. 2 - Un facilitador de RRHH. 3 - Cuatro facilitadores, uno por nave. 4 - Lderes por rea, teniendo presente la cantidad de personas que componen un grupo segn lo sealado anteriormente. 5 - Un auditor.
4.3 - Preparacin y comienzo de las acciones

Tomada la decisin de aplicar Las 5S el proceso contina con:
a - La formacin de un comit inicial compuesto por el coordinador y el facilitador de RRHH. b - La capacitacin de todos los involucrados.
La experiencia indica que la secuencia ptima es capacitar primero a los

92
miembros del comit y a las jefaturas de la organizacin; luego, en una segunda etapa, a los lderes y a los integrantes de los grupos.
c - Nombramiento o designacin de los facilitadores de rea y auditor.
Una vez producida su incorporacin se definen:

- Las reas de responsabilidad. - Los miembros de cada grupo por rea de responsabilidad. - Los lderes de cada grupo.
d - Se prepara y concreta el lanzamiento oficial de Las 5S.
Se trata de una reunin donde participa el personal y las jefaturas. El gerente manifiesta su compromiso con el sistema a partir de La Poltica 5S, que es su prctica obligatoria. Este encuentro, que debe durar no ms de media hora, es importante pus en l se anuncian oficialmente la poltica y el compromiso de la organizacin en implantar Las 5S.
e - Los grupos coordinados por los lderes comienzan a: - Planificar y concretar acciones. - Tener presente que tanto las reuniones como las actividades se realizan en horario normal de trabajo no afectando la produccin.
Este criterio aparentemente restrictivo incentiva la imaginacin para hallar una solucin; cuando sta no se encuentra el lder tiene el recurso de consultar al facilitador de rea.
93
4.4 - Planificacin de acciones 5S

Para aplicar Las 5S en un rea de responsabilidad el grupo procede a:
- Plantear problemas y soluciones
Coordinar a travs del lder un torbellino de ideas donde los integrantes del grupo plantean los problemas a solucionar. Logrados los acuerdos respecto de qu resolver se consensa la solucin de cada problema. Recordar que primero se aplica SEPARAR , luego ORDENAR y posteriormente LIMPIAR . Cada solucin encontrada se efectivizar mediante una accin. La planificacin concluye asignando a cada accin qu S le corresponde, el responsable de su gerenciamiento, los miembros del grupo que colaboran en la ejecucin, la prioridad para su ejecucin, las fechas de inicio y de terminacin. Esta planificacin se vuelca en la :
" Planilla 1: Planeamiento de acciones 5S ".
Cuando se ejecuta cada accin se confecciona la :

" Planilla 2: Comienzo y Fin de Accin "
Es sumamente importante colocar la "fotografa del antes" y la "fotografa del despus". Estas planillas se exhiben en los paneles de informacin 5S. Por cada reunin 5S que se realiza se confecciona una minuta que se asienta en la Planilla 3, la que contiene los temas tratados, conclusiones, asistentes y ausentes. Cada lder de grupo lleva una carpeta que contiene la documentacin descripta y otras que se presentan en el prximo punto.
94
PLANILLA 1: PLANIFICACION DE ACCIONES 5S
95
PLANILLA 2: COMIENZO Y FIN DE ACCION
96
MINUTA DE REUNIONES 5S
97
4.5 - Sosteniendo el aprendizaje

El aprendizaje organizacional es acompaado por:
Auditoras Encuentros 5S Autoevaluaciones
Auditoras
- Verifican el proceso de aprendizaje de Las 5S en las diferentes etapas, marcando aciertos y desvos para que cada grupo realice los ajustes necesarios cuando y donde corresponda. - El comit determina cundo se realizan. El auditor y los lderes de grupo acuerdan el momento de efectuarla. - Es recomendable explicitar que su finalidad es aportar en la construccin de una eficiente implantacin del sistema. - Para evaluar el desempeo de cada grupo se sugiere el siguiente procedimiento: Se fija un valor mximo total por auditora que se desglosa en cada uno de los tem a evaluar a los que se les da otro puntaje mximo; en la prctica se puede utilizar el nmero 100 como mximo total, ya que es un valor cmodo de manejar. Cuando se realiza la auditora a cada tem a evaluar se le asigna un valor mximo que corresponde a su cumplimiento total. Ejemplo: Auditora inicial. Puntaje total: 100.
98
Item a evaluar : - Realizacin y periodicidad de reuniones. - Documentacin: se mide su grado de utilizacin y correcta confeccin. - Cmo se realiz la autoevaluacin. - Se aplica Separar. - Se aplica Ordenar. - Se aplica Limpiar. - Se negocia con otros grupos usuarios del rea.
Al tratarse de una auditora inicial el nfasis se pone en la realizacin de reuniones, su desarrollo, si se confecciona la documentacin y si se realiz la autoevaluacin, para lo cual se le asigna 20 puntos a cada uno de estos tem y 10 a los tem restantes, de tal forma que la suma total da 100. Las auditoras se pueden hacer cada 4 meses en un comienzo y luego, segn cmo va evolucionando el aprendizaje e incorporacin de conocimientos, pueden distanciarse ms. Se recomiendan las siguientes auditoras acompaando las diferentes etapas del proceso:
Inicial De desarrollo De consolidacin Inicial
Se centra fundamentalmente en la forma de llevar la documentacin de la Planificacin 5S (Planillas 1, 2, Minutas de Reunin y Carpeta 5S) y la aplicacin de las tres primeras S. En esta etapa se realizan 2 3 auditoras.
99
De desarrollo
- El nfasis se centra en cmo se va realizando el aprendizaje en la aplicacin de las tres primeras S. - Es una fase crtica del proceso donde se puede perder el impulso inicial motivado por el desafo y los primeros logros, que son importantes para articular la posterior consolidacin del sistema. - En este nivel de desarrollo el sistema no esta an consolidado, slo se ha puesto en marcha, por lo cual las auditoras son fundamentales pues permiten detectar las situaciones no deseadas y corregirlas. - Es recomendable realizar auditoras cada 4 6 meses durante un perodo de aproximadamente 2 aos.
De consolidacin
- Comienza cuando se intensifica la aplicacin de la 4ta.S, el CONTROL VISUAL y la 5ta.S. - Se da cuando los grupos funcionan en forma autnoma. Al recorrer el rea se la encuentra limpia, ordenada, y a travs del CONTROL VISUAL se manifiestan las reglas establecidas por el grupo. - Es entonces cuando las auditoras se van distanciado en el tiempo hasta que llega un momento en que no son necesarias. - Cuando esto ocurre es que el sistema de trabajo propuesto por ya se consolid.
Las 5S
100
Encuentros 5S
Su finalidad es mostrar las tareas realizadas por cada grupo a compaeros y autoridades; se recomiendan 2 3 por ao, con un perfil bajo. Cada grupo es representado por 2 3 personas que exponen los problemas que han resuelto.
- La apertura de la reunin es realizada por el coordinador o una autoridad. En su diseo debe tenerse en cuenta que: - El tiempo de duracin medio no debe superar las 2 hs. - La exposicin por grupo ser de 10 a 15. - Cada grupo debe exponer al menos una vez por ao. - Los expositores del grupo deben ser diferentes en los distintos encuentros. - El cierre del encuentro es realizado por un jefe.
El esfuerzo de los expositores es importante pues no estn acostumbrados a hablar en pblico.
Una vez concretado el hecho se sienten gratificados porque realizaron algo que no pensaron que podra ocurrir: jefes y compaeros reunidos los escuchan, se interesan por lo que hicieron y cmo lo hicieron. Con el transcurrir del tiempo los encuentros se toman en forma natural y la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin es un hecho ms.
101
Autoevaluaciones
Esta herramienta permite a cada grupo medir la evolucin de lo realizado teniendo en cuenta su punto de partida y los objetivos grupales fijados para su rea de responsabilidad. Lo que se mide es el estado inicial de cada una de las S, y, peridicamente, cada 3 4 meses, el estado en que se encuentran. Para representar los valores obtenidos se ha difundido el uso del grfico radar que adopta la forma del pentgono regular representando cada S un radio. Dado que se trata de una evaluacin cualitativa es necesario definir qu valor se asigna a cada punto a evaluar, por lo que se recomienda confeccionar una tabla orientadora para reducir la subjetividad. A continuacin se presentan como referencias ejemplos de: - Tablas para reas operativas y oficinas. - Planillas con un grfico radar y un cuadro de evaluacin para ambos casos.
Tngase en cuenta que cada grupo debe construir las suyas en funcin de sus objetivos fijados.
102
AUTOEVALUACION 5S EN OFICINAS
103
AUTOEVALUACION - DIAGRAMA RADAR 5S
- En cada eje se marca un punto de acuerdo al puntaje logrado, luego se unen los puntos por medio de una recta. A medida que mejoran Las 5S, la figura lograda se acerca a la periferia.
104
AUTOEVALUACION 5S EN OFICINAS
105
CRITERIOS PARA LA AUTOEVALUACION 5S EN OFICINAS

106
107
108
109
AUTOEVALUACION 5S EN PLANTAS INDUSTRIALES
110
CRITERIOS PARA LA AUTOEVALUACION 5S EN PLANTAS INDUSTRIALES
111
112
113
114
115
Perfil del Captulo

El captulo 4 analiza cmo disear, desarrollar y sostener la implentacin de Las 5S; el presente reflexiona sobre los conceptos que intervienen en este proceso y las condiciones necesarias para una concrecin eficiente. Los temas 5.1 a 5.7 desarrollan los aspectos tericos del aprendizaje organizacional; el 5.8, su relacin con Las 5S y finalmente, el 5.9, las experiencias concretas de su aplicacin.
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
- Aprendizaje. - Aprendizaje organizacional. - Resolucin de problemas. - Disciplinas del aprendizaje. - Teora de accin. - Modelos mentales. - Herramientas para explicitar los Modelos Mentales. 5.8 - Las 5S y el aprendizaje organizacional. 5.9 - Experiencia concreta.
121 122 122 125 126 130 132 136 137
Contenido
119
Las 5S y el aprendizaje organizacional 5.1 - Aprendizaje

En captulos anteriores se ha mencionado en varias ocasiones que los integrantes de los grupos van construyendo su aprendizaje a partir de su hacer. Segn la teora experimental de Lewin el conocimiento adquirido a partir del accionar se compone de 4 etapas 10:
Se trata de un proceso circular donde cada uno de los actores, al concretar una experiencia, realizan observaciones y reflexiones que les permiten construir conceptos y generalizaciones que pueden aplicar ante una nueva situacin generando otra experiencia concreta. Los modelos mentales (5.6) estn relacionados con el aprendizaje, pues existe una interaccin dinmica entre ellos al afectarse mutuamente. La interaccin se produce cuando para solucionar un problema se disea una accin, basada en los valores y supuestos que conforman el modelo mental del diseador, que ha sido afectado por sus experiencias previas.
10 Kim, Daniel: A Framework and Methodology for linking individual and organizational learnig: Applications in TQM and Product Development, Massachusetts Institute of Technology, EE.UU, Mayo 1993, pags. 44 y 45.
121
5.2 - Aprendizaje organizacional

Ciertos autores interpretan al aprendizaje organizacional vinculado a la deteccin y correccin de errores asociados al cambio o a mejoras en los resultados. C. Argyris y D. Schn11 entienden "el aprendizaje organizacional como la investigacin que llevan a cabo los miembros de la organizacin en una situacin problemtica. Esto se advierte por la diferencia entre los resultados reales y los esperados respondiendo a la falta de coincidencia con una nueva accin. Este proceso conduce a modificar las imgenes de la organizacin, la compresin de los fenmenos organizacionales y a reestructurar las actividades para que los resultados y las expectativas coincidan, cambiando de esta manera la teora organizacional en uso .11 Actualmente hay coincidencia en tratar al aprendizaje organizacional como comparable al individual. Ante un problema las personas trazamos un plan de accin que se va modificando hasta lograr los efectos deseados, donde participan los valores a alcanzar y los medios para lograrlo. Las modificaciones se refieren tanto a las secuencias de las acciones como a las ideas o teoras que las sustentan.
5.3 - Resolucin de problemas

Definiendo como problema la existencia de diferencias entre una situacin esperada y la real, la solucin se encuentra en la realizacin de acciones para corregir las diferencias. En la mayora de las ocasiones estas acciones son un cambio de comportamiento del tipo 1, por lo cual no se produce ninguna modificacin del sistema. A esta idea C. Argyris y D. Schn la denominan:
11 Argyris, Chris y Schn, D.: Organizational learning II, Theory, Method and Practice, Wesley Publishing Company, EE.UU, Addison, 1996.
122
Aprendizaje de lazo simple : Esto es el aprendizaje instrumental que cambia las estrategias de accin de tal forma que no cambian los valores de las mismas.
12
Ejemplo:
Para cumplir con la norma ISO 9000 se ha redactado un procedimiento de trabajo que tiene una redaccin poco clara que permite diferentes interpretaciones.
La solucin es mejorar la redaccin.
El aprendizaje de lazo simple es vlido para ciertas situaciones pero no para la resolucin de problemas crnicos. En estos casos debe realizarse una revisin de los valores y supuestos de su enfoque, como plantea el:
Aprendizaje de lazo doble:
Es el aprendizaje que resulta del cambio de valores de la teora en uso, tanto como de sus estrategias y supuestos, que explicitados pueden ser modificados"12.
12 Argyris, Chris and Schn,Donald: op. cit. pag.122.
123
Para comprender el significado de un problema hay que revisar la manera en que se plantea y la razn por la cual se percibe el problema debido a que estn estrechamente relacionados con las personas que los observan. El considerar las razones de como se percibe un problema hace exponer los supuetos y como consecuencia se puede redefinir el mismo13.
Ejemplo:
Un taller de mediano tamao tiene las herramientas de mano en un tablero central cuya ubicacin no es adecuada, lo que provoca una prdida de tiempo importante por movimiento del personal. Este tablero es nico para no tener herramientas repetidas. Para solucionar el problema de la prdida de tiempo se reubic el tablero pero el desperdicio segua siendo alto, el problema no tuvo solucin y se acept como tal. Posteriormente se realiz un estudio sobre la cantidad de herramientas repetidas que habra si se colocaran varios tableros y se lleg a la conclusin de que era mnima y de que su costo era sensiblemente menor que los beneficios obtenidos por un racional movimiento de personal.
124
13 Kim Daniel: op. cit. pag. 121.
5.4 - Disciplinas del aprendizaje

Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organizacin desarrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visin compartida y Pensamiento Sistmico.
"Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores".14
Estas 5 disciplinas se describen agrupadas segn la capacidad central del aprendizaje.

Alentar / Fomentar:
I. Dominio personal: desarrollar la capacidad de esclarecer qu es lo importante para cada uno de nosotros y crear las condiciones que permitan su logro. II. Visin compartida: desarrollar la capacidad para crear un futuro comn deseado y los medios para alcanzarlo.
Reflexionar:
III. Modelos Mentales: desarrollar la capacidad de ser conscientes del modo en que nuestras propias imgenes del mundo forman nuestras acciones. IV. Aprendizaje en equipo: construir un equipo activamente cooperativo y alineado con un propsito compartido.
14 Senge, Peter: La Quinta Disciplina, Granica, Espaa, 1992, pg.15.
125
Comprender la complejidad:
V. Pensamiento sistmico: desarrollar la capacidad para examinar la interrelacin de los componentes que forman parte de un proceso comn y manejar la complejidad. Lograr organizaciones que utilicen el aprendizaje de lazo doble no solo ayuda a comprender y solucionar problemas, sino que adems las transforma en organizaciones de aprendizaje. Esto lleva a que las personas sean conscientes del proceso de aprendizaje, que sus actividades estn de acuerdo con las estrategias y objetivos organizacionales y que tengan una visin compartida del futuro 14. Si se analizan desde este enfoque los captulos 2 y 3 se observa que la aplicacin de Las 5S genera las condiciones para desarrollar las disciplinas mencionadas.
5.5 - Teora de accin

Segn Chris Argyris15, el comportamiento que tenemos las personas a travs de nuestra vida es un aprendizaje que se expresa en la "teora de accin". Esta teora analiza las estrategias y valores que se emplean para producir acciones que originen consecuencias deseadas. La teora de accin16 se puede clasificar en:
126
15 Argyris,Chris: Overcoming Organizational Defenses: Faciliting organizational learning, Allyn and Bacon, EE.UU., 1990. 16 Argyris, Chris y Schn: op. cit. pg. 122.
Teora adoptada:
Es la que explica o justifica un patrn de actividad dado",17 sintetizando, es lo que decimos que haremos. Contiene las creencias, actitudes y valores que las personas tenemos acerca de cmo manejar nuestra vida.
Teora en uso:
Comprende las verdaderas reglas que usamos para manejar nuestras creencias. "Se encuentra implcita en el resultado de un patrn de actividad . Representa lo que en realidad hacemos cuando actuamos.
C. Argyris y D. Schn sostienen que las personas disean e implementan teoras en uso distintas a las adoptadas, no siendo conscientes de ello, especialmente cuando se enfrentan a situaciones vergonzosas o amenazadoras. La teora en uso, a diferencia de la adoptada, permanece, es invariable, siendo esto vlido para diferentes edades, culturas, gneros y nivel educativo. Para su anlisis clasificaron la teora en uso en dos modelos:
MODELO I
Plantea que las personas realizan acciones defensivas para producir consecuencias deseadas que a su vez inhiben los aprendizajes de lazo doble por no permitir revisar valores y supuestos.
17 Argyris, Chris y Schn: Organizational Learning II. Theory, Method and Practice, Addison Wesley Publishing Company, EE.UU., 1996.
127
1 - Mantener el control:
Tratar de no desarrollar con otros una definicin comn de los propsitos ni parecer abiertos a ser influidos para cambiar sus percepciones.
Valores predominantes
2 - Maximizar, ganar; minimizar, perder:

Implica que cambiar los objetivos que ya han sido establecidos es un signo de debilidad.
3 - Suprimir sentimientos negativos:

Mostrar sentimientos negativos es exponer incompetencia, ineptitud o falta de diplomacia. Permitir o ayudar a expresar sus sentimientos es visto como una estrategia pobre.
4 - Actuar en forma racional:

Se debe ser objetivo, intelectual y suprimir los sentimientos.
Las principales estrategias de accin que provienen del Modelo I son:

Estrategias de accin 1 - Diseo y manejo unilateral
El plan de accin es persuadir o halagar a otros para que estn de acuerdo con la definicin que uno hace de la situacin.
128
2 - Admitir la tarea como propia y controlarla

Decidir ntimamente la solucin de los problemas y hacer ver a los dems las cosas a la manera de uno.
3 - Protegerse a s mismo
Mantenerse como un ser vulnerable, hablando en abstracto, evitando referencias a los hechos observables directos.
4 - Proteger a los dems

Guardar informacin vlida e importante, mentir para no herir a los dems, ocultar los sentimientos y mostrar una falsa compasin. La idea es que la otra persona debe ser protegida, que esto se debe mantener en secreto y que ninguno de los supuestos deben evaluarse.
MODELO II
Valores predominantes
1. Informacin vlida. 2. Eleccin libre e informada. 3. Compromiso interno con la eleccin y monitoreo constante de implementacin.
129
1 - Disear situaciones donde los participantes sean los protagonistas. 2 - Conducir las tareas conjuntamente. 3 - Desarrollar la disposicin para la proteccin conjunta de los individuos.
Estrategias de accin
Las acciones basadas en el Modelo II cotribuyen a generar informacin vlida y til, a compartir problemas de manera que sean una gua para la indagacin productiva y se encuentren soluciones definitivas. Si las estrategias de accin y valores del Modelo II son las usadas, la actitud defensiva de las personas y de los grupos va a tender a desaparecer, lo que llevar a la reduccin de las actitudes defensivas y a que el aprendizaje de lazo doble sea posible.
5.6 - Modelos Mentales

La interpretacin del cuadro de Salvador Dal, "Aparicin de un rostro y un frutero en la playa" (1938), se utiliza para analizar el trmino modelos mentales. Si a un grupo de personas se le solicita observar el cuadro se obtendrn varias respuestas diferentes: algunos vern un rostro y un frutero; otros, un perro y un rostro, o un perro, un rostro y un frutero.
130
Por qu observar el mismo acontecimiento tiene diferentes interpretaciones?
Una explicacin de estas diferencias es pensar que los dems estn equivocados, pero si repetimos la experiencia varias veces continuarn observndose diferencias. Lo que ocurre es que las personas construyen su realidad en funcin de modelos mentales que se pueden definir como "imgenes, supuestos y creencias acerca de los dems" 18 que estn interrelacionados con el significado que atribuimos a nuestra propia experiencia. Este sistema adquiere una alta complejidad por la cantidad de elementos que intervienen y las relaciones de interdependencia que se establecen. Por lo tanto, ya que no es posible percibir la totalidad, realizamos simplificaciones en
18 Senge, P: La Quinta Disciplina en la Prctica, Ed. Granica, Espaa, 1995.
131
las cuales la realidad que observamos est limitada por nuestras premisas y supuestos, los que originan que se ponga nfasis en cosas diferentes.
Los modelos mentales influyen en la forma en que se interpreta el contexto que nos rodea y afecta la forma de actuar de las personas. En una organizacin el sistema de creencias y supuestos es el que rige la accin, representa el conocimiento organizacional y se manifiesta en la teora de accin. Lo importante es explicitar los modelos mentales para poder conocer los supuestos y comprender cmo influyen en la forma de actuar y pensar.
5.7 - Herramientas para explicitar los modelos mentales

Para conocer el funcionamiento de los modelos mentales y saber cmo influyen en la forma de actuar es necesario explicitarlos. Para ello es preciso hacer uso de las herramientas de reflexin -que segn Peter Senge en La Quinta Disciplina se relacionan con desacelerar el proceso de pensamiento para tener una mejor conciencia de la formacin de nuestros modelos mentales y como stos influyen sobre nuestros actos y de indagacin que conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los dems, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos-. En la primera se encuentra la denominada Escalera de Inferencias y para la segunda el equilibrio entre la Indagacin y la Persuasin.
Escalera de Inferencias
Est tcnica es tambin conocida como Saltos de Abstraccin, haciendo referencia a los saltos que realiza nuestra mente desde un evento o hecho concreto a generalizaciones no verificadas.
132
La Escalera de Inferencias provee la estructura para descomponer la forma en que se observan los acontecimientos y ver cmo se construye la interpretacin de un hecho. Es un modelo hipottico de cmo las personas elaboramos conclusiones. Est constituido por varios escalones. La versin dada por Chris Argyris consta de cuatro escalones. El primero es la observacin de los acontecimientos, sean stos una conversacin o un comportamiento. A esta observacin cada uno de nosotros le da su interpretacin, en funcin de los elementos que ha seleccionado, luego se le imponen significados a los acontecimientos, y se realizan inferencias que se incorporan como modelos mentales. Finalmente cada uno realiza acciones acordes con los modelos mentales creados.
Realizo actos segn mis creencias. Adopto creencias sobre el mundo. Extraigo conclusiones.
Tengo supuestos basados en los sentimientos que aad.
Aado sentidos culturales y personales. Selecciono datos de lo que observo. Observo experiencias y extraigo datos. Ejemplo:
Pedro es una persona que no habla mucho cuando el grupo trata temas relacionados con Las 5S. Esta conducta observable es seleccionada por compaeros y lder aadindole algo que piensan: Pedro participa poco.
133
Lo que sucede aqu es que se ha tomado solo ese dato y se han obviado otros, tales como que es muy observador, escucha, participa activamente cuando el grupo realiza una actividad y sus aportes son tiles. En el caso de Pedro, los miembros del grupo toman como vlido ese supuesto aadido y sacan la conclusin de que -como participa poco- no le interesan Las 5S. Como los supuestos (en el caso de Pedro: que no le interesan Las 5S) pasan a formar parte de los modelos mentales que influyen en nuestro accionar, cuando se va a realizar un encuentro para exponer las actividades 5S Pedro no es tenido en cuenta. Como sus comportamientos reafirman dicha conclusin stos supuestos se vuelven hechos no discutibles y son las bases para no motivarlo a participar, lo cual provoca un crculo vicioso que produce su alejamiento. Al no cuestionarse el supuesto no le interesan se acta en funcin de ellos; en cambio si le preguntramos a Pedro el porqu de su actitud se podra descubrir que es retrado. Continuamente se elimina informacin que reafirma el modelo mental creado, todos los datos que se seleccionan confirman las creencias y supuestos; se omite gran parte de los escalones desplazndose desde los datos hacia las creencias y supuestos. Es necesario tomar conciencia de la necesidad de cuestionar los modelos mentales creados para poder ampliar el campo de accin del aprendizaje de lazo doble.
Equilibrio entre la indagacin y persuasin
La prctica de la indagacin y la persuasin significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores 19 .
134
19 Senge, P: La Quinta Disciplina, Ed. Granica, Espaa, 1992.
Es necesario comprender que ambas se complementan porque:
Si se emplea solamente la persuasin, se termina empleando cada vez ms persuasin, lo que genera un crculo vicioso que se torna cada vez ms rgido y en el cual cada uno trata de convencer al otro cerrndose finalmente ambos. Se establece una conversacin como la que sigue: "Entiendo tu punto de vista, pero debido a mi experiencia te puedo asegurar que tu propuesta no funciona ..." "La persuasin sin indagacin genera mas persuasin."
20
"La indagacin pura es limitada, entre otras cosas, porque casi siempre tenemos un punto de vista, al margen de que creemos que es el nico atinado. As, una actitud demasiado inquisitiva puede ser un modo de evitar el aprendizaje, pues ocultamos nuestra perspectiva detrs de una muralla de incesantes preguntas." 20 La indagacin permite revelar los supuestos y creencias al tiempo que facilita la comparacin de los modelos mentales entre las personas. La persuasin comprende la exposicin de los modelos mentales, el modo de llegar a ellos a travs de la Escalera de Inferencias y el someterlos al juicio de los dems. Slo utilizando cada uno en equilibrio es posible el aprendizaje de lazo doble. "Cuando se combinan la persuasin y la indagacin, estamos dispuestos a confirmar datos y a refutarlos, porque estamos genuinamente interesados en hallar los defectos de nuestra perspectiva. Asimismo, exponemos nuestros razonamientos y buscamos sus fallas y tratamos de comprender el razonamiento de otros." 20 Esta situacin se logra cuando se establece un dilogo constructivo en el que cada uno expone sus puntos de vista y le pide al otro que opine sobre ellos. Cuando se habla de exponer puntos de vista se trata de los datos observados, los supuestos tenidos en cuenta y las conclusiones obtenidas.
20 Senge, P: op.cit.pag. 134.
135
5.8 - Las 5S y el aprendizaje organizacional

La prctica de Las 5S es una forma de generar organizaciones con capacidad de aprendizaje debido a que su aplicacin desarrolla las disciplinas mencionadas en 5.4. Del anlisis del mtodo de aplicacin visto en los captulos 2, 3 y 4 se observa que:
Cuando los miembros del grupo se renen para llegar a acuerdos respecto de qu problemas encarar, cmo solucionarlos y cul es el orden de prioridades, se desarrolla la capacidad de aprender qu es lo importante, compartir un objetivo comn y los medios para lograrlo, lo cual favorece el dominio personal y la visin compartida. En esta reunin se plantean diferentes formas de resolver lo expuesto en el punto anterior por lo cual cada uno de los participantes comienza a comprender que: - Las personas tienen modos distintos de interpretar y resolver las cosas, que se relacionan con sus experiencias y pensamientos, es decir con sus modelos mentales. - El logro de acuerdos se obtiene a partir de negociaciones donde cada expositor plantea el porqu de su posicin al tiempo que se comparten saberes y experiencias, lo que permite el aprendizaje en equipo. Cada grupo acta en un rea asignada de la que es responsable, la cual es compartida con otros, ya sean diferentes turnos o usuarios espordicos, que pueden tener diferentes intereses y con los cuales se debe negociar para que acepten y practiquen las soluciones encontradas. Esto lleva a que comiencen a comprender que sus decisiones afectan no solo a un grupo sino tambin a otros y a entender la complejidad de las interrelaciones.
Lograr convertir a las organizaciones en organizaciones de aprendizaje a partir de su experiencia es una ventaja competitiva que no se puede ignorar.
136
5.9 - Experiencia concreta

Este libro ha sido escrito a partir de la experiencia y las observaciones realizadas luego de capacitar -y asistir en la implementacin de Las 5S- a alrededor de 2.500 personas durante 4 aos comprendiendo a organizaciones de tienen entre 600 y 5 personas. Estas organizaciones han sido: productivas, de servicio a empresas, de ventas, una administradora de salud y una escuela industrial. En la mayora de los casos ha sido til su aplicacin, logrando una mayor eficacia aquellos que han seguido las pautas de aplicacin explicitadas en los distintos captulos del libro. Dichas pautas se enuncian resumidas a continuacin y son vlidas para organizaciones grandes, medianas y chicas. En el caso de micro y pequeas empresas, como el contacto entre las personas es permanente, se simplifican algunos pasos, por lo tanto es recomendable que el principal responsable se reserve el papel de dictar la poltica 5S, de ser auditor y de designar un lder del grupo que desarrolle todos los roles restantes.
La decisin de practicar Las 5S en un rea debe tomarla su mximo responsable. sta se explicita a partir de la Poltica 5S e involucra a todos los integrantes. Una forma prctica de demostrar su grado de compromiso con el sistema es recorrer cada cierto tiempo el rea haciendo observaciones sobre el estado de situacin respecto al grado de aplicacin. Realizado este primer paso se designa a los miembros del Comit inicial compuesto por un coordinador y un representante de recursos humanos. Su funcin es planificar y dirigir el proceso de implementacin. Posteriormente se contina con la capacitacin de todo el personal recomendndose la siguiente secuencia:
137
- Personal jerrquico y facilitadores. - Lderes de grupo. - Resto del personal. Respecto de los lderes es necesario que sepan manejar el torbellino de ideas, el diagrama de Ishikawa y el grfico de Paretto. En la capacitacin al personal jerrquico y lderes es importante poner el nfasis en la coherencia necesaria entre lo que se manifiesta y lo que despus se hace (teora adoptada y en uso: 5.5) para no incentivar las resistencias al cambio. Terminada la capacitacin del personal jerrquico y facilitadores se incorporan estos ltimos al Comit junto con los auditores y se realiza la definicin de las reas de responsabilidad, la composicin de los grupos (cuyo nmero de integrantes no debe sobrepasar las 15 personas) y la designacin de los lderes. Finalizada la capacitacin del resto del personal se hace el lanzamiento formal del sistema donde la mxima autoridad del rea es el principal disertante, quien explicita la poltica 5S para el rea y comunica el comienzo de su aplicacin. A este lanzamiento concurren jefes, lderes y el personal involucrado, siendo su duracin de alrededor de 30 minutos. A partir del lanzamiento los grupos comienzan con la aplicacin de la primera S, SEPARAR. Es sumamente importante el papel que desempean en esta etapa los lderes, facilitadores y el Comit, pues como en toda puesta en marcha se presentan dudas y errores a resolver. Es importante recordar que el lder lleva la carpeta que contiene las planillas descriptas en el captulo 4, la planificacin de acciones 5S y la de autoevaluacin. Esto es fundamental pues sirve para que cada grupo tenga conciencia de donde parti y su evolucin. Los resultados de lo hecho se muestran en los paneles 5S. Pasado un determinado tiempo a partir del comienzo de las acciones es necesario realizar la auditora inicial que luego se repiten con una periodicidad de 2 3 veces por ao.
138
A los 6 meses del lanzamiento los grupos deben mostrar en los encuentros 5S las actividades realizadas, repitindose 2 3 veces al ao. Pasado alrededor de un ao a un ao y medio, perodo que transcurre en aplicar las tres primeras S, es recomendable realizar un taller en donde se reflexione sobre la experiencia realizada y se revisen conceptos de la 4ta. S, el CONTROL VISUAL y la AUTODISCIPLINA. Este proceso de auditoras y encuentros se realiza durante un tiempo prolongado que puede llevar 2, 3 4 aos hasta que el sistema se haya instalado como una forma de realizar las tareas que se manifieste en el actuar de las personas y el estado general del rea.
Debo manifestar que, una empresa de servicios de alrededor de 250 personas se apart del esquema planteado a partir del punto 5, y el sostenimiento del sistema fue realizado por el director y los jefes de los diferentes servicios con recorridas peridicas, obtenindose tambin resultados importantes.
En este proceso de aprendizaje es fundamental: Un alto grado de compromiso del responsable del rea con el sistema. El grado de coherencia entre la poltica manifestada (Modelo Adoptado) y el modo de actuar en la implementacin (Modelo Usado II).
La primera condicin es bsica; la segunda, necesaria para que sea eficaz.
139

Binder 1

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Binder 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio

Perfil del Captulo

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Las 5S, herramientas de cambio

Mantener las herramientas y equipos en condiciones de fcil utilizacin.

1 Walter, J: Siderar, 1995.

Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio

1.2 - La satisfaccin en el trabajo

Las 5S, herramientas de cambio

1.3 - Los grupos en la organizacin

3 Costa, J: Los grupos en la organizacin, C.E.P.A.D.E.,1978.

Las 5S, herramientas de cambio

Segn sus actividades los grupos se pueden clasificar en:

Grupos Formales Grupos Informales

Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio

1.4 - Formas de motivar

Las 5S, herramientas de cambio

Estilo negociacin implcita

Las 5S, herramientas de cambio

Estilo supervisin general

Las 5S, herramientas de cambio

Qu estrategia de motivacin emplear?

1.5 - Persistencia y Cambio

5 Watzlawich, y otros: Cambio,1980.

Las 5S, herramientas de cambio

b) Cambio de tipo 2 ciberntica de 2do. Orden

Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio

1.6 - Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio

Entre las personas

6 Bluthgen: Seminario Ontologa del lenguaje, 1996.

Las 5S, herramientas de cambio

Requisitos para escuchar:

En un contexto conversacional intervienen:

Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio

Las comunicaciones formales

Comunicaciones verticales descendentes

Comunicaciones verticales ascendentes

Las 5S, herramientas de cambio

Las comunicaciones informales

1.8 - Las 5S y la comunicacin

Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio

Perfil del Captulo

2.1 - La primera S - SEPARAR. 2.2 - La segunda S - ORDENAR. 2.3 - La tercera S - LIMPIAR.

Las 5S, herramientas de cambio

2.1 - La primera S - SEPARAR

Las 5S, herramientas de cambio

Para comenzar la implementacin de SEPARAR surge:

Las 5S, herramientas de cambio

Es ms simple de lo que imaginamos:

Quines determinan su uso?

Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio

En este lugar y su contorno trabajan tres turnos diferentes: A, B y C.

Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio

Las 5S, herramientas de cambio