UNIDAD 5 BENCHMARKING

5.1 DEFINICIN E IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS DE LA COMPARACIN REFERENCIAL. La palabra Benchmarking proviene del ingles bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems.

Benchmarking es

* Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. * Una herramienta que identifica, establece y logra estndares de excelencia. * La prctica de medir su desempeo contra organizaciones de clase mundial. * Una experiencia de la investigacin, del aprendizaje y del seguimiento, asegurndose de que las mejores prcticas estn al descubierto para adaptarlas, y ponerlas en ejecucin. * Un mtodo disciplinado de establecer las metas del funcionamiento, y los proyectos de la mejora de calidad, basados en la mejor prctica de la industria. * Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las mejores prcticas para mejorar el desempeo de la organizacin. * Un proceso continu de medir servicios y prcticas de los productos contra los competidores ms resistentes, de la compaa o esas compaas renombradas como lderes de industria. * Aprender cmo las principales compaas alcanzan sus niveles de funcionamiento y despus adaptando la mejor prctica en su organizacin. * Un proyecto de investigacin sobre una prctica de negocio. * Una asociacin en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir la informacin. El Benchmarking requiere * Una comprensin cuidadosa de los procesos del negocio, de su organizacin. Antes de cualquier comparacin, se establece un planeamiento, se identifica lo mejor para la recoleccin y comparacin de datos. * Un anlisis para determinar las fallas en el funcionamiento. * Una integracin para fijar nuevas metas y estndares.

* Un plan de accin para ejecutar los cambios en el proceso. * Una puesta al da constante para mantener el estndar de la excelencia. * Compromiso por parte de la direccin. * Recursos, incluyendo tiempo. 5.2 ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES. El benchmarking es un proceso de mejora a travs de una continua identificacin, entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos ms destacados que se encuentra dentro y fuera de una organizacin (empresa, organismo pblico, universidad, etc.) El benchmarking empresarial normalmente se realiza con empresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores industriales. Esto es factible gracias a que muchos de los procesos empresariales son bsicamente los mismos de un sector a otro. El desarrollo del benchmarking es un proceso iterativo y continu, que puede y suele implicar la puesta en comn de informacin con otras organizaciones que trabajen en conjunto, con el fin de conseguir una medicin adecuada de resultados comparables. Iterativo: Trmino que indica una accin repetida. El benchmarking no es recomendable para cualquier organizacin, aunque las ganancias pueden ser significativas, tambin se requiere de habilidades especficas, disponibilidad de recursos y un compromiso con la Direccin para impulsar los resultados esperados. La Direccin necesita establecer que tan dispuesta esta su organizacin para aceptar los grandes retos de este demandante proceso, que a su vez puede traer grandes beneficios. Para las compaas que estn dispuestas a aceptar el reto, el benchmarking representa una enorme oportunidad para la innovacin y creatividad, encaminada a lograr la misin de la organizacin y hacia el reconocimiento de la empresa como un lder de clases mundial. El benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora continua de Deming,(planea, Ejecuta, Verifica y acta), por su siglas en ingles PDCA (Plan-Do-Check-Act), porque como todo proceso, el benchmarking debe mejorarse continuamente. Adems, el ciclo PDCA asegura la concepcin del benchmarking como un proceso continuo, nunca como una actividad con principio y fin claramente definidos. El ciclo PDCA tiene las siguientes etapas: * Planificar * Ejecutar * Verificar * Actuar CICLO PDCA

PLANIFICAR VERIFICAR PLANIFICAR ACTUAR EJECUTAR

El ciclo anterior aplicado al proceso de benchmarking se detalla a continuacin: PLANIFICAR ANALIZAR PLANIFICAR ADAPTAR OBSERVAR MEJORAR INVESTIGAR BENCHMARKING

A. PLANIFICAR En este primer paso, la empresa tiene que definir cul es la finalidad del estudio de benchmarking, que estar relacionado con los objetivos estratgicos de la empresa. Tambin debe documentar los procesos propios y elegir a las personas que conformarn el equipo de benchmarking.

B. INVESTIGAR La empresa debe buscar aquellas organizaciones cuyas operaciones y procesos sean ms eficientes que los suyos. Tambin tiene que elegir las fuentes de informacin y mtodos que emplear para la recoleccin de datos.

C. OBSERVAR Es en esta etapa cuando se recogen los datos y se observan los mtodos y prcticas de trabajo del socio elegido.

D. ANALIZAR Se analizan los datos obtenidos en la etapa anterior con el fin de traducirlos en planes de accin.

E. ADAPTAR Se comunican al personal de la empresa los resultados del estudio de benchmarking y se implementan los cambios.

F. MEJORAR El proceso de benchmarking se cierra con esta etapa en la que se hace hincapi en la importancia de generalizar el proceso de benchmarking a todos los niveles de la organizacin, y que ha de ser un proceso que debe ser mejorado de forma continua.

MODELO DE BENCHMARKING Para llevar a cabo las actividades de benchmarking descritas, existe un modelo que la empresa puede seguir y que, aunque se centra sobre todo en las 4 primeras etapas: planificar, investigar, observar y analizar, lleva implcito en el mismo el carcter cclico de PDCA.

Q1 Y Q2 La parte superior se centra en su empresa y los factores crticos de xito. El objetivo es que conozcan las operaciones, procesos y prcticas de su empresa, por lo tanto, los datos que se recojan y analicen sern los referentes a sus procesos, productos y prcticas. Q3 Y Q4 La parte inferior del modelo se centra en la empresa con la que se compara y que es el punto de referencia porque obtiene los mejores resultados en el tema que ha decidido analizar a travs del benchmarking. Por lo tanto el objetivo es averiguar las prcticas y mtodos que le convierten en el mejor. Q1 Y Q3

La parte izquierda del modelo sirve para comparar la actuacin de su empresa en un determinado factor crtico con la del mejor. Con esta primera comparacin de sus indicadores (datos internos), con los del mejor (datos externos), se obtendr la primera diferencia que nos separa de ellos. Q2 Y Q4 La parte derecha del modelo se centra en las prcticas, procesos y mtodos que hacen posible un mejor resultado. Averiguar y adoptar cules son estas mejores prcticas le permitir convertirse en el mejor.

5.2.1 IDENTIFICACIN. El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para decidir qu analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del negocio al que se dedica. Es decir, cul es su misin como empresa. No es fcil decidir qu es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se dedique a ello. Las alternativas que contemple deben estar relacionadas con la misin y los planes a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisin final la tomar quin conozca cul va a ser el futuro de la misma, que habitualmente, ser el Gerente. De esta manera, el benchmarking tendr relacin con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor importancia. Los temas que se pueden analizar con el benchmarking son: * Un rea problemtica de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja satisfaccin al cliente. * Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio. * Un rendimiento que le gustara alcanzar. * Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.

5.2.2 ASIMILACIN. Una vez decidido qu es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en documentar los propios procesos y mtodos de trabajo. Para ello, el equipo de benchmarking elaborar el mapa o flujograma del proceso. Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse as mismo: una vez que comprenda cmo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le ser ms fcil compararlo con el de los competidores. La elaboracin del mapa o diagrama de flujo tambin nos va a ayudar a: * Proporcionar una visin general del proceso. * Ilustran la secuencia de actividades y cmo se relacionan.

* Ayuda a determinar cules son los factores crticos de xito, as como los puntos problemticos o conflictivos. * Adems de comprender la relacin entre los diferentes elementos del proceso, muestra cules son las reas de interactuar con clientes y proveedores donde puedan surgir problemas. * Se convierte en una herramienta de planificacin, ya que al estar perfectamente definido, permite prever cmo puede afectar una determinada accin al resto del proceso. * Permite establecer una comparacin directa con otros procesos, ya que al tener claro cmo funciona el proceso es ms fcil entender cmo funcionara si se modificara algn paso en el mismo. Se lograra determinar qu tipo de benchmarking se va a realizar y determinar las fuentes de informacin y los mtodos de recoleccin de datos. En benchmarking se utiliza el trmino socio para definir a las partes implicadas con las que se van a compartir las mejores practicas, con el fin de profundizar en el conocimiento de nuevas vas que les permitan mejorar. Dependiendo del tipo de benchmarking que se vaya a realizar, tendremos cuatro tipos de socios diferentes: 1. Interno 2. Funcional 3. Externo o competitivo 4. Genrico

1. INTERNO Es el idneo para comenzar, adems es til emplear el benchmarking interno como prctica segura y econmica antes de aventurarse a salir en busca de socios externos.

2. FUNCIONAL Se puede hacer una evaluacin comparativa con otras empresas pertenecientes al mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no compiten en el mismo mercado. El benchmarking en la industria tiende a establecer comparaciones entre empresas que comparten las mismas caractersticas tecnolgicas y de mercado, y a concentrarse en funciones especificas.

3. EXTERNO O COMPETITIVO

El objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo ms competitivos.

4. GENRICO En este caso, el socio elegido es seleccionado por su condicin de ser la organizacin mejor, con independencia del sector al que pertenece, o de si realiza una funcin similar o producto semejante. La principal ventaja es que adems de poder revelarle prcticas y mtodos que no estn en marcha en su organizacin, tambin le puede proporcionar oportunidades de lograr una ventaja competitiva.

5.2.3 ADAPTACIN. Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (Cmo lo hacemos nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios (Quin es e mejor?), es el momento de pasar al ncleo central del benchmarking. Es en esta etapa donde averiguar cmo los socios han conseguido lograr esos resultados, a partir de sus procesos, prcticas y mtodos de trabajo. Los resultados que se obtienen despus de una actividad de benchmarking deben utilizarse y convertirse en metas y objetivos, asegurndose de que se comunican a todo aqul que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el momento de ser capaz de: * Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking. * Desarrollar planes de accin para introducir los cambios pertinentes para adoptar las mejores prcticas. * Poner en marcha estos planes de accin. * Realizar seguimientos de los mismos. El siguiente paso es traducir los resultados del anlisis en unos planes de accin, al principio generales, y luego ms especficos, como: * Actividades detalladas a desarrollar. * Calendario de actividades. * Asignacin de responsabilidades.

El benchmarking es un instrumento estratgico para la mejora continua de la empresa y ha de formar parte integral del proceso de mejora de la organizacin en su conjunto.

Es importante que los estudios de benchmarking se extiendan a todos los niveles de la empresa, incluso dando formacin al personal cuando lo necesiten, es decir una vez terminado el estudio de benchmarking y haber implementado acciones de mejora, es importante seguir trabajando en el proceso con el fin de mejorar y normalizar en un nuevo proceso de forma continua. El benchmarking se desarrolla como un proceso continuo de bsqueda de las mejores prcticas para llevar a la organizacin a la excelencia, a travs de la medicin comparativa con organizaciones lderes que sirvan de referencia.

5.3 BENCHMARKING Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS. La presin de la competencia y los xitos alcanzados por las empresas a la hora de analizar e implantar las mejores prcticas de otros, han convertido al benchmarking en prctica habitual de las organizaciones de vanguardia, en muchos pases. El trmino benchmarking se ha puesto de moda entre altos ejecutivos aunque, tradicionalmente, eran los ingenieros industriales los encargados de aplicar los principios fundamentales en los que se basa: medir y mejorar la productividad y el rendimiento. A medida que se afianzan las iniciativas de calidad total, los altos directivos reconocen que la idea de establecer indicadores de rendimiento puede aplicarse de forma ms general, a travs del benchmarking, con el fin de mejorar el rendimiento global de la organizacin. La gama de opciones que abarca el benchmarking es casi tan amplia como el nmero de organizaciones que las realizan. Las empresas han sometido a un anlisis de este tipo reas tan distintas como la confeccin de pedidos, contabilidad, desarrollo de nuevos productos, almacenamiento, desarrollo del personal, o gestin de proveedores. Al seleccionar una funcin, actividad o proceso para someterlo a un estudio de benchmarking deberan abordarse las cuestiones que a continuacin exponemos: 0 Ofrece el proceso un alto valor aadido para clientes u otros grupos de inters para la empresa? 1 Estn satisfechos los clientes con el rendimiento actual de la funcin? 2 Supone el proceso una inversin econmica significativa o incide de manera importante en otras dimensiones clave no econmicas? 3 Disponer de informacin adicional sobre la funcin o proceso nos ayudar de modo significativo a planificar o llevar a cabo acciones correctoras? 4 Un cambio en el proceso sera interpretado como un signo positivo y supondra un estmulo para introducir mejoras en las dems reas de la organizacin?

Una vez seleccionado el tema, deben determinarse los objetivos clave del anlisis de benchmarking. El planteamiento del estudio debe tener presente en todo momento cmo se utilizarn los resultados del anlisis para respaldar decisiones y acciones especficas.

El valor particular de las diversas opciones de benchmarking depende de los lmites del estudio y de su contenido. Los planteamientos de benchmarking ms habituales se diferencian bsicamente de cinco maneras: Tipo de informacin: La informacin comparativa que puede recogerse es muy diversa, desde el simple recuento de empleados o de los datos de coste hasta la evaluacin cualitativa de las filosofas y prcticas de liderazgo. Entre estos dos extremos se encuentra la informacin sobre resultados y ratios de productividad, satisfaccin del cliente, niveles de calidad, disposiciones organizativas, prcticas operativas y otras caractersticas comparativas que pueden tambin ser recopiladas. Ambito dentro de la organizacin: El benchmarking puede contemplar distintos niveles y reas en la organizacin, permitiendo establecer comparaciones a nivel corporativo, de divisin, departamental o entre instalaciones. La informacin puede obtenerse con el fin de reflejar diferencias nacionales o internacionales. Dispersin funcional: El benchmarking nos permite analizar procesos, funciones o actividades de una organizacin. En su caso ms simple nos permite analizar actividades de una funcin en varios departamentos dedicados a esa misma funcin (por ejemplo, las actividades de recursos humanos realizadas por los departamentos de recursos humanos). En casos ms complejos, se recoge informacin sobre actividades funcionales con independencia del ttulo de los departamentos contemplados en el estudio (por ejemplo, las actividades de recursos humanos que llevan a cabo todos los departamentos). Nivel de detalle del estudio: El benchmarking puede realizarse a distintos niveles de detalle dentro de una organizacin. Se puede obtener informacin a lo largo de una escala de niveles de trabajo dentro de la empresa: proceso empresarial, funcin, subfuncin, actividad y tarea. Un ejemplo de esta escala de niveles sera el siguiente: Solicitud de pedido (proceso empresarial); contabilidad (funcin); facturacin y cuentas a cobrar (subfuncin); recepcin del pago (actividad); registro del recibo de pago (tarea). Comparacin interna/externa: El benchmarking puede ser interno o externo. Este ltimo nos permite comparar organizaciones pertenecientes al mismo o distinto sector de actividad, mientras que el primero analiza el rendimiento de un departamento de la organizacin comparndolo con el de otro u otros departamentos o con sus propios objetivos. Los datos obtenidos mediante benchmarking interno, que pueden servir para establecer comparaciones con otras organizaciones, nos permiten adems disponer de una informacin ms profunda sobre distribucin de recursos, procesos, costes y resultados. Cada una de las dimensiones del benchmarking aporta un valor particular y nico a la organizacin al permitirla mejorar su competitividad y efectividad. El planteamiento de benchmarking que deba aplicarse en cada caso depender de los objetivos especficos del anlisis. As, por ejemplo, si el objetivo primordial es elaborar un diagnstico, identificar las principales oportunidades de mejora, lo mejor ser realizar una simple comparacin cuantitativa con otras organizaciones a nivel funcin y subfuncin; por el contrario, si el objetivo es descubrir acciones de mejora especficas, lo ms adecuado ser realizar un examen interno ms detallado de la informacin cuantitativa y cualitativa a nivel de actividad y tarea. Aunque las distintas dimensiones del benchmarking pueden aparecer formando mltiples combinaciones, en la prctica, los tipos ms frecuentes son:

5 Benchmarking cuantitativo simplificado 6 Benchmarking a nivel departamento 7 Benchmarking a nivel funcin 8 Benchmarking vertical

A medida que se desciende en la relacin, aumenta el grado de profundidad de las evaluaciones realizadas, lo que arroja mayor informacin para tomar decisiones y formular acciones.

Benchmarking cuantitativo simplificado: Una empresa farmacutica que arrastraba niveles cada vez ms altos de gastos de capital decidi llevar a cabo un estudio de benchmarking cuantitativo simplificado a fin de determinar el nivel de personal adecuado para su funcin corporativa de ingeniera. As, estableci las comparaciones oportunas en cuanto a nmero de empleados y costes de la funcin con empresas de la competencia y otras de superior rendimiento. El anlisis qued circunscrito a las actividades de ingeniera y gestin de proyectos de la unidad corporativa de ingeniera. El benchmarking cuantitativo simplificado resulta particularmente til para establecer, a nivel general, el grado de competitividad en costes de una unidad de negocio. Sin embargo, tambin plantea numerosas limitaciones: el grado de comparacin de los datos de distintas organizaciones es cuestionable, sobre todo en lo referente a funciones muy dispersas. Es ms, puesto que estas funciones normalmente aportan distintos grados de valor a sus organizaciones resulta difcil obtener comparaciones de elementos de la misma especie. Finalmente, aunque el anlisis nos descubra algunas oportunidades de mejora fundamentales, no nos indica qu acciones debemos realizar para obtenerla. La Figura 2 muestra un ejemplo de resultado de un estudio de benchmarking cuantitativo simplificado. Benchmarking a nivel departamento: Una empresa editorial que experimentaba una disminucin de sus ventas se decidi por este tipo de benchmarking para evaluar la eficacia y eficiencia de sus centros de operaciones telefnicas. El anlisis permiti descubrir los niveles de productividad de distintas subfunciones como la recepcin de pedidos y su trasmisin a proveedores externos, as como las mejores prcticas utilizadas en distintos centros operativos. El benchmarking a nivel departamento nos permite definir con ms exactitud que en el benchmarking cuantitativo simplificado, las oportunidades de mejora y las mejores prcticas, aunque comparte con l muchas de sus limitaciones: posibilidades de establecer comparaciones, evaluacin del valor aadido o la capacidad de establecer medidas prescriptivas. Benchmarking a nivel funcin: Una empresa de telecomunicaciones que deseaba revisar la efectividad de sus operaciones de ventas en toda la empresa decidi llevar a cabo un estudio de benchmarking a nivel funcin. As, recogi informacin sobre operaciones de ventas y actividades de apoyo ajenas a las definiciones de los departamentos de la organizacin, y recopil informacin sobre costes, asignacin de recursos y prcticas hasta nivel de subfuncin (por ejemplo,

administracin interna del departamento de ventas) y en algunos casos de actividad (por ejemplo, llamadas de ventas). El benchmarking a nivel funcin permite a la organizacin establecer objetivos de rendimiento competitivo y alcanzable a nivel de funcin. Supera las limitaciones en cuanto a capacidad de comparacin de los dos tipos anteriores y, puesto que no se define el valor relativo que las actividades aaden al negocio, el anlisis elabora un diagnstico an ms completo. Las evaluaciones internas pueden realizarse con bastante detalle, si bien la informacin externa puede resultar ms difcil de obtener debido a su grado de detalle y a que cubre gran parte de la organizacin. La Figura 3 muestra los resultados de un estudio de benchmarking a nivel funcin. Benchmarking vertical: una importante compaa area utiliz un planteamiento de benchmarking ms general, vertical, con el fin de descubrir ahorros en los costes y mejoras operativas en sus operaciones de mantenimiento en toda Europa. As, para el anlisis interno se recogi informacin cuantitativa hasta niveles de actividad y tarea (por ejemplo, control del proceso de produccin y elaboracin de la planificacin de vuelos de las tripulaciones), y para el anlisis externo hasta nivel de funcin y subfuncin (por ejemplo, gestin y almacenamiento de materiales). Se evaluaron cualitativamente las filosofas y prcticas de liderazgo de los distintos lugares de trabajo y tambin de otras empresas del mismo u otro sector de actividad. Por ltimo, tambin se evalu el valor que para la empresa revesta cada una de las actividades fundamentales con el fin de establecer prioridades en las iniciativas de mejora. El benchmarking vertical puede utilizarse para identificar acciones especficas que permitan a la empresa mejorar su competitividad o su efectividad como organizacin. Normalmente se aplica tras la elaboracin de un diagnstico realizado mediante uno de los tres tipos de benchmarking anteriores. Su principal limitacin que, por otra parte, resulta inherente a las actividades de benchmarking externo, estriba en la dificultad que plantea obtener informacin externa objetiva sobre el valor aadido de cada una de las funciones para la organizacin. La Figura 4 muestra los resultados de un estudio de benchmarking vertical.

El papel del Club Gestin de Calidad La naturaleza de este tipo de estudio y la necesidad de contar con personas experimentadas en medir el rendimiento y mejorar la productividad y la calidad, ponen de relieve la importancia del papel del Club Gestin de Calidad en el proceso de benchmarking. Con frecuencia, y como parte ajena que es a la funcin objeto de estudio, el Club Gestin de Calidad puede realizar un papel doble como facilitador y, al mismo tiempo, asesor tcnico. Entre las actividades que el Club Gestin de Calidad puede realizar destacan las siguientes: * Facilitar el desarrollo de los objetivos, lmites y planteamiento del estudio de benchmarking. * Proporcionar al equipo de benchmarking direccin tcnica sobre medicin y tcnicas analticas. * Recoger informacin existente o inmediatamente disponible sobre benchmarking . * Disear mecanismos de recogida de datos y evaluacin. * Recoger, verificar y analizar informacin externa o interna.

* Coordinar las actividades de consultores externos, especialmente las relacionadas con esfuerzos de benchmarking externo. * Aportar explicaciones que aclaren las diferencias entre organizaciones. * Unificar y aportar una visin objetiva acerca de los temas y conclusiones que se deriven de los esfuerzos de benchmarking. * Ayudar al equipo de benchmarking a identificar las oportunidades de mejora, desarrollar y evaluar alternativas y elaborar recomendaciones.

Aunque el benchmarking se ha convertido en uno de los elementos bsicos de los esfuerzos de las organizaciones en Calidad Total y mejora continua, con frecuencia, las mejoras operativas no han pasado de ser una ilusin. Esto es as porque, generalmente, todos tenemos dificultad para ver ms all de nuestras prcticas habituales y de los lmites predefinidos que existen en la organizacin. Gracias a sus conocimientos y experiencia, el Club Gestin de Calidad est especialmente cualificado para derribar estas barreras, centrarse en los procesos de trabajo subyacentes y, de este modo, convertirse en el catalizador capaz de favorecer cambios fundamentales en las organizaciones.