Siete preguntas que hacerle a un vendedor de software para presupuestos por: Sergio Cervantes

Muchas organizaciones reconocen que planear y presupuestar involucra mucho tiempo, esfuerzo y costo para tan pobres resultados, y buscan transformar el proceso. La meta es generar un sistema de planeacin y presupuestos que vaya m s all de la simple consolidacin de art!culos y que integre una perspectiva operacional con la colaboracin de los gerentes de l!nea para asegurar que los recursos departamentales est"n alineados, los pronsticos sean acertados y los supuestos est"n claros.

Los pronsticos deben ser r pidos, completados en horas y no en d!as o semanas y con aplicaciones capaces de calcularlos en tiempo real. Las aplicaciones tambi"n deben ayudar a los gerentes a obtener un mayor entendimiento de los gastos y desempe#o como parte del mismo proceso.

Ciertamente, los vendedores de software hablan el idioma de la planeacin din mica y presupuestos, y han pintado con velocidad una visin utpica. Sin embargo, en muchos casos, la arquitectura base de su aplicacin ha permanecido sin cambios por muchos a#os. $sta brecha entre retrica y realidad es con frecuencia dif!cil de identificar por parte del comprador, por lo que debe tener precaucin.

$ste art!culo discute algunos de los requerimientos clave para crear un proceso de planeacin y de presupuestos que genere valor, como c lculos en tiempo real, costos integrados y an lisis de rentabilidad. $l ob%etivo es proveer a los compradores potenciales de una lista contra la cual comparar y revisar lo que el vendedor est ofreciendo para asegurarse de que la aplicacin elegida realmente se adapte a sus necesidades y que en verdad facilite el proceso para que el negocio se beneficie.

1.

La

aplicacin

calcula

consolida

la

informacin

en

forma

de

lotes/segmentos/grupos o es en tiempo real? Muchas aplicaciones de planeacin y presupuestos utilizan una arquitectura de sistema &distribuida', donde segmentos de la planeacin central y del modelo de presupuestos se duplica y distribuye a diferentes contribuyentes.

La informacin del presupuesto para cada usuario o gerente de centro de responsabilidad se almacena localmente en la computadora del gerente en lugar de en una base de datos central. (osteriormente, esta informacin es manipulada de una forma separada del modelo central del presupuesto y los resultados se submiten para ser calculados y consolidados al modelo principal.

(ara poder actualizar el modelo central de presupuesto y revisar los resultados consolidados, estas aplicaciones deben correr &lotes)segmentos' de c lculos y rutinas de consolidacin que agregan el orden de modelos contribuyentes separados a trav"s de la organizacin. $sto lleva un tiempo considerable para arreglarse, calcularse y luego mane%arse en una base continua. *dem s, sincronizar muchos %uegos de informacin implica mucho control y mane%o de la data a introducirse. *l sumar todo esto, se convierte en un peso considerable para el equipo financiero que mane%a la aplicacin.

La alternativa es una aplicacin que traba%e en tiempo real, que calcule y consolide los datos cuando se necesite, adem s de almacenar la informacin en una sola base centralizada.

. !e qu" manera la aplicacin optimi#ar$ la cola%oracin entre los gerentes y sus centros de responsa%ilidad? Los presupuestos departamentales y los planes operacionales deben estar bien equilibrados y coordinados para que toda la organizacin alcance sus ob%etivos de manera eficiente. Sin embargo, las asignaciones de los recursos se hacen con mucha frecuencia basados en negociaciones y no en una necesidad %ustificada.

(ara alinear los recursos departamentales y los presupuestos es imperativo que el departamento de +inanzas tenga el conocimiento y acceso a supuestos de planeacin, relaciones y conductores de los planes de operacin por cada gerente de centro de responsabilidad. $sto significa integrar la lgica operacional del negocio ,que por lo general se modela de manera independiente en ho%as de c lculo, al modelo central de planeacin y presupuesto. $ntonces, la asignacin de recursos se hace con base en la lgica com-nmente entendida, reduciendo la habilidad de los gerentes de .%ugar/. $llos, en sus diferentes departamentos, tambi"n deben estar conscientes de las suposiciones de planeacin de los dem s y cmo es probable que impacten sus propios requerimientos de recursos.

Si la aplicacin de planeacin y presupuestos utiliza una arquitectura distribuida, simplemente no es posible lograr esto. 0(or qu"1 (orque los gerentes de los centros de responsabilidad modelan los requerimientos de sus recursos y pronostican los gastos de art!culos de l!nea en forma independiente, aislados de los planes y presupuestos de los dem s centros de responsabilidad, y despu"s slo someten los valores de los art!culos de l!nea para su consolidacin. 2i el equipo de +inanzas ni los gerentes de los centros de responsabilidad tienen la visin de los supuestos utilizados para modelar los requerimientos de los recursos y conducir pronsticos de los gastos de art!culos de l!nea.

*l integrar el modelo de planeacin operacional %unto con el presupuesto financiero en tiempo real con un sistema centralizado, los gerentes pueden a%ustar sus supuestos de planeacin local, mover los conductores 3drivers4 y pronosticar los costos de los art!culos de l!nea en l!nea, alimentando informacin directamente a una -nica base central de datos.

Los cambios hechos en un centro de responsabilidad son accesibles para toda la organizacin, lo cual alienta la colaboracin y facilita su alineacin. *dem s, al construir relaciones entre los conductores de los centros de costos y los departamentos, los pronsticos realizados en un rea del negocio 3 por e%emplo: 5entas4 pueden llevar a prediccin de requerimientos de recursos en departamentos relacionados.

&. La aplicacin puede ayudar a pronosticar con precisin desde los niveles staff en los diferentes departamentos de la organi#acin? Los %efes de departamento y los planeadores financieros se enfrentan con el reto permanente de equilibrar los recursos del staff con los que est sucediendo en el negocio. Cuando el comercio es impredecible, virtualmente la -nica manera de optimizar la rentabilidad es mantener los costos del staff alineados con los ingresos. (ero, 0cmo tomar decisiones acerca del cmo y dnde disminuir los costos del personal y que la calidad en el servicio no se vea comprometida1

Claramente, la idea de la administracin de la capacidad tiene un papel importante. (or desgracia, los m"todos tradicionales, como slo tomar un porcenta%e de la rotacin del personal, todav!a son muy utilizados para pronosticar costos. 6 las aplicaciones tradicionales para hacer presupuestos parecen no ofrecer alternativas. $stos m"todos de &tasas' generan predicciones no confiables tanto del n-mero de personas requeridas del staff o del n-mero de personas en cada departamento. $sto compromete la habilidad de la compa#!a para satisfacer la demanda y las necesidades de los clientes.

$ntonces, 0cu l es la solucin1 (rimero, la aplicacin debe ayudar a los gerentes a entender qu" est conduciendo los costos dentro del negocio para poder tener una idea m s clara de la capacidad. Segundo, esta aplicacin tambi"n debe refle%ar el hecho de que ciertos productos y clientes consumen m s recursos que otros. $sto de%ar al descubierto cmo las actividades llevadas a cabo por algunos empleados est n ligadas al nivel de comercio, as! como identificar qu" productos y servicios consumen m s recursos. 7erentes pueden ligar secuencias de comercio a actividades, actividades a requerimientos de personal y requerimientos de personal a costos para construir una planeacin operacional din mica y modelos de presupuestos que les permitan mane%ar niveles de personal en lapsos mucho menores.

'. (mo mane)a la aplicacin los costos de servicios compartidos? $l costo de las funciones de servicios compartidos puede acaparar gran parte de los costos operativos de una empresa. (ero a-n es raro encontrar una aplicacin de planeacin y presupuestos capaz de calcular los costos de los servicios individuales que las funciones de servicios compartidos provee y que autom ticamente mane%e los cargos cruzados entre el proveedor y los clientes internos. 8ebido a la comple%idad de calcular y %ustificar la asignacin de costos, esto se hace por lo general con una base arbitraria, causando disputas internas y prolongadas negociaciones.

$n t"rminos de tecnolog!a, se tienen b sicamente tres opciones: continuar administrando el costeo de servicios compartidos de forma individual y en ho%as de c lculo9 comisionar al vendedor para construir alg-n tipo de funcionalidad de servicios compartidos e incurrir en costos adicionales, o hacer un gran esfuerzo para construirlo uno mismo.

*. La aplicacin ayudar$ a entender cmo alinear los ingresos con los costos de la organi#acin? La mayor!a de las organizaciones utilizan modelos comple%os de pronsticos para estimar el volumen de ventas e ingresos por producto ) servicio, cliente y canal de distribucin. (ero, 0cmo puede la aplicacin de pronsticos ayudarle alinear costos a estos pronsticos de ingresos1

8esarrollar una visin real sobre cmo se comportan los costos y la rentabilidad a trav"s de una organizacin significa ir m s all de las cuentas de p"rdidas y ganancias en los art!culos de l!nea tradicionales. Significa tomar los recursos y sus costos y repronosticar su uso de acuerdo con las actividades que se llevaron a cabo dentro del negocio, y luego asignar estos &costos de actividad' a las salidas de informacin , como productos, canales y clientes. :na vez que esto se hace, los planeadores financieros pueden alinear r pidamente presupuestos de gastos con pronsticos de ingresos y fi%ar e;pectativas de desempe#o realistas de arriba hacia aba%o para el proceso de presupuesto. Los pronsticos confiables son consecuencia de una serie de escenarios estrat"gicos.

+. ,ienen una lista de clientes impresionante- pero cu$ntos de ellos utili#an en realidad la aplicacin en la que estamos interesados y qu" tan grandes son estas implementaciones. as/ como cu$les han fracasado? 5arios de los vendedores de software de planeacin y presupuestos grandes y ya establecidos hace tiempo, mencionan una larga e impresionante lista de clientes de Fortune <== que han comprado su software en el pasado. Sin embargo, los clientes potenciales deber!an indagar un poco m s y darse cuenta cu ntos clientes del vendedor en verdad usan la aplicacin propuesta y qu" tanto ha implantado con referencias y e;periencia comprobada la aplicacin en la organizacin.

8e esta forma podr n darse cuenta que la mayor!a de los clientes del vendedor utilizan una aplicacin diferente a la propuesta y que slo un ba%o porcenta%e de clientes alcanz con ";ito la implementacin del sistema en toda la organizacin.

0. 1s un gran modelo demostrativo- pero puede ense2arme la forma en que lo construyeron. as/ como su amiga%ilidad para hacerlo? $n un modelo de demostracin preconstruido presentado por un vendedor todo parece sencillo y atractivo. Sin embargo, es importante preguntar al vendedor cmo se construy el modelo, cmo fueron dise#adas las pantallas de inicio y dnde se programaron las relaciones y los c lculos del modelo. Slo entonces puede saberse si su organizacin posee las habilidades que ser n requeridas para construir un modelo similar y hacerlo a la medida de la industria o de las necesidades espec!ficas.

Mucho de lo que se le ense#a puede que no venga .en el paquete/. $sto significa que se tendr!a que construir la funcionalidad desde cero. *dem s, los usuarios deben ser competentes en este idioma de programacin no>est ndar para generar la funcionalidad vista en el modelo de demostracin.

:na forma de saber si la aplicacin requerir

mucha mano de obra para mantenerse es la asistencia

pregunt ndole al vendedor el costo de implementacin. Si el precio resulta muy elevado, debe cuestionarse entonces qu" tan dif!cil es mantenerlo y qu" tan caro resultar continua.