Universidad Privada TELESUP

Carrera Profesional de:

Ingeniera de Sistemas e Informtica

Curso:

Economa Empresarial
Trabajo Grupal:

Direccin y Liderazgo
Integrante(s):
Rodrguez Meza !ngel "a#riel

Arequipa Marzo del 20 !

$%DI&E
1. Introduccin..3 2. Direccin5 Concepto Importancia Elementos

3. Direccin Empresarial.8 Definicin Niveles de direccin unciones de la direccin Cualidades de la direccin

!. Estilo de Direccin.11 5. Estudio del comportamiento de "rupo1! #ipo de "rupos Etapas de desarrollo de "rupos Desarrollo $ administracin de e%uipos efectivos

&. #eor'as de la Direccin.1( ). *a Comunicacin...22

8. El *idera+"o ...2& (. El lidera+"o en el conte,to moderno .38 1-. El *'der Nace o se .ace/....................................................................!1 11. #eor'a del *idera+"o....!! 12. 0erentes frente a *'deres...!8 13. 1ro2lemas contempor3neos del *idera+"o..51 1!. *a Direccin $ el *idera+"o.53 15. Conclusiones.55 1&. 4i2lio"raf'a....58

'(

I%)R*D+&&I,%

No todas las personas tienen las 5a2ilidades necesarias para relacionarse efectivamente $ esto es por%ue para lo"rar %ue otras personas crean en nosotros $ nuestros fines6 de2emos de7ar de pensar solo en nosotros mismo $ empe+ar a velar por las otras personas. Cosa %ue en mu$ raras ocasiones se da6 dado %ue la ma$or'a tienden a ser mu$ e"o'stas $ esto dificulta la direccin $ lidera+"o. *o m3s importante de la direccin y liderazgo es el sa2er %ue mientras m3s valores a los dem3s6 m3s propensos estar3n a apo$arte en tus propsitos6 este es

un principio 23sico 5acia el 8,ito6 9si te preocupas por los dem3s6 los dem3s se preocupan por ti:. En un conte,to profesional6 la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel se de2e sa2er cmo es el comportamiento de la "ente6 como individuo $ como "rupo. De manera apropiada para alcan+ar los o27etivos de una or"ani+acin. <e"=n Cluester 4ornor; considera la direccin como> ?El considerar los esfuer+os esenciales de a%uellos %ue inte"ran el sistema cooperativo?. <e 5ace notar de2ido %ue es l parte esencial $ central de la administracin6 a la cual se de2e ordenar los dem3s elementos. *a comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas. *as pre"untas m3s comunes de la comunicacin son> 1. @umentar la aceptacin de las re"las or"ani+acionales de los su2ordinados 2. A2tener ma$or declinacin a los o27etivos or"ani+acionales. *as cuestiones importantes en la direccin de un e%uipo %ue el mismo de2e enfocar comprenden entre otras cosas %ue papel desempeBar36 l'der6 como se mane7ar3n los conflictos $ los procesos de comunicacin a utili+ar. Este l'der desempeBar3 un papel importante en la direccin de los esfuer+os $ por lo tanto de2e transformarse en una especie de facilitador $ entrenador de mas de una persona a car"o. Diri"ir un e%uipo normalmente re%uiere tener suficiente conocimiento t8cnico para comprender las tareas del tra2a7o en e%uipo $ tener las 5a2ilidades interpersonales suficientes para facilitar la participacin individual6 motivar un desempeBo so2resaliente6 resolver conflictos $ "anar el consenso so2re cuestiones claves. inalmente se puede afirmar %ue> 9cual-uier empresa es una organizacin de recursos producti.os tanto materiales como /umanos( En la mayora de los

casos la principal diferencia entre una empresa y su competencia est determinada por el factor 5umano( De la Direccin y su gestin depende en gran medida el 01ito de una empresa(

2( DIRE&&I,%
2(' &oncepto3

Diri"ir implica mandar6 influir $ motivar a los empleados para %ue realicen tareas esenciales. *a relacin $ el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De 5ec5o6 la direccin lle"a al fondo de las relaciones de los "erentes con cada una de las personas %ue tra2a7an con ellos. *os "erentes diri"en tratando de convencer a los dem3s de %ue se les unan para lo"rar el futuro sur"e de los pasos de la planificacin $ la or"ani+acin. *os "erentes al esta2lecer el am2iente adecuado a$udan a sus empleados a 5acer sus me7ores esfuer+os.

Es el planteamiento6 or"ani+acin6 direccin $ control de las operaciones de la empresa6 a fin de lo"rar los o27etivos %ue esta persi"ue $ as' mismo6 los pueda alcan+ar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones6 inclu$e la tarea de fincar los o27etivos6 alcan+arlos6 determinacin de la me7or manera de llevar a ca2o el lidera+"o $ ocuparse de la manera de planeamiento e inte"racin de todos los sistemas6 en un todo unificado.

*a direccin de2e de sa2er como es el comportamiento de la "ente como individuos $ cuando est3n en "rupos $ entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuer+a %ue mediante la toma de decisiones 2asada en los conocimientos $ entendimientos6 relaciona entre s'6 e inte"ra a trav8s de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema or"ani+ado de una forma calculada para alcan+ar los o27etivos de una or"ani+acin.

*a direccin es a%uel elemento de la administracin en el %ue se lo"rar la reali+acin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador6 e7ercida a 2ase de decisiones6 $a sea tomadas directamente o dele"ando dic5a autoridad6 $ se vi"ila de manera simult3nea %ue se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central $ m3s importante de la administracin6 pero %ui+3 en el %ue e,iste ma$or n=mero de discrepancias6 aun%ue 8stas sean accidentales. @s'6 por e7emplo6 unos llaman a este elemento actuacin6 otra e7ecucin. #err$ define la actuacin como ?5acer %ue todos los miem2ros del "rupo se propon"an lo"rar el o27etivo6 de acuerdo con los planes $ la or"ani+acin6 5ec5os por el 7efe administrativo? 1or su parte6 Coont+ $ ADDonnell adoptan el t8rmino direccin6 definiendo 8sta como ?la funcin e7ecutiva de "uiar $ vi"ilar a los su2ordinados? a$ol define la direccin indirectamente al seBalar> ?Ena ve+ constituido el "rupo social6 se trata de 5acerlo funcionar> tal es la misin de la direccin6 la %ue

consiste para cada 7efe en o2tener los m3,imos resultados posi2les de los elementos %ue componen su unidad6 en inter8s de la empresa?. 2(2 Importancia *a direccin es la parte esencial $ central de la administracin6 a la cual se de2en su2ordinar $ ordenar todos los dem3s elementos. En efecto6 si se prev86 planea6 or"ani+a6 inte"ra $ controla6 es slo para 2ien reali+ar. De nada sirven t8cnica complicadas en cual%uiera de los otros cinco elementos si no se lo"ra una 2uena e7ecucin6 la cual depende de manera inmediata6 $ coincide temporalmente6 con una 2uena direccin6 en tanto ser3n todas las dem3s t8cnicas =tiles e interesantes en cuanto permitan diri"ir $ reali+ar me7or. F es %ue todas las etapas de la mec3nica administrativa se ordenan a preparar las de las din3micas6 $ de 8stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse %ue es la esencia $ el cora+n de lo administrativo. 2(4 Elementos

El Gefe> Es a%uel %ue tiene la funcin de diri"ir. *os Diri"idos> <on a los %ue diri"e el 7efe. *a <ituacin> Es el momento donde se lleva a ca2o la direccin. Importancia> Estimula $ diri"e a las personas al lo"ro de los o27etivos6 propuestas o tra2a7os

4(
3.1 Definicin>

DIRE&&I,% EM5RES6RI6L

*a Direccin Empresarial es un proceso continuo6 %ue consiste en "estionar los diversos recursos productivos de la empresa6 con la finalidad de alcan+ar los o27etivos marcados con la ma$or eficiencia posi2le. Dependiendo del tamaBo de la empresa la direccin puede ser e7ercida por una sola persona o por varias distri2uidas en diferentes niveles. 3.2 %i.eles en la Direccin3 '( 6lta direccin3 Corresponde a los altos car"os de la empresa H1residente6 Director 0eneralI. <on los m3,imos responsa2les del cumplimiento de los o27etivos. 2( Direccin intermedia3 Directivos de f32rica6 centro de tra2a7o6 o 7efes de departamento. @sumen principalmente funciones or"ani+ativas. 4( Direccin operati.a3 Encar"ada de asi"nar tareas $ supervisar a los tra2a7adores en el proceso productivo H7efes de seccin6 divisin o e%uipoI.

3.3 7unciones de la Direccin3 1ara poder alcan+ar los o27etivos marcados los directivos de2er3n llevar a ca2o las si"uientes funciones> 6( 5lanificacin3 Consiste en reali+ar una previsin de todo lo %ue se va a llevar a ca2o en la empresa>
o o

Esta2lecimiento de o27etivos. 1lanes de actuacin a corto H1 aBoI6 medio H5 aBosI $ lar"o pla+o Hm3s de 5 aBosI.

1ol'ticas de empresa o principios 23sicos %ue sirven de "u'a en la toma de decisiones.

o o o

1rocedimientos> son los pasos a se"uir para reali+ar un tra2a7o. Normas o re"las> %ue informan de lo %ue se puede reali+ar $ lo %ue no. 1resupuesto> valoracin econmica de todo lo planificado.

8( *rganizacin3 <e trata de diseBar una estructura de empresa con el consi"uiente reparto de funciones $ responsa2ilidades. <u representacin "r3fica se reali+a mediante el 9Ar"ani"rama6: %ue refle7a los canales de comunicacin $ de relacin e,istentes en la empresa. &( E9ecucin3 Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente6 mediante la reali+acin de las tareas necesarias para alcan+ar los o27etivos marcados. D( &oordinacin3

De todas las actuaciones6 de manera %ue todos los departamentos tra2a7en de forma sincroni+ada persi"uiendo un o27etivo com=n. E( &ontrol3 <e refiere a la vi"ilancia de las reali+aciones de los diferentes departamentos6 para verificar %ue todo lo e7ecutado coincide con lo planificado previamente. De manera %ue se puedan detectar $ corre"ir las posi2les desviaciones %ue puedan e,istir. E,isten diferentes sistemas de control>
o

@uditor'as6 tanto en relacin a la conta2ilidad como a la renta2ilidad de los recursos o "estin "lo2al de la empresa. Es preciso reali+ar recomendaciones para me7orar la situacin. Control del presupuesto6 compro2ando %ue se cumple lo planificado respecto a los costes reales soportados $ los in"resos o2tenidos.

Datos estad'sticos> permite comparar resultados de otros per'odos 5istricos de la empresa o de la competencia.

!.! &ualidades de los Directi.os3 @. Iniciativa $ entusiasmo. Esp'ritu emprendedor. 4. <a2er escuc5ar $ sa2er e,poner sus ideas. Capacidad de comunicacin. C. Jisin cr'tica de la realidad %ue le permita tomar decisiones adecuadas. D. @utoconfian+a. E. Inte"ridad en su actuacin6 manteniendo sus compromisos $ tratando a todos los su2ordinados por i"ual. . le,i2ilidad $ capacidad de adaptacin a los cam2ios.

0. Capacidad de lidera+"o6 para influir en sus su2ordinados con el fin de conse"uir los o27etivos marcados. .. Capacidad para asumir ries"os.

:(

ES)IL*S DE DIRE&&I,%

@ la 5ora de diri"ir un "rupo de personas en una empresa u or"ani+acin6 es importante identificar el estilo de direccin %ue se va a aplicar6 en funcin del tipo de tra2a7o $ de la capacidad de los cola2oradores. Dic5o estilo de direccin contri2uir3 en "ran medida a la consecucin de los o27etivos $ al clima la2oral de la empresa. 1odemos diferenciar los si"uientes estilos de direccin>

'( Estilo 6utocrtico3

El 7efe impone las normas $ sus criterios6 sin consultar con sus su2ordinados. Es el 7efe %uien diseBa6 planifica $ asi"na el tra2a7o. El "rado de autoridad es mu$ elevado $ suele "enerar am2ientes de tra2a7o tensos.

2( Estilo 5aternalista3
Esta2lece una actitud protectora con los su2ordinados6 interes3ndose por sus pro2lemas. No o2stante6 es el 7efe el %ue toma las decisiones $ e7erce la m3,ima autoridad.

3. Estilo Laissez faire3

El 7efe no interviene en las decisiones6 no motiva6 no da instrucciones de tra2a7o6 de7a li2ertad de actuacin a los empleados6 los cuales reali+an li2remente su tra2a7o6 tomando sus propias decisiones. Este tipo de direccin conduce a un desconcierto "enerali+ado6 al no estar definidas las pautas de tra2a7o.

:( Estilo Democrtico3
El directivo mantiene un e%uili2rio entre autoridad Hdando orientaciones $ marcando pautasI $ la li2ertad de los empleados6 %ue participan en la toma de decisiones. Contri2u$e a crear un clima a"rada2le de tra2a7o6 aun%ue no siempre es eficiente.

;( Estilo 8urocrtico3
*a or"ani+acin esta2lece una estructura 7er3r%uica6 con normas6 pautas de actuacin r'"idas6 de manera %ue todo se de2e desarrollar conforme a las mismas.

<( Estilo Institucional3

El directivo se adapta a la situacin de tra2a7o. Es un 2uen comunicador6 tolerante6 con confian+a en sus cola2oradores %ue procura fomentar la participacin $ sa2e recompensar el tra2a7o reali+ado. La Delegacin de 7unciones Consiste en encomendar a un cola2orador autoridad $ responsa2ilidad en la toma de decisiones $ la e7ecucin del tra2a7o.

Es necesaria para un funcionamiento 3"il $ efica+ de una empresa6 al tiempo %ue es factor de motivacin para los tra2a7adores6 %ue se sienten parte de la empresa6 implic3ndose m3s activamente en la consecucin de los o27etivos marcados. Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones3 1. Dele"ar las funciones %ue pueden ser desempeBadas por otros Hm3s f3ciles $ rutinariasI. 2. Ator"ar autoridad $ responsa2ilidad. 3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsa2ilidades. !. Afrecer la formacin $ preparacin para asumir las responsa2ilidades. 5. <upervisar constructiva. &. Afrecer el apo$o cuando lo soliciten. =enta9as de la Delegacin de 7unciones3 1. Desarrolla la capacidad de los tra2a7adores para tomar decisiones $ asumir responsa2ilidades. 2. Kotiva a los tra2a7adores. 3. acilita la comunicacin. el tra2a7o6 ofreciendo una retroalimentacin positiva $

!. @umenta la participacin en la empresa. 5. 1ermite al directivo centrarse en las decisiones m3s importantes. *os Kandos Intermedios El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados6 con "ran conocimiento en su sector de actividad.

;(

ES)+DI* DEL &*M5*R)6MIE%)* DE "R+5*

4(' )ipo de "rupos "rupos 7ormales3 <on a"rupaciones de tra2a7o esta2lecidas por la or"ani+acin $ %ue tienen asi"naciones or"ani+acin. "rupos naturales3 <on a%uellos %ue resultan de "rupo de tra2a7o 23sicos tradicionales6 determinado por una autoridad formal. 0eneralmente comprende a un "erente $ a los su2ordinados %ue se reportan directamente con 8l. "rupos interfuncionales3 Le=nen el conocimiento $ las 5a2ilidades de los individuos de diversas 3reas de tra2a7o cu$os miem2ros se 5an entrenado para reali+ar el tra2a7o de otros6 resolviendo as' al"unos pro2lemas operacionales. "rupos autoadministrados3 de tra2a7o $ tareas espec'ficas. En estos "rupos los comportamientos apropiados son definidos $ diri"idos 5acia las metas de la

Estos son en esencia "rupos independientes %ue adem3s de 5acer sus tra2a7os operativos asumen responsa2ilidades "erenciales tradicionales como contratacin6 planificacin6 or"ani+acin $ evaluacin del desempeBo. "rupo comando3 <e trata de "rupos temporales creados para reali+ar una tarea espec'fica una ve+ anali+ada la tarea el "rupo se disuelve. 4(2 Etapas De Desarrollo Del "rupo El desarrollo de un "rupo es el proceso din3mico6 la ma$or'a de los "rupos permanecen en un estado continuo de cam2io $ a=n cuando los "rupos nunca lle"an a una esta2ilidad completa e,iste un patrn "eneral %ue descri2e la forma en %ue la ma$or'a de los "rupos evoluciona.
7*RM6&I*% &*%7+SI*% Lesistencia N %*RM6)I=ID6D DESEM5E>* Consolidacin #erminar la actividad Aptimi+acin En esta se 5a2la mas Leali+acin de los %ue nada de la o27etivos consolidacin del "rupo6 se enta2lan la+os firmes. 4=s%ueda de la optimi+acin. *o"ro de o27etivos. 0rupos temporales 1reocupacin> *o"ros amistades DIS*L+&I*%

M #ra2a7o6 propsito en com=n6 por ciertos *idera+"o N 2eneficios. M 1ropsitos6 estructura $ lidera+"o M Caracter'stica incertidum2re Control Conflictos N

@ceptacin del lidera+"o

7ormacin3 Esta mantiene dos aspectos>

*as personas se unen al tra2a7o en funcin a su asi"nacin la2oral o 2ien por otros 2eneficios in5erentes a cOu de ellas lo %ue propicia %ue se manten"an en ese "rupo. Ena ve+ %ue la mem2rec'a como "rupo se 5a esta2lecido comien+a la se"unda parte de este proceso.

<e 2usca definir el propsito del "rupo6 su estructura $ su lidera+"o6 se caracteri+a tam2i8n por un alto "rado de incertidum2re $ sus miem2ros est3n determinando %ue tipo de comportamiento es el mas acertado $ conclu$e la etapa cuando los miem2ros empie+an a pensar como parte de ese "rupo.

&onfusin3 Es a%uella en la %ue aparecen conflictos dentro del "rupo. *os miem2ros aceptan la e,istencia del mismo pero 5a$ resistencia al control %ue el "rupo impone En la individualidad so2re todo %ui8n controlar3 al "rupo $ esta etapa se supera cuando se perci2e una 7erar%u'a relativamente clara dentro del "rupo $ un acuerdo so2re la direccin del mismo. %ormati.idad3 En esta etapa se completa la estructura del "rupo $ se consolida6 el "rupo 5a asimilado una serie de e,pectativas comunes de lo %ue define el comportamiento correcto de sus miem2ros. <e caracteri+a por la aparicin de relaciones estrec5as $ de co5esin. Desempe?o3 *a estructura del "rupo en este momento es totalmente funcional $ aceptada6 la ener"'a del "rupo 5a ido de conocerse $ comprenderse unos a otros6 al desempeBo de la tarea %ue les 5a sido asi"nada. Disolucin3 En esta etapa el "rupo se prepara para su disolucin6 los altos niveles de desempeBo de la tarea6 $a no son la primera prioridad del "rupo. En su lu"ar la atencin est3 diri"ida a terminar las actividades6 las respuestas de los

miem2ros del "rupo var'an6 a al"unos les emociona los lo"ros del e%uipo6 otros se preocupan por la p8rdida de la camarader'a $ las amistades o2tenidas durante la vida del "rupo de tra2a7o. 4(4 Desarrollo y administracin de e-uipos efecti.os3 *os e%uipos no son promotores autom3ticos de la produccin pueden ser tam2i8n decepcionantes para la "erencia. 6nalizar La 6nterior 6se.eracin *a investi"acin respecto al comportamiento de los e%uipos nos proporcionan una comprensin 23sica de las caracter'sticas de los mismos como e%uipos efectivos6 por tanto $ desde nuestro punto de vista individual $ resumido como e%uipo anali+aremos las consideradas si". Caracter'sticas de los e%uipos efectivos &aractersticas #sicas3 Metas Claras: #rasladar los propsitos personales a los del e%uipo Habilidades Pertinentes: Conocimientos t8cnico-terico6 estrec5ar relaciones internacionales. Confianza Mutua: <i no 5a$ esta saldr3 un resultado nulo Compromiso Unificado: <e consolidan los propsitos como e%uipo Buena Comunicacin: Kalos entendidos HretroalimentacinI Habilidad De Comunicacin Y De Negacin: Capacidad de reconciliacin $ de rene"ociar si 5a$ conflicto Liderazgo propiado po!os tanto internos como e"ternos

 <u"erencias para a$udar a los "erentes a "enerar la confian+a Comunicar: E,plicar decisiones6 retroalimentar6 aceptar pro2lemas $ limitaciones #torgar po!o: Disponi2ilidad $ receptividad... alentar $ apo$ar ideas... $er %espetuoso: Escuc5ar $ dele"ar autoridad real... $er &usto: dar cr8dito a %uien corresponda6 ser o27etivo e imparcial... "eneroso con sus ala2an+as Demostrar Competencia: Demostrar 5a2ilidad t8cnica $ profesional. 4uen sentido de ne"ociacin. $er Pre'isible: <ea consistente en sus actividades reales... cumpla sus promesas $ ofrecimientos...

<(
<(' Seg@n Douglas Magregor <('('A Supuesto de la )eora B

)E*R$6S

1. @ las personas %ue 23sicamente les dis"ustan el tra2a7o son pere+osas $ erutar3n el tra2a7o si es posi2le 2. De2ido a su pere+a $ dis"usto por el tra2a7o la "ente de2e ser co5esionada6 amena+ada $ estrec5amente diri"ida $ controlada HadministradaI para ase"urar un m'nimo de desempeBo 3. @ la ma$or'a de la "ente le a"rada ser administrada con pol'ticas6 re"las $ estrec5o control por al"uien en un puesto autoritario. !. *a ma$or'a de las personas son pasivas aceptan poco ries"o $ en consecuencia prefieren la se"uridad en el tra2a7o a cual%uier otro elemento a la vida del tra2a7o. <('(2 A )eora C Es lo contrario a la teor'a P6 en 8sta las personas les "usta asumir responsa2ilidades. a. *as personas no re5=$en del tra2a7o6 por%ue les a"rada 5acerlo6 el tra2a7o es tan natural como cual%uier de las necesidades 23sicas.

2. Dado el am2iente adecuado6 las personas 2uscaran responsa2ilidades6 ser3n mu$ creativas en el tra2a7o. c. Cuando los o27etivos or"ani+acionales son consecuente con los o27etivos personales6 las personas se sentir3 motivados a tra2a7os $ a e7erce sustancial auto direccin $ control. d. *a forma como se comprometen las personas a los o27etivos or"ani+acionales est3 en funcin de la recompensa %ue reci2e para su reali+acin. <('(4 A )eora D ue ideada por Quc5i de ori"en Gapon8s demuestra %ue la produccin es m3s una cuestin de administracin de persona %ue de teor'a muc5o m3s de "estin 5umana sustentada en filosof'a $ cultura or"ani+acional adecuada6 %ue de enfo%ues tradicionales 2asado en la or"ani+acin. En Gapn se tomas m3s en cuenta el proceso decisorio a participativo %ue se 5ace a trav8s de un consenso donde todo el e%uipo decide como se va a tra2a7ar6 es decir %ue la productividad es una cuestin de or"ani+acin social $ de responsa2ilidad comunitaria donde se toma en cuenta como 2ase la cultura empresarial. <(2 )eora C Enfo-ues Del Liderazgo3 <(2(' El Liderazgo &omo Rasgo De 5ersonalidad3 Esta teor'a6 para entender el fenmeno del lidera+"o6 contempla al lidere intenta identificar las caracter'sticas personales %ue facilitan la consecucin de los o27etivos empresariales. <in em2ar"o las investi"aciones seBalan %ue no parece 5a2er un con7unto universal de ras"os %ue diferencie de forma clara entre los l'deres efectivos $ no efectivos en todo tipo de situaciones.

*as principales teor'as %ue entienden el lidera+"o como ras"o de personalidad son> )eora Del "ran Eom#re 1arte de la popular idea de %ue el l'der 9nace: $ no se 95ace: despu8s. De tal modo %ue los l'deres nacen con unas 5a2ilidades e,cepcionales para entusiasmar a sus su2ordinados e infundirles cora7e $ lealtad6 se trata pues de una caracter'stica innata de los individuos $ no puede ser aprendida ni ad%uirida. Esta teor'a se apo$a en el estudio de diversos persona7es considerados l'deres sur"idos a lo lar"o de la propia 5istoria6 se piensa %ue dic5os persona7es 5a2r'an sido l'deres independientemente de la 8poca 5istrica en la %ue vivieron. )eora De Los Rasgos *a teor'a atri2u$e a los l'deres unos ras"os o caracter'sticas fisiol"icas6 intelectuales o psicol"icas %ue los diferencian de las dem3s Entre las caracter'sticas consideradas como importantes para un 2uen lidera+"o fi"uran las si"uientes> irme+a-<e"uridad6 Jitalidad- 1ersuasin6 DecisinCo5erencia6 Inte"ridad- Entusiasmo6 <ensi2ilidad-Discernimiento. <in em2ar"o6 aun%ue muc5os l'deres eficaces poseen las cualidades mencionadas6 e,isten prue2as de %ue nin"una de ellas es realmente esencial @2undan los e7emplos de l'deres mu$ nota2les %ue presentan ras"os opuestos. En definitiva6 los ras"os de personalidad son distintos de unos l'deres a otros.

F(

L6 &*M+%I&6&I,%

Es uno de los facilitadores m3s importantes administrativas. <in ella no se puede intercam2iar ideas $ e,periencias. En "erente transmite ideas e informacin de su mente 5acia otras mentes6 lo %ue piensa de otra persona estimula la comunicacin. El "erente astuto6 sa2e %ue la "ente est3 influenciada por muc5os factores $ postoma en cuanta al interactuar con ella. *a comunicacin es necesaria en todas las relaciones 5umanas $ esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento 5umano. F puede lle"arse el caso de %ue la comunicacin es dif'cil entre dos personas %ue no se respeten o a"radan una a la otra. *a comunicacin capacita al "erente para o2tener datos para la toma de decisiones6 para a$udarse a identificar pro2lemas $ sa2er %ue acciones son necesarias. 1or lo %ue la comunicacin es un medio6 no un fin6 5ace posi2le el proceso administrativo6 a$uda a %ue la planeacin administrativa sea 2ien e7ecutada6 %ue se e7ecute efica+mente $ sea se"uida con dili"encia6 $ %ue el control administrativo sea aplicado con efectividad. *a comunicacin es mu$ importante entre el Director $ sus su2ordinados para me7or mane7o de la empresa.

F(' )ipos de &omunicacin. a. <i"ue la cadena de mando de la or"ani+acin formal. 1ara cual%uiera de esa comunicacin de transmisin6 est3 prescrita $ estipulada la desi"nacin formal $ la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes e7ecutivas respecto a nuevos sistemas de 2onos o planes de accin6 informacin t8cnica para propsito de la toma de decisiones $ pol'ticas so2re procedimientos $ las re"las fi7adas por los manuales o compaB'as.
b.

ormal> Es a%uella %ue se da de car3cter formal si"uiendo re"las %ue impone un "rupo6 e7emplo> reuniones6 7untas6 entrevistas6 etc. Es com=nmente llamada rumor o tel8"rafo secreto6 lo utili+an los "erentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser =til $ precisa o daBina para el mane7o de las personas. <e dice %ue 5a$ un 8-R de e,actitud en los rumores6 para sa2er las controversias en las or"ani+aciones.

c. Informal> Es a%uella %ue parte simplemente de reuniones $ es de car3cter personal6 esta distorsiona el mensa7e %ue se %uiere dar. d. @scendente> Es a%uella %ue va desde los niveles 2a7os de la comunicacin 5asta los niveles altos de una empresa. e. Descendiente> Es a%uella %ue va desde los niveles m3s altos a las m3s 2a7as6 e7emplo> desde el presidente o "erente de una empresa 5asta los o2reros. f. Jer2al> Es a%uella %ue se da a trav8s de pala2ras6 e7emplo> reuniones6 7untas ". Escrita> Es la %ue se da a trav8s de cartas6 memorando6 etc. 5. Eficiente> Intenta minimi+ar el tiempo $ el costo. Es el esfuer+o total de intercam2io de informacin. El costo puede incurrir dinero6 privacin de comodidad $ la cantidad de ener"'a $ esfuer+o "astados en la comunicacin.

*a comunicacin se puede considerar eficiente si el mensa7e se transmite por un canal menos costoso $ por otros canales alternativos. i. Efectivo> Comprende la me7or forma de env'o $ reci2o de la informacin6 el pleno entendimiento del mensa7e se transmite por un canal emprendida al final del intercam2io de informacin. F(2A( 5roceso de la &omunicacin *assSell present 5 pre"untas para a$udar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin> TQui8n/> uenteOAri"en del mensa7e. TQui8n dice/> <'m2olos ver2ales $ no ver2ales %ue constitu$en el mensa7e. TEn %ue canal/> <eleccin de la transmisin de la informacin H5a2lada6 escrita6 etc.I T@ %ui8n/> Leceptor internacional o no internacional del mensa7e. T@ afecto de %ue/> TEs el mensa7e interpretado con e,actitud $ se act=a en forma adecuada/ <5annon $ Ueaver intentaron descu2rir el proceso "eneral de la comunicacin para todas las situaciones. <u modelo inclu'a los elementos 23sicos de un comunicador6 un codificador6 un mensa7e6 un medio de transmisin6 un descodificador6 un receptor6 retroalimentacin $ ruido. F(4 Estrategias de &omunicacin3 *a comunicacin es un canal comple7o6 pero con un terri2le $ enorme potencial para %ui8n aprenda a usarlo.

*as estrate"ias de comunicacin van por ese sentido6 son cosas %ue no dependen del idioma sino de la psicolo"'a 5umana $ la psicolo"'a 5umana es universal. #e va$as a C5ina6 Gapn o @ustralia los seres 5umanos si"uen teniendo pelo6 dos o7os $ necesitan comer para so2revivir. *o =nico %ue cam2iar3 es su cultura6 %ue se"=n como sea puede variar su forma de interpretar tus actos. 1or e7emplo> Kientras %ue en Europa darle un 2eso a una mu7er en la mano de forma ca2allerosa se puede considerar al"o incluso positivo6 en India se considerar'a una aut8ntica ofensa. *as estrategias de comunicacin por lo tanto se comunican con el cere2ro $ son una e,celente forma de influenciar a las personas para %ue se comporten o 5a"an lo %ue t= %uieras. Es indispensa2le desarrollar 5a2ilidades comunicativas %ue permitan

comunicarnos me7or con el resto de las personas. 1ara desarrollar tus 5a2ilidades comunicativas de2er3s aprender la importancia del uso de la pala2ra. No es lo mismo decir> 9f3cil:6 9medio6 medio:6 9dif'cil:6 9mu$ dif'cil:6 9tremendamente dif'cil: o 9imposi2le:. Cada una de estas pala2ras suscitar3 una reaccin mu$ diferente en tu interlocutor $ como esta pala2ra lue"o se aseme7e a la realidad provocar3 otra respuesta. *a calidad de las 5a2ilidades comunicativas se 2asan en usar la pala2ra correcta para influir de tal modo %ue la diferencia con la realidad no ser3 tanto como para %ue sal"a defraudado. A aun m3s6 puedes lle"ar a un nivel tan alto %ue puedes adaptar lo %ue t= %uieres %ue sea real a la realidad.

G(

EL LIDER6D"*

Quien diri"e el e%uipo es el 7efe. Es una pala2ra %ue se 5a tornado en impopular. *a verdad es %ue a mi tampoco me "usta muc5o6 de2ido a las connotaciones %ue evoca. <in em2ar"o6 necesitamos una pala2ra para representar a la persona %ue la or"ani+acin 5a nom2rado para cumplir la responsa2ilidad de diri"ir. *'der corresponde a otra cosa> ser l'der no es un puesto de tra2a7o6 es un rol. Eno puede ser 7efe sin ser l'der6 o puede ser l'der sin ser 7efe. Esto si"nifica %ue si 2ien es cierto %ue ser 7efe $ ser el l'der pueden ser idealmente la misma persona6 nosotros no de2emos confundir los dos t8rminos. .a2lar8 por tanto de 7efe cuando me refiera al puesto de tra2a7o6 a la persona en %uien la empresa 5a dele"ado esta funcin6 $ 5a2lar8 de l'der independientemente de %uien sea la persona %ue ocupa este rol en un momento determinado. <i %uer8is sustituir la pala2ra 7efe por otra H%ue no sea l'derI6 no le veo pro2lema6 pero de2ido al "ran a2anico de "ustos %ue 5e podido o2servar en las empresas en materia de terminolo"'a Hcoordinador6 supervisor6 "erente6 animador6 conductor6 entrenador6 responsa2leI6 simplificar8 5a2lando de 7efe. En todo caso6 lo est8 e7erciendo el 7efe u otra persona6 es correcto $ conveniente 5a2lar de lidera+"o en el sentido de forma $ estilo de influencia so2re el e%uipo.

El 7efe fractal fomenta la diversidad6 $ como consecuencia6 no limita a sus cola2oradores intentando moldearles a su propia ima"en o medida. Es consciente de sus limitaciones personales6 por lo %ue procura %ue su e%uipo inclu$a cola2oradores cu$os puntos fuertes corresponden precisamente a sus de2ilidades; no les ve como posi2les amena+as6 sino como fuente de complementariedad. 1or las mismas ra+ones6 tolera las diferencias6 $ no pretende %ue todo el mundo piense $ act=e como 8l6 lo cual ser'a un empo2recimiento de las capacidades totales del e%uipo. En lu"ar de rodearse de se"uidores admirativos V $ convertirse en el re$ de los enanos V procura estar rodeado de l'deres $ facilitar su evolucin. En entrenador "ana cuando sus 7u"adores "anan6 $ solamente as'. En entrenador ocupa el puesto "racias a sus talentos como entrenador6 no por ser el me7or 7u"ador del e%uipo. @$udar a sus 7u"adores a crecer no puede 5acerle som2ra6 sino permitirle crecer tam2i8n. #iene el poder V $ des"raciadamente el casti"o V de ser el responsa2le de las decisiones6 lo 5emos visto6 pero no si"nifica %ue las ten"a %ue tomar todas 8l mismo. Dele"ar una decisin a los miem2ros del e%uipo no es contradictorio con lo anterior6 siempre %ue comprenda %ue cuando dele"a una decisin6 la comparte conservando la responsa2ilidad. Eso es> tiene el poder de decidir6 como el de dele"ar una decisin manteniendo6 en todo caso6 la responsa2ilidad so2re esta dele"acin. *o mismo ocurre en una or"ani+acin tradicional6 slo %ue las consecuencias son mu$ diferentes. En la empresa ta$lorista6 el 7efe suele entender la dele"acin como un ries"o6 muc5as veces innecesario. 91uesto a ser el responsa2le de lo %ue se decida: piensa6 9tomar8 $o mismo la decisin sin arries"arme a %ue el "rupo defienda otra %ue me acarree pro2lemas:. No le %uito la ra+n. 1ero se la do$ de2ido al conte,to en %ue tra2a7a6 es decir6 un entorno competitivo6 %ue persi"ue una e,celencia m'tica en cada momento6 valora so2re todo la competitividad HrivalidadI entre empleados6 $ por tanto considera el error no como fuente de aprendi+a7e sino de damnacin eterna. En esta situacin6 en la %ue los cola2oradores tampoco est3n dispuestos a ponerse arries"adamente en evidencia6 me parece normal %ue el 7efe asuma a la ve+ el poder6 los ries"os $ todas las decisiones. Ena ve+ m3s6 la culpa es del sistema or"ani+ativo %ue de7a

poca alternativa de comportamiento a sus componentes. En la or"ani+acin fractal6 la diversidad favorece la calidad de las ideas; la participacin $ el esp'ritu de e%uipo responsa2ili+a a los miem2ros; la cultura no es de esca%ueo sino de cola2oracin $6 por no repetir todas las venta7as del tra2a7o en e%uipo6 resumir8 ar"umentando %ue el 7efe consi"ue m3s 2eneficios %ue ries"os. El 7efe fractal favorece la participacin6 la creatividad6 el intercam2io de ideas $ opiniones6 $ por tanto6 sa2er escuc5ar6 $ volver a escuc5ar. Como es un ne"ociador6 sa2e %ue %uien escuc5a controla me7or la situacin %ue %uien 5a2la demasiado. K3s %ue la aplicacin de un poder6 se 2asa en la ne"ociacin6 e,plica $ convence. Escuc5a6 $ no solamente para conse"uir informacin6 sino tam2i8n para comprender $ 2rindar a las personas un apo$o 5umano $ no slo t8cnico. El 2uen l'der de e%uipo 5a de sa2er 7u"ar entre dos actitudes diferentes6 en funcin de la situacin o de las tareas %ue el e%uipo de2e desempeBar. Cuando la situacin $ las tareas son f3ciles as' como cuando la situacin es cr'tica $ las tareas tan dif'ciles %ue el e%uipo duda6 de2e mostrarse firme6 directivo $ 5asta autoritario si es necesario. En todas las dem3s ocasiones6 el 7efe 5a de mostrarse m3s como animador o facilitador de las interacciones $ de la creatividad6 rela7ado6 tolerante $ no directivo. *o %ue constitu$e una caracter'stica ineludi2le del 7efe de un e%uipo fractal6 es la capacidad de transmitir una visin clara $ motivadora a sus cola2ores as' como comunicar con claridad la misin del e%uipo a los miem2ros. *as responsa2ilidades del 7efe pueden verse resumidas en la si"uiente lista>

Coordinar las actividades del e%uipo para lo"rar los o27etivos comunes6 Kantener las condiciones materiales $ morales para %ue cada miem2ro pueda aportar su contri2ucin positiva6

acilitar la circulacin de la informacin6 @$udar a cada uno a aumentar su sa2er $ su sa2er-5acer6

0aranti+ar la i"ualdad de derec5os de los miem2ros $ fomentar la participacin6

Kantener las condiciones para %ue el e%uipo madure6 "ane se"uridad $ autoconfian+a $ avance 5acia los o27etivos6

1ersonali+ar $ representar el e%uipo dentro $ fuera de 8l6 <er la personificacin de la unidad6 valores6 normas $ o27etivos del e%uipo6 inclusive ante cada miem2ro6 lo %ue le otor"a el de2er $ privile"io de recompensar $ de sancionar.

Atro estudio de administracin reconoce al lidera+"o en la iluminacin de la visin del 5om2re 5acia perspectivas m3s altas6 el sur"imiento del rendimiento del 5om2re a est3ndares m3s elevados6 la construccin de la personalidad del 5om2re m3s all3 de sus limitaciones normales. El l'der posee accin en el "rupo6 $a %ue emer"e de un "rupo es el %ue es perci2ido por 8ste como el m3s capa+ de satisfacer las necesidades del mismo. &ualidades del Liderazgo( *a teor'a de la cualidad caracter'stica del lidera+"o se concreta en el l'der. Esta teor'a supone %ue la eficiencia del lidera+"o se puede e,plicar aislado las caracter'sticas o peculiaridades f'sicas o psicol"icas %ue diferencia al l'der del "rupo. @l"unas de las peculiaridades m3s frecuentemente de un 2uen l'der son> 1. .onestidad 2. Jeracidad 3. Imparcialidad !. Jalor 5. 1erseverancia.

#odas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema 8tico. Fa %ue la teor'a de la cualidad caracter'stica implica %ue el "rado 5asta el cual un l'der posee estas cualidades determina la eficiencia6 se esperar'a %ue una persona %ue ocupa un puesto de lidera+"o tuviera estas peculiaridades. TCmo se puede e,plicar entonces el a2rumador poder de un l'der como @dolfo .itler/ <e puede citar numerosos e7emplos de l'deres famosos %ue tuvieron pocas6 o nin"una de las peculiaridades mencionadas anteriormente. @lvin 0ouldner repas muc5a de la evidencia relacionada con las peculiaridades $ conclu$; ?@ la fec5a no 5a$ una evidencia confia2le interesada en la e,istencia de las peculiaridades de lidera+"o universal?. En estudio de 0ordon *ippitt relacionado con la teor'a de la cualidad caracter'stica mostr %ue en 1-& estudios de esta teor'a slo 5R de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o m3s de ellos. *a falta in5erente de esta teor'a es %ue se ve lidera+"o slo como un proceso unidimensional. En verdad6 los l'deres no sur"en o funcionan en el vaci. El medio am2iente cultural6 social $ f'sico 7ue"a un papel comple7o en el desarrollo $ e,istencia de un l'der. Estilo de Liderazgo( Estudios diri"idos por Cart *eSin6 Lonald *ippitt6 $ Lalp5 C. U5ite de Eniversit$ of IoSa en 1(38 enfocaron su atencin a los estilos de lidera+"o. Ellos identificaron tres estilos 23sicos-autocr3tico6 laisse+ faire $ democr3tico. *a u2icacin de la funcin de toma de decisiones sur"i de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de lidera+"o. En "eneral6 el l'der autocr3tico toma todas las decisiones; el l'der laisse+ faire permite a los individuos en el "rupo tomar todas las decisiones; $ el l'der democr3tico "uia $ anima al "rupo a tomarlas. *eland 1. 4radford $ Lonald *ippitt descri2ieron a cada uno de estos l'deres $ sus "rupos como si"ue> En resumen6 la importancia de los estudios de *eSin $ U5ite se encuentra en el 5ec5o %ue fueron los primeros en estudiar el lidera+"o en una forma cient'fica. <us

estudios mostraron %ue estilos diferentes de lidera+"o produ7eron reacciones distintas en el "rupo. No se trat de relacionar el estilo de lidera+"o con la productividad. <u contri2ucin principal fue %ue identificaron tres estilos diferentes de lidera+"o-autocr3tico-laisse+ faire $ democr3tico. *as descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por 4radford $ *ippitt fueron muc5o m3s le7os en %ue trataron de relacionar el estilo de lidera+"o con la productividad. <u descripcin de los estilos democr3ticos es el m3s conveniente $ productivo para la ma$or'a de la situaciones. <in em2ar"o6 como se mostrar3 posteriormente en este cap'tulo6 el estilo de lidera+"o m3s productivo depende de la situacin en la %ue opera el l'der. Diferentes estudios de @dministracin comentan %ue e,isten tantas definiciones de lidera+"o. @%u'6 se entender3 el lidera+"o "erencial como el proceso de diri"ir las actividades la2orales de los miem2ros de un "rupo $ de influir en ellas.

G(' HDe dnde emana el poder del administradorI

*o encontramos en las cinco 2ases del poder de "erencia %ue son> poder de recompensar6 poder correctivo6 poder le"'timo6 poder de referencia $ poder de e,perto. Cuanto ma$or sea la cantidad de estas fuentes %ue est8n a disposicin del "erente6 tanto ma$or ser3 su potencial para ser un l'der efectivo. <in em2ar"o en la vida de las or"ani+aciones6 se suele o2servar el 5ec5o de %ue los "erentes de i"ual nivel V tienen capacidades mu$ diferentes para aplicar el poder de recompensa6 de coaccin6 de referencia $ de e,perto.

Games Kc0re"or 4urns6 ar"umenta %ue el l'der %ue pase por alto los componentes del lidera+"o pasar3 a la 5istoria como un malandr'n o al"o peor. El lidera+"o moral se refiere a los valores $ re%uiere %ue se ofre+ca a los se"uidores suficiente informacin so2re las alternativas para %ue6 cuando lle"ue el momento de respuesta a la propuesta de lidera+"o de un l'der6 pueda ele"ir con inteli"encia.

Kic5ael Gosep5son dec'a> la 8tica no se aprende de personas %ue nos moralistas6 %ue nos sermoneen o traten de predicar so2re cuestiones 8ticas; la 8tica se aprende de personas %ue admiramos $ respetamos6 %ue e7ercen su poder so2re nosotros.

G(2 Enfo-ue Macro C Micro *rganizacional Enfo-ue macro> el tamaBo $ la sencille+ de las or"ani+aciones6 as' como la 'ndole esta2le del entorno6 permite %ue una sola persona pudiera entender6 con facilidad6 el panorama "eneral6 coordinar $ controlar todas las actividades6 $ mantener las cosas por 2uen camino. <e trata de la era del lidera+"o del "ran 5om2re $ del 8nfasis de los ras"os personales de los l'deres. En al"=n momento el l'der era conce2ido como un solo 58roe capa+ del panorama "eneral $ de entender como las cosas enca7an dentro de un todo. Enfo-ue micro liderazgo en un mundo catico > iniciada la era de la informacin di"ital. @l parecer todo esta2a cam2iando6 velo+mente.la era ! es la era del l'der de aprender. *os l'deres influ$en en otros por medio de la visin. *os valores6 $ las relaciones $ no por el medio del promedio de poder $ el control de otros. Enfo-ue micro liderazgo en un mundo esta#le > la 7erar%u'a de la 2urocracia sur"en en la era. <i 2ien el mundo permanece esta2le6 las or"ani+aciones empe+aran a ser tan "rades %ue re%uieren re"las $ de procedimientos est3ndares para ase"urar %ue las actividades fueran desempeBadas con eficiencia $ eficacia. *a 7erar%u'a de la autoridad proporciona un mecanismo sensato para la supervivencia $ el control de los tra2a7adores6 las decisiones 2asadas en las re"las de ca7n o tradiciones de7an peso a los procedimientos precisos. En esta era sur"e el 9administrador racional: %ue diri"e $ controla a otros con un planeamiento impersonal. No se espera %ue los empleados piensen por cuenta propia6 pero se espera %ue 5a"a o %ue se les mande6 %ue si"an las re"las $ procedimientos.

Enfo-ue micro liderazgo en un mundo catico > la era 3 si"nifico un c5o%ue tremendo para los administradores de EEEE. F de Europa. De pronto el mundo de7o de ser esta2le $ las preciadas t8cnicas de la administracin racional de7aron de servir. @ partir del em2ar"o petrolero de la A1E16 de 1()2 $ despu8s con la cerrada competencia "lo2al de las d8cadas de 8- $ (6 muc5os administradores vieron %ue las condiciones del entorno se 5a2'an vuelto caticas. *os 7aponeses empe+aron a dominar el comercio mundial "racias a sus ideas de lidera+"o de e%uipo $ de calidad superior. Esta era fue de "ran confusin para los l'deres6 %ue intentaron enfocarse 2as3ndose en e%uipos6 el adel"a+amiento6 la rein"enier'a6 los pro"ramas de calidad $ la atri2ucin de facultad como v'a para me7orar el desempeBo.

G(4 La "erencia C El Liderazgo 6ctual

*as or"ani+aciones o empresas de a$er no son las mismas6 en la "eneralidad de los casos. @ctualmente el mundo se encuentra compuesto por or"ani+aciones empresas6 donde todas ellas re%uieren ser 2ien administradas para poder so2revivir $ operar en forma eficiente $ renta2le6 si"uiendo una visin $ misin 2ien definidas $ tra+adas de acuerdo con un plan.

*as or"ani+aciones empresas de 5o$ cuentan con ma$or tecnolo"'a. @l 5a2er cam2iado las empresas u or"ani+aciones6 de i"ual forma se 5acen necesario un cam2io en las personas %ue las diri"en $ un cam2io en todo el personal %ue tra2a7a en ellas. .o$6 las empresas est3n orientadas a satisfacer a los clientes.

G(: Las *rganizaciones C El Liderazgo En El &onte1to Moderno .

@ctualmente caracteri+adas por la alta competencia6 inesta2ilidad6 procesos de cam2io6 situaciones de crisis $ reduccin de personas6 entre otros preocupantes temas. 1or ello6 sur"e la necesidad de retener6 motivar6 conducir $ formar e%uipos de tra2a7o6 en

otras pala2ras6 "erencia $ liderar personas $ procesos El l'der siempre va un paso m3s adelante %ue su e%uipo6 sin de7arlo atr3s. Es %uien saca lo me7or de los dem3s. Es a%uel %ue motiva6 anima a sus 9se"uidores: para %ue ellos puedan se"uir los mismos pasos.

8(; Situaciones *rganizacionales Jue Se 5resentan 6nte La 6usencia Del Liderazgo

Desde 5ace tiempo 5emos manifestado %ue en una or"ani+acin todo es cuestin de lidera+"o6 por ese motivo6 $ por decirlo de este modo los l'deres 5an perdido muc5o realce en la or"ani+acin.

K(

EL LIDER6D"* E% EL &*%)EB)* M*DER%*

Es asom2roso %ue no transcurra un solo d'a sin escuc5ar lo indispensa2le %ue resulta para una empresa contar con competencias la2orales e,itosas son> la creatividad6 la innovacin6 el esp'ritu de e%uipo6 el enfo%ue al cliente $ la tendencia a la calidad6 al punto %ue a veces diera la impresin de estar le$endo lo mismo o de estar asistiendo a eventos c'clicos $ repetitivos6 por%ue nada de lo %ue se dice resulta novedad. 1ese a ello6 el eco no es suficiente para impactar a la necia realidad or"ani+acional empeBada en evitar %ue toda esa teor'a %ue aprendemos en las aulas sea llevada a la pr3ctica. Ciertamente6 ese es uno de los "randes motivos de la confusin6 el c5o%ue de valores $ el caos or"ani+acional %ue campea en muc5as empresas p=2licas $ privadas. El *idera+"o Como 1roceso <ocial

*as personas influencian positivamente a otras. Este es un 5ec5o social conocido6 un dato duro de la realidad. *os seres 5umanos pueden influenciar con su conducta $ con su con"ruencia personal. *a con"ruencia personal es la 5erramienta clave para la construccin $ acumulacin creciente de credi2ilidad $ fuer+a personal. Como resultado de lo %ue 5acen6 e,isten personas %ue tienen la posi2ilidad real de

llamar la atencin6 atraer e impactar positivamente a otras personas6 por lo cual estas se convierten es se"uidores de %uienes los impactan. El %ue por al"una ra+n e7erce ese impacto positivo %ue atrae6 entusiasma e invita a la accin voluntaria6 "ustosa $ comprometida6 autom3ticamente se convierte en l'der6 se 5ace depositario de al"o mu$ especial so2re las personas6 tiene poder para influenciarlas6 diri"irlas $ "uiarlas 5acia estadios superiores de motivacin6 desempeBo6 productividad $ calidad de vida. F esto es lidera+"o6 es el efecto %ue causa so2re el colectivo una conducta $ un desempeBo perci2ido como inspirador6 positivo $ desea2le. Enfo%ue <istem3tico Del *idera+"o

El sur"imiento de nuevos factores de conocimiento "erenciales6 pol'ticos6 sociales cient'ficos6 entre otros6 5an concluido en la necesidad de evolucin de pensamientos6 en el cual el 5om2re es el n=cleo fundamental de toda su transformacin $ me7ora. 1ensamiento <ist8mico6 el cual va m3s all3 del 5om2re como funcin de comportamiento lineal $ determinista6 este pensamiento sist8mico6 9Es la actitud del ser 5umano6 %ue se 2asa en la percepcin del mundo real en t8rminos de totalidades para su an3lisis6 comprensin $ accionar. El nuevo enfo%ue de las or"ani+aciones6 2usca la siner"ia de todos los factores %ue influ$en en su comportamiento6 las or"ani+aciones son un sistema %ue interact=a con otros sistemas Hor"ani+aciones6 comunidad6 medio am2ienteI6 "enerando un intercam2io %ue permite todas las transformaciones en el presente $ su futuro. El lidera+"o sist8mico se fundamenta6 en la inte"racin6 en la comunicacin6 en el conocimiento $ la aplicacin de elementos compartidos por todos6 es la cualidad de influenciar en los "rupos sociales6 a trav8s de la visin com=n6 motivacin6 aprendi+a7e6 comunicacin6 para lo"rar los o27etivos tra+ados por todos los %ue conforman la or"ani+acin.

Es un modelo 8tico $ de comportamiento asertivo de lidera+"o moderno $ emer"ente. En lidera+"o es sist8mico en la medida en %ue una or"ani+acin ten"a la 5a2ilidad de anticipar $ evitar amena+as de crisis no resueltas %ue demandan atencin directa tanto en el ne"ocio6 como en sus activos $ el entorno. El lidera+"o sist8mico promete oportunidades para todos en la or"ani+acin para e,perimentar i"ual satisfaccin en el fruto de su m3,ima contri2ucin6 el placer de com2inar un e,celente servicio conscientemente6 eli"iendo servicio antes %ue inter8s propio. El lidera+"o sist8mico distri2u$e las responsa2ilidades $ privile"ios del lidera+"o entre el recurso 5umano de la or"ani+acin. @l"unos modelos de e,celencia en los ne"ocios se limitan a dar lidera+"o a los e7ecutivos m3s anti"uos6 2asados en un ar"umento de competencia sin tomar en cuenta al personal emer"ente $ %ue de cierta forma posee 5a2ilidades para lo"rar de manera 8tica $ 5umanista la visin planteada. <e puede definir el Liderazgo como W*a influencia %ue una persona Hl'derI e7erce so2re un "rupo con la intencin de o2tener un resultadoX. Lder es la persona capa+ de influir $ "uiar a individuos o "rupos.

'L(

EL L$DER %6&E * SE E6&EI

<e"uramente cada uno de nosotros tenemos una opinin al respecto $ no estaremos mu$ e%uivocados6 $a %ue esta es una vie7a pol8mica mantenida por tericos destacados en el estudio del lidera+"o6 la administracin $ la direccin6 %ue 5a "enerado opiniones diversas al respecto>

@l"unos tericos consideran %ue el l'der nace con unas cualidades innatas. Kantienen %ue o se nace con cualidades como inteli"encia6 carisma6 optimismo6 esp'ritu de luc5a6 etc.6 o no se pueden desarrollar por muc5a formacin %ue se reci2a. E7emplos de l'deres innatos ser'an Martin Lut(er )ing6 *rnesto +C(,- .ue'ara6 Madre /eresa de Calcuta 6 Margaret /(atc(er 6*'a Pern6 etc.

Atros afirman %ue esas cualidades pueden ad%uirirse mediante el entrenamiento y la e1periencia personal.

*a opinin mas "enerali+ada es la %ue considera la necesidad de cualidades innatas6 pero tam2i8n es necesario un entrenamiento y desarrollo posterior6 $a %ue puede resultar m3s determinante la formacin %ue se va reci2iendo $ la e,periencia %ue se va acumulando. 1or e7emplo 1au 0asol.

1odemos concluir diciendo %ue el lidera+"o se 2asa en un reconocimiento espont3neo por parte del resto del e%uipo. <i el "rupo detecta carencias

si"nificativas terminar3 por rec5a+arlo. Es por ello necesaria la preparacin $ la e,periencia profesional. Cualidades del *'der> 1. 8rillante> destaca entre los dem3s. 2. Con .isin de futuro. 3. 6cti.o 6 con iniciativa para tomar decisiones $ asumir ries"os. !. 4uen comunicador> sa2e transmitir los mensa7es $ captar la atencin. 5. &on.incente en la ne"ociacin. &. Inspira confianza $ conta"ia entusiasmo. ). E1igente consi"o mismo $ con los empleados. 8. &arismtico6 con una 5a2ilidad natural para persuadir a sus se"uidores. Direccin $ *idera+"o> <i recordamos los ep'"rafes anteriores HDireccin Empresarial $ Estilos de DireccinI6 el directivo es la persona desi"nada por la propia or"ani+acin6 para "estionar los recursos productivos. Cuenta por tanto con una autoridad formal $ un poder le"'timo. En cam2io6 el l'der sur"e de forma espont3nea por el reconocimiento $ admiracin %ue le tienen los miem2ros del "rupo. Cuenta por tanto con la autoridad moral. .emos de concluir diciendo %ue para un funcionamiento efica+ de la empresa $ el desarrollo de un e,celente clima la2oral6 se de#e procurar -ue directi.o y lder sean una misma persona . De esta manera se evitar3n conflictos entre la autoridad formal $ la autoridad moral sur"ida de las relaciones informales e,istentes en el entorno de tra2a7o.

@sume la direccin operati.a6 encar"3ndose de asi"nar tareas $ supervisar a los tra2a7adores en el proceso productivo.

7unciones del mando intermedio3 1. Ar"ani+ar los procesos productivos. 2. Coordinar los diferentes aspectos de su 3m2ito de actividad. 3. <upervisar el tra2a7o de su e%uipo6 para %ue todo se desarrolle conforme a lo planificado. !. Ji"ilar el cumplimiento de la normativa de se"uridad en el tra2a7o. 5. Canali+ar la informacin> Da a conocer a los miem2ros de su e%uipo los o27etivos de la empresa6 estructura $ funcionamiento. @s' como transmitir a sus superiores la informacin necesaria para la toma de decisiones. &. Diri"ir6 motivar $ crear un 2uen clima la2oral. <o2re el mando intermedio recae la do2le presin de responder ante sus superiores $ no defraudar a su e%uipo de tra2a7o.

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)E*R$6S DEL LIDER6D"*

De2ido a la influencia %ue tiene el lidera+"o en la consecucin de o27etivos o metas6 5a sido o27eto de m=ltiples estudios6 de manera %ue e,isten diferentes opiniones6 formas de e,plicar $ por tanto diferentes teoras so#re el liderazgo . *as m3s destacadas son> " )eoras de los rasgos o caractersticas personales3 Consideran %ue el l'der nace con unos ras"os6 caracter'sticas o cualidades innatas. Kantienen %ue o se nace con cualidades como inteli"encia6 carisma6 optimismo6 esp'ritu de luc5a6 se"uridad6 etc.6 o no se pueden desarrollar por muc5a formacin %ue se reci2a. E7emplos de l'deres innatos ser'an Kartin *ut5er Cin"6 Ernesto C58 0uevara6 Kadre #eresa de Calcuta6 Kar"aret #5atc5er6 Eva 1ern6 etc. 2" )eoras del comportamiento de la persona3 <e 2asan en la o2servacin del comportamiento de diferentes l'deres. @%u' podemos destacar> 6( )eora B y )eora C3

Douglas Mc.regor afirma %ue e,isten dos modelos radicalmente de personas en relacin a su actitud frente al tra2a7o6 lo %ue llevar3 a dos visiones diferentes en la direccin de personas> a. 1or un lado est3n las personas a las %ue no les "usta el tra2a7o6 no %uieren asumir responsa2ilidades6 prefieren %ue les manden6 tra2a7an slo para "anar dinero H)eora BI. 2. 1or otro lado est3n los %ue aman el tra2a7o6 son activos6 les "usta asumir responsa2ilidades6 son creativos6 independientes6 etc. H )eora CI. Dependiendo de la concepcin %ue ten"a el l'der de los individuos HP o FI6 e7ercer3 un estilo de lidera+"o autoritario o participativo. 8( )eora de la Malla "erencial3 %obert Bla0e $ &ane Mouton6 partiendo de estudios anteriores6 ela2oraron una re7illa o malla "erencial en la %ue se pueden identificar 5asta 81 estilos de lidera+"o diferentes dependiendo de la conducta del l'der> a. <i est3 m3s preocupado por las personas 2. <i su ma$or inter8s es la produccin.

2" )eora del Liderazgo Situacional3 <e"=n esta teor'a no e,iste un estilo de lidera+"o me7or %ue otro. *o relevante son las caracter'sticas espec'ficas de cada situacin la2oral Hempleados6 actividad6 lu"ar6 etc.I para adaptarse a ella. Paul Herse! $ )en Blanc(ard son los creadores de este modelo de lidera+"o situacional. <e"=n ellos el estilo de lidera+"o de2e ele"irse en funcin de la interaccin entre> o *a conducta directi.a de tarea> @lta o 4a7a Hrdenes so2re cmo6 donde $ cuando 5acer el tra2a7oI. o *a conducta de relacin o apo$o emocional %ue ofrece el l'der a los empleados> @lta o 4a7a. o *a madurez de los empleados $ su ni.el de preparacin HseBalan ! niveles de madure+> K1-4a7a6 K2-Koderada-K36 K!-@ltaI.

De esa interaccin resultan : estilos de liderazgo diferentes> 6( El lder Instructor3 Es el l'der autoritario %ue dice a los empleados %u86 cmo6 cuando $ donde reali+ar la tarea. *a comunicacin se reali+a de forma unilateral descendente. Es necesario este lidera+"o6 $a %ue el nivel de madure+ de los empleados HK1I es mu$ 2a7o6 necesitan %ue les indi%uen lo %ue de2en 5acer. 8( El lder 5ersuasi.o3 #iene un comportamiento directivo as' como de apo$o. En este caso la comunicacin circula en am2as direcciones6 ascendente $ descendente $a %ue el nivel de madure+ de los empleados es moderado HK2I6 %uieren pero no sa2en reali+ar la tarea. &( El lder 5articipati.o3 *a toma de decisiones se reali+a por el l'der $ los empleados6 el l'der se preocupa de facilitar el tra2a7o. El nivel de madure+ del empleado es moderado HK3I6 los empleados sa2en pero no %uieren asumir responsa2ilidades. D( El lder -ue delega3 1roporciona poca dedicacin a la tarea $ a la relacin de apo$o. *os empleados poseen alto "rado de Kadure+ HK!I6 tienen confian+a en s' mismos por lo %ue pueden $ %uieren responsa2ili+arse de su tra2a7o. De acuerdo con la teor'a de .erse$ $ 4lanc5ard el l'der de2e conocer perfectamente el ni.el de preparacin Hmadure+I de sus tra2a7adores $ el tra2a7o a reali+ar por cada uno para as' poder adaptar su estilo de lidera+"o a la situacin concreta de su or"ani+acin.

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"ERE%)ES 7RE%)E 6 LIDERES

HTodos los gerentes son lderes? En l'der es a%uel individuo %ue por cual%uier circunstancia es se"uido por los dem3s. @ un l'der por naturale+a le faltar'an los conocimientos tericos. En l'der tiene capacidad de adaptacin En "erente en el plano ideal tender3 a ser l'der. El "erente es facilitador respecto a sus su2ordinados En la primera pre"unta T/odos los gerentes son l1deres2 Desde el punto de vista ideal ser'a correcta6 no se da en todos los casos pero esta si es mu$ pro2a2le6 por%ue el "erente en el plano ideal tender3 a ser l'der6 el cual de2er3 tener conocimientos t8cnicos $ capacidad para ser el facilitador respecto a sus su2ordinados. En la se"unda pre"unta 3/odos los l1deres son gerentes2 Es una pre"unta un tanto errnea aun%ue no es falsa sino %ue es un caso %ue se puede presentar con mas dificultad $a %ue 5a$ muc5as personas %ue pueden ser l'deres por naturale+a $ no precisamente son "erentes6 5a$ muc5isimos tipos de l'deres $ no por ser l'deres

tienen %ue ser "erentes6 por%ue pueden tener la capacidad de atraer a los dem3s6 de ser escuc5ados $ se"uidos por los dem3s pero tam2i8n de2en %ue tener conocimientos t8cnicos $ en muc5as ocasiones no tienen la preparacin necesaria para este puesto. )eora De Los Rasgos

Empu9e

<iempre e,5i2ir3n un alto nivel de esfuer+o6 lo"ro6 am2iciones6 ener"'a e incansa2le persistencia.

Deseos de dirigir3

Kanifiestan fuerte deseo de influir $ asumir responsa2ilidades

Eonestidad E Integridad

Constru$en relaciones de confian+a entre ellos $ sus su2alternos6 adem3s muestran consistencia entre sus 5ec5os $ sus acciones.

&onfianza En S Mismo

Nunca e,istir3n dudas $ convencen de lo correcto de sus metas $ decisiones.

Inteligencia

0eneran e,pectativas6 re=nen informacin6 la interpretan $ toman decisiones correctas.

&onocimiento Relati.o 6l )ra#a9o

Conocer a profundidad cuestiones t8cnicas o referentes a sus propsitos6 le permiten comprender las implicaciones de sus decisiones.

)eoras &onductuales El &omportamiento

6utocrtico Descri2e a un l'der %ue por lo "eneral tiende a centrali+ar la autoridad6 dicta m8todos de tra2a7o6 toma de decisiones unilaterales $ limita la participacin de los su2ordinados. Imposicin 5acia los dem3s> .I#*EL; 1orfirio D'a+6 idel Castro

Democrtico Descri2e a un diri"ente %ue tiende a involucrar a los su2ordinados en la toma de decisiones6 dele"ar autoridad6 alentar la participacin en la decisin de m8todos $ tra2a7os $ emplea la retroalimentacin como una oportunidad para alentar a los su2ordinados.

De9ar Eacer A De9ar 5asar3 Laissez 7aire 0eneralmente otor"a al "rupo li2ertad completa para tomar decisiones $ completar el tra2a7o de la manera %ue me7or les pare+ca. *es da li2ertad para conducirse por sus propios medios.

En s'ntesis> se entiende %ue el =ltimo de los estilos manifiesta inefectividad al compararlo con los otros dos estilos siendo la calidad del tra2a7o mas satisfactoria en los "rupos democr3ticos $ en otras ocasiones el autocr3tico apenas as' se acerca a este tipo de desempeBo. YQu8 ocurrir'a cuando los "erentes no est3n acostum2rados a permitir a sus su2ordinados tomen las decisiones/ 1ara lo anterior se esta2lece un estudio 23sico denominado continuo del comportamiento de un l'der.

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5R*8LEM6S &*%)EM5*R6%E*S DE LIDER6D"*

)ipos de poder3 1ADEL> capacidad %ue tenemos de influenciar en los dem3s. Legitimo3 #e lo da el puesto. El poder le"'timo $ la autoridad son lo mismo. Este poder representa el poder %ue una persona tiene como resultado de su posicin en la 7erar%u'a or"ani+acional formal. Espec'ficamente comprende la aceptacin de los miem2ros de una or"ani+acin a la autoridad de una posicin. &oerciti.o3 1arte a trav8s del puesto *a 2ase de este poder se esta2lece como un desprendimiento del temor6 la persona reaccion a este poder por el temor6 o los resultados ne"ativos %ue podr'an ocurrir si no se o2edece. Descansa en la aplicacin o amena+a de sanciones6 restricciones o el control por la fuer+a Tes necesario ser "erente para poder tener poder coercitivo/ No por%ue muc5as veces un su2ordinado puede tener poder so2re el "erente por un movimiento inde2ido %ue 5allan 5ec5o en la empresa $ el su2ordinado puede amena+ar al "erente de descu2rirlo. Recompensa3 4onifica su tra2a7o6 valor %ue se espera por su servicio.

Este tipo de poder es opuesto al anterior. 1or e7.6 los individuos cumplen los deseos o directrices de otra persona por%ue les produce 2eneficios positivos por tanto al"uien %ue puede distri2uir recompensas %ue los otros consideran como valiosas6 tendr3 un poder so2re ellos siendo estas recompensas cual%uier cosa %ue otra persona valore. E1perto <e refiere a la influencia e7ercida como resultado de la e,periencia6 una 5a2ilidad especial o un conocimiento6 en los =ltimos aBos $ como consecuencia del conocimiento t8cnico el poder de e,perto se 5a convertido en una fuente de "ran importancia en las or"ani+aciones. <in em2ar"o6 conforme a los supuestos se 5an vuelto mas especiali+ados6 la "erencia se 5a vuelto mas $ mas dependiente de e,pertos para alcan+ar las metas de una empresa. Referente <u 2ase es la identificacin con una persona %ue tiene recursos desea2les o caracter'sticas personales6 el poder referente se desarrolla de la admiracin a otro $ el deseo de ser como esa persona al "rado de modelar su comportamiento $ actitudes como esa persona destacando entre otros individuos carism3ticos sean "erentes o no. "0nero C Liderazgo *a evidencia Es me7or ser referente/ -uien es me9orI &onclusiones masculino o femenino El tema presente se presta a muc5as controversias6 millones de mu7eres a5ora ocupan posiciones "erenciales sin em2ar"o los mitos acerca del "8nero

pueden afectar contrataciones6 promociones $ otras decisiones de recursos 5umanos tanto para 5om2res como para mu7eres. <i los estilos masculino $ femenino son diferentes6 implica esto %ue uno es inferior o si"nifica %ue al eti%uetar los estilos de lidera+"o por "enero se fomenta la asi"nacin de estereotipos/ *a conclusin en "eneral es %ue tanto la mu7er como el 5om2re emplean estilos diferentes. Liderazgo )ransaccional C )ransformacional Las mu9eres3 #ienden a adoptar estilos mas democr3ticos6 participativos $ menos autocr3ticos %ue los 5om2res. omentan la participacin6 comparten el poder e intentan fortalecer su valor ante sus su2alternos. Diri"en mediante la induccin $ dependen de su carisma6 contactos $ 5a2ilidades interpersonales para influir en otros6 esta2leciendo lo %ue se conoce como lidera+"o transformacional" Los /om#res3 Es mas facti2le %ue empleen un estilo directivo de mando $ de control6 dependen de la autoridad formal de su posicin como 2ase para su influencia. Emplean el lidera+"o transaccional recompensando el 2uen tra2a7o $ casti"ando el malo. <e su"iere %ue el "8nero no implica el destino sino %ue al e,aminar esos estilos de lidera+"o se esta2lece %ue su efectividad depender3 de la situacin $a %ue no todas las mu7eres son democr3ticas ni todos los 5om2res son autocr3ticos. inalmente los l'deres efectivos no emplean un estilo =nico6 se a7ustan a la situacin.

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L6 DIRE&&I,% C EL LIDER6D"*

Kientras %ue la direccin consiste en reali+ar una serie de funciones dentro de la empresa6 el lidera+"o es a%uella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas $ "rupos6 voluntariamente conflu$an 5acia el lo"ro de los o27etivos deseados. E,isten dos modos de e7ercer el lidera+"o dentro de un "rupo> En un "rupo no la2oral6 el l'der suele sur"ir de forma informal $ espont3nea. En el entorno la2oral6 la autoridad del l'der sur"e de un modo formal u oficial6 por 5a2er sido aceptado e impuesto por la empresa. <e puede decir %ue las personas %ue ocupan puestos de responsa2ilidad tienen poder para mandar6 sin em2ar"o6 no todos los mandos son l'deres6 ni todos los l'deres ocupan puestos de autoridad en la 7erar%u'a or"ani+acional. El *IDEL@Z0A es el esfuer+o por influir en los dem3s para o2tener un o27etivo para %ue

En el e9ercicio de sus funciones el lder recurre a diferentes medios o t3cticas para influir so2re sus su2ordinados> La o#ligatoriedad6 recurriendo a la presin o coaccin so2re el "rupo. Esta o2li"atoriedad se fundamenta en la dependencia de los su2ordinados de2ido al miedo producido por> el poder f'sico6 social6 econmico o espiritual. El con.encimiento6 %ue se produce cuando> [ E,iste confian+a plena en la persona %ue reali+a la influencia. [ El influido tiene pleno convencimiento en las propuestas e ideas %ue reali+a el l'der.

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&*%&L+SI*%ES

Kediante todo lo e,puesto en esta 2reve investi"acin podemos decir %ue en toda actividad $a sea empresarial o artesanal o de cual%uier 'ndole social es de "ran importancia la direccin $a %ue es la ra+n e,istente para %ue en la actividad %ue se desempeBa en este momento si"a en patrn de or"ani+acin. <i nos encontramos e7erciendo un papel de "erente o de supervisor tenemos %ue conocer los principios a trav8s 23sico de la direccin lo %ue conocemos 5asta a5ora; $a %ue encontremos personas adscritas en las teor'a P; %ue tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lo"rar sus visitas $ personas como los diferentes en la teor'a F6 %ue son personas %ue les "ustan la actividad %ue en ese momento desempeBan $ la e,puestas en las teor'a Z %ue son personas %ue act=an 2a7o el patrn cultural $ social. <o2re el "8nero del l'der6 podemos concluir %ue el tema se presta a muc5as controversias6 millones de mu7eres a5ora ocupan posiciones "erenciales sin em2ar"o los mitos acerca del "8nero pueden afectar contrataciones6 promociones $ otras decisiones de recursos 5umanos tanto para 5om2res como para mu7eres. <i los estilos masculino $ femenino son diferentes6 implica esto %ue uno es inferior o si"nifica %ue al eti%uetar los estilos de lidera+"o por "enero se fomenta la asi"nacin de estereotipos/

*a conclusin en "eneral es %ue tanto la mu7er como el 5om2re emplean estilos diferentes. El "8nero no implica el destino sino %ue al e,aminar esos estilos de lidera+"o se esta2lece %ue su efectividad depender3 de la situacin $a %ue no todas las mu7eres son democr3ticas ni todos los 5om2res son autocr3ticos. inalmente los l'deres efectivos no emplean un estilo =nico6 se a7ustan a la situacin.

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8i#liografa y 7uentes de Informacin

Agust#n $e%es Pon&e "''(" Ad)inistra&i*n Moderna+ ,ditorial -i)usa" .a)es A" /toner % $" ,d0ard 1ree)an ''2" Ad)inistra&i*n" /e3ta edi&i*n" /rep4en P" $obbins % Mar% Coulter ''5" Ad)inistra&i*n" 6uinta edi&i*n"

SITIOS EN LA WEB:
5ttp>OOt5esmadru"a2.2lo"spot.com O\ #odos los Derec5os Leservados 2http://verdadera-seduccion.com/videos/como-liderar-liderazgo-carismatico/ http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamientohumano.shtml http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml