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I. Introducción.
Es por tanto necesario desarrollar las estrategias y procesos que permitan adaptar los
criterios de gestión de recursos humanos más comúnmente aceptados y vigentes en la
actualidad al entorno concreto de desarrollo y trabajo de las OAH, incluidas las situaciones
de emergencia.
Para una organización de ayuda en emergencia es cada vez más importante definir con
claridad cuál debe ser su Identidad Corporativa, dado que su verdadero capital, su
verdadero producto, es el trabajo y la ayuda que es capaz de realizar su equipo humano, tan
polivalente y heterogéneo en muchas ocasiones que difícilmente son percibidos como
miembros de una misma organización o como personas que persiguen los mismos
objetivos.
4. Desarrollo de un consenso sobre los criterios de evaluación del desempeño del grupo en
el cumplimiento de los objetivos.
- Adaptación interna: Es decir, ajuste interno previo a toda intervención o acción externa
eficaz y coordinada:
4. Desarrollo de un consenso acerca de las reglas de juego entre los iguales, orientando la
confianza hacia las metas de la organización.
5. Todos conocen las conductas correctas e incorrectas, así como las recompensas o
castigos que de ellas se derivan.
Donde no existe una Identidad Corporativa definida y consensuada, existe lo que podría
denominarse una Identidad por Omisión, no consensuada ni participada por la generalidad
de los miembros, que limita la posibilidad de crear equipos estables y termina por generar
desconcierto tanto a nivel interno como externo.
9) Las organizaciones de ayuda humanitaria deberán rendir cuentes ante los beneficiarios y
los donantes.
Antes de buscar algo, debemos saber qué queremos buscar. El análisis de las necesidades
de la organización, de los clientes cooperantes y de los clientes víctimas de las emergencias
a los que se va a ayudar, nos permitirá detectar cuáles son las necesidades reales a cubrir.
Estas necesidades pueden ser detectadas si se analizan y describen:
- La evolución previsible que van a sufrir los objetivos, métodos y técnicas de ayuda
humanitaria.
Una buena descripción del puesto de trabajo contiene cuando menos los siguientes
elementos, que hemos establecido a partir de una síntesis de las aportaciones de
McCURLEY & LYNCH (1989) y de PEREDA (1993):
- Organigrama del Puesto: puesto del que depende y puestos que dependen de él.
- Nivel de Responsabilidad:
• Sobre bienes: indicar los bienes y materiales de los que es responsable esta
persona.
- Consecuencias de errores: señalar las consecuencias de errores del ocupante del puesto,
indicando cómo evitarlo o, una vez cometido, cómo evitar las consecuencias del mismo.
Indicar la probabilidad de errores y su importancia.
- Tiempo de desempeño: tiempo necesario para que una persona nueva y preparada pueda
desempeñarlo adecuadamente
- Funciones y Tareas básicas: dirigir, controlar, gestionar, etc., con inclusión de las tareas de
cada función y el tiempo o la frecuencia de realización de cada una.
- Observaciones.
Puede servirnos de ayuda tomar en consideración los siguientes factores, que podemos
puntuar de 0 a 10, en relación al grado en que consideremos que cada factor interesa o no
en el perfil de personalidad del candidato:
Para McCURLEY & LYNCH (1989), son 5 las características más destacadas de un
voluntario profesional (traducción amplia del concepto "long term volunteer"), que podemos
trasladar bastante bien a nuestro perfil del candidato:
5) La clave para trabajar con estos voluntarios es pensar con ellos, actuando como si fueran
los compañeros o los socios de un esfuerzo".
4) Reclutamiento de Candidatos.
Una vez que se han definido las necesidades, el puesto y el perfil óptimo del candidato a
seleccionar, comienza la fase de captación y reclutamiento. Para ello deberemos hacer
llegar nuestra necesidad al mercado potencial de candidatos, a través de medios escritos,
prensa o contactos telefónicos individualizados. Buenas fuentes de recursos pueden ser las
asociaciones vecinales, religiosas, scouts, DYA, el mundo sanitario, voluntariado, etc. El
requisito básico es transmitir clara y correctamente nuestra necesidad al mercado y
organizar la recepción de propuestas.
5) Preseleccionar candidatos.
Tanto por vía telefónica como por escrito, deberemos escoger aquellos aspectos críticos del
perfil del puesto, y analizar las posibilidades que cada candidato tiene de poseerlos a priori,
filtrando el conjunto de propuestas y candidaturas hasta lograr un número variable entre 12-
15 por cada puesto que deseemos seleccionar. Estos preseleccionados serán invitados a
participar en el resto del proceso.
Conviene tener un breve contacto personal, de mutua presentación, antes de entrar de lleno
en la fase de pruebas y test, escogidos previamente por su pertinencia y fiabilidad en orden
a darnos datos acerca del perfil óptimo que estamos buscando.
Todos los datos aportados por las pruebas deben ser sometidos a observación en las
entrevistas posteriores, lo que permitirá contrastar la calidad de la información recogida. Sin
duda, la entrevista personal es el momento decisivo, y lo importante es estar atento a
recoger indicadores objetivos de comportamiento que permitan definir aún más el perfil del
candidato.
Además de repasar su historial personal, formativo, laboral, motivaciones por el puesto, etc.,
para seleccionar profesionales de ayuda humanitaria, siguiendo a McCURLEY & VINEYARD
(1986) conviene fijarse en:
En la misma publicación, nos recuerdan los autores que en las entrevistas hay cuestiones
que no conviene preguntar durante la entrevista:
- Nacionalidad de origen.
- Nombres y direcciones de los compañeros/parejas y padres
- Estado civil.
- Cuidado de hijos o embarazos.
- Afiliación y creencias religiosas.
- Antecedentes penales.
- Raza.
- Posesión de tarjeta de crédito.
- Tiempo de residencia en la comunidad.
- Altura y peso.
- Cualquier cosa, que de hecho, no esté directamente relacionada con la capacidad de
aplicar un programa específico de ayuda internacional humanitaria. Si necesitas recolectar
datos biográficos y demográficos, hazlo tras haber aceptado al mismo y durante el proceso
de orientación.
Suele ser de ayuda en la toma de decisiones el realizar un cuadro de doble entrada, con los
factores analizados del perfil óptimo y los resultados obtenidos en cada factor por cada
candidato. El perfil que menos se desvíe del que hemos establecido idealmente al principio,
puede ser el del candidato más interesante para nuestra organización.
Pero no siempre disponemos del tiempo y de los recursos necesarios para realizar un
proceso de selección sistematizado. En un escenario de crisis, es altamente improbable y
posiblemente absurdo. Por ello, propongo seguir algunas de las directrices que sugiere el
ACNUR (1991):
- edad.
- sexo.
- experiencia de trabajo anterior
- capacidad de leer y escribir en el idioma de los refugiados.
- capacidad de leer y escribir o al menos hablar un idioma común con el personal del
organismo.
- formación académica.
- posición social.
Un nivel superior de educación y/o posición social puede suponer una ventaja o una
desventaja para un asistente comunitario, según las características del trabajo y la manera
en que esas características afecten a las relaciones con otros refugiados.
Es importante también que los que hayan sido contratados tengan intención de quedarse en
la zona en un futuro previsible. Los que cuentan con una educación más completa son a
menudo los primeros en reasentarse o en buscar mejores oportunidades en otro lugar.
Los refugiados deben participar siempre que sea posible, en la selección del personal. Se
debe buscar a personas respetadas en la comunidad de refugiados, explicar en qué va a
consistir el trabajo inicial y estimular a esas personas a tomar parte en la elección de
asistentes".
- Conocimientos.
- Destrezas y Habilidades.
- Actitudes y Valores.
- Pensamiento.
- Conducta.
- Emoción.
Siendo conscientes de este requisito, convendrá plantearse ahora los objetivos y métodos
de formación.
Tanto para las nuevas incorporaciones a la organización como para satisfacer las
necesidades de reciclaje y perfeccionamiento del personal, es imprescindible desarrollar
planes de formación acordes con las necesidades, objetivos y estrategias de la organización
a corto y medio plazo.
- La diferencia que haya entre lo que realmente se hace en un puesto y lo que se debería
hacer.
- La diferencia que haya entre el perfil profesional requerido previsible y el perfil real
proyectado.
- La constatación de un problema o disfunción.
- la realización de proyectos y planes de cambio o inversión.
- La evolución de los empleos (contenidos, funciones y atribuciones).
Los Planes de Formación deben buscar rentabilizar al máximo los recursos destinados al
reciclaje del personal (cada vez se valora más el concepto de inversión, no de gasto, de la
formación), basándose en las necesidades previamente detectadas.
El plan de formación debe abarcar un período de tiempo concreto (2/3 años), describir qué
acciones, con qué objetivos y contenidos (metodología, didáctica, etc.), en qué secuencia se
impartirá, en qué fechas, etc., además de con qué prioridades, monitores (internos,
externos), logística, organización, criterios de evaluación y presupuestos (honorarios
estimados, gastos, coste/horas, etc.).
Se debe iniciar a los asistentes comunitarios en las tareas básicas e ir avanzando hacia
otras más difíciles. Una vez que tengan más experiencia y hayan adquirido mayor confianza,
pueden enseñárseles las aptitudes necesarias para un trabajo más especializado en
cursillos de formación en prácticas.
Es preciso averiguar si existen programas de formación para nacionales en los que puedan
participar los refugiados o que puedan servir de modelo a un programa similar para los
refugiados.
Hay que emparejar a los nuevos asistentes comunitarios refugiados con otros que tengan
más experiencia. Este método de formación en prácticas ha dado buenos resultados.
- hace participar a los trabajadores en una actividad estructurada que puede manejar
fácilmente.
- los familiariza con la comunidad
- contribuye a definir la tarea que hay que realizar y la formación ulterior necesaria".
3) Formación de Formadores:
Para lograr este empeño el papel del formador es decisivo. El monitor, facilitador o formador
es el vehículo imprescindible de la potenciación y mejora de la cualificación profesional y
humana del personal, y colabora decisivamente al desarrollo y bienestar colectivo.
La formación de formadores internos de cada OAH debe ser una tarea prioritaria, dado que
su específico ámbito de actuación hace muy difícil encontrar ofertas formativas en el
mercado que sean capaces de adaptarse las características específicas de la cultura,
necesidades y objetivos de cada organización. Los objetivos que se han de plantear a la
Formación de Formadores son:
4) Evaluación de la Formación.
Hemos dejado para el final de este apartado el problema del análisis los resultados y efectos
de la formación. Dijimos antes que la formación debe ser considerada una inversión y no un
coste, pero tal afirmación alcanza su verdadero sentido cuando existen medios de medir la
eficacia de la formación: esto es, la evaluación de la formación.
La evaluación de los planes y acciones de formación en las OAH, debe tender a detectar y
medir los efectos -y no solo los esfuerzos- de la formación, distinguiendo con Le BOTERF
(1991) tres niveles de impacto:
Las OAH, tan acostumbradas a detectar y analizar los efectos de las catástrofes en la
población general, están, sin embargo, poco habituadas a analizar los efectos psicológicos
que dichas catástrofes tienen sobre el personal que socorre, lo cual parece indicar una falta
de consciencia de este hecho por parte de algunas de estas instituciones.
Por otra parte, estos profesionales parecen estar atrapados en la rigidez de un rol de
ayudante (fuerte y con recursos) diferenciado del rol de víctima (débil y sin recursos) que no
les permite reconocer su propia necesidad y pedir ayuda.
Las personas que forman parte de las OAH, son personas muy idealistas y el contacto con
una realidad a veces brutalmente amenazadora, les lleva en numerosas ocasiones a la
desesperanza y la frustración. Se sienten entonces impotentes por manejar recursos muy
limitados y por tener que enfrentarse a un trabajo que les supera. Carecen, en muchas
ocasiones, de las experiencias previas (por ejemplo de abandono, muerte o violencia) que
pudieran prevenirles ante los hechos a que deben enfrentarse. Además, deben de resolver
los problemas que implica el encontrarse en un medio extraño, asimilar el inevitable shock
cultural y de costumbres, adaptarse a nuevos estímulos visuales, auditivos y climáticos, sin
olvidar el propio shock del desastre y la difícil convivencia con los compañeros que le son
asignados.
2- No quieren creer que puedan hacer daño a la gente que les pide ayuda, pueden rechazar
ver que sus acciones también contribuyen a hacer daño. Incluso pueden llegar a creer que,
por ejemplo, los africanos no sienten el dolor y la muerte en el mismo sentido e intensidad a
como lo sentimos en la cultura occidental.
- Tendencia progresiva hacia una deshumanización de los refugiados ("en realidad, los
sucesos traumáticos no les afectan como a nosotros").
- Deformación de la percepción, que implica ver y tratar a los refugiados más como
problemas que como personas con problemas: simples objetos a los que hay que dar
medicinas, alimentos, casa, etc.
1) Estrategias individuales.
- Medidas en el terreno: Trabajar en parejas en las que cada uno se preocupa del otro y está
atento a los signos de estrés o de respuestas inadecuadas (verbales, de apariencia y
conducta). Es bueno desarrollar la capacidad de escucha y de empatía.
Comer bien, evitar los excesos de alcohol, practicar ejercicio, leer periódicos y planificar
zonas y tiempos de descanso en la jornada de trabajo, pueden ser tareas interesantes para
afrontar el estrés.
2) Estrategias organizativas.
Lo principal es que las OAH deben reconocer que existen daños psicológicos en los
trabajadores de ayuda en emergencia y que el implicarse en detectar los problemas
psicológicos de su gente evita problemas posteriores e incrementa la eficacia en el trabajo.
Para ello pueden desarrollar diversos programas:
. Detectar "Complejo de Gran Madre" por el cual el trabajador adopta el problema como si
fuera el suyo propio con una gran implicación y energía emocional que rápidamente se
desgasta, con lo que se acaba percibiendo a la víctima como poco cooperativa o
agradecida.
2.- Control "in situ": Ser capaces de controlar el estrés en el trabajo e intervenir cuando el
compañero muestre mecanismos de afrontamiento inadecuados, como por ejemplo: actos
de despersonalización, sabotaje, objetivación, tiempo de la tarea, funcionamiento general,
nivel de estrés, fatiga, etc.
En resumen, creemos que una preparación integral del personal que trabaja en ayuda en
emergencia debe incluir un entrenamiento específico acerca de los medios de afrontamiento
del estrés preventivos y sobre el terreno que le permitan desarrollar su labor con la máxima
eficacia y sin el tremendo desgaste que alguna de las situaciones de emergencia son
capaces de provocar.
No debemos olvidar que ser eficaces en nuestro trabajo en una organización de ayuda
humanitaria requiere de la consciencia de la necesidad de ayuda para nosotros mismos.
Bibliografía.
ELLIS, S.J. & NOYES, K.H. (1981). No excuses. The team approcah to volunteer
management. Volunteer Energy Series. Energize Ass.Philadelphia, PA.
McCURLEY, S. & VINEYARD, S. (1988). 101 Tips for volunteer recruitment. Brainstorm
series. Heritage Arts Publ. Downer Grove, IL.
PRATT, B. & BOYDEN, J. (eds.) (1985). The field directors' handbook. Oxford University
Press.
STEARNS, S.D. (1993). Psychological distress and relief work: Who helps the helpers?
Refugee Participation Network, 15 - September, 3-8.
WARREN, N. et al. (1990). The volunteers manual. Nell Warren Associates Inc.Toronto,
Ontario.
RESUMEN
El propósito del presente trabajo es aportar algunos los criterios de trabajo que pueden
definir una gestión eficaz de los recursos humanos en las Organizaciones de Ayuda
Humanitaria, tanto a nivel de las sedes centrales como a nivel del terreno en que desarrollan
su labor de socorro.
Finalmente, se describe la necesidad de que las OAH diseñen planes preventivos que
garanticen un afrontamiento positivo del estrés y de los efectos psicológicos que padecen
los profesionales que están expuestos a una situación de crisis humanitaria, tanto de forma
individual como de forma colectiva.
Publicado en:
www.asvconsulting.net
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