TPM Mantenimiento Productivo Total, su Definicin e Historia

por el Dr. Jack Roberts

Jack_Roberts@T M!"#ommerce.edu

Departmento de Tecnolo$%a e &n$enier%a &ndustrial Te'as (M !niversit)"#ommerce *inopsis+ Mantenimiento ProductivoTotal, ,TPM por sus si$las en in$l-s., es un concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de plantas ) e/uipos. 0a meta del TPM es incrementar notablemente la productividad ) al mismo tiempo levantar la moral de los traba1adores ) su satisfaccin por el traba1o reali2ado. 3l sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de T4M 5Manufactura de #alidad Total5 /ue sur$i en los 678s ) se 9a mentenido tan popular en el mundo industrial. *e emplean muc9as 9erramientas en com:n, como la dele$acin de funciones ) responsabilidades cada ve2 m;s altas en los traba1adores, la comparacin competitiva, asi como la documentacin de los procesos para su me1oramiento ) optimi2acin. 3ste art%culo describe al TPM en detalle ) valora sus debilidades ) cualidades como filosof%a de mantenimiento ) discute sus procedimientos de implementacin. *e presentan tambi-n al$unos e1emplos de implementacin e'itosa. &. 4u- es Total Productive Maintenance< ,Mantenimiento Productivo Total.
(NT)= Nota del traductor: En el artculo se emplear la abreviatura TPM pues se ha convertido en un nombre que todos quienes estamos en el mantenimiento industrial entendemos.

=ilosficamente, el TPM recuerda como se di1o antes, al$unos aspectos valiosos del T4M 5Manufactura de #alidad Total5 o tambi-n Total 4ualit) Mana$ement, ,>erencia de #alidad Total. entre ellos+ ,?. 3l compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa, es indispensable. ,@. 3l personal debe tener la suficiente dele$acin de autoridad para implementar los cambios /ue se re/uieran. ,A. *e debe tener un panorama a lar$o pla2o, )a /ue su implementacin puede tomar desde uno 9asta varios aBos. ,C. Tambi-n deber; tener lu$ar un cambio en la mentalidad ) actitud de toda la $ente involucrada en lo /ue respecta a sus nuevas responsabilidades. TPM le d; un nuevo enfo/ue al mantenimiento como una parte necesaria ) vital dentro del ne$ocio. *e 9ace a un lado el anti$uo concepto de /ue -ste es una actividad improductiva ) se otor$an los tiempos re/ueridos para mantener el e/uipo /ue a9ora se consideran como una parte del proceso de manufactura.

Do se considera )a una rutina a ser efectuada slo cuando el tiempo o el flu1o de material lo permitan. 0a meta es reducir los paros de emer$encia, los servicios de mantenimiento inesperados se reducir;n a un m%nimo. "" 3n un taller de tuber%a de acero, por e1emplo, las m;/uinas dobladoras /ue entre rea1ustes para cambio de medidas ) reparaciones lle$aban a perder 9asta m;s del A7E de su productividad, 9o) los tiempos perdidos son menores al AE,DT.. &&. F#u;ndo ) Dnde se ori$in el TPM< 3n realidad el TPM es una evolucin de la Manufactura de #alidad Total, derivada de los conceptos de calidad con /ue el Dr. G. 3dHards Demin$8s influ) tan positivamente en la industria Japonesa. 3l Dr. Demin$ inici sus traba1os en Japn a poco de terminar la @a. >uerra Mundial. #omo e'perto en estad%stica, Demin$ comen2 por mostrar a los Japoneses cmo pod%an controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante an;lisis estad%sticos. l combinarse los procesos estad%sticos ) sus resultados directos en la calidad con la -tica de traba1o propia del pueblo 1apon-s, se cre toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De a9% sur$i T4M, 5Total 4ualit) Mana$ement5 un nuevo estilo de mane1ar la industria. 3n los aBos recientes se le 9a denominado m;s comunmente como 5Total 4ualit) Manufacturin$5 o sea Manufactura de #alidad Total. #uando la problem;tica del mantenimiento fu- anali2ada como una parte del pro$rama de T4M, al$unos de sus conceptos $enerales no parec%an enca1ar en el proceso. Para entonces, )a al$unos procedimientos de Mantenimiento Preventivo ,PM. "a9ora )a pr;cticamente obsoleto,DT." se estaban aplicando en un $ran n:mero de plantas. !sando las t-cnicas de PM, se desarrollaron 9orarios especiales para mantener el e/uipo en operacin. *in embar$o, esta forma de mantenimiento result costosa ) a menudo se daba a los e/uipos un mantenimiento e'cesivo en el intento de me1orar la produccin. *e aplicaba la idea errnea de /ue 5si un poco de aceite es bueno, m;s aceite debe ser me1or5. *e obedec%a m;s al calendario de PM /ue a las necesidades reales del e/uipo ) no e'ist%a o era m%nimo el envolvimiento de los operadores de produccin. #on frecuencia el entrenamiento de /uienes lo 9ac%an se limitaba a la informacin ,a veces incompleta ) otras e/uivocada., contenida en los manuales. 0a necesidad de ir m;s all; /ue slo pro$ramar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como m-todo de me1oramiento de la productividad ) la calidaddel producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre a/uellas empresas /ue estaban comprometi-ndose en los pro$ramas de #alidad Total. Para resolver esta discrepancia ) a:n mantener con$ruencia con los conceptos de T4M, se le 9icieron ciertas modificaciones a esta disciplina. 3stas modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en /ue es considerado como una parte inte$ral del pro$rama de #alidad Total.

3l ori$en del t-rmino 5Mantenimiento Productivo Total5 ,TPM. se 9a discutido en diversos escenarios. Mientras al$unos afirman /ue fu- iniciado por los manufactureros americanos 9ace m;s de cuarenta aBos, otros lo asocian al plan /ue se usaba en la planta Dippodenso, una manufacturera de partes electricas automotrices de Japn a fines de los ?IJ78s. *eiic9i Daka1ima un alto funcionario del &nstituto Japon-s de Mantenimiento de la Planta, ,J&PM., recibe el cr-dito de 9aber definido los conceptos de TPM ) de ver por su implementacin en cientos de plantas en Japn. 0os libros ) art%culos de Daka1ima as% como otros autores 1aponeses ) americanos comen2aron a aparecer a fines de los ?IK78s. 3n ?II7 se llev a cabo la primera conferencia en la materia en los 33!!. Ho) d%a, varias empresas de consultor%a est;n ofreciendo servicios para asesorar ) coordinar los esfuer2os de empresas /ue desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM. &&&. &mplementacin del TPM Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es necesario /ue los traba1adores se enteren de /ue la $erencia del m;s alto nivel tiene un serio compromiso con el pro$rama. 3l primer paso en este esfuer2o es desi$nar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. *er; la labor de ese coordinador el 5vender5 los conceptos ) bondades del TPM a la fuer2a laboral a base de un pro$rama educacional. *e debe convencer al personal de /ue no se trata simplemente del nuevo 5pro$rama del mes5, simplemente esa culturi2acin puede tomar 9asta m;s de un aBo. !na ve2 /ue el coordinador est; se$uro de /ue toda la fuer2a laboral 9a 5comprado5 el pro$rama de TPM ) /ue entienden su filosof%a e implicaciones, se forman los primeros e/uipos de accin. 0os e/uipos de accin tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de me1oramiento, la forma m;s adecuada de corre$irlas o implementarlas e iniciar el proceso de correccin o de me1oramiento. Posiblemente no resulte f;cil para todos los miembros del e/uipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embar$o otros tal ve2 ten$an e'periencia de otras plantas o casos previos en la misma ) $racias a lo /ue 9a)an observado en el pasado ) las comparaciones /ue puedan establecer, se lo$rar; un importante avance. 3l establecimiento de estas comparaciones /ue a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina 5benc9markin$5 o sea 5comparacin sobre la mesa5 como cuando tenemos dos aparatos de las mismas caracter%sticas ) los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. 3sta es una de las $randes venta1as del TPM.

los e/uipos se les anima a iniciar atacando discrepancias ) me1oras menores ) a llevar un re$istro de sus avances. medida /ue alcan2an lo$ros, se les d; reconocimiento de parte de la $erencia. fin de /ue cre2ca la confian2a ) el presti$io del proceso, se la d; la ma)or publicidad /ue sea posible a sus alcances. medida /ue la $ente se va familiari2ando con TPM, los retos se van 9aciendo ma)ores )a /ue se emprenden pro)ectos de m;s importancia. #omo e1emplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fuseleccionada como ;rea de problema, la m;/uina fu- estudiada mu) detalladamente por el e/uipo TPM. *e 9icieron observaciones de tiempo productivo ) de paros por fallas o por cambios de 9erramienta ,tiempo improductivo., al$unos miembros del e/uipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta /ue ten%a una m;/uina i$ual pero us;ndola con ma)or eficiencia. 3sta visita les di varias ideas de me1oramiento para traer la m;/uina a una operacin competitiva tipo 5clase mundial5 ) se tra2 un plan de accin. *e procedi a se$uir el plan, se 9i2o limpie2a, cambio de partes des$astadas, bandas, man$ueras, pintura ) a1ustes necesarios. #omo parte del proceso, se revisaron los procedimientos de operacin ) mantenimiento ) se di la capacitacin necesaria. !n representante de la f;brica de la m;/uina fu- llevado para apo)ar en al$unas partes de este proceso. 3l -'ito /ued demostrado, los re$istros de tiempo productivo de la m;/uina comen2aron a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. *e seleccion otra m;/uina, lue$o otra ) as% sucesivamente 9asta completar la tarea de convertir esa planta a 5clase mundial5 ) traerla a me1ores niveles de rendimiento. Dtese /ue en este e1emplo, el operador de la m;/uina tom parte activa en el proceso. 3sa es una parte escencial de la innovacin /ue implica el TPM. /uella actitud de 5)o nada m;s opero la m;/uina5 )a no es aceptable. 0os diarios c9e/ueos de lubricacin, detalles ) a1ustes menores as% como reparaciones simples, cambios de partes, etc. se convierten en parte de las responsabilidades del operador. #laro /ue reparaciones ma)ores o problemas t-cnicos si$uen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o t-cnicos e'ternos si es necesario, ) a9ora cuentan con un ma)or apo)o, m;s clara informacin ) una real participacin de parte del operador. 3l entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos proveedores, instituciones privadas, ,TPMon0ine entre ellos por e1emplo., asociaciones de profesionales ) adem;s 9a) un buen n:mero de publicaciones especiali2adas. Ha) varios seminarios principalmente en los 33!!. l$unas de estas empresas de capacitacin est;n ofreciendo recorridos por las plantas e'itosas, lo /ue sirve para tomar buenas ideas ) e1emplos, as% como establecer comparaciones.

&L. 0os Resultados de TPM =ord, 3astman Modak, Dana #orp., llen Nradle), Harle) DavidsonO son solamente unas pocas de las empresas /ue 9an implementado TPM con -'ito. Todas ellas reportan una ma)or productividad $racias a esta disciplina. Modak por e1emplo, reporta /ue con P millones de dlares de inversin, lo$r aumentar sus utilidades en Q?J millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. !na f;brica de aparatos dom-sticos informa de la reduccin en cambio de dados en sus tro/ueladoras de varias 9oras a slo @7 minutosR 3sto e/uivale a tener disponibles el e/uivalente a dos o tres m;/uinas m;s, con valor de un millon de dlares cada una, pero sin 9aber /ue tenido /ue comprarlas o rentarlas. 3n al$unas de sus divisiones, Te'as &nstruments reporta 9asta un K7E de incrementos de su productividad. Pr;cticamente todas las empresas mencionadas ase$uran 9aber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el e/uipo en P7E o m;s, tambi-n reduccin en inventarios de refacciones ) me1oramiento en la puntualidad de sus entre$as. 0a necesidad de subcontratar manufactura tambi-n se vi dr;sticamente reducida en la ma)or%a de ellas. L. #onclusin Ho) con una competitividad ma)or /ue nunca antes, es indudable /ue el TPM es la diferencia entre el -'ito o el fracaso para muc9as empresas. Ha /uedada demostrada su eficacia no slo en plantas industriales, tambi-n en la construccin, el mantenimiento de edificios, transportes ) varias otras actividades incluidos varios deportes ,DT.. 0os empleados de todos los niveles deben ser educados ) convencidos de /ue TPM no es 5el pro$rama del mes5, sino /ue es un plan en el /ue los m;s altos niveles $erenciales se 9allan comprometidos para siempre, incluida la $ran inversin de tiempo mientras /ue dure su implementacin. *i cada /uien se compromete como debe, los resultados ser;n e'celentes comparados con la inversin reali2ada.