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LA QUINTA DISCIPLINA Los hermanos Wright volaron en Kitty Hawk en 1903, pero slo durante 12 segundos y a 0 metros de altitud! "ntre 1903 y 193#, $uando se introdu%o el &'( 3, hu)o mu$hos intentos para $onstruir aviones $omer$iales, pero ninguno logr inaugurar una industria signi*i$ativa del transporte a+reo! ,o o)stante, Los desempe-aron un importante papel en la solu$in del vuelo $omer$ial!

prototipos son esen$iales para des$u)rir y resolver los pro)lemas .ue se interponen entre una idea y su plena implementa$in! La innova$in signi*i$ativa no se logra ha)lando de nuevas ideas / hay .ue $onstruir y pro)ar prototipos! PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION EN CASTELLANO

,o *ue *0$il llegar al punto al .ue hoy nos a$er$a 1eter 2enge! &urante mu$hos a-os las ideas de aprendi3a%e organi3a$ional *ueron un 0m)ito $omple%o, vedado a la $uriosidad del hom)re de a$$in! Los tra)a%os pioneros de 2imon, 4ar$h, 5lsen, 6rgyris o 2$hon so)re el tema, rara ve3 *ueron si.uiera tradu$idos a nuestro idioma! 7'mo e8pli$ar enton$es el *uror .ue La 9uinta &is$iplina ha desatado en todo el mundo: 7'mo e8pli$ar esta o)ra .ue ha $autivado a la ve3 eruditos y managers: "s simplemente .ue la realidad, una ve3 m0s, ha $onvertido en )uena pr0$ti$a lo .ue hasta ayer eran )uenas teor;as! ,o ha$e mu$ho tiempo, el mundo era un lugar m0s prede$i)le de lo .ue es hoy en d;a! <odav;a se pod;a aspirar a .ue una organi3a$in *uese $ompetitiva so)re la )ase de una divisin hori3ontal del tra)a%o y verti$al de las de$isiones! ha$er, no para pensar! ,o ha$e tanto, pero pare$e .ue hu)iera pasado un siglo! 6l$an3a)a $on un Watson, un 2loan o un "dison en la punta de la pir0mide para .ue pensara! 6l resto, se le paga)a para

Las organi3a$iones hoy en d;a tienden a ser organi3a$iones del $ono$imiento! 'ada puesto es o$upado por alguien .ue $ono$e su tarea, .ue no a$t=a tanto por delega$in $omo por peri$ia! Los mer$ados glo)ales son $ada ve3 m0s e8igentes! >a nadie so-ar;a $on *a)ri$ar ?$o$hes de $ual.uier $olor, siempre .ue sea negro@ $omo alguna ve3 de$idi, autoritario e inapela)le, Henry Aord! Bna organi3a$in .ue aspire a so)revivir en el $onte8to a$tual es un di0logo $on su p=)li$o! 'apa3 de interpretar las demandas .ue re$i)e y de responder a ellas! 1ero para poder dialogar $on el mer$ado, una organi3a$in de)e ser $apa3 de mantener su propio di0logo interno! 9uienes normalmente est0n m0s $er$a del $liente son .uienes est0n m0s le%os del poder! 7'mo podr;a dialogar $on el $liente una organi3a$in .ue no dialoga $on sus propios empleados: 7'mo podr;a responder a las demandas de su p=)li$o una institu$in .ue no es $apa3 de $onvertir la e8perien$ia individual de sus miem)ros en a$$in de $on%unto: La idea de la organi3a$in $apa3 de aprender es una revolu$in mental! un pensamiento $apa3 de mane%arse $on sistemas $omple%os! ,os

e8ige a)andonar los vie%os paradigmas de lidera3go y de poder para a$er$arnos a 6 nadie se le 2in o$urrir;a ense-ar a es$ri)ir a un ni-o entrenando solamente su mano! )uen e.uipo de vendedores y mu$ha pu)li$idad! "n un $onte8to tur)ulento $omo el a$tual nadie puede sentirse *uerte por lo .ue es! La =ni$a *ortale3a posi)le es la .ue proviene de ser $apa3 de responder, de poder de%ar de ser lo .ue se es para ser lo .ue sea ne$esario! puede llegar a ser nuestra =ni$a venta%a $ompetitiva@! "D,"2<5 C5D" 1ro*esor de las universidades de Euenos 6ires y de 2an 6ndr+s <al el sentido =ltimo de la $lar;sima adverten$ia de 6rie de Ceus/ ?la $apa$idad de aprender

em)argo seguimos $reyendo .ue para .ue una empresa venda, al$an3a $on un

CAPITULO 1 ?&adme una palan$a y mover+ el mundo@

&esde muy temprana edad nos ense-an a anali3ar los pro)lemas, a *ragmentar el mundo! 6l pare$er esto *a$ilita las tareas $omple%as, pero sin sa)erlo pagamos un pre$io enorme! >a no vemos las $onse$uen$ias de nuestros a$tosF perdemos nuestra sensa$in intr;nse$a de $one8in $on una totalidad m0s vasta! 'uando intentamos ver la ?imagen general@, tratamos de ensam)lar nuevamente los *ragmentos, enumerar y organi3ar todas las pie3as! 1ero, $omo di$e el *;si$o &avid Eohm, esta tarea es *=til/ es $omo ensam)lar los *ragmentos de un espe%o roto para ver un re*le%o *iel! 6l $a)o de un tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad! Las herramientas e ideas presentadas en este li)ro est0n destinadas a destruir la ilusin de .ue el mundo est0 $ompuesto por *uer3as separadas y des$one$tadas! 'uando a)andonamos esta ilusin podemos $onstruir ?organi3a$iones inteligentes@, organi3a$iones donde la gente e8pande $ontinuamente su aptitud para $rear los resultados .ue desea donde se $ultivan nuevos y e8pansivos patrones de pensamiento, donde la aspira$in $ole$tiva .ueda en li)ertad, y donde la gente $ontinuamente aprende a aprender en $on%unto! 'omo de$;a re$ientemente la revista Aortune/ ?5lvide sus vie%as y trilladas ideas a$er$a del lidera3go!! La empresa de mayor +8ito de la d+$ada del 90 ser0 algo llamado organi3a$in inteligente@! > 6rie de Ceus, %e*e de plani*i$a$in de Doyal &ut$hG2hell, ha de$larado/ ?La $apa$idad de aprender $on mayor rapide3 .ue los $ompetidores .ui30 sea la =ni$a venta%a $ompetitiva sosteni)le@! 6l $re$er la inter$one8in en el mundo y la $omple%idad y el dinamismo en los nego$ios, el tra)a%o se vin$ula $ada ve3 m0s $on el aprendi3a%e! >a no )asta $on tener una persona .ue aprenda para la organi3a$in, ll0mese Aord, 2loan o Watson! >a no es posi)le ?otear el panorama@ y ordenar a los dem0s .ue sigan las rdenes del

?gran estratega@! Las organi3a$iones .ue $o)rar0n relevan$ia en el *uturo ser0n las .ue des$u)ran $mo aprove$har el entusiasmo y la $apa$idad de aprendi3a%e de la gente en todos los niveles de la organi3a$in! Las organi3a$iones inteligentes son posi)les por.ue en el *ondo todos somos aprendi$es! ,adie tiene .ue ense-ar a un ni-o a aprender! "n rigor, nadie tiene .ue ense-ar nada a un ni-o! Los ni-os son intr;nsi$amente in.uisitivos, aprendi$es h0)iles .ue aprenden a $aminar, ha)lar y apa-0rselas por su $uenta! Las organi3a$iones inteligentes son posi)les por.ue aprender no slo *orma parte de nuestra naturale3a sino .ue amamos aprender! "n alguna o$asin la mayor;a hemos *ormado parte de un gran ?e.uipo@, un grupo de personas .ue %untas *un$iona)an maravillosamente, se pro*esa)an $on*ian3a, $omplementa)an mutuamente sus virtudes y $ompensa)an mutuamente sus *la.ue3as, .ue ten;an metas $omunes m0s amplias .ue las metas individuales, .ue produ$;an resultados e8traordinarios! He $ono$ido mu$has personas .ue han e8perimentado esta pro*unda la)or de e.uipo, en los deportes, en las artes dram0ti$as o en los nego$ios! 4u$has han pasado gran parte de su vida Lo .ue e8perimentaron *ue una pro$urando reen$ontrar esa e8perien$ia! aprendi a generar resultados e8traordinarios! 2e podr;a argumentar .ue la $omunidad interna$ional de nego$ios est0 aprendiendo a aprender en $on%unto, trans*orm0ndose en una $omunidad a)ierta al aprendi3a%e! 6un.ue anta-o mu$has industrias esta)an dominadas por un l;der indis$utido ( HE4, kodak, 1ro$ter I Cam)le, Jero8 (, las industrias a$tuales, espe$ialmente en manu*a$tura$in, $uentan $on varias $ompa-;as e8$elentes! Las empresas ameri$anas y europeas siguen el e%emplo de las %aponesasF las %aponesas, a su ve3, siguen a las $oreanas y europeas! in*luen$ia por todo el mundo! 6dem0s hay otro movimiento (en $ierto sentido m0s pro*undo( ha$ia las organi3a$iones inteligentes, $omo parte de la evolu$in de la so$iedad industrial! 2e produ$en nota)les me%oras en las empresas de Htalia, 6ustralia y 2ingapur, y pronto di*unden su

organi3a$in inteligente! "l e.uipo no era magn;*i$o desde un prin$ipio, sino .ue

La opulen$ia material de la mayor;a ha despla3ado gradualmente el en*o.ue del tra)a%o! La gente ha pasado de lo .ue &aniel >ankelovi$h llama)a una visin ?instrumental@ del tra)a%o, el tra)a%o $omo medio para un *in, a una visin m0s ?sagrada@, donde la gente )us$a los )ene*i$ios intr;nse$os del tra)a%o!1 ?,uestros a)uelos tra)a%a)an seis d;as por semana para ganar lo .ue la mayor;a de nosotros hemos ganado el martes por la tarde (di$e Eill 5KErien, m08imo e%e$utivo de Hanover Hnsuran$e(! "l *ermento en management $ontinuar0 hasta .ue $onstruyamos organi3a$iones .ue guarden mayor $oheren$ia $on aspira$iones humanas .ue no se restrin%an al alimento, el re*ugio y la pertenen$ia a un grupo@! 40s a=n, mu$has personas .ue $omparten estos valores hoy o$upan posi$iones de lidera3go! 6un.ue todav;a $onstituyen una minor;a, hay $ada ve3 m0s dirigentes .ue se $onsideran parte de una pro*unda evolu$in en la naturale3a del tra)a%o $omo institu$in so$ial! ?71or .u+ no podemos ha$er )uenas o)ras en el tra)a%o: 4iller(! (pregunta)a re$ientemente "dward 2imon, presidente de Herman 1ero La empresa es la =ni$a institu$in .ue tiene una oportunidad, a mi

entender, de su)sanar *undamentalmente las in%usti$ias de este mundo! visin y ser $apa$es de aprender@!

primero de)emos superar las )arreras .ue nos impiden guiarnos por nuestra

9ui30 la ra3n de mayor peso para $onstruir organi3a$iones inteligentes es .ue slo ahora $omen3amos a $omprender las aptitudes .ue di$has organi3a$iones de)en poseer! &urante largo tiempo, los es*uer3os para $onstruir organi3a$iones inteligentes *ueron $omo avan$es a tientas, hasta .ue se llegaron a $ono$er las aptitudes, $ono$imientos y $aminos para el desarrollo de tales organi3a$iones! Lo .ue distinguir0 *undamentalmente las organi3a$iones inteligentes de las tradi$ionales y autoritarias ?organi3a$iones de $ontrol@ ser0 el dominio de $iertas dis$iplinas )0si$as! inteligente@! DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE
1 Daniel Yankelovich, New Rules: Searching for Self-fulfillment in a World Turned Down "Nueva York: Random #ouse, 1$%1&'
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1or eso sin vitales las ?dis$iplinas de la organi3a$in

!side

"n una *r;a y $lara ma-ana de di$iem)re de 1903, en Kitty Hawk, 'arolina del ,orte, la *r0gil aeronave de Wil)ur y 5rville Wright demostr .ue era posi)le volar $on m0.uinas de motor! 6s; se invent el aeroplano, pero pasaron m0s de treinta a-os hasta .ue la avia$in $omer$ial pudiera servir al p=)li$o en general! Los ingenieros di$en .ue se ha ?inventado@ una idea nueva $uando se demuestra .ue *un$iona en el la)oratorio! La idea se trans*orma en ?innova$in@ slo $uando se puede reprodu$ir sin $ontratiempos, en gran es$ala y a $ostes pr0$ti$os! 2i la idea tiene su*i$iente importan$ia ($omo en el $aso del tel+*ono, el ordenador digital o el avin $omer$ial(, se denomina ?innova$in )0si$a@ y $rea una industria nueva o trans*orma la industria e8istente! 2eg=n estos t+rminos, las organi3a$iones inteligentes ya se han inventado pero a=n no se han innovado! "n ingenier;a, $uando una idea pasa de la inven$in a la innova$in, $on*luyen diversas ?te$nolog;as de $omponentes@! "stos $omponentes, na$idos de desarrollos aislados en diversas 0reas de investiga$in, $on*iguran gradualmente un ?$on%unto de te$nolog;as .ue son *undamentales para el mutuo +8ito! 4ientras no se *orme este $on%unto, la idea, aun.ue posi)le en el la)oratorio, no al$an3a su poten$ial en la pr0$ti$a@!2 Los hermanos Wright demostraron .ue el vuelo $on motor era posi)le, pero el &'( 3 de 4$&onnell &ouglas, introdu$ido en 193#, inaugur la era del via%e a+reo $omer$ial! "l &'(3 *ue el primer avin .ue se manten;a no slo aerodin0mi$a sino e$onmi$amente! "n ese ;nterin de treinta a-os Lun per;odo t;pi$o para la in$u)a$in de innova$iones )0si$asM, ha);an *ra$asado mu$h;simos e8perimentos $on el vuelo $omer$ial! 'omo los primeros e8perimentos $on las organi3a$iones inteligentes, los primeros aviones no eran $on*ia)les ni ten;an un $oste e*e$tivo en la es$ala apropiada!

( )grade*co a mi colega )lan +raham del ,-T la idea de .ue la innovaci/n 01sica se !roduce a trav2s de la integraci/n de diversas tecnolog3as en un con4unto nuevo' 52ase ): 6' +raham, 7Software Design: 8reaking the 8ottleneck9, -::: S!ectrum "mar*o 1$%(&: ;<-=>? )' 6' +raham @ A' Senge, 7) Bong-Wa ve #@!othesis of -nnovation9, Technological Corecasting and Social Dhange "1$%>&: (%(-<11'
(

"l &'(3, por primera ve3, esla)on $in$o te$nolog;as de $omponentes de$isivas para *ormar un $on%unto de +8ito! 2e trata)a de la h+li$e de in$lina$in varia)le, el tren de aterri3a%e retr0$til, un tipo de $onstru$$in ligera llamada mono$o.ue L?mono$apara3n@M, el motor radial en*riado por aire y los alerones! ne$esita)a las $in$o/ $uatro no eran su*i$ientes! "l &'(3 Bn a-o antes se ha);a

introdu$ido el Eoeing 2 N, .ue in$lu;a todo esto salvo los alerones! La *alta de alerones volv;a al Eoeing inesta)le durante el despegue y el aterri3a%e, y los ingenieros tuvieron .ue redu$ir el tama-o del motor! "n la a$tualidad, $in$o nuevas ?te$nolog;as de $omponentes@ $onvergen para innovar las organi3a$iones inteligentes! 6un.ue se desarrollaron por separado, $ada $ual resultar0 de$isiva para el +8ito de las dem0s, tal $omo o$urre $on $ual.uier $on%unto! 'ada $ual )rinda una dimensin vital para la $onstru$$in de organi3a$iones $on aut+nti$a $apa$idad de aprendi3a%e, aptas para per*e$$ionar $ontinuamente su ha)ilidad para al$an3ar sus mayores aspira$iones! 1ensamiento sist+mi$o 2e espesan las nu)es, el $ielo se os$ure$e, las ho%as *lamean, y sa)emos .ue llover0! <am)i+n sa)emos .ue despu+s de la tormenta el agua de desagOe $aer0 en r;os y lagunas a kilmetros de distan$ia, y .ue el $ielo estar0 despe%ado para ma-ana! <odos estos a$onte$imientos estar0n distan$iados en el espa$io y en el tiempo, pero todos est0n $one$tados dentro del mismo patrn! 'ada $ual in*luye so)re el resto, y la in*luen$ia est0 ha)itualmente o$ulta! 2lo se $omprende el sistema de la tormenta al $ontemplar el todo, no $ada elemento individual! Los nego$ios y otras empresas humanas tam)i+n son sistemas! <am)i+n est0n ligados por tramas invisi)les de a$tos interrela$ionados, .ue a menudo tardan a-os en e8hi)ir plenamente sus e*e$tos mutuos! 'omo nosotros mismos *ormamos parte de esa urdim)re, es do)lemente di*;$il ver todo el patrn de $am)io! 1or el $ontrario, solemos $on$entrarnos en *otos instant0neas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por .u+ nuestros pro)lemas m0s pro*undos nun$a se resuelven! "l pensamiento sist+mi$o es un mar$o

$on$eptual, un $uerpo de $ono$imientos y herramientas .ue se ha desarrollado en los =ltimos $in$uenta a-os, para .ue los patrones totales resulten m0s $laros, y para ayudarnos a modi*i$arlos! 6un.ue las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo

e8tremadamente intuitivaF e8perimentos reali3ados $on ni-os demuestran .ue ellos aprenden r0pidamente el pensamiento sist+mi$o! Dominio personal &ominio puede sugerir la domina$in de personas o $osas! 1ero dominio tam)i+n alude a un nivel muy espe$ial de ha)ilidad! Bn maestro artesano domina la La al*arer;a o el te%ido, pero no ?e%er$e domina$in@ so)re estas a$tividades!

gente $on alto nivel de dominio personal es $apa3 de al$an3ar $oherentemente los resultados .ue m0s le importan/ a)orda la vida $omo un artista a)ordar;a una o)ra de arte! Lo $onsigue $onsagr0ndose a un aprendi3a%e in$esante! "l dominio personal es la dis$iplina .ue permite a$larar y ahondar $ontinuamente nuestra visin personal, $on$entrar las energ;as, desarrollar pa$ien$ia y ver la realidad o)%etivamente! "n $uanto tal, es una piedra angular de la organi3a$in inteligente, su $imiento espiritual! "l a*0n y la $apa$idad de aprender de una organi3a$in no pueden ser mayores .ue las de sus miem)ros! Las ra;$es de esta dis$iplina se nutren de tradi$iones espirituales de 5riente y 5$$idente, as; $omo de tradi$iones se$ulares! 6som)rosamente, sin em)argo, po$as organi3a$iones alientan el $re$imiento de sus integrantes! "sto genera un gran derro$he de re$ursos! ?Las personas ingresan en los nego$ios $omo individuos )rillantes, $ultos y entusiastas, re)osantes de energ;as y deseos de introdu$ir $am)ios (di$e Eill 5KErien, de Hanover Hnsuran$e(! 'uando llegan a los treinta a-os, algunos se $on$entran slo en su propia promo$in y los dem0s reservan su tiempo para ha$er lo .ue les interesa en el *in de semana! 1ierden el $ompromiso, el sentido de misin y el

est;mulo $on .ue ini$iaron su $arrera! aprove$hamos muy po$o de sus energ;as y $asi nada de su esp;ritu@! 4uy po$os adultos se a*anan por desarrollar rigurosamente su dominio personal! 'uando preguntamos a los adultos .u+ .uieren de la vida, la mayor;a ha)la primero de a.uello .ue .uerr;an .uitarse de en$ima/ ?5%al0 mi suegra se mudara a otra parte@! ?5%al0 se me *uera esta molestia de la espalda@! La dis$iplina del dominio personal, en $am)io, $omien3a por a$larar las $osas .ue de)eras nos interesan, para poner nuestra vida al servi$io de nuestras mayores aspira$iones! 6.u; interesan ante todo las $one8iones entre aprendi3a%e personal y aprendi3a%e organi3a$ional, los $ompromisos re$;pro$os entre individuo y organi3a$in, el esp;ritu espe$ial de una empresa $onstituida por gentes $apa$es de aprender! Modelos mentales Los ?modelos mentales@ son supuestos hondamente arraigados, generali3a$iones e im0genes .ue in*luyen so)re nuestro modo de $omprender el mundo y a$tuar! 6 menudo no tenemos $on$ien$ia de nuestros modelos mentales o los e*e$tos .ue surten so)re nuestra $ondu$ta! 1or e%emplo, notamos .ue una $ompa-era del tra)a%o se viste $on elegan$ia, y nos de$imos/ dem0s@! ?"lla es t;pi$a de una $lu) $ampestre@! 2i vistiera $on desali-o, dir;amos/ ?,o le importa lo .ue piensan los Los modelos mentales de $ondu$ta empresarial tam)i+n est0n pro*undamente arraigados! 4u$has per$ep$iones a$er$a de mer$ados nuevos o de pr0$ti$as organi3a$ionales anti$uadas no se llevan a la pr0$ti$a por.ue entran en $on*li$to $on poderosos y t0$itos modelos mentales! Doyal &ut$hG2hell, una de las primeras organi3a$iones grandes .ue $omprendi las venta%as de a$elerar el aprendi3a%e organi3a$ional, lleg a reparar en la pro*unda in*luen$ia de los modelos mentales o$ultos, so)re todos los $ompartidos por gran $antidad de personas! "l e8traordinario +8ito administrativo de 2hell durante los dr0sti$os $am)ios en el imprevisi)le mundo petrolero de los a-os N0 y P0 se de)i en gran medida a .ue aprendi a revelar y desa*iar los modelos

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mentales de los dire$tivos! L6 prin$ipios de los N0 2hell era la m0s d+)il de las siete grandes $ompa-;as petrolerasF a *ines de los P0 era la m0s *uerte!M "l retirado 6rie de Ceus, e8 $oordinador de 1lani*i$a$in de Crupo de 2hell, de$lara .ue la adapta$in $ontinua y el $re$imiento en un 0m)ito $am)iante dependen del ?aprendi3a%e institu$ional, .ue es el pro$eso mediante el $ual los e.uipos de management modi*i$an modelos mentales $ompartidos a$er$a de la $ompa-;a, sus mer$ados y sus $ompetidores 1or esta ra3n, pensamos .ue la plani*i$a$in es aprendi3a%e y la plani*i$a$in empresarial es aprendi3a%e institu$ional@!3 La dis$iplina de tra)a%ar $on modelos mentales empie3a por volver el espe%o ha$ia adentro/ aprender a e8humar nuestras im0genes internas del mundo, para llevarlas a la super*i$ie y someterlas a un riguroso es$rutinio! <am)i+n in$luye la aptitud para enta)lar $onversa$iones a)iertas donde se e.uili)re la indaga$in La$titud in.uisitivaM $on la persuasin, donde la gente mani*ieste sus pensamientos para e8ponerlos a la in*luen$ia de otros! Constr !!i"n de na #isi"n !ompartida

2i una idea so)re el lidera3go ha inspirado a las organi3a$iones durante miles de a-os, es la $apa$idad para $ompartir una imagen del *uturo .ue se pro$ura $rear! 'uesta $on$e)ir una organi3a$in .ue haya al$an3ado $ierta grande3a sin metas, valores y misiones .ue sean pro*undamente $ompartidos dentro de la organi3a$in! HE4 ten;a ?servi$io@F 1olaroid ten;a *otogra*;a instant0neaF Aord

ten;a transporte p=)li$o para las masasF 6pple ten;a in*orm0ti$a para las masas! 6un.ue muy di*erentes en espe$ie y $ontenido, estas organi3a$iones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspira$in $om=n! 'uando hay una visin genuina Lmuy opuesta a la *amiliar ?*ormula$in de visin@M, la gente no so)resale ni aprende por.ue se lo ordenen sino por.ue lo desea! 1ero mu$hos l;deres tienen visiones personales .ue nun$a se tradu$en en visiones $ompartidas y estimulantes! 'on *re$uen$ia, la visin $ompartida de una $ompa-;a gira en torno del $arisma del l;der, o de una $risis .ue a$i$atea a todos
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< )rie de +eus, 7Alanning as Bearning9, #arvard 0usiness Review "mar*oEa0ril 1$%%&: F>-F;'
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temporalmente! 1ero, dada la op$in, la mayor;a de la gente pre*iere perseguir una meta elevada, no slo en tiempos de $risis sino en todo momento! Lo .ue *alta)a era una dis$iplina para tradu$ir la visin individual en una visin $ompartida/ re$toras! La pr0$ti$a de la visin $ompartida supone aptitudes para $on*igurar ?visiones del *uturo@ $ompartidas .ue propi$ien un $ompromiso genuino antes .ue mero a$atamiento! 6l dominar esta dis$iplina, los l;deres aprenden .ue es $ontraprodu$ente tratar de imponer una visin, por sin$era .ue sea! Aprendi$a%e en e& ipo 7'mo puede un e.uipo de managers talentosos $on un $o$iente intele$tual de 120 tener un $o$iente intele$tual $ole$tivo de Q3: La dis$iplina del aprendi3a%e en e.uipo a)orda esta parado%a! 2a)emos .ue los e.uipos pueden aprenderF en los deportes, en las artes dram0ti$as, en la $ien$ia y aun en los nego$ios, hay sorprendentes e%emplos donde la inteligen$ia del e.uipo supera la inteligen$ia de sus integrantes, y donde los e.uipos desarrollan aptitudes e8traordinarias para la a$$in $oordinada! 'uando los e.uipos aprenden de veras, no slo generan resultados e8traordinarios sino .ue sus integrantes $re$en $on mayor rapide3! La dis$iplina del aprendi3a%e en e.uipo $omien3a $on el ?di0logo@, la $apa$idad de los miem)ros del e.uipo para ?suspender los supuestos@ e ingresar en un aut+nti$o ?pensamiento $on%unto@! 1ara los griegos, dia(logos signi*i$a)a el li)re *lu%o del signi*i$ado a trav+s del grupo, lo $ual permit;a al grupo des$u)rir per$ep$iones .ue no se al$an3a)an individualmente! "s interesante se-alar .ue la pr0$ti$a del di0logo se ha preservado en mu$has $ulturas ?primitivas@, tales $omo las del indio norteameri$ano, pero se ha perdido totalmente en la so$iedad moderna! Hoy se est0n redes$u)riendo los prin$ipios y la pr0$ti$a del di0logo, y se pro$ura integrarlos a un $onte8to $ontempor0neo! L&i0logo di*iere de ?dis$usin@, .ue tiene las mismas ra;$es .ue ?per$usin@ y ?$on$usin@, y no un ?re$etario@, sino un $on%unto de prin$ipios y pr0$ti$as

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literalmente $onsiste en un ?peloteo@ de ideas en una $ompeten$ia donde el ganador se .ueda $on todoM! La dis$iplina del di0logo tam)i+n impli$a aprender a re$ono$er los patrones de intera$$in .ue erosionan el aprendi3a%e en un e.uipo! Los patrones de de*ensa a menudo est0n pro*undamente enrai3ados en el *un$ionamiento de un e.uipo! 2i no se los dete$ta, atentan $ontra el aprendi3a%e! 2i no se los dete$ta y se los ha$e a*lorar $reativamente, pueden a$elerar el aprendi3a%e! "l aprendi3a%e en e.uipo es vital por.ue la unidad *undamental de aprendi3a%e en las organi3a$iones modernas no es el individuo sino el e.uipo! 6.u; es donde ?la llanta muerde el $amino@/ si los e.uipos no aprenden, la organi3a$in no puede aprender! 2i la organi3a$in inteligente *uera una innova$in en ingenier;a, $omo el aeroplano o el ordenador personal, los $omponentes se denominar;an ?te$nolog;as@! 1ara una innova$in en $ondu$ta humana, es pre$iso ver los

$omponentes $omo dis$iplinas! 1or ?dis$iplina@ no aludo a un ?orden impuesto@ o un ?medio de $astigo@, sino un $orpus teri$o y t+$ni$o .ue se de)e estudiar y dominar para llevarlo a la pr0$ti$a! Bna dis$iplina es una senda de desarrollo 6l igual .ue en $ual.uier para ad.uirir $iertas aptitudes o $ompeten$ias!

dis$iplina, desde la e%e$u$in del piano hasta la ingenier;a el+$tri$a, algunas personas tienen un ?don@ innato, pero $on la pr0$ti$a $ual.uiera puede desarrollar un grado de ha)ilidad! La pr0$ti$a de una dis$iplina supone un $ompromiso $onstante $on el aprendi3a%e! ?,un$a se llega@/ uno se pasa la vida dominando dis$iplinas! ,un$a se puede de$ir/ ?2omos una organi3a$in inteligente@, as; $omo nadie puede 'uanto m0s aprendemos, m0s $omprendemos Bna empresa no puede ser ?e8$elente@, en el sentido de de$ir ?soy una persona $ulta@! nuestra ignoran$ia!

ha)er al$an3ado una e8$elen$ia permanenteF siempre est0 pra$ti$ando las dis$iplinas del aprendi3a%e, al )orde de ser me%or o peor!

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,o es novedad .ue las organi3a$iones se puedan )ene*i$iar mer$ed a las dis$iplinas! 6 *in de $uentas, las dis$iplinas de administra$in (tales $omo la 1ero las $in$o dis$iplinas de $onta)ilidad( e8isten desde ha$e tiempo!

aprendi3a%e di*ieren de las dis$iplinas m0s tradi$ionales de la administra$in por ser ?personales@! 'ada $ual se rela$iona $on nuestro modo de pensar, $on lo .ue .ueremos y $on nuestra manera de intera$tuar y aprender mutuamente! "n este sentido, se pare$en m0s a las dis$iplinas art;sti$as .ue a las dis$iplinas administrativas tradi$ionales! 40s a=n, aun.ue la $onta)ilidad es )uena para ?$ontar el punta%e@, nun$a hemos a)ordado las tareas m0s sutiles de $onstruir organi3a$iones, de reali3ar su aptitud para la innova$in y la $reatividad, de modelar las estrategia y dise-ar pol;ti$as y estru$turas mediante la asimila$in de dis$iplinas nuevas! 1or ello las grandes organi3a$iones son a menudo *uga$es/ dis*rutan su momento )a%o el sol y luego se repliegan en silen$io ha$ia las *ilas de los medio$res! 1ra$ti$ar una dis$iplina es di*erente de emular un ?modelo@! pr0$ti$as@ de las llamadas empresas l;deres! a menudo las

innova$iones en administra$in se des$ri)en ha$iendo re*eren$ia a las ?me%ores 6un.ue estas des$rip$iones son interesantes, $ausan m0s da-os .ue )ene*i$ios y generan una $opia *ragmentaria y el a*0n de al$an3ar a los dem0s! ,o $reo .ue las grandes organi3a$iones se $onstruyan mediante el intento de emular a otras, as; $omo la grande3a individual no se logra tratando de $opiar a otra ?gran persona@! 'uando las $in$o te$nolog;as $onvergieron para $rear el &'(3, na$i la industria de las l;neas a+reas $omer$iales! 1ero el &'(3 no *ue el *inal del pro$eso, sino el pre$ursor de una nueva industria! 6n0logamente, $uando las $in$o dis$iplinas .ue $omponen el aprendi3a%e hayan $on*luido, no $rear0n la organi3a$in inteligente, sino una nueva oleada de e8perimenta$in y progreso! LA QUINTA DISCIPLINA

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"s vital .ue las $in$o dis$iplinas de desarrollen $omo un $on%unto! .ue apli$arlas por separado! 1ero los )ene*i$ios son inmensos! 1or eso el pensamiento sist+mi$o es la .uinta dis$iplina! pr0$ti$a!

"sto

representa un desa*;o por.ue es mu$ho m0s di*;$il integrar herramientas nuevas

"s la dis$iplina .ue 2in una

integra las dem0s dis$iplinas, *usion0ndolas en un $uerpo $oherente de teor;a y Les impide ser re$ursos separados o una =ltima moda! orienta$in sist+mi$a, no hay motiva$in para e8aminar $mo se interrela$ionan las dis$iplinas! 6l en*ati3ar $ada una de las dem0s dis$iplinas, el pensamiento sist+mi$o nos re$uerda $ontinuamente .ue el todo puede superar la suma de las partes! 1or e%emplo, la visin sin pensamiento sist+mi$o termina por pintar sedu$toras im0genes del *uturo sin $ono$imiento de las *uer3as .ue se de)en dominar para llegar all0! "sta es una de las ra3ones por las $uales mu$has *irmas .ue en los =ltimos a-os se han entusiasmado $on las ?visiones@, des$u)ren .ue +stas no )astan para modi*i$ar la suerte de una empresa! 2in pensamiento sist+mi$o, la semilla de la visin $ae en un terreno 0rido! 2i predomina el pensamiento asist+mi$o, no se satis*a$e la primera $ondi$in para el $ultivo de una visin/ la $reen$ia genuina de .ue en el *uturo podremos $on$retar nuestra visin! 6un.ue de$lamemos .ue podemos al$an3ar nuestra visin Lla mayor;a de los dire$tivos norteameri$anos est0n $ondi$ionados para pro*esar esta $reen$iaM, nuestra visin t0$ita de la realidad a$tual $omo un $on%unto de $ondi$iones $readas por los dem0s nos trai$iona! 1ero el pensamiento sint+ti$o tam)i+n re.uiere las dis$iplinas $on$ernientes a la visin $ompartida, los modelos mentales, el aprendi3a%e en e.uipo y el dominio personal para reali3ar su poten$ial! La $onstru$$in de una visin $ompartida alienta un $ompromiso a largo pla3o! Los modelos mentales en*ati3an la apertura ne$esaria para desnudar las limita$iones de nuestra manera a$tual de ver el mundo! "l aprendi3a%e en e.uipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para )us$ar una *igura m0s amplia .ue tras$ienda las perspe$tivas individuales! > el dominio personal alienta la motiva$in personal para aprender

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$ontinuamente $mo nuestros a$tos a*e$tan el mundo! mismas, las personas se a*in$an tanto en un

2in dominio de s; mental rea$tivo

mar$o

L?alguienGalgo est0 $reando mis pro)lemas@M .ue resultan pro*undamente amena3adas por la perspe$tiva sint+ti$a! 1or =ltimo, el pensamiento sist+mi$o permite $omprender el aspe$to m0s sutil de la organi3a$in inteligente, la nueva per$ep$in .ue se tiene de s; mismo y del mundo! "n el $ora3n de una organi3a$in inteligente hay un $am)io de perspe$tiva/ en ve3 de $onsiderarnos separados del mundo, nos $onsideramos $one$tados $on el mundoF en ve3 de $onsiderar .ue un *a$tor ?e8terno@ $ausa nuestros pro)lemas, vemos .ue nuestros a$tos $rean los pro)lemas .ue e8perimentamos! Bna organi3a$in inteligente es un 0m)ito donde la gente > $mo puede modi*i$arla! des$u)re $ontinuamente $mo $rea su realidad!

'omo di%o 6r.u;medes, ?&adme una palan$a y mover+ el mundo@! METANOIA' UN CAM(IO DE EN)OQUE 'uando preguntamos a la gente .u+ se siente al *ormar parte de un gran e.uipo, nos llama la aten$in el peso .ue se atri)uye a esa e8perien$ia! Las personas se sienten parte de algo mayor .ue s; mismas, tienen la sensa$in de estar $one$tadas, de ser generativas! 1ara mu$has personas, la e8perien$ia de *ormar parte de grandes e.uipos so)resale $omo un per;odo singular y plenamente vivido! 6lgunas pasan el resto de sus vidas )us$ando maneras de re$o)rar ese esp;ritu! "n la $ultura o$$idental, la pala)ra m0s pre$isa para des$ri)ir lo .ue su$ede en una organi3a$in inteligente, una organi3a$in .ue aprende, es un vo$a)lo .ue no ha go3ado de gran di*usin en los =ltimos $ien a-os! "s una pala)ra .ue La pala)ra es empleamos desde ha$e die3 a-os en nuestra tarea $on organi3a$iones, aun.ue siempre a$onse%amos no usarla a)usivamente en p=)li$o! ?metanoia@, y se puede tradu$ir por despla3amiento mental o $am)io de en*o.ue, tr0nsito de una perspe$tiva a la otra! <iene una ri$a historia! 1ara los griegos, signi*i$a)a un despla3amiento o $am)io *undamentalF m0s literalmente,

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tras$enden$ia Lmeta, por en$ima o m0s all0, $omo en ?meta*;si$a@M de la mente Lnoia, de la ra;3 nous, ?de la mente@M! "n la tradi$in $ristiana temprana ?4etanoia@ era .ui30s el "n el $orpus Lgnsti$a,M, $o)r el sentido espe$;*i$o de despertar la intui$in $ompartida y $ono$imiento dire$to de lo m0s elevado, de dios! t+rmino $lave de los $ristianos primitivos $omo Ruan Eautista!

$atli$o, la pala)ra metanoia se tradu%o eventualmente $omo ?arrepentimiento@! 'aptar el signi*i$ado de ?metanoia@ es $aptar el signi*i$ado m0s de ?aprendi3a%e@, pues el aprendi3a%e tam)i+n supone un de$isivo despla3amiento o tr0nsito mental! "l pro)lema de ha)lar de ?organi3a$iones .ue aprenden@ es .ue La ?aprendi3a%e@ ha perdido su signi*i$ado $entral en el uso $ontempor0neo!

mayor;a de la gente pone o%os vidriosos $uando se ha)la de ?aprendi3a%e@ u ?organi3a$iones .ue aprenden@! "s natural, pues en el uso $otidiano aprendi3a%e ha pasado a ser sinnimo de ?a)sor$in de in*orma$in@! ?2;, en el $urso de ayer aprend; todo so)re el tema!@ 2in em)argo, la a)sor$in de in*orma$in dista de $onstituir el verdadero aprendi3a%e! 2er;a des$a)ellado de$ir/ ?6yer le; un gran li)ro so)re $i$lismo! 6hora he aprendido $mo es@! "l verdadero aprendi3a%e llega al $ora3n de lo .ue signi*i$a ser humano! trav+s del aprendi3a%e nos re($reamos a nosotros mismos! 6

6 trav+s del

aprendi3a%e nos $apa$itamos para ha$er algo .ue antes no pod;amos! 6 trav+s del aprendi3a%e per$i)imos nuevamente el mundo y nuestra rela$in $on +l! 6 trav+s del aprendi3a%e ampliamos nuestra $apa$idad para $rear, para *ormar parte del pro$eso generativo de la vida! &entro de $ada uno de nosotros hay un ham)re pro*unda por esta $lase de aprendi3a%e! se8ual@! "ste es pues el signi*i$ado )0si$o de ?organi3a$in inteligente@, una organi3a$in .ue aprende y $ontinuamente e8pande su $apa$idad para $rear su *uturo! 1ara di$ha organi3a$in, no )asta $on so)revivir! importante y ne$esario! 1ero una "l ?aprendi3a%e adaptativo@, es inteligente $on%uga el organi3a$in 'omo di$e Eill 5SErien, de Hanover Hnsuran$e, para los seres humanos es ?tan *undamental $omo el impulso

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?aprendi3a%e adaptativo@ $on el ?aprendi3a%e generativo@, un aprendi3a%e .ue aumenta nuestra $apa$idad $reativa! 6uda$es pioneros se-alan el $amino, pero gran parte de este territorio a=n permane$e ine8plorado! e8plora$in! LLE*ANDO LAS IDEAS A LA PRACTICA La inven$in de las $in$o dis$iplinas men$ionadas en este li)ro no es m+rito m;o! "s esas $in$o dis$iplinas de$antan los e8perimentos, investiga$iones, te8tos e inventos de $ientos de personas! 1ero he tra)a%ado en esas dis$iplinas durante a-os, re*inando ideas so)re ellas, $ola)orando en investiga$iones, introdu$i+ndolas en organi3a$iones de todo el mundo! 'uando ingres+ en la es$uela de graduados del Hnstituto de <e$nolog;a de 4assa$husetts L4H<M en 19N0, ya esta)a $onven$ido de .ue la mayor;a de los pro)lemas .ue en*renta la humanidad se rela$ionan $on nuestra ineptitud para $omprender y mane%ar los sistemas $ada ve3 m0s $omple%os de nuestro mundo! Los he$hos no han alterado esta $onvi$$in! armamentista, la $risis e$olgi$a, el tr0*i$o "n la a$tualidad, la $arrera interna$ional de drogas, el "spero .ue este li)ro $ontri)uya a a$elerar la

estan$amiento del <er$er 4undo y los persistentes pro)lemas del presupuesto y la )alan3a $omer$ial de los "stados Bnidos dan testimonio de un mundo donde los pro)lemas son $ada ve3 m0s $omple%os e inter$one$tados! &esde mi $omien3o en el 4H<, me atra%o el tra)a%o de Ray Aorrester, un pionero de la in*orm0ti$a .ue ha);a $am)iado de espe$ialidad para desarrollar lo .ue +l denomina)a ?din0mi$a de sistemas@! Ray sosten;a .ue las $ausas de mu$hos urgentes pro)lemas p=)li$os, desde la de$aden$ia ur)ana hasta la amena3a e$olgi$a glo)al, resid;an en las mismas pol;ti$as )ien inten$ionadas .ue pro$ura)an resolverlos! "stos pro)lemas eran en realidad ?sistemas@ .ue tenta)an a los *un$ionarios a a$tuar so)re los s;ntomas, no so)re las $ausas su)ya$entes, lo $ual produ$;a )ene*i$ios a $orto pla3o y per%ui$ios a largo pla3o, y alenta)a la ne$esidad de nuevas interven$iones so)re los s;ntomas!

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'uando ini$i+ mi tesis do$toral, ten;a es$aso inter+s por la administra$in de empresas! 're;a .ue las solu$iones a los grandes pro)lemas se en$ontra)an en el se$tor p=)li$o! personas l=$idas, 1ero empe$+ a $ono$er a dire$tivos .ue visita)an a nuestro $ons$ientes de 2e las de*i$ien$ias de los m+todos tipos de de grupo del 4H< para aprender a$er$a del pensamiento sist+mi$o! 2e trata)a de administra$in predominantes! propon;an $onstruir nuevos

organi3a$in/ organi3a$iones des$entrali3adas y no %er0r.ui$as, $onsagradas no slo al +8ito sino al )ienestar y el $re$imiento de los empleados! 6lgunos ha);an modelado una *iloso*;a empresarial radi$al, )asada en valores de li)ertad y responsa)ilidad! 5tros ha);an desarrollado organi3a$iones innovadoras! <odos $ompart;an una entusiasta $apa$idad para la innova$in .ue esta)a ausente en el se$tor p=)li$o! Cradualmente $omprend; por .u+ el mundo de los nego$ios es el $entro de la innova$in en una so$iedad a)ierta! 6 pesar de lo .ue se haya pensado en el pasado so)re la mentalidad empresarial, la empresa tiene una li)ertad de e8perimenta$in .ue *alta en el se$tor p=)li$o y a menudo en las organi3a$iones sin *ines de lu$ro! <am)i+n tiene $iertas pautas de*initorias, de modo .ue los e8perimentos se puedan evaluar (al menos en prin$ipio( seg=n $riterios o)%etivos! 71or .u+ se interesa)an en el pensamiento sist+mi$o: 6 menudo, los

e8perimentos organi3a$ionales m0s auda$es trasta)illa)an! La autonom;a lo$al genera)a de$isiones .ue resulta)an $alamitosas para el $on%unto de la organi3a$in! Los e%er$i$ios de ?$onstru$$in de e.uipos@ envia)an a los $olegas a navegar %untos en )alsa, pero $uando regresa)an a $asa a=n ten;an pro*undas desavenen$ias a$er$a de pro)lemas empresariales! Las $ompa-;as a*ronta)an las $risis $on aplomo, pero perd;an toda inspira$in apenas me%ora)an los nego$ios! 'iertas organi3a$iones .ue $omen3a)an $omo +8itos resonantes, $on las me%ores inten$iones ha$ia $lientes y empleados, $a;an en espirales des$endientes .ue empeora)an $uanto m0s se pro$ura)a su)sanarlas! "nton$es todos $re;amos .ue las herramientas del pensamiento sist+mi$o pod;an introdu$ir modi*i$a$iones en esas $ompa-;as! "n mi la)or $on diversas

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empresas, llegu+ a $omprender por .u+ el pensamiento sist+mi$o no )asta)a! 2e re.uer;a un nuevo tipo de administrador para aprove$harlo al m08imo! "n esta +po$a, a mediados de los a-os N0, esta)an surgiendo no$iones a$er$a de $mo de);a ser ese nuevo administrador, pero a=n no ha);an $ristali3ado! "st0n $ristali3ando ahora, $on l;deres de nuestro grupo del 4H</ 6nalog &evi$es! William 5SErien de

Hanover Hnsuran$eF "dward 2imon de Herman 4iller, y Day 2tata, e%e$utivo de "stos tres hom)res tra)a%an en $ompa-;as innovadoras e in*luyentes! Los tres han parti$ipado durante varios a-os en nuestro programa de investiga$in, %unto $on dire$tivos de 6pple, Aord, 1olaroid, Doyal &ut$hG2hell y <rammel 'row! durante on$e a-os parti$ip+ tam)i+n en el desarrollo y la dire$$in de los talleres de Lidera3go y &ominio de Hnnovation 6sso$iates, .ue han ini$iado a gentes de diversas a$tividades en las ideas so)re la .uinta dis$iplina .ue surgieron 6sso$iates en materia de visin $ompartida y dominio personal! de nuestra tarea en el 4H<, $om)inadas $on las innovadoras tareas de Hnnovation Han asistido m0s de $uatro mil managers! 'omen3amos $on un +n*asis en los dire$tivos, pero pronto des$u)rimos .ue las dis$iplinas )0si$as $omo el pensamiento sist+mi$o, el dominio personal y la visin $ompartida eran relevantes para pro*esores, administradores p=)li$os, *un$ionarios del go)ierno, estudiantes y padres! <odos o$upa)an *uturo! importantes puestos de lidera3go! <odos pertene$;an a ?organi3a$iones@ .ue a=n $onta)an $on un poten$ial no e8plotado para $rear sus <odos entend;an .ue para e8plotar ese poten$ial de);an desarrollar su propia $apa$idad, es de$ir, aprender! "ste li)ro, pues, es para las personas .ue desean aprender, espe$ialmente para .uienes se interesan en el arte y la pr0$ti$a del aprendi3a%e $ole$tivo! 2i son dire$tivos, este li)ro les ayudar0 a identi*i$ar las pr0$ti$as, aptitudes y dis$iplinas espe$;*i$as .ue pueden trans*ormar la $onstru$$in de organi3a$iones inteligentes en un arte menos esot+ri$o Lsin .ue de%e de ser un arteM!

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2i son padres, este li)ro les ayudar0 a de%ar .ue nuestros hi%os sean nuestros maestros, as; $omo nosotros los de ellos, pues ellos tienen mu$ho .ue ense-arnos a$er$a del aprendi3a%e $omo modo de vida! si son $iudadanos, el di0logo a$er$a de los pro)lemas de aprendi3a%e de las organi3a$iones $ontempor0neas y de lo .ue se re.uiere para superarlos revela algunas herramientas .ue ayudar0n a las $omunidades y las so$iedades a aprender me%or! CAPITULO + ,SU ORGANIZACION TIENE PRO(LEMAS DE APRENDIZA-E.

1o$as empresas grandes al$an3an la mitad de la longevidad de una persona! "n 19P3, una en$uesta de Doyal &ut$hG2hell revel .ue un ter$io de las *irmas .ue *igura)an entre las ?#00@ de Aortune ha);an desapare$ido! 2hell estima)a .ue la longevidad promedio de las mayores empresas industriales es in*erior a los $uarenta a-os, apro8imadamente la mitad de la vida de un ser humano! Hay un $in$uenta por $iento de pro)a)ilidades de .ue los le$tores de este li)ro presen$ien la desapari$in de su empresa durante su $arrera la)oral! "n la mayor;a de las $ompa-;as .ue *ra$asan, la prue)a de .ue la $ompa-;a est0 en un atolladero a)undan de antemano! 2in em)argo, nadie presta aten$in a estas se-ales, aun.ue los dire$tivos sepan .ue e8isten! totalidad no puede re$ono$er amena3as La organi3a$in $omo $omprender las inminentes,

impli$a$iones de di$has amena3as o presentar otras op$iones! 9ui30 ()a%o las leyes de la ?superviven$ia del m0s apto@( la muerte $ontinua de empresas sea saluda)le para la so$iedad! 6un.ue resulte doloroso para los empleados y propietarios, es simplemente un modo de remover el suelo e$onmi$o, de redistri)uir los re$ursos de la produ$$in ha$ia nuevas $ompa-;as
)rie de +eus, 7Alanning as Bearning9, #arvard 8usiness Review "mar*oEa0ril 1$%%&: !1gs' F>-F;'
;

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y ha$ia nuevas $ulturas! 71ero .u+ su$ede $uando la elevada tasa de mortalidad empresarial $onstituye un s;ntoma de pro)lemas m0s hondos .ue a*ligen a todas las $ompa-;as, no slo a las .ue pere$en: 79u+ su$ede si las $ompa-;as de mayor +8ito tienen po$a $apa$idad de aprendi3a%e, y so)reviven pero %am0s desarrollan su poten$ial: 79u+ su$ede si, a la lu3 de lo .ue podr;an ser estas organi3a$iones, la ?e8$elen$ia@ es slo ?medio$ridad@: ,o es a$$idental .ue la mayor;a de las organi3a$iones aprendan mal! "l modo en .ue est0n dise-adas y administradas, el modo en .ue de*inen las tareas de la gente y, so)re todo, el modo en .ue nos han ense-ado a pensar e intera$tuar Lno slo en organi3a$iones sino en generalM $rean pro)lemas *undamentales de aprendi3a%e! "stos pro)lemas in$iden a pesar de los es*uer3os de personas 6 menudo, $uanto m0s se es*uer3an para resolverlos, )rillantes y dedi$adas!

peores son los resultados! Hay alg=n aprendi3a%e a pesar de estas ineptitudes, pues +stas impregnan todas las organi3a$iones en $ierta medida! Los pro)lemas de aprendi3a%e son tr0gi$os en los ni-os, so)re todo $uando no se dete$tan! 2on igualmente tr0gi$os en las organi3a$iones, donde suelen pasar inadvertidos! "l primer paso para remediarlos $onsiste en $omen3ar a identi*i$ar las siete )arreras para el aprendi3a%e! 1' /0O SO0 MI PUESTO1 ,os ense-an a ser leales a nuestra tarea, al e8tremo de .ue la $on*undimos $on nuestra identidad! 'uando una gran a$er;a norteameri$ana $omen3 a $errar plantas a prin$ipios de los a-os P0, o*re$i reedu$ar a los o)reros $esantes para .ue )us$aran nuevos empleos! 1ero la reedu$a$in no e$h ra;$esF los o)reros pasaron a ser desempleados o a reali3ar tareas independientes! Los psi$olgos intentaron averiguar por .u+, y notaron .ue los o)reros su*r;an agudas $risis de identidad! 1regunta)an/ ?7'mo podr;a ha$er otra $osa: >o soy tornero@! 'uando les preguntan $mo se ganan la vida, las personas des$ri)en las tareas .ue reali3an todos los d;as, no el propsito de la empresa de la $ual *orman parte!

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La mayor;a se ven dentro de un ?sistema@ so)re el $ual no e%er$en ninguna in*luen$ia! ?Ha$en su tra)a%o@, $umplen $on su horario y tratan de apa-0rselas ante esas *uer3as .ue est0n *uera de su $ontrol! "n $onse$uen$ia, ven sus responsa)ilidades $omo limitadas por el puesto .ue o$upan! De$ientemente, los managers de una $ompa-;a automotri3 de &etroit me $ontaron .ue ha);an desmantelado un $o$he %apon+s para $omprender por .u+ los %aponeses pod;an al$an3ar e8traordinaria pre$isin y $on*ia)ilidad a un $oste m0s )a%o en $ierto pro$eso de ensam)la%e! Hallaron el mismo tipo est0ndar de perno usado tres ve$es en el )lo.ue de $ilindros! "n $ada o$asin un;a un tipo distinto de $omponente! "n el $o$he ameri$ano, el mismo ensam)la%e re.uer;a tres pernos di*erentes, .ue re.uer;an tres llaves di*erentes y tres inventarios de pernos, $on lo $ual el ensam)la%e resulta)a m0s lento y m0s $ostoso! 71or .u+ los ameri$anos usa)an tres pernos: 1or.ue la organi3a$in de dise-o de &etroit ten;a tres grupos de ingenieros, $ada $ual responsa)le de su propio $omponente! "l %apon+s ten;a un solo dise-ador, responsa)le del monta%e de todo el motor, y tal ve3 de mu$ho m0s! La iron;a es .ue $ada uno de los tres grupos de ingenieros norteameri$anos $onsidera)a .ue su tra)a%o era )ueno por.ue su perno y su ensam)la%e *un$iona)an a la per*e$$in! 'uando las personas de una organi3a$in se $on$entran =ni$amente en su puesto, no sienten mayor responsa)ilidad por los resultados .ue se generan $uando intera$t=an todas las partes! $ometi una *alla@! +' /EL ENEMIGO E2TERNO1 Bn amigo me $ont una ve3 la historia de un mu$ha$ho a .uien entrena)a en )+is)ol, y .ue tras perder tres pelotas en el $ampo dere$ho, arro% el guante y se *ue al re*ugio, mas$ullando/ ?,adie puede manotear una pelota en ese maldito $ampo@! 40s a=n, $uando los resultados son de$ep$ionantes, resulta di*;$il sa)er por .u+! 2lo se puede suponer .ue ?alguien

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<odos tenemos la propensin a $ulpar a un *a$tor o una persona e8terna $uando las $osas salen mal! mandamiento/ 6lgunas organi3a$iones elevan esta propensin a un "l ?2eguimos perdiendo ?2iempre hallar0s un agente e8terno a .uien $ulpar@!

departamento de 40rketing $ulpa a manu*a$tura$in/ ventas por.ue nuestra $alidad no es $ompetitiva@! Hngenier;a! Hngenier;a $ulpa a 40rketing/

4anu*a$tura$in $ulpa a

?2i tan slo de%aran de estropear

nuestros dise-os y nos permitieran dise-ar los produ$tos de .ue somos $apa$es, ser;amos un l;der de la industria@! "l s;ndrome del ?enemigo e8terno@ es un su)produ$to de ?>o soy mi puesto@, y de los modos asist+mi$os de en$arar el mundo .ue ello alienta! tras$ienden! e8terno! 'uando nos $on$entramos slo en nuestra posi$in, no vemos .ue nuestros a$tos la 'uando esos a$tos tienen $onse$uen$ias .ue nos per%udi$an, in$urrimos en el error de pensar .ue estos nuevos pro)lemas tienen un origen 'omo la persona perseguida por su propia som)ra, no podemos desha$ernos de ellos! "l s;ndrome del ?enemigo e8terno@ no $onsiste slo en e$har $ulpas dentro de la organi3a$in! &urante sus =ltimos a-os en a$tividad, la otrora triun*al 1eople "8press 6irlines redu%o los pre$ios, impuls la $omer$iali3a$in y $ompr Arontier 6irlines, en un *ren+ti$o intento de $om)atir la presunta $ausa de su deterioro/ $ompetidores $ada ve3 m0s agresivos! 2in em)argo, ninguna de estas medidas detuvo las $re$ientes p+rdidas de la $ompa-;a ni $orrigi su pro)lema $entral, la $alidad del servi$io, .ue ha);a de$a;do tanto .ue los pre$ios )a%os $onstitu;an el =ni$o atra$tivo para los $lientes! 1ara mu$has $ompa-;as ameri$anas el ?enemigo@ est0 integrado por la $ompeten$ia %aponesa, los sindi$atos, las regula$iones gu)ernamentales o $lientes .ue las ?trai$ionaron@ $omprando otros produ$tos! La historia del ?enemigo e8terno@, sin em)argo, es siempre par$ial! "l ?a*uera@ y el ?adentro@ suelen *ormar parte de un mismo sistema! "ste pro)lema de aprendi3a%e vuelve $asi imposi)le dete$tar la in*luen$ia .ue podemos e%er$er so)re $uestiones ?internas@ .ue superan la *rontera entre nosotros y lo ?e8terno@!

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3' LA ILUSION DE 4ACERSE CARGO "st0 de moda ser ?proa$tivo@! Los managers a menudo pro$laman la ne$esidad de ha$erse $argo para a*rontar pro)lemas di*i$ultosos! "sto suele signi*i$ar .ue de)emos en*rentar estos pro)lemas, no esperar a .ue alguien m0s haga algo, resolver los pro)lemas antes .ue estalle una $risis! La a$titud proa$tiva se ve a menudo $omo un ant;doto $ontra la a$titud ?rea$tiva@, la de esperar a .ue una situa$in se salga de madre antes de tomar medidas! proa$tivo: Ha$e po$o, el e.uipo administrativo de una importante $ompa-;a de seguros $on la $ual tra)a%0)amos sinti la pi$a3n del )i$ho proa$tivo! "l %e*e del e.uipo, un talentoso vi$epresidente de re$lamos, esta)a por dar un dis$urso pro$lamando .ue la $ompa-;a ya no se de%ar;a manipular por los a)ogados $uando se presentara un litigio! La empresa organi3ar;a su propio e.uipo legal para resolver m0s $asos mediante %ui$io por veredi$to, en ve3 de 3an%arlos *uera de los tri)unales! ,osotros y algunos miem)ros del e.uipo $omen3amos a anali3ar sist+mi$amente los pro)a)les e*e$tos de la idea/ la $antidad pro)a)le de $asos .ue se pod;an ganar en los tri)unales, la $antidad pro)a)le de $asos perdidos, los $ostes mensuales dire$tos y los gastos *i%os al margen de .uien ganara o perdiera, y el tiempo .ue los $asos pod;an permane$er en litigio! LLa herramienta .ue usamos se $omenta en el 'ap;tulo 1N, ?4i$romundos@!M "l resultado era un in$remento de $ostes totales por.ue, dada la $alidad de la investiga$in reali3ada ini$ialmente en la mayor;a de los re$lamos, la empresa no pod;a ganar su*i$ientes $asos $omo para $ompensar los $ostes de litigios prolongados! "l presidente tir el dis$ursos a la )asura! 6 menudo, la ?proa$tividad@ es rea$tividad dis*ra3ada! 2i nos volvemos m0s 71ero emprender una a$$in agresiva $ontra un enemigo e8terno es de veras un sinnimo de ser

agresivos para lu$har $ontra el ?enemigo e8terno@, estamos rea$$ionando, no

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importa $mo lo llamemos!

La verdadera proa$tividad surge de ver $mo

intensi*i$amos nuestros propios pro)lemas! "s un produ$to de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emo$ional! 5' LA )I-ACION EN LOS 4EC4OS &os ni-os se ensar3an en una ri-a y pro$uramos separarlos! me presta su aeroplano@! Lu$;a di$e/ Lu$;a di$e/ ?Le

pegu+ por.ue me .uit la pelota@! <om0s di$e/ ?Le .uit+ la pelota por.ue ella no ?"l no puede %ugar $on mi aeroplano por.ue le rompi la h+li$e@! 'omo sa)ios adultos .ue somos, de$imos/ ?Tenga, ni-os, tratad de llevaros )ien@! 71ero somos tan distintos $uando se trata de e8pli$ar nuestros propios enredos: "stamos $ondi$ionados para ver la vida $omo una serie de he$hos, y $reemos .ue para $ada he$ho hay una $ausa o)via! La preo$upa$in por los he$hos domina las deli)era$iones empresariales/ las

ventas del mes pasado, los nuevos re$ortes de presupuesto, las ganan$ias del trimestre anterior, .ui+n *ue as$endido o despedido, el nuevo produ$to de nuestros $ompetidores, la demora .ue se anun$i para nuestro nuevo produ$to y dem0s! Los medios in*ormativos re*uer3an el +n*asis en los a$onte$imientos ?"l promedio &ow Rones )a% inmediatos! 2i algo o$urri ha$e dos d;as de%a de ser ?noti$ia@! "l +n*asis en los he$hos desem)o$a en e8pli$a$iones ?*0$ti$as@/ ayer die$is+is puntos (anun$ia el peridi$o( por.ue ayer se anun$iaron )a%as ganan$ias para el $uarto trimestre@! "stas e8pli$a$iones pueden ser $iertas en alguna medida, pero nos impiden ver los patrones m0s amplios .ue su)ya$en a los he$hos y $omprender las $ausas de esos patrones! ,uestra *i%a$in en los he$hos *orma parte de nuestro programa evolutivo! "n el dise-o de un $avern;$ola destinado a la superviven$ia, la aptitud para $ontemplar el $osmos no pod;a ser un $riterio primordial! Lo importante es la aptitud para ver al tigre diente de sa)le por en$ima del hom)ro i3.uierdo y rea$$ionar $on rapide3! La iron;a es .ue hoy, las primordiales amena3as para nuestra superviven$ia, tanto de nuestras organi3a$iones $omo de nuestras so$iedades, no vienen de he$hos repentinos sino de pro$esos lentos y gradualesF la $arrera

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armamentista, el deterioro e$olgi$o, la erosin del sistema de edu$a$in p=)li$a de una so$iedad, el $apital *;si$o $ada ve3 m0s o)soleto, el deterioro en la $alidad de dise-os o produ$tos Lal menos en rela$in $on la $alidad de los $ompetidoresM son produ$tos lentos y graduales! "l aprendi3a%e generativo no se puede sostener en una organi3a$in si el pensamiento de la gente est0 dominado por he$hos inmediatos! 2i nos $on$entramos en los he$hos, a lo sumo podemos prede$ir un he$ho antes de .ue o$urra, para tener una rea$$in ptima! 1ero no podemos aprender a $rear! 6' LA PARA(OLA DE LA RANA 4ER*IDA La mala adapta$in a amena3as $re$ientes para la superviven$ia apare$e $on tanta *re$uen$ia en los estudios sist+mi$os de los *ra$asos empresariales .ue ha dado na$imiento a la par0)ola de la ?rana hervida@! 2i ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir! 1ero si ponemos la rana en agua a la temperatura am)iente, y no la asustamos, se .ueda tran.uila! 'uando la temperatura se eleva de 21 a 2Q grados $ent;grados, la rana no ha$e nada, e in$luso pare$e pasarlo )ien! 6 medida .ue la temperatura aumenta, la rana est0 $ada ve3 m0s aturdida, y *inalmente no est0 en $ondi$iones de salir de la olla! aun.ue nada se lo impide, la rana se .ueda all; y hierve! 71or .u+: 1or.ue su aparato interno para dete$tar amena3as a la superviven$ia est0 preparado para $am)ios repentinos en el medio am)iente, no para $am)ios lentos y graduales! 6lgo similar su$edi $on la industria automotri3 norteameri$ana! "n los a-os Q0, domina)a la produ$$in en 6m+ri$a del ,orte! "so $omen3 a $am)iar muy gradualmente! Los <res Crandes de &etroit no ve;an al Rapn $omo una amena3a en 19Q2, $uando la presen$ia %aponesa en el mer$ado de los "stados Bnidos era in*erior al por $iento! ,i en 19QN, $uando era in*erior al 10 por $iento! ,i en 19N , $uando era in*erior al 1# por $iento! 'uando los <res Crandes empe3aron a e8aminar $r;ti$amente sus pr0$ti$as y supuestos, a prin$ipios de los a-os P0, la parti$ipa$in %aponesa en el mer$ado de los "stados Bnidos se ha);a elevado al 21!3 por $iento! "n 19P9, la parti$ipa$in %aponesa llega)a al 30 por $iento, y la

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industria automotri3 norteameri$ana slo da)a $uenta del Q0 por $iento de los automviles vendidos en los "stados Bnidos!# tendr0 *uer3as para salir del agua $aliente! 1ara aprender a ver pro$esos lentos y graduales tenemos .ue aminorar nuestro ritmo *ren+ti$o y prestar aten$in no slo a lo evidente sino a lo sutil! 2i nos sentamos a mirar los $har$os de%ados por la marea, no vemos mu$ho al prin$ipio, pero si nos detenemos a o)servar, al $a)o de die3 minutos el $har$o $o)ra vida! "se mundo de )ellas $riaturas est0 siempre all;, pero se mueve tan despa$io .ue al prin$ipio no lo vemos! "l pro)lema es .ue nuestra mente est0 tan sintoni3ada en nuestra se$uen$ia .ue no podemos ver nada a NP rpm, slo a 33 1G3 rpm! ,o eludiremos el destino de la rana a menos .ue aprendamos a aminorar nuestro ritmo *ren+ti$o y ver esos pro$esos graduales .ue a menudo plantean para todos las mayores amena3as! 7' LA ILUSION DE QUE /SE APRENDE CON LA E2PERIENCIA1 La e8perien$ia dire$ta $onstituye un potente medio de aprendi3a%e! 6prendemos a $omer, a gatear, a $aminar y a $omuni$arnos mediante ensayo y error! Deali3amos un a$to y vemos las $onse$uen$ias de ese a$toF luego reali3amos un a$to nuevo y di*erente! 71ero .u+ o$urre $uando ya no vemos las $onse$uen$ias de nuestros a$tos: 79u+ su$ede si las $onse$uen$ias primarias de nuestros a$tos est0n en el *uturo distante o en una parte distante del sistema m0s amplio dentro del $ual operamos: 'ada uno de nosotros posee un ?hori3onte de aprendi3a%e@, una an$hura de visin en el tiempo y el espa$io, dentro del $ual evaluamos nuestra e*i$a$ia! 'uando nuestros a$tos tienen $onse$uen$ias .ue tras$ienden el hori3onte de aprendi3a%e, se vuelve imposi)le aprender de la e8perien$ia dire$ta! He a.u; un *undamental dilema de aprendi3a%e .ue a*rontan las organi3a$iones/ se aprende me%or de la e8perien$ia, pero nun$a e8perimentamos dire$tamente las $onse$uen$ias de mu$has de nuestras de$isiones m0s importantes!
=

6=n no sa)emos si esta rana

Las

Son cifras suministradas en 'S: De!artament of Dommerce, ' S' -ndustrial Gutlook, en 1$H( "!1gs' =%-=$&, 1$F> "!1g' <==&, 1$F= "!1g' <==&, 1$F$ "!1g' (%F&, 1$%1 "!1g' <(>& @ 1$%$ "!1gs' <;<=&, @ 'S' Dongress Gffice of Technolog@ )ssessment, Technolog@ and the )merican :conomic Transition: Dhoices for the Cuture "Washington: ' S' +overnment Arinting Gffice, 1$%%&, !1g' <(H'

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de$isiones m0s $r;ti$as de las organi3a$iones tienen $onse$uen$ias en todo el sistema, y se e8tienden durante a-os o d+$adas! Las de$isiones de Hnvestiga$in y &esarrollo tienen $onse$uen$ias de primer orden en 40rketing y 4anu*a$tura$in! La inversin en nuevas instala$iones *a)riles y pro$esos in*luye en la $alidad y la distri)u$in durante una d+$ada o m0s! La promo$in de las personas atinadas modela el $lima estrat+gi$o y organi3a$ional durante a-os! 2e trata de de$isiones donde hay es$aso margen para el aprendi3a%e por ensayo y error! Los $i$los son muy di*;$iles de ver, y por tanto es di*;$il aprender de ellos, si duran m0s de un a-o o dos! "l autor &raper Kau**man, Rr!, espe$ialista en pensamiento sist+mi$o, se-ala .ue la mayor;a de la gente tiene memoria $orta/ ?'uando hay un e8$eso temporario de tra)a%adores en determinado $ampo, todos ha)lan de ese e8$eso y se o)sta$uli3a el a$$eso de los %venes! 6l $a)o de unos a-os esto $rea una es$ase3, so)ran puestos y se apremia a los %venes a o$uparlos!!! lo $ual $rea un e8$eso! 5)viamente, el me%or momento para empe3ar a prepararse para un empleo es $uando la gente ha ha)lado durante a-os de un e8$eso y hay po$os ingresos! &e ese modo, uno termina su edu$a$in %usto $uando $omien3a la es$ase3@!Q <radi$ionalmente, las organi3a$iones intentan superar las di*i$ultades de a*rontar el enorme impa$to de $iertas de$isiones dividi+ndose en $omponentes! Hnstituyen %erar.u;as *un$ionales .ue permiten intervenir $on mayor *a$ilidad! 1ero las divisiones *un$ionales se trans*orman en *eudos, y lo .ue antes era una $moda divisin del tra)a%o se trans*orma en una serie de ?$himeneas@ .ue impiden el $onta$to entre las *un$iones! Desultado/ el an0lisis de los pro)lemas m0s importantes de una $ompa-;a, los pro)lemas $omple%os .ue tras$ienden los l;mites *un$ionales, se $onvierte en un e%er$i$io peligroso o ine8istente! 8' EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATI*O

Dra!er 6auffman, Ir', S@stems 1: )n -ntroduction to S@stems Thinking ",innea!olis: Cuture S@stems -nc', 1$%>&' Dirigirse a -nnovation )ssociates, A'G' 8oJ (>>%, Cramingham, ,) >1F>1'

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1ara

)atallar

$ontra

estos

dilemas

pro)lemas

se

yergue

el

?e.uipo

administrativo@, un grupo es$ogido de managers en+rgi$os y e8perimentados .ue representan las diversas *un$iones y peri$ias de la organi3a$in! 2e supone .ue en $on%unto dis$ernir0n los $omple%os pro)lemas multi*un$ionales .ue son $ru$iales para la organi3a$in! 71ero por .u+ hemos de $on*iar en .ue estos e.uipos podr0n superar estos pro)lemas de aprendi3a%e: 'on *re$uen$ia, los e.uipos empresariales suelen pasar el tiempo lu$hando en de*ensa de su ?territorio@, evitando todo a.uello .ue pueda de%arlos mal parados y *ingiendo .ue todos respaldan la estrategia $ole$tiva del e.uipo, para mantener la aparien$ia de un e.uipo $ohesivo! 1ara preservar esta imagen, pro$uran $allar sus desa$uerdos, personas .ue tienen grandes reservas evitan mani*estarlas p=)li$amente, y las de$isiones $on%untas son aguadas $omponendas .ue re*le%an lo .ue es a$epta)le para todos, o )ien el predominio de una persona so)re el grupo! 2i hay desavenen$ias, ha)itualmente se e8presan mediante a$usa$iones .ue polari3an las opiniones y no logran revelar las di*eren$ias de supuestos y e8perien$ias de un modo enri.ue$edor para todo el e.uipo! ?La mayor;a de los e.uipos administrativos $eden )a%o presin (es$ri)e 'hris 6rgyris, pro*esor de Harvard y estudioso del aprendi3a%e en los e.uipos administrativos(! "l e.uipo puede *un$ionar muy )ien $on pro)lemas rutinarios! 1ero $uando en*renta pro)lemas $omple%os .ue pueden ser em)ara3osos o amena3adores, el esp;ritu de e.uipo se va al traste!@N 6rgyris argumenta .ue la mayor;a de los managers $onsideran la indaga$in $ole$tiva $omo una amena3a inherente! ,uestra edu$a$in no nos $apa$ita para admitir .ue no $ono$emos la respuesta, y la mayor;a de las empresas re*uer3an esa le$$in al re$ompensar a las personas .ue sa)en de*ender sus puntos de vista pero no indagar los pro)lemas $omple%os! L7'u0ndo *ue la =ltima ve3 .ue una persona de la organi3a$in de usted *ue re$ompensada por plantear di*;$iles preguntas a$er$a de la a$tual pol;ti$a de la $ompa-;a, en ve3 de resolver pro)lemas urgentes:M
F

6nte la in$ertidum)re o la ignoran$ia, aprendemos a

Dhris )rg@ris, Gvercoming Grgani*ational Defenses "Nueva York: Arentice-#all, 1$$>&'

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protegernos

del

dolor

de

mani*estarlas!

"se

pro$eso

)lo.uea

nuestra

$omprensin de a.uello .ue nos amena3a! apta para $errarse al aprendi3a%e! PRO(LEMAS 0 DISCIPLINAS

La $onse$uen$ia es lo .ue 6rgyris

denomina ?in$ompeten$ia $ali*i$ada@/ e.uipos llenos de gente in$re;)lemente

"stos pro)lemas de aprendi3a%e no son nuevos!

"n la mar$ha de la lo$ura,

Ear)ara <u$hman estudia la historia de devastadoras pol;ti$as de gran es$ala ?emprendidas, en =ltima instan$ia, $ontra nuestros propios intereses@P desde la $a;da de <roya hasta la parti$ipa$in norteameri$ana en Tietnam! "n ninguno de esos $asos los l;deres pudieron prever las $onse$uen$ias de su propia pol;ti$a, aun.ue se les advirti de antemano .ue su propia superviven$ia esta)a %uego! en Leyendo el li)ro de <u$hman entre l;neas, vemos .ue los monar$as

*ran$eses de Talois, en el siglo $ator$e, adole$;an del s;ndrome de ?>o soy mi puesto@/ $uando devaluaron la moneda, no $omprendieron .ue impulsa)an a la $lase media *ran$esa a la insurre$$in! 6 prin$ipios del siglo die$io$ho, Cran Ereta-a a$tu $omo la rana hervida! Los )rit0ni$os a*rontaron una ?d+$ada entera (es$ri)e <u$hman( de $re$iente $on*li$to $on las $olonias Lameri$anasM sin enviar ning=n representante Lo*i$ial )rit0ni$oM, mu$ho menos un ministro, a la otra $osta del 6tl0nti$o!!! para averiguar por .u+ peligra)a la rela$in@!9 "n 19NQ, en el $omien3o de la Devolu$in 6meri$ana, la rela$in esta)a irrevo$a)lemente deteriorada! "n otra parte, <u$hman des$ri)e a los $ardenales $atli$os de los siglos .uin$e y die$is+is, un tr0gi$o ?e.uipo@ administrativo donde la piedad e8ig;a .ue presentaran una aparien$ia de a$uerdo! sin em)argo, las disimuladas pu-aladas por la espalda Len algunos $asos literalesM allanaron el $amino a papas oportunistas $uyos a)usos de autoridad produ%eron la De*orma protestante! Hoy vivimos una +po$a igualmente peligrosa, y los mismos pro)lemas de aprendi3a%e persisten $on mu$has de sus $onse$uen$ias! Las $in$o dis$iplinas del
% $

8ar0ara Tuchman, The ,arch of Coll@: Crom Tro@ to 5ietnam "Nueva York: 6no!f, 1$%;&' -03d

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aprendi3a%e pueden a mi %ui$io, a$tuar $omo ant;dotos para esos pro)lemas! 1ero antes de)emos estudiar los pro)lemas $on mayor pro*undidad, pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la )ara=nda de los he$hos $otidianos! CAPITULO 3 ,PRISIONEROS DEL SISTEMA9 O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO.

1ara ver los pro)lemas de aprendi3a%e en a$$in, $omen$emos $on un e8perimento de la)oratorio/ un mi$ro$osmos del *un$ionamiento de las organi3a$iones reales donde veremos $on mayor $laridad los e*e$tos de las $onse$uen$ias de nuestras de$isiones! 1or esta ra3n, a menudo invitamos a la gente a parti$ipar en una simula$in llamada el ?%uego de la $erve3a@, desarrollada en los a-os Q0 en la "s$uela de 6dministra$in 2loan del 4H<! 'omo es una ?r+pli$a de la)oratorio@ de un 0m)ito real, y no la realidad misma, podemos aislar los pro)lemas y sus $ausas $on mayor nitide3 .ue en las organi3a$iones reales! "sto revela .ue los pro)lemas se originan en modos )0si$os de pensamiento e intera$$in, m0s .ue en pe$uliaridades de la estru$tura y las pol;ti$as de las organi3a$iones! "l %uego de la $erve3a nos sumerge en un tipo de organi3a$in .ue rara ve3 se nota pero .ue est0 muy di*undido/ un sistema de produ$$inGdistri)u$in $omo los .ue produ$en y em)ar$an )ienes $omer$iales y de $onsumo en todos los pa;ses industriali3ados! "n este $aso es un sistema de produ$$in y distri)u$in de una mar$a de $erve3a! Los %ugadores de $ada posi$in est0n en a)soluta La =ni$a meta es
10

li)ertad para tomar $ual.uier de$isin .ue $onsideren prudente! La =ni$a meta es administrar $ual.uier de$isin .ue $onsideren prudente! administrar su puesto de tal modo de ma8imi3ar las ganan$ias!

1>

Bas instrucciones !ara el 4uego interactivo se !ueden solicitar a: S@stem D@namics +rou!, ,-T Sloan School of ,anagement, Dam0ridge ,) >(1<$' Se !ueden o0tener e.ui!os com!letos e instrucciones en: -nnovation )ssociates, A'G' 8oJ (>>%, Cramingham, ,) >(1<$

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'omo o$urre en mu$hos %uegos, el desarrollo de una sesin se puede narrar en *orma de historia! Hay tres persona%es prin$ipales/ un minorista, un mayorista y el dire$tor de 40rketing de una *0)ri$a de $erve3a!11 La historia se $uenta desde el punto de vista de $ada uno de los %ugadores omitiendo al distri)uidor! El minorista Hmagine .ue usted es un minorista! su)ur)ana! <al ve3 usted sea el manager de una

luminosa tienda .ue *un$iona las veinti$uatro horas en una interse$$in 5 tal ve3 usted posea un vie%o alma$+n en una $alle de $asas vi$torianas! 5 una tienda de )e)idas en una autopista remota! ,o importa el aspe$to del lo$al, ni .u+ otras $osas venda usted, la $erve3a es la piedra angular de sus nego$ios! ,o slo usted gana dinero $on ella, sino .ue Bsted atrae $lientes para .ue $ompren, .ui30, ma;3 tostado o patatas *ritas! las $a%as .ue guarda en la trastienda, donde usted guarda el sto$k! Bna ve3 por semana, un $amionero llega a la entrada trasera de la tienda! Bsted le entrega un *ormulario donde ha asentado el pedido de esa semana! 7'u0ntas $a%as de $ada mar$a desea: "l $amionero, despu+s de terminar sus rondas, entrega el pedido al mayorista de $erve3a, .uien la pro$esa, ordena los pedidos y despa$ha el pedido a la tienda! 6 $ausa de todo ese pro$esamiento, usted est0 ha)ituado a una demora de $uatro semanas por $ada pedidoF en otras pala)ras, la entrega de $erve3a llega unas $uatro semanas despu+s .ue usted la pidi! Bsted y el mayorista nun$a ha)lan dire$tamente! 2e $omuni$an slo mediante esos tildes en un papel! <al ve3 usted nun$a lo $ono$i personalmenteF slo $ono$e al $amionero! > por una )uena ra3n/ usted tiene $ientos de produ$tos en la tienda! &o$enas de mayoristas se los env;an! 1or su parte, el mayorista de $erve3a env;a pedidos a varios $ientos de tiendas en varias $iudades! "ntre el

tra)a%a $on una do$ena de mar$as de $erve3a, y lleva una $uenta apro8imada de

11

:n la simulaci/n ha@ cuatro !ersona4es' historia, .ue @a es 0astante com!licada'

no de ellos "el distri0uidor& se omite !ara sim!lificar la

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diluvio de $lientes y el mane%o de pedidos, 7.ui+n tiene tiempo para pl0ti$as: "se n=mero es lo =ni$o .ue am)os ne$esitan $omuni$arse! Bna de las mar$as de mayor venta se llama 'erve3a de los "namorados! Bsted sa)e .ue es produ$ida por una pe.ue-a pero e*i$iente *0)ri$a de $erve3a .ue se en$uentra a .uinientos kilmetros de la tienda! ,o es una mar$a super popularF la *0)ri$a ni si.uiera ha$e pu)li$idad! 1ero $ada semana, $on la regularidad de un peridi$o, $uatro $a%as de 'erve3a de los "namorados salen de los estantes! Los $lientes son %venes, la mayor;a rondan los veinte a-os, y son in$onstantesF pero, por $ada uno .ue pasa a $onsumir 4iller o Eudweiser, hay otro .ue lo reempla3a! 1ara $er$iorarse de .ue siempre tiene su*i$iente 'erve3a de los "namorados, usted trata de mantener siempre do$e $a%as en el depsito! "so signi*i$a .ue de)e pedir $uatro $a%as $ada lunes, $uando llega el $amin! Bna semana tras otra ine8tri$a)lemente aso$iada $on el desempe-o de esa $erve3a! ,i si.uiera piensa $uando ha$e el pedido! 6utom0ti$amente entona la letan;a/ ?6s; s;! 'erve3a de los "namorados! 'uatro $a%as@! Semana +: Hmprevistamente, una semana de o$tu)re Lllam+mosla 2emana 2M, las ventas de la $erve3a se dupli$an! 2altan de $uatro a o$ho $a%as! Bsted lo toma $on tran.uilidad, pues tiene o$ho $a%as de m0s en la trastienda! ,o sa)e por .u+ se han vendido tantas repentinamente! *iesta! o$ho! "so devolver0 el inventario a la normalidad! Semana 3: "8tra-amente, usted tam)i+n vende o$ho $a%as de 'erve3a de los "namorados la semana siguiente! > ni si.uiera hay va$a$iones de primavera! &e $uando en $uando, en esos )reves respiros entre ventas, usted se pregunta por .u+! ,o hay ninguna $ampa-a pu)li$itaria para esa $erve3aF usted ha)r;a re$i)ido un *olleto por $orreo! 6 menos .ue el *olleto se haya perdido, o usted lo haya tirado por a$$idente! 5 .ui30s haya otra ra3n!!! pero entra un $liente, y usted de%a de pensar en ello! <al ve3 alguien $ele)ra una 1ero, para reempla3ar esas $a%as adi$ionales, usted eleva el pedido a

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'uando llega el $amionero, usted todav;a no piensa mu$ho en la 'erve3a de los "namorados, pero mira la ho%a y ve .ue esta ve3 le tra%eron slo $uatro $a%as! L1or el pedido .ue usted present ha$e $uatro semanas!M 2lo le .uedan $uatro $a%as en sto$k, lo $ual signi*i$a ( a menos .ue haya una merma en las ventas( .ue esta semana agotar0 su e8isten$ia de 'erve3a de los "namorados! La pruden$ia impone un pedido de por lo menos o$ho $a%as para mantenerse a la par de las ventas! 1ara mayor seguridad, usted pide do$e, as; podr0 re$onstruir el inventario! Semana 5: "l martes usted en$uentra tiempo para $harlar $on un par de "l grupo .ue gra) el v;deo, los

$lientes %venes! Desulta ser .ue ha$e un mes sali un nuevo v;deo musi$al en un popular $ana de televisin por $a)le! H$ono$lastas, $ierra la $an$in $on la l;nea/ ?<omo un sor)o de 'erve3a de los "namorados y $orro ha$ia el sol@! Bsted no sa)e por .u+ usaron esa l;nea, pero si e8istiera un nuevo $onvenio de $omer$iali3a$in el mayorista le a)r;a in*ormado! 1iensa en llamar al mayorista, pero llega una entrega de patatas *ritas y usted se olvida de la 'erve3a de los "namorados! 'uando llega la siguiente entrega de $erve3a, vienen slo $in$o $a%as! 6hora

usted est0 preo$upado por.ue le .ueda una sola $a%a en sto$k! Las e8isten$ias est0n $asi agotadas! >, gra$ias a ese v;deo, la demanda podr;a aumentar a=n m0s! Bsted sa)e .ue ha pedido algunas $a%as m0s, pero no sa)e e8a$tamente $u0ntas! 1or las dudas, pide die$is+is m0s! Semana 6' La =ni$a $a%a se vende el lunes por la ma-ana! 1or suerte, usted re$i)e un em)ar.ue de siete $a%as m0s Lal pare$er el mayorista empie3a a responder a sus pedidos m0s altosM! 1ero ha$ia el *in de semana las ha vendido todas, de%0ndole el inventario en $ero! Bsted mira a)atido el ana.uel va$;o! 1or las dudas pedir0 die$is+is m0s! dispone de $erve3as populares! ,o .uiere ad.uirir la reputa$in de .ue no

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Semana 7: Los $lientes empie3an a llegar a prin$ipios de semana, )us$ando la 'erve3a de los "namorados! &os de ellos son )astante leales y de$iden esperar/ ?6v;senos en $uanto llegue y vendremos a $omprarla@! Bsted $onsigna los nom)res y los n=meros tele*ni$osF prometieron $omprar una $a%a $ada uno! "n el pr8imo em)ar.ue llegan slo seis $a%as! Bsted llama a los dos $lientes *ieles! "llos pasan a $omprar lo .ue han reservado y el resto de la $erve3a se agota antes del *in de semana! &e nuevo, dos $lientes le dan el nom)re y piden .ue los llame en $uanto llegue el pr8imo env;o! Bsted se pregunta $u0ntas m0s ha)r;a vendido si no hu)iera tenido los ana.ueles va$;os en el *in de semana! 1are$e .ue arra3aron $on esa $erve3a, pues ninguna de las tiendas de la 3ona la tiene! "sta $erve3a es algo serio, y su popularidad $re$e $onstantemente! <ras dos d;as de mirar el ana.uel desven$i%ado y va$;o se siente o)ligado a pedir die$is+is $a%as m0s! 2iente la tenta$in de pedir m0s, pero se $ontiene por.ue sa)e .ue pronto llegar0n los pedidos grandes! 71ero $u0ndo!!!: Semana 8: "l $amin de reparto trae slo $in$o $a%as esta semana, lo $ual

signi*i$a .ue usted en*rentar0 otra semana de ana.ueles va$;os! "n $uanto usted e*e$t=a los pedidos, la 'erve3a de los "namorados se agota de nuevo, esta ve3 a los dos d;as! "sta semana, asom)rosamente, $in$o $lientes le de%an el tel+*ono! Bsted pide die$is+is $a%as y m0s y re3a para .ue los pedidos grandes empie$en a llegar! 1iensa en todas las ventas de patatas *ritas .ue ha perdido! Semana ;: 6 estas alturas, usted vigila la 'erve3a de los "namorados m0s .ue ning=n otro produ$to! "st0 pendiente de ella, y $ada ve3 .ue un $liente entra a $omprar seis latas de esa dis$reta $erve3a, usted repara en ello! <odo el mundo pare$e ha)lar de esa $erve3a! Bsted espera ansiosamente .ue el $amionero le traiga esas die$is+is $a%as! 1ero le trae slo $in$o! ?7'mo, slo $in$o:@, pregunta usted! ?Taya, no s+ nada so)re eso (di$e el $amionero(! 2upongo .ue el pedido est0 demorado! 2e las traer+ dentro de un par de semanas!@ UBn par de semanasV 'uando usted llame

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a los $lientes de su lista, se .uedar0 sin $erve3a antes de vender una sola $a%a nueva! 2e .uedar0 sin una )otella de 'erve3a de los "namorados durante toda la semana! 79u+ signi*i$ar0 esto para su reputa$in: 1resenta un pedido por veinti$uatro $a%as m0s, el do)le de lo .ue pensa)a pedir! 2e pregunta .u+ le est0 ha$iendo ese mayorista! 76$aso ignora .ue all; tienen un mer$ado *am+li$o: 7"n .u+ demonios est0 pensando: El ma<orista 2iendo usted manager de una empresa mayorista de distri)u$in, la $erve3a lo es todo! 1asa los d;as ante un es$ritorio de a$ero en un pe.ue-o depsito ati)orrado de $erve3as de todas las mar$as/ 4iller, Eudweiser, 'oors, Dolling Do$k, algunas importadas y, por $ierto, $erve3as regionales $omo la 'erve3a de los "namorados! La regin a la .ue usted sirve in$luye una $iudad grande, varias $iudades sat+lites, una red de su)ur)ios y algunas 3onas rurales apartadas! Bsted no es el =ni$o mayorista de $erve3a, pero go3a de una slida reputa$in! 1ara varias mar$as pe.ue-as, entre ellas la 'erve3a de los "namorados, usted es el =ni$o distri)uidor de la 3ona! Bsted se $omuni$a $on la *0)ri$a mediante el mismo m+todo .ue usan los minoristas para $omuni$arse $on usted! Carrapatea n=meros en un *ormulario .ue usted entrega al $amionero todas las semanas! llega la $erve3a $orrespondiente a ese pedido! em)argo usted pide por gruesas! $amioneta! 'uatro semanas despu+s "n ve3 de pedir por $a%a, sin

'ada gruesa al$an3a para llenar una

'uando un minorista pide $uatro $a%as de 'erve3a de los "so )asta para mantener una a$umula$in de do$e

"namorados, semana tras semana, usted pide $uatro gruesas a la *0)ri$a, semana tras semana! gruesas en el inventario en todo momento! "n la Semana ;9 usted est0 tan *rustrado y *urioso $omo sus minoristas! 'erve3a de los "namorados siempre era una mar$a regular y $on*ia)le! ha$e unas semanas (en la semana 1ero ( esos pedidos empe3aron a su)ir

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a)ruptamente! La semana siguiente, los pedidos minoristas su)ieron a=n m0s! "n la semana P, la mayor;a de las tiendas ped;an el triple o el $u0druple de lo .ue ped;an regularmente! 6l prin$ipio, usted ha);a $umplido $on esos pedidos adi$ionales vali+ndose de la mer$an$;a del depsito! > usted ha);a sido previsorF notando .ue e8ist;a una tenden$ia, ha);a elevado la $antidad de 'erve3a de los "namorados .ue ped;a a la *0)ri$a! "n la semana Q, despu+s de ver un art;$ulo so)re el v;deo de ro$k en Eeer &istri)ution ,ews, elev a=n m0s los pedidos, hasta el e8tremo de veinte gruesas por semana! "so representa)a el .u;ntuplo de su pedido normal! 1ero usted lo ne$esita)aF la popularidad de esa $erve3a se esta)a dupli$ando, tripli$ando y aun $uadrupli$ando, a %u3gar por la demanda de las tiendas! "n la Semana 79 usted despa$h toda la $erve3a de .ue dispon;a y entr en el in*ierno de la espera! 'ada semana usted despa$ha)a lo .ue pod;a, y envia)a a las tiendas e.uivalentes de pagar+s para $u)rir el resto! 6lgunas de las tiendas m0s grandes llamaron y usted les o*re$i tratamiento pre*eren$ial, pero ya no dispon;a de 'erve3a de los "namorados en el inventario! 6l menos sa);a .ue *alta)an slo un par de semanas para .ue empe3ara a llegar la $erve3a e8tra! "n la Semana ;9 $uando usted llam a la *0)ri$a para preguntar si ha);a alguna manera de a$elerar las entregas Ly para in*ormar .ue elevar;a la orden a treinta gruesasM, .ued $onsternado al des$u)rir .ue slo ha);an empe3ado a a$elerar la produ$$in dos semanas antes! 6penas se entera)an del in$remento de demanda! 7'mo pod;an ser tan lentos: 6hora en la Semana =' Bsted re$i)e pedidos por veinte gruesas de 'erve3a de los "namorados por semana, y a=n no las tiene! 6 *ines de la semana anterior, usted ha);a registrado pedidos por otras veintinueve gruesas! Las llamadas son tan *re$uentes .ue la *0)ri$a instal un $ontestador autom0ti$o para dar una e8pli$a$in so)re 'erve3a de "namorados! 1ero usted $on*;a en .ue esta semana lleguen al *in las veinte gruesas .ue pidi ha$e un mes!

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2in em)argo, slo llegan seis gruesas! 6l pare$er la *0)ri$a est0 atrasada en las entregas, y slo ahora empie3a a em)ar$ar los pedidos grandes! Bsted llama a las tiendas m0s grandes y asegura .ue la $erve3a pedida llegar0 dentro de po$o tiempo! La Semana 1> es e8asperante! La $erve3a adi$ional .ue usted espera)a (por lo

menos veinte gruesas( no llega! La *0)ri$a no pudo a$elerar tanto la produ$$in! 5 eso pare$e! 2lo env;a o$ho gruesas! "s imposi)le $omuni$arse $on la *0)ri$a por tel+*ono, pues todos est0n tra)a%ando en la planta! Las tiendas, entre tanto, venden la $erve3a a m0s no poder! Bsted re$i)e pedidos sin pre$edentes/ esta semana son veintis+is gruesas! 5 .ui30 piden tanto por.ue no re$i)en ninguna $erve3a! &e un modo u otro, usted de)e mantener el ritmo! 79u+ o$urrir0 si no re$i)en ninguna $erve3a y a$uden a los $ompetidores: Bsted pide $uarenta gruesas a la *0)ri$a! "n la Semana 119 usted siente la tenta$in de tomar almuer3os largu;simos en el )ar .ue est0 a la vuelta de la es.uina del depsito! Llegan slo do$e gruesas de 'erve3a de los "namorados! 6=n no se puede $omuni$ar $on la gente de la *0)ri$a! > tiene m0s de $ien pedidos para $u)rir/ setenta y siete gruesas a la espera, y otras veintio$ho gruesas .ue las tiendas piden esta semana! 6lgunos $ostes de esos pedidos ven$en, y usted no se anima a e8presarle sus temores al $ontador! <iene .ue $onseguir esa $erve3a/ pide a la *0)ri$a otras $uarenta gruesas! 6 la Semana 1+ es o)vio .ue esta nueva demanda de 'erve3a de los "namorados es un $am)io mu$ho mayor del esperado! 7'mo pudo la *0)ri$a ha$erle esto: Bsted suspira $on resigna$in pensando $u0nto dinero podr;a ganar si tuviera el sto$k ne$esario! 71or .u+ la demanda su)i tan pronto: 7'mo podr0 usted mantener el ritmo: 2lo sa)e .ue no lo pillar0n de nuevo en esta situa$in! 1ide sesenta gruesas m0s!

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&urante las $uatro semanas siguientes, la demanda $ontin=a superando la o*erta! "n la Semana 13, usted no atina a $umplir $on todos los pedidos demorados! Ainalmente usted empie3a a re$i)ir em)ar.ues m0s grandes de la *0)ri$a, en las Semanas 15 < 16' 6l mismo tiempo, los pedidos de las tiendas )a%an un po$o! <al ve3 hayan pedido de m0s en las semanas anteriores! 6 estas alturas, todo lo .ue ayude a redu$ir los pedidos en espera es un alivio! 6hora, en la Semana 179 usted re$i)e al *in $asi toda la $erve3a .ue pidi ha$e unas semanas/ $in$uenta y $in$o gruesas! Llega a prin$ipios de semana, y usted se dirige a ese se$tor del depsito para o)servar las pilas! Hay tantas $a%as de 'erve3a de los "namorados $omo de las mar$as importantes! > pronto saldr0 de all;! &urante la semana, usted aguarda ansiosamente los pedidos! Hn$luso se detiene ante el es$ritorio de re$ep$in para ver los *ormularios! 1ero en todos los *ormularios ve siempre el mismo n=mero/ 'ero! 'ero! 'ero! 'ero! 79u+ le pasa a esta gente: Ha$e $uatro semanas, ped;a a gritos esa $erve3a! 6hora no .uiere nada! &e pronto usted siente un es$alo*r;o! 'uando el $amionero parte para la ronda .ue in$luye la *0)ri$a, usted lo al$an3a! Airma el *ormulario y ta$ha las veinti$uatro gruesas .ue ha);a pedido, a-adiendo su propio $ero! Semana 18: La semana siguiente llegan sesenta $argas m0s de 'erve3a de los "namorados! Las tiendas todav;a piden $ero! Bsted todav;a pide $ero! <iene 1odr0 $iento nueve gruesas de 'erve3a de los "namorados en el depsito! )a-arse $on ella todos los d;as y no lograr;a redu$irla! 1ero sin duda las tiendas pedir0n m0s esta semana! 6 *in de $uentas, todav;a est0n proye$tando ese v;deo! "n sus som)r;as $avila$iones, usted env;a a $ada

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minorista al rin$n m0s remoto del in*ierno/ el rin$n reservado para .uienes no $umplen sus promesas! >, una ve3 m0s, los minoristas piden $ero $a%as de 'erve3a de los "namorados! Bsted a su ve3, pide $ero gruesas a la *0)ri$a! > sin em)argo la *0)ri$a $ontin=a distri)uyendo $erve3a! "sta semana apare$en sesenta gruesas m0s! 79u+ le tiene deparado esa *0)ri$a: 76lguna ve3 terminar0: La ?@Ari!a de !er#e$a Hmagine .ue usted *ue $ontratado ha$e $uatro meses para mane%ar la distri)u$in y $omer$iali3a$in en la *0)ri$a, donde 'erve3a de los "namorados es slo uno de varios produ$tos primarios! "s una *0)ri$a pe.ue-a, $+le)re por su $alidad, no por su vigor de $omer$iali3a$in! 1or eso lo $ontrataron a usted! "videntemente usted ha he$ho las $osas )ien! "n su segundo mes de tra)a%o Lla semana Q de este %uegoM, los pedidos se han elevado dr0sti$amente! 6l *inal de su ter$er mes en el empleo, usted sinti la satis*a$$in de re$i)ir pedidos de $uarenta gruesas de $erve3a por semana, en ve3 de las $uatro .ue ha);a $uando usted $omen3! > usted em)ar$ )ien, slo em)ar$ treinta! 1or.ue las *0)ri$as tam)i+n a$umulan pedidos retrasados! .ue la $erve3a est0 lista para el em)ar.ue! "n esta *0)ri$a se

tardan dos semanas desde .ue se de$ide destilar una )otella de $erve3a hasta &esde luego, usted ten;a algunas semanas de reserva en el depsito, pero esos sto$ks se agotaron en la semana N, slo dos semanas despu+s de la llegada de esos grandes pedidos! La semana siguiente, mientras usted ten;a pedidos por nueve gruesas y otras veinti$uatro gruesas en pedidos nuevos, slo pudo despa$har veintids gruesas! "n esa +po$a usted era un h+roe en la $ompa-;a! "l manager de la planta ha);a dado a todo el mundo in$entivos para tra)a%ar el do)le de tiempo, y ha$;a *e)riles entrevistas para $ontratar m0s o)reros!

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Bsted tuvo un golpe de suerte $on el v;deo de los H$ono$lastas! Bsted se enter a$er$a del v;deo en la 2emana 3, por $artas .ue algunos adoles$entes enviaron a la *0)ri$a! 1ero hu)o .ue llegar a la 2emana Q para .ue ese v;deo se tradu%era en pedidos m0s altos! La *0)ri$a no logr $umplir $on los pedidos a$umulados ni si.uiera en la 2emana 1 ! m0s! Bsted ha);a pedido regularmente tandas de me3$la de setenta gruesas o 2e pregunta)a a $u0nto as$ender;a su )oni*i$a$in de ese a-o! 9ui30

pudiera pedir un por$enta%e de las ganan$ias, al menos mientras lograra $umplir $on los pedidos! >a se ve;a retratado en la $u)ierta de Marketing Week. 6l *in logr $umplir $on los pedidos, en la 2emana 1Q! 1ero la semana siguiente, los distri)uidores pidieron slo die$inueve gruesas! > la semana pasada, la Semana 1;9 no pidieron m0s $erve3a! 6lgunos *ormularios ten;an ta$haduras! 6hora es la Semana 1=' Bsted tiene $ien gruesas de $erve3a en inventario! > pr0$ti$amente no hay m0s pedidos! sigue a$umulando! (di$e usted! 'ero! "ntretanto la $erve3a destilada se Bsted e*e$t=a esa temi)le llamada tele*ni$a, para

$omuni$arse $on el %e*e! ?2er0 me%or *renar la produ$$in un par de semanas > agrega, usando una pala)ra .ue aprendi en la universidad(/ <enemos una dis$ontinuidad@! Hay un silen$io del otro lado de la l;nea, y usted a-ade/ ?1ero sin duda es slo temporaria@! "l mismo patrn $ontin=a durante $uatro semanas m0s/ las Semanas +>9 +19 ++ < +3' Cradualmente sus esperan3as de un resurgimiento se desmoronan, y sus e8$usas resultan $ada ve3 menos $onvin$entes! "sos distri)uidores nos reventaron, mas$ulla usted! Los minoristas no $ompraron su*i$iente $erve3a! La prensa y ese v;deo promovieron la $erve3a hasta .ue todo el mundo se satur! "n el *ondo, son esos $hi$os in$onstantes! ,o tienen lealtad! 7'mo pudieron $omprar $ientos de $a%as un mes y nada el mes siguiente: ,adie le e$ha de menos $uando usted pide el $o$he de la $ompa-;a al $omien3o de la 2emana 2 ! 6nte todo se detiene en la o*i$ina del mayorista! ,o slo es la

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primera ve3 .ue lo ve personalmente, sino .ue es la segunda ve3 .ue ha)la $on +l! ,ada hu)o nada .ue de$ir hasta esta $risis! 6m)os se saluda)an hura-amente, y luego el mayorista lo lleva hasta el depsito! ?Ha$e dos meses .ue no re$i)imos pedidos para esa mar$a (di$e el mayorista(! "stoy totalmente des$on$ertado! V4ireU a=n tenemos 220 gruesas!@ 6m)os de$iden .ue la demanda se elev r0pidamente y su*ri un )a%n dr0sti$o! 5tro e%emplo de la in$onstan$ia del p=)li$o! 2i los minoristas hu)ieran tenido la de$en$ia de avisar, esto no ha)r;a o$urrido! Bsted est0 ela)orando un in*orme de estrategia de m0rketing mientras regresa a $asa, pero de pronto de$ide parar en la tienda de un minorista! "l propietario de la tienda est0 all;! Bsted se presenta y el minorista lo mira $on una sonrisa so$arrona! &e%ando a un asistente a $argo de la tienda, am)os van a un )ar a )e)er una ta3a de $a*+! "l minorista ha llevado las li)retas donde $onsigna el inventario de la tienda, y las pone so)re la mesa! ?Bsted no sa)e $u0ntas ganas de estrangularle ten;a ha$e unos meses@! ?71or .u+:@, pregunta usted! ?4ire!!! nos han .uedado noventa y tres $a%as en la trastienda! tardaremos seis semanas en pedir m0s@! 2eis semanas, piensa usted! > e8trae una $al$uladora de )olsillo! 2i $ada 6 este ritmo,

minorista de la 3ona aguarda seis semanas para pedir m0s $erve3a, y luego pide slo unas $a%as por semana, tardar0n un a-o en )a%ar esas 220 gruesas .ue aguardan en el depsito del mayorista! ?"s una tragedia@, di$e usted! ?79ui+n *ue el $ulpa)le!!!: "s de$ir, 7$mo podemos evitar .ue esto o$urra de nuevo:@

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?Eien, no *ue $ulpa nuestra (di$e el minorista, despu+s de sor)er $a*+(! Tend;amos $uatro $a%as de $erve3a $uando sali ese v;deo musi$al! Luego, en la 2emana 2, vendimos o$ho $a%as@! ?> luego la demanda $re$i en *orma des$omunal! golpe:@! ?,o, usted no entiende (di$e el minorista(! La demanda nun$a $re$i en *orma des$omunal! ,i *ren de golpe, a=n vendemos o$ho $a%as de $erve3a, una semana tras otra! 1ero ustedes no nos enviaron la $erve3a .ue ne$esit0)amos! 6s; .ue ten;amos .ue seguir pidiendo, para $er$iorarnos de .ue hu)iera la su*i$iente para satis*a$er a la $lientela!@ ?1ero tuvimos la $erve3a $uanto antes!@ ?"nton$es .ui30 *ue $ulpa del mayorista! 4e he preguntado si no de)er;a 71ero por .u+ *ren de

$am)iar de proveedor! &e todos modos, ustedes de)ieran ha$er una promo$in $on $upones o algo pare$ido, para .ue yo pudiera re$uperar algunos $ostes! 4e gustar;a desha$erme de esas noventa y tres $a%as!@ Bsted pide m0s $a*+! "n el via%e de regreso, piensa $mo reda$tar su nota de renun$ia! 5)viamente le e$har0n la $ulpa por los despidos o los $ierres de planta .ue resulten de esta $risis, tal $omo el mayorista $ulp al minorista y el minorista al mayorista, y am)os .uer;an $ulparle a usted! 6l menos a=n es tiempo de irse $on $ierta dignidad! 1ero o%al0 pudiera presentar alguna e8pli$a$in para demostrar .ue no *ue $ulpa de usted, .ue usted *ue la v;$tima y no el vi$timario! Le!!iones del % eBo de la !er#e$a

1. La estructura influye sobre la conducta Las personas pertene$ientes a la misma estru$tura tienden a produ$ir resultados $ualitativamente similares! 'uando hay pro)lemas o el

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desempe-o no satis*a$e las e8pe$tativas, es *0$il en$ontrar a alguien o algo para e$harle la $ulpa! individuales! 2. La estructura de los sistemas humanos es sutil <endemos a $onsiderar una ?estru$tura@ $omo $onstre-imientos e8ternos so)re el individuo! 1ero la estru$tura, en los $omple%os sistemas vivientes, tal $omo la ?estru$tura@ de los ?sistemas@ m=ltiples de un $uerpo humano Lpor e%emplo, el $ardiovas$ular y el neuromus$ularM alude a las interrela$iones )0si$as .ue $ontrolan la $ondu$ta! "n los sistemas humanos, la estru$tura in$luye el modo de tomar de$isiones, las ?pol;ti$as operativas@ mediante las $uales tradu$imos per$ep$iones, metas, reglas y normas en a$tos! 3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar "n los sistemas humanos, la gente a menudo go3a de una in*luen$ia poten$ial .ue no e%er$e por.ue se $on$entra slo en sus propias de$isiones e ignora $mo esas de$isiones a*e$tan a los dem0s! "n el %uego de la $erve3a, los %ugadores tienen la $apa$idad de eliminar las inesta)ilidades e8tremas .ue invaria)lemente se presentan, pero no lo $onsiguen por.ue no entienden $mo $rean esa inesta)ilidad! 1ero a menudo los sistemas $ausan sus propias $risis, .ue no o)ede$en a *uer3as e8ternas ni a errores

"n el mundo de los nego$ios, la gente adora a los h+roes! 1rodigamos elogios y promo$iones para .uienes logran resultados visi)les! intuitivamente pensamos .ue alguien $ometi una pi*ia! "n el %uego de la $erve3a, esos villanos no e8isten! ,adie tiene la $ulpa! 'ada uno de los tres %ugadores de nuestra historia ten;a las me%ores inten$iones posi)les/ servir )ien a los $lientes, mantener el produ$to en movimiento y evitar los $astigos! 'ada parti$ipante reali3 %ui$ios )ien motivados y mani*iestamente de*endi)les, )asados en $on%eturas ra3ona)les a$er$a de lo .ue pod;a su$eder!
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1ero si algo anda mal,

,o hu)o villanos, pero no o)stante hu)o una $risis, inherente a la estru$tura del sistema! "n los =ltimos veinte a-os, el %uego de la $erve3a se ha %ugado miles de ve$es en $lases y seminarios de management! empresarial! nego$io! 2e ha %ugado en los $in$o $ontinentes, entre gentes de diversa edad, na$ionalidad, origen $ultural y traye$toria 6lgunos %ugadores %am0s ha);an o;do ha)lar de un sistema de produ$$inGdistri)u$in/ otros ha);an pasado )uena parte de su vida en ese 'ada ve3 .ue se pra$ti$a el %uego se produ$en las mismas $risis! 1rimero, hay una $re$iente demanda .ue no se puede satis*a$er! Los pedidos se a$umulan en el sistema! Los inventarios se agotan! Los pedidos a$umulados se atrasan! Luego la $erve3a llega en torrentes mientras los pedidos de$linan! 6l *inal de los e8perimentos, $asi todos los %ugadores se .uedan $on grandes inventarios de los $uales no pueden desha$erse! 1or e%emplo, no es inusitado hallar inventarios de *0)ri$a .ue al$an3an $ientos de pedidos pendientes de los mayoristas, por o$ho, die3 o do$e $a%as semanales!12 2i literalmente miles de %ugadores, de or;genes a)solutamente diversos, generan patrones de $ondu$ta $ualitativa similares, las $ausas de esa $ondu$ta de)en tras$ender a los individuos! Las $ausas de la $ondu$ta de)en *ormar parte de la estru$tura del %uego! 40s a=n, las estru$turas del tipo ?%uego de la $erve3a@ $rean $risis similares en los sistemas de produ$$in(distri)u$in de la vida real! 1or e%emplo, en 19P#, los $hips de memoria de los ordenadores personales eran )aratos y *0$iles de hallarF las ventas )a%aron en 1P por $iento y los produ$tores norteameri$anos su*rieron p+rdidas de 2# a Q0 por $iento!13 1ero a *ines de 19PQ hu)o una repentina "l es$ase3 .ue luego *ue e8a$er)ada por el p0ni$o y el e8$eso de pedidos!

resultado *ue un in$remento de 100 a 300 por $iento en el pre$io de esos mismos $hips!1 Bn similar aumento y des$enso en la demanda o$urri en la industria de
1(

Desde luego, toda simulaci/n es una sim!lificaci/n' Aodemos !reguntarnos si el cam0io de algunos detalles del 4uego cam0iar3a los resultados' Don esa !regunta 1< ' S' Dongress Gffice of Technolog@ )ssessment, Technolog@ and the )merican :conomic Transition: Dhoices for the Cuture "Washington: 'S' +overnment Arinting Gffice, 1$%%&, !1g' <(;' 1; Steven 8urke, 7Dhi! ,anufacturers Cind a Aot of +old in DR), Shortage9, AD Week, <1 de ma@o de 1$%%, !1g' 1>F? Steven 8urke @ 6en Siegmann, 7,emor@-8oard Arices Surging in the Wake of

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los semi$ondu$tores de 19N3 a 19N#! 6l $a)o de una enorme a$umula$in de pedidos y grandes demoras en la entrega, la demanda se derrum) y de la ma-ana a la no$he se $onsegu;a $ual.uier produ$to en $ual.uier proveedur;a! 6l $a)o de varios a-os, 2iemens, 2igneti$s, ,orthern <ele$om, Honeywell y 2$hlum)erger entraron en el nego$io mediante la ad.uisi$in de *0)ri$as de)ilitadas de semi$ondu$tores!1# 6 mediados de 19P9, Ceneral 4otors, Aord y 'hrysler, $omo lo e8pres el Wall 2treet Rournal del 30 de mayo, ?produ$;an m0s $o$hes de los .ue pod;an vender, y el inventario de los $on$esionarios se a$umula)a!!! Las $ompa-;as hoy son plantas o$iosas y despiden o)reros en $antidades .ue no se han visto en a-os@!1Q "$onom;as na$ionales enteras su*ren estos aumentos y des$ensos de demanda y estos e8$esos de inventario, de)ido a lo .ue los e$onomistas denominan la teor;a del ?a$elerador de inventario@, propia de los $i$los empresariales! Los $i$los de as$enso y des$ensoF son re$urrentes en diversas empresas de servi$ios! 1or e%emplo, los )ienes ra;$es notoriamente $;$li$os, a menudo a $ausa de espe$uladores .ue in$rementan los pre$ios para atraer inversores para nuevos proye$tos! 1aul 9uinn, plani*i$ador de apartamentos de 4assa$husetts, de$lar a la 4a$,ell(Lehrer ,ewshour en 19P9/ ?"l tel+*ono sona)a en nuestras o*i$inas, y nosotros de$;amos/ ?'mo vamos a a*rontar esto: 1ediremos a todos .ue Bn des$enso env;en un $he.ue de #!000 dlares $on el nom)re y los pondremos en la lista@! &e repente tuvimos m0s de 1#0 $he.ues en el es$ritorio@! de solares sin vender, mani*est/ 6hora es tiempo de empe3ar repentino su$edi a ese auge! 9uinn, entrevistado en una $iudad $ostera llena ?"ra una sensa$in de hundimiento lento! a $onstruir para el pr8imo auge!

Lamenta)lemente, las personas de la industria de )ienes ra;$es est0n demasiado o$upadas tratando de a*rontar los pro)lemas .ue les de% el =ltimo@!1N
+rowing Dhi! Shortage9, AD Week, 1K de mar*o de 1$%%, !1g' 1' 1= I' Rhea, 7Arofits Aeak as Semiconductor Sales 8oom9, :lectronic News 1%:1 "H de agosto de 1$F<&? 78oom Times )ga3n for Semiconductors9, 8usines Weekl@, (> de a0ril de 1$F;, !1gs, H=-H%? 7Semiconductors Take a Sudden Alunge9, 8usiness Week, 1H de noviem0re de 1$F;, !1gs' =;-H=? C' Aollare, 7-nventor@ 8uildu!: Semiconductor Distress Sales :merge9, :lectronic News (>:;= "1> de fe0rero de 1$F=&' 1H Iose!h 8' W hite @ 8radle@ )' Stert*, 7)uto -ndustr@ 8attens Down for a Slum!9, Wall Street Iournal, <> de ma@o de 1$%$, sec' )' 1F 7,acNeil-Behrer Newshour9, documental de v3deo so0re el 4uego de la cerve*a @ los ciclos de negocios "entrevista con Iohn Sterman en el ,-T&, !ro@ectado en noviem0re de 1$%$, Au0lic

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La realidad de los sistemas de produ$$in(distri)u$in a menudo es peor .ue el %uego de la $erve3a! Bn minorista real puede ha$er pedidos a tres o $uatro mayoristas a la ve3, esperar la llegada de la primera partida y $an$elar las dem0s rdenes! Los produ$tores reales a ve$es se topan $on l;mites de $apa$idad de produ$$in .ue no est0n presentes en el %uego, y as; e8a$er)an el p0ni$o en el sistema de distri)u$in! 6 la ve3, los produ$tores invierten en $apa$idad adi$ional por.ue $reen .ue los niveles a$tuales de demanda $ontinuar0n en el *uturo, y luego se en$uentran a)rumados $on una $apa$idad e8$esiva una ve3 .ue la demanda se desmorona! La din0mi$a de los sistemas de produ$$in(distri)u$in $omo el %uego de la $erve3a ilustran el primer prin$ipio del pensamiento sist+mi$o! La estr !t ra in?l <e soAre la !ond !ta 'uando pertene$en al mismo sistema, las personas, a pesar de sus di*eren$ias, suelen produ$ir resultados similares! La perspe$tiva sist+mi$a nos di$e .ue de)emos )us$ar m0s all0 de los errores individuales o la mala suerte para $omprender los pro)lemas importantes! &e)emos mirar m0s all0 de las personalidades y los a$onte$imientos! &e)emos e8aminar las estru$turas .ue modelen los a$tos individuales y $rean las $ondi$iones .ue posi)ilitan $ierto tipo de a$onte$imientos! 4eadows! "8perimentamos una aprehensin pro*unda y di*erente $uando empe3amos a ver .ue el sistema $ausa su propia $ondu$ta!1P Ha$e m0s de $ien a-os, un pensador sist+mi$o de vie%a $epa e8pres este mismo sentimiento! 6 dos ter$ios de la narra$in de La guerra y la paz. <olstoi se aparta
8roadcasting S@stem' 1% Donella #' ,eadows, 7W hole :arth ,odels and S@stems9, Do-:volution Luartel@ "verano 1$%(&: !1gs' $%-1>%'

'omo di$e &onella

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de su narra$in so)re la historia de ,apolen y la Dusia 3arista para indagar por .u+ los historiadores en general %am0s pueden e8pli$ar demasiado! Los primeros .uin$e a-os del siglo die$inueve presentan el espe$t0$ulo de un e8traordinario movimiento de millones de hom)res! Los hom)res a)andonan sus empresas ha)ituales, se lan3an de un e8tremo al otro de "uropaF sa.uean, se e8terminan, triun*an y desesperanF y la $orriente de la vida se trans*orma y presenta una hirviente a$tividad, al prin$ipio movi+ndose $on $eleridad $re$iente, y luego perdiendo ;mpetu! ?7'u0l *ue la $ausa de la a$tividad, o a .u+ leyes respond;a:@, se pregunta)a el intele$to humano! Los historiadores, en respuesta a esa pregunta, nos e8ponen los di$hos y he$hos de un pu-ado de hom)res de uno de los edi*i$ios de la $iudad de 1ar;s, resumiendo esos di$hos y he$hos en una pala)ra/ revolu$in! Luego nos presentan una )iogra*;a detallada de ,apolen, y de $iertas personas .ue le pro*esan admira$in u hostilidadF ha)lan de la in*luen$ia de algunas de eses personas so)re otrasF y luego di$en .ue esto ha $ausado la a$tividadF y +stas son las leyes! 1ero el intele$to humano no slo reh=sa $reer esa e8pli$a$in, sino .ue de$lara palmariamente .ue ese m+todo de e8pli$a$in no es $orre$to!!! suma de esas voluntades los soport y luego los destruy! ?1ero $ada ve3 .ue hu)o guerra, hu)o grandes l;deres militaresF $ada ve3 .ue hu)o revolu$iones en los estados, hu)o grandes hom)res@, di$e la historia! > la ra3n humana repli$a/ ?'ada ve3 .ue hu)o grandes l;deres militares hu)o guerra, en e*e$to, pero eso no demuestra .ue los generales *ueran la $ausa de las guerras, y .ue los *a$tores .ue $ondu%eron a la guerra se puedan hallar en la a$tividad personal de un solo hom)re@!19 La suma de voluntades individuales humanas produ%o la revolu$in y ,apolenF y slo la

1$

Be/n Tolstoi, Ba +uerra @ la Aa*'

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<olstoi argumenta .ue la =ni$a esperan3a de o)tener una $omprensin m0s pro*unda reside en el intento de entender las ?leyes de la historia@, su sinnimo para .ue lo .ue ahora denominamos estru$turas sist+mi$as/ 1ara la investiga$in de las leyes de la historia, de)emos $am)iar por $ompleto el $ontenido de las o)serva$iones, de)emos de%ar de lado a los reyes, ministros y generales, y estudiar los elementos homog+neos e in*initesimales .ue gu;an a las masas! ,adie puede de$ir $u0nto puede avan3ar el hom)re en la $omprensin de las leyes de la historia! 1ero es o)vio .ue slo en esa dire$$in radi$a alguna posi)ilidad de des$u)rir leyes histri$asF y .ue el intele$to humano hasta ahora no ha dedi$ado a ese m+todo de investiga$in una millon+sima parte de la energ;a .ue los historiadores han $onsagrado a la des$rip$in de los a$tos de reyes, ministros y generales!20 "l t+rmino ?estru$tura@, tal $omo se usa a.u;, no alude a la ?estru$tura lgi$a@ de un argumento $uidadosamente desarrollado no a la ?estru$tura@ in*ormativa del gr0*i$o de una organi3a$in! La ?estru$tura sist+mi$a@ alude a las interrela$iones $lave .ue in*luyen so)re la $ondu$ta a lo largo del tiempo! ,o se trata de interrela$iones entre la gente, si no entre varia)les $lave, tales $omo la po)la$in, los re$ursos naturales y la produ$$in alimentaria en un pa;s en desarrolloF o las ideas de produ$tos de los ingenieros y el kno !ho administrativo en una $ompa-;a de alta te$nolog;a! "n el %uego de la $erve3a, la estru$tura .ue $ausa)a os$ila$iones violentas en los pedidos e inventarios involu$ra)a la $adena de suministro de etapas m=ltiples y las demoras entre las diversas etapas, la in*orma$in limitada de .ue se dispon;a en $ada etapa del sistema, y las metas, $ostes, per$ep$iones y temores .ue in*lu;an so)re los pedidos de $erve3a! 1ero es muy importante $omprender .ue $uando usamos el t+rmino ?estru$tura sist+mi$a@ no aludimos a una estru$tura e8terior al individuo! La estru$tura de los sistemas humanos es sutil por.ue *ormamos parte de ella! "llo signi*i$a .ue a menudo tenemos el poder de alterar estru$turas dentro de las $uales operamos!
(>

t+$ni$o y

-03d

50

2in em)argo, a menudo no per$i)imos ese poder! Ha)itualmente no vemos las estru$turas en %uego! determinadas maneras! "n 19N3, el psi$logo 1hilip Wim)ardo reali3 un e8perimento en el $ual se puso a estudiantes universitarios en el papel de prisioneros y guardias en un remedio de $0r$el instalada en el su)suelo del departamento de psi$olog;a de 2tan*ord! Lo .ue $omen3 $omo una moderada resisten$ia de los ?prisioneros@ y una rea*irma$in por parte de los ?guardias@ desem)o$ en $re$iente re)eld;a y a)uso, hasta .ue los ?guardias@ $omen3aron a maltratar *;si$amente a los ?prisioneros@ y los e8perimentadores entendieron .ue la situa$in se ha);a salido de madre! "l e8perimento se termin prematuramente, al $a)o de seis d;as, $uando los estudiantes empe3a)an a su*rir de depresin, llantos in$ontrola)les y en*ermedades psi$osom0ti$as!21 ,un$a olvidar+ un es$alo*riante e%emplo del poder de la estru$tura en la pol;ti$a interna$ional! a 6*ganist0n! 5$urri en una reunin privada $on un alto *un$ionario de la "l *un$ionario de$lar, $on elo$uen$ia y gran sin$eridad, .ue la "m)a%ada 2ovi+ti$a, po$os meses despu+s de .ue los sovi+ti$os enviaron tropas BD22 ha);a sido la primera en re$ono$er ese pa;s despu+s de su *unda$in! La BD22 ha);a sido la primera en a$udir en su ayuda, repentinamente, $uando ha);a $on*li$tos internos o inesta)ilidad! 6 $omien3os de los a-os N0, $on el aumento de las amena3as de *a$$iones guerrilleras, el go)ierno pidi m0s asisten$ia sovi+ti$a! La moderada asisten$ia $ondu%o a una mayor ne$esidad de ayuda! Lleg un punto, e8pli$ el *un$ionario, en .ue ?no tuvimos m0s op$in .ue intervenir militarmente@! "l es$u$har este relato, no pude evitar pensar en los minoristas y mayoristas del %uego de la $erve3a, .ue al *inal del %uego e8pli$an .ue no ten;an m0s op$in .ue seguir
(1

"n $am)io, nos sentimos o)ligados a a$tuar de

aumentando

los

pedidos!

<am)i+n

evo.u+

relatos

similares

de

Ianice T' +i0son @ ,ika #aritos-Catouros, 7The :ducation of a Torturer9, As@cholog@ Toda@, noviem0re 1$%H, !1g' =>' Tam0i2n: 7The ,ind is a Cormida0le Biar: ) Airandellian Arison9, New York Times ,aga*ine, % de a0ril de 1$F<'

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*un$ionarios norteameri$anos , die3 o .uin$e a-os antes, tratando de e8pli$ar $mo los "stados Bnidos se liaron en Tietnam! 79u+ signi*i$a e8a$tamente de$ir .ue las estru$turas generan $iertos patrones de $ondu$ta: 7'mo se pueden re$ono$er esas estru$turas de $ontrol: 7'mo nos ayudar;a ese $ono$imiento a tener m0s +8ito en un sistema $omple%o: "l %uego de la $erve3a nos )rinda un la)oratorio para e8plorar la in*luen$ia de la estru$tura so)re la $ondu$ta! 'ada %ugador (minorista, mayorista, *0)ri$a( tom una sola de$isin por semana/ $u0nta $erve3a pedir! "l minorista es el primero en aumentar signi*i$ativamente los pedidos, al$an3ando un piso en la 2emana 12! 6 esa altura, la $erve3a esperada no llega a tiempo, a $ausa de la a$umula$in de pedidos en el depsito mayorista y la *0)ri$a! 1ero el minorista, sin pensar en esa a$umula$in, in$rement los pedidos para o)tener $erve3a a toda $osta! "se repentino salto luego se ampli*i$a por todo el sistema/ primero el mayorista, luego la *0)ri$a! Los pedidos del mayorista al$an3an la $ima en la produ$$in de la *0)ri$a al$an3a el pi$o en P0! "l resultado es un patrn $ara$ter;sti$o de es$alada y de$lina$in de pedidos de pedidos en $ada posi$in, ampli*i$ado en intensidad al moverse ?$orriente arri)a@, desde los minoristas hasta la *0)ri$a! "n otras pala)ras, $uanto m0s le%os se est0 del $onsumidor *inal, m0s altos son los pedidos, y m0s $alamitoso el $olapso! &e he$ho, $asi todos los %ugadores .ue ha$en el papel de *0)ri$a su*ren $risis des$omunales .ue $ulminan en tasas de produ$$in $er$anas a $ero po$as semanas despu+s de ha)er produ$ido 0, Q0, 100 o m0s gruesas semanales! "l otro patrn t;pi$o de $ondu$ta del %uego 22 se apre$ia en los inventarios y a$umula$iones de pedidos! "l inventario del minorista $omien3a a des$ender por de)a%o de $ero en la 2emana #! hasta las 2emanas 12 a 1#!
((

0, y

Los pedidos del mayorista $ontin=an

aumentando varias semanas y el minorista no regresa a un inventario positivo 6n0logamente, el mayorista tiene pedidos

na am!lificaci/n similar es caracter3stica de los ciclos em!resariales reales, donde las industrias !roductoras de materia !rima fluctMan m1s .ue las industrias minoristas @ de servicios' 52ase +ottfried #a0erler, Aros!erit@ and De!ression "Bondres: )llen N nwin, 1$H;&? )lvin #' #ansen, 8usiness D@cles and National -ncome "Nueva York: Norton, 1$=1&'
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a$umulados desde la 2emana N hasta las 2emanas 1# a 1P, y la *0)ri$a desde la 2emana 9 hasta las 2emanas 1P a 20! Bna ve3 .ue se empie3an a a$umular los inventarios, al$an3an grandes valores L 0 para el minorista, P0 a 120 para el mayorista, y Q0 a P0 para la *0)ri$a ha$ia la 2emana 30M, mu$ho mayores de los pretendidos! 6s; .ue $ada posi$in atraviesa un $i$lo inventario(a$umula$in/ primero el inventario es insu*i$iente, luego es e8$esivo! "stos patrones t;pi$os de e8$eso y $olapso en los $i$los de pedidos e inventario( a$umula$in a$onte$en a pesar de la demanda esta)le de los $onsumidores! Los pedidos del $onsumidor e8perimentaron un solo $am)io! "n la 2emana 2, los pedidos de los $onsumidores se dupli$aron, pasando de $uatro $a%as de $erve3a semanales a o$ho! 1ermane$ieron en o$ho $a%as por semana durante el resto del %uego! "n otras pala)ras, al $a)o de un in$remento, la demanda de los $onsumidores, durante el resto de la simula$in, presenta)a una l;nea $hata! &esde luego, ninguno de los %ugadores $ono$;a la demanda del $onsumidor, salvo el minorista, e in$luso los minoristas ve;an la demanda slo semana a semana, sin sa)er lo .ue su$eder;a a $ontinua$in! &espu+s del %uego de la $erve3a, soli$itamos a las personas .ue ha$;a de mayoristas y managers de la *0)ri$a .ue di)u%en lo .ue $onsidera)an los pedidos de los $onsumidores! La mayor;a di)u%a una $urva .ue se eleva y $ae, as; $omo se eleva)an y $a;an los pedidos!23 "n otras pala)ras, los %ugadores entienden .ue si los pedidos se eleva)an y de$a;an, esto se de);a a una eleva$in y $olapso en los pedidos de los $onsumidores! <ales supuestos a$er$a de una ?$ausa e8terna@ son $ara$ter;sti$os del pensamiento asist+mi$o! Las $on%eturas de los %ugadores a$er$a de la demanda de los $onsumidores arro%aron lu3 so)re nuestra pro*unda ne$esidad de hallar un $ulpa)le $uando hay pro)lemas! Hni$ialmente, $uando el %uego ha terminado, mu$hos $reen .ue los $ulpa)les son los %ugadores .ue o$upan otras posi$iones!
(<

"sta $reen$ia se

Iohn Sterman, 7,odeling ,anagerial 8ehavior: ,is!erce!tions of Ceed0ack in a D@namic Decisionmaking :J!eriment9, ,anagement Science, vol' <=, nK < "mar*o 1$%$&: <<='
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desmorona al ver .ue todos los %ugadores su*ren los mismos pro)lemas, sin importar .ui+n est0 a $argo de las diversas posi$iones! Luego mu$hos )us$an un $hivo e8piatorio en el $onsumidor! ?2in duda hu)o un )rus$o as$enso y $olapso de la demanda de $onsumo@, ra3onan! 1ero $uando sus $on%eturas se $ote%an $on los pare%os pedidos de los $onsumidores, esta teor;a se derrum)a! "sto tiene un e*e$to devastador en algunos %ugadores! los gr0*i$os del %uego! ,un$a olvidar+ al ?79u+

presidente de una gran *irma de transporte, .ue se re$lin )o.uia)ierto, mirando "n el pr8imo des$anso, $orri al tel+*ono! su$edi@:, pregunt+ $uando regres! 2u respuesta/ ?1o$o antes .ue vini+ramos a.u;, mis dire$tivos a$a)a)an de Bna de nuestras

terminar una rese-a de tres d;as de nuestras opera$iones!

divisiones ten;a *lu$tua$iones tremendamente inesta)les en el uso de la *lota! 1are$;a o)vio .ue el presidente de esa divisin no ten;a talento para reali3ar el tra)a%o! 6utom0ti$amente le e$hamos la $ulpa, as; $omo $ada uno de nosotros $ulp a la *0)ri$a en el e8perimento! 6$a)o de pensar .ue .ui30 los pro)lemas *ueran estru$turales, no personales! *iliales para $an$elar su despido@! Bna ve3 .ue entienden .ue ya no pueden $ulparse entre s; ni $ulpar al $liente, los %ugadores tienen un =ltimo re$urso/ inmane%a)le (di$en algunos(! $ulpar al sistema! ?"s un sistema "l pro)lema es .ue no pod;amos $omuni$arnos 4e apresur+ a llamar a todas nuestras

entre nosotros!@ 1ero esta posi$in es insosteni)le! en realidad, dado el ?sistema *;si$o@ de inventarios, demoras en los em)ar.ues e in*orma$in limitada, hay margen sustan$ial para me%orar el punta%e! Rede?iniendo el marBen de in?l en!ia: !"mo me%orar n estro desempeCo en el % eBo de la !er#e$a 1ara a)ordar las posi)ilidades de me%oramiento, pensemos en los resultados .ue o)tendr;amos si $ada %ugador no hi$iera nada para $orregir su inventario o a$umula$in de pedidos! 2iguiendo la estrategia de la ?no estrategia@, $ada

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%ugador har;a pedidos similares a los pedidos .ue re$i)e! "sta es la pol;ti$a m0s sen$illa posi)le! 2i uno re$i)e nuevos pedidos para $uatro $a%as de $erve3a, reali3a pedidos por $uatro! 2i uno re$i)e pedidos por o$ho, reali3a pedidos por o$ho! &ado el patrn de demanda del $onsumidor en este %uego, eso signi*i$a pedir $uatro $a%as o gruesas por semana, hasta .ue *inalmente se re$i)e el primer pedido de o$ho! "nton$es se pide o$ho! 'uando los tres %ugadores siguen to3udamente esta estrategia, las tres posi$iones se asientan en una $ierta esta)ilidad en la 2emana 11! mayorista nun$a al$an3an a satis*a$er los pedidos "l minorista y el a$umulados! Las

a$umula$iones $re$en, $omo en el %uego )0si$o, a $ausa de las demoras en o)tener los pedidos! Las a$umula$iones persisten por.ue los %ugadores no intentan $orregirlas, por.ue la estrategia de la ?no estrategia@ impide ha$er pedidos e8$esivos para $ompensar las a$umula$iones! 7<iene +8ito la estrategia de la ?no estrategia@: 1ro)a)lemente, la mayor;a de los %ugadores dir;an .ue no! 6 *in de $uentas, la estrategia genera atrasos "n la vida real, esa persistentes! "sto signi*i$a .ue todos los integrantes del sistema de)en esperar m0s de lo ne$esario para .ue se satis*agan sus pedidos! )rindar me%or servi$io de entrega! situa$in sin duda invitar;a a los $ompetidores a entrar en ese mer$ado para 2lo los produ$tores(distri)uidores $on monopolio so)re los mer$ados se atendr;an a di$ha estrategia!2 1ero la estrategia elimina el as$enso a)rupto y el $olapso de los pedidos, y las os$ila$iones )rus$as en los inventarios! 40s a=n, el $oste total generado por todas las posi$iones de la estrategia de la ?no estrategia@ es m0s )a%o .ue lo .ue al$an3an N# por $iento de los e.uipos .ue %uegan este %uego!2# "n otras pala)ras,
:n una simulaci/n !or ordenador, los resultados de la 7estrategia de la no estrategia9 muestran .ue el minorista sufre la ma@or acumulaci/n de !edidos !or.ue s/lo em!ie*a a reci0ir em0ar.ues una ve* .ue se elimina la acumulaci/n de !edidos del !roveedor' :sto significa .ue los minoristas ser3an es!ecialmente vulnera0les en esta estrategia? !recisamente !or eso la ma@or3a de los minoristas hacen !edidos grandes en el mundo real' (= :n la simulaci/n, los costes totales se com!utan asignando un coste de 1 d/lar a cada unidad demorada "cada semana& @ => centavos a cada unidad de inventario"cada semana&, @ sumando los costes resultantes de cada !osici/n !ara calcular un coste total !or e.ui!o' n coste !romedio !ara un 4uego de cuatro eta!as de treinta @ cinco semanas es de ('>(% d/lares "Sterman, 7,odeling ,anageral 8ehavior9&, <<1-<$, corres!ondiente a un coste de 1'(F> d/lares !or treinta semanas en un 4uego en tres eta!as' :n la estrategia de no hacer
(;

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la mayor;a de los %ugadores (mu$hos de ellos managers e8perimentados( o)tienen resultados mu$ho peores .ue si se limitaran a e*e$tuar pedidos similares a los .ue re$i)en! 6l tratar de $orregir los dese.uili)rios .ue resultan de ?no ha$er nada@, la mayor;a de los %ugadores empeoran las $osas, en algunos $asos hasta e8tremadamente! 1or otra parte, un 2# por $iento de los %ugadores o)tiene me%or punta%e .ue la estrategia de la ?no estrategia@, y 10 por $iento o)tiene mu$ho me%or punta%e! "n otras pala)ras, el +8ito es posi)le! 1ero re.uiere un $am)io de perspe$tiva por parte de la mayor;a de los %ugadores! "sto signi*i$a llegar al n=$leo de dis$ordan$ias *undamentales entre modos $omunes de pensar el %uego (.ue luego denominaremos nuestro ?modelo mental@ de di$ho %uego( y la realidad de $mo *un$iona el %uego! La mayor;a de los %ugadores entienden .ue su *un$in $onsiste en ?administrar su posi$in@ en *orma aislada! Lo .ue se re.uiere es ver $mo su posi$in intera$t=a $on el sistema general! De*le8ione so)re su situa$in si usted *uera un %ugador t;pi$o, en $ual.uiera de las posi$iones! Bsted presta aten$in a su inventario, sus $ostes, sus pedidos Los pedidos llegan de ?a*uera@/ la mayor;a de los a$umulados y em)ar.ues!

mayoristas y managers de *0)ri$a, por e%emplo, .uedan des$on$ertados ante el indes$i*ra)le misterio de esos pedidos *inales, .ue de)er;an ser n=meros elevados, pero en $am)io repiten ?$ero@ una semana tras otra! 2e responde a los nuevos pedidos despa$hando $erve3a, pero no se sa)e $mo in*luir0n esos em)ar.ues so)re la pr8ima ronda de pedidos! 6simismo, se tiene slo un vago $on$epto de lo .ue o$urre $on los pedidos .ue uno ha$eF uno simplemente espera re$i)irlos al $a)o de una demora ra3ona)le! La perspe$tiva individual del sistema es algo pare$ido a esto/ gr0*i$a &ado este $uadro de la situa$in, tiene sentido e*e$tuar m0s pedidos si ne$esitamos $erve3a! 2i la $erve3a no llega $uando la esperamos, e*e$tuamos
nada, el coste total !or e.ui!o es de %(= d/lares'
56

m0s pedidos! "n este $onte8to, nuestra tarea $onsiste en ?administrar nuestra posi$in@, rea$$ionando ante los $am)ios en los 2 datos e8ternos@ rela$ionados $on los pedidos, las entregas de $erve3a y las demoras del proveedor! 1ero esta perspe$tiva pasa por alto los modos en .ue los pedidos intera$t=an $on los pedidos de otros para in*luir so)re las varia)les .ue per$i)imos $omo ?e8ternas@! Los %ugadores *orman parte de un sistema m0s amplio .ue la mayor;a per$i)e slo )orrosamente! 1or e%emplo, si e*e$t=an gran $antidad de pedidos, pueden arrasar $on el inventario del proveedor, $onsiguiendo as; .ue la demora del proveedor aumente! 2i rea$$ionan L$omo de he$ho ha$en mu$hosM e*e$tuando a=n m0s pedidos, $rean un ?$ir$ulo vi$ioso@ .ue aumenta las pro)lemas en todo el sistema! 'ual.uier %ugador .ue sea presa del p0ni$o (sea minorista, mayorista o *0)ri$a( puede desen$adenar este $;r$ulo vi$ioso! 6un las *0)ri$as pueden $rear el mismo e*e$to, $on slo limitarse a no produ$ir su*i$iente $erve3a! "ventualmente, $omo un $;r$ulo vi$ioso in*luye so)re otros $;r$ulos vi$iosos, el p0ni$o resultante se di*unde por todo el sistema de produ$$in(distri)u$in! Bna ve3 .ue el p0ni$o $o)ra ;mpetu, algunos %ugadores generan pedidos .ue ven de veinte a $in$uenta ve$es lo .ue se re.uiere para $orregir dese.uili)rios de inventario! 1ara me%orar su desempe-o, los %ugadores de)en rede*inir su es*era de in*luen$ia! 'omo %ugadores en $ual.uier posi$in, nuestra in*luen$ia supera los l;mites de $ual.uiera de esas posi$iones! ,o se trata de e*e$tuar pedidos .ue se elevan al +ter y regresan $on *orma de $erve3aF esos pedidos in*luyen so)re la $ondu$ta del proveedor y pueden in*luir so)re la $ondu$ta de otros proveedores! ,uestro +8ito no depende slo de nuestros pedidos, sino de los a$tos de todos los dem0s integrantes del sistema! 1or e%emplo, si la *0)ri$a se .ueda sin $erve3a, pronto todos los dem0s se .uedan sin $erve3a! 5 )ien el sistema *un$iona, o nuestra posi$in no *un$iona! "s interesante se-alar .ue en el %uego de la $erve3a y en mu$hos otros sistemas nuestro triun*o depende del triun*o de otros! 40s a=n, $ada %ugador de)e $ompartir esta perspe$tiva sist+mi$a, pues si un solo %ugador

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es presa del p0ni$o y e*e$t=a un pedido mayor, el p0ni$o tiende a re*or3arse en todo el sistema! Hay dos $laves para los %ugadores! 1rimero, tener en $uenta la $erve3a .ue se pidi pero .ue, a $ausa de la demora, no ha llegado a=n! espere@! "sta regla se puede de*inir $omo ?<ome dos aspirinas y 2i tenemos %a.ue$a y ne$esitamos tomar aspirina, no tomamos una

aspirina $ada $in$o minutos hasta .ue se nos pasa el dolor de $a)e3a! "speramos pa$ientemente a .ue la aspirina surta e*e$to por.ue sa)emos .ue la aspirina opera $on $ierta demora! 4u$hos %ugadores siguen pidiendo $erve3a todas las semanas hasta .ue desapare$e la dis$repan$ia de inventario! 2egundo, no ser presa del p0ni$o! 2i el proveedor no puede entregar la $erve3a $on la $eleridad su*i$iente, lo peor .ue se puede ha$er es pedir m0s $erve3a! ,o o)stante, eso es pre$isamente lo .ue ha$en mu$hos %ugadores! pedidos se a$umulan y los $liente a=llan! dem0s su*rir0n! La mayor;a de los %ugadores pasan por alto estos $riterios por.ue son evidentes slo si uno $omprende las intera$$iones .ue tras$ienden los l;mites de las diversas posi$iones! La instru$$in de ?tomar dos aspirinas y esperar@ deriva de $omprender la demora impl;$ita en la rea$$in de los em)ar.ues del proveedor ante los $am)ios en los pedidos! La instru$$in de ?no ser presa del p0ni$o@ deriva de $omprender el $;r$ulo vi$ioso .ue se $rea $uando los pedidos e8a$er)an la demora en las entregas del proveedor! 79u+ resultados pueden o)tener los %ugadores si siguen estas instru$$iones: ,o es posi)le eliminar todos los in$rementos en los pedidos y en todos los $i$los inventario(a$umula$in! "s posi)le mantener estas inesta)ilidades en un nivel muy moderado, una pe.ue-a *ra$$in de los .ue su$ed;a $on la 'erve3a de los 2e re.uiere dis$iplina para $ontener la a)rumadora ne$esidad de pedir m0s $uando los 1ero sin esa dis$iplina, usted y los

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"namorados! "s posi)le al$an3ar $ostes totales .ue representan un .uinto de la estrategia de la ?no estrategia@, o un d+$imo de los $ostes t;pi$os al$an3ados por los e.uipos! "n otras pala)ras, es posi)le o)tener me%oras sustan$iales! Los proAlemas de aprendi$a%e < n estros modos de pensar <odos los pro)lemas de aprendi3a%e des$ritos en el 'ap;tulo 2 operan en el %uego de la $erve3a/ 'omo $iertos a$tos ?$onvienen a su posi$in@, las personas no ven $mo ellos a*e$tan las dem0s posi$ionesF "n $onse$uen$ia, $uando surgen pro)lemas, se apresuran a $ulparse entre s;! Los %ugadores de las dem0s posi$iones, e in$luso los $lientes, se trans*orman en ?el enemigo@F 'uando se vuelven ?proa$tivos@ y e*e$t=an m0s pedidos, empeoran las $osasF 'omo el e8$eso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situa$in hasta .ue es demasiado tardeF
"n general, no aprenden de la e8perien$ia por.ue las $onse$uen$ias m0s

importantes a otrosF2Q

de

sus

a$tos

a$onte$en

en

otra

parte

del

sistema,

eventualmente regresan para $rear los mismos pro)lemas .ue ellos atri)uyen Los ?e.uipos@ .ue o$upan las diversas posi$iones Lsuele ha)er dos o tres individuos por posi$inM se $on$entran en $ulpar a los dem0s %ugadores por sus pro)lemasF arruinando toda oportunidad de aprender de la e8perien$ia a%ena! Las $on$lusiones m0s pro*undas del %uego de la $erve3a surgen de ver $mo estos pro)lemas de aprendi3a%e est0n rela$ionados $on modos alternativos de pensar en situa$iones $omple%as! 1ara la mayor;a, la e8perien$ia general del 2in %uego es pro*undamente insatis*a$toria, por.ue es puramente rea$tiva!

em)argo, la mayor;a $omprende .ue el origen de esa a$titud rea$tiva reside en

Aotencialmente, los 4ugadores !odr3an a!render a !artir de su eJ!eriencia en el 4uego, de maneras .ue son im!osi0les en sistemas reales de !roducci/n-distri0uci/n, si 4ugaran el 4uego re!etidamente @ com!rendieran con4untamente c/mo interactMan sus decisiones en el sistema m1s am!lio' :l 4uego de la cerve*a ser3a !ues un 7micromundo9 "Da!3tulo 1F&'
(H

59

una $on$entra$in en he$hos inmediatos! de$ep$ionantes entregas de $erve3a!

La mayor;a de los %ugadores .ueda

a)rumada ante la redu$$in del inventario, los aumentos de pedidos, las 'uando les piden .ue e8pli.uen sus de$isiones, dan $l0si$as ?e8pli$a$iones *0$ti$as@/ ?1ed; $uarenta en la semana 11 por.ue mis minoristas pidieron treinta y seis y arrasaron $on mi inventario@! 4ientras insistan en $on$entrarse en he$hos inmediatos, est0n $ondenados a ser rea$tivos! La perspe$tiva sist+mi$a muestra .ue hay niveles m=ltiples de e8pli$a$in en toda situa$in $omple%a, tal $omo lo sugiere el diagrama .ue presentamos a)a%o! Las e8pli$a$iones *0$ti$as (@le hi$imos .u+ a .ui+n@( $ondenan a sus autores a la posi$in rea$tiva! rea$tiva! Estr !t ra sistDmi!a LgenerativaM Patrones de !ond !ta Lre*le8ivaM 4e!Eos Lrea$tivoM
2N

'omo $omentamos antes, las e8pli$a$iones *0$ti$as son las

m0s $omunes en la $ultura $ontempor0nea, y por eso prevale$e la administra$in

Las e8pli$a$iones )asadas en patrones de $ondu$ta se $on$entran en ver ?Los sistemas de 1or ende, tarde o "stas e8pli$a$iones

tenden$ias de m0s largo pla3o y evaluar sus impli$a$iones! 1or e%emplo, en el %uego de la $erve3a, una e8pli$a$in de este tipo dir;a/ .ue se agravan $uanto m0s nos ale%amos del minorista! temprano, las $risis agudas son pro)a)les en la *0)ri$a@! responder a las tenden$ias $am)iantes en un largo pla3o!2P
Domo ha0itualmente los 4ugadores no tienen contacto regular, ha@ !ocas o!ortunidades !ara o0servar c/mo se desem!eOan en interacciones cara a cara' No o0stante, la ma@or3a de los miem0ros de los e.ui!os se cul!an unos a otros !or sus !ro0lemas' Gtras simulaciones de toma de decisiones est1n diseOadas !ara afrontar m1s directamente la din1mica del a!rendi*a4e en e.ui!o' (% n e4em!lo comMn de o0servaci/n de !atrones de conducta es el 7an1lisis de tendencias9, !ara .ue una firma !ueda res!onder me4or a las tendencias demogr1ficas cam0iantes o a las variaciones en !referencias de la clientela'
(F

produ$$in(distri)u$in son inherentemente propensos a $i$los e inesta)ilidad,

restan +n*asis a la rea$$in de $orto pla3o! 6l menos sugieren $mo podemos

60

"l ter$er nivel de e8pli$a$in, el ?estru$tural@, es el menos $om=n y el m0s potente! 2e $on$entra en la respuesta a la pregunta ?79u+ $ausa los patrones de $ondu$ta:@ "n el %uego de la $erve3a, una e8pli$a$in estru$tural de)e/ LaM mostrar .ue los pedidos, los em)ar.ues y el inventario intera$t=an para generar patrones de inesta)ilidad y ampli*i$a$inF L)M tener en $uenta los e*e$tos de las demoras en el $umplimiento de pedidos, y el $;r$ulo vi$ioso .ue surge $uando las $re$ientes demoras $ondu$en a nuevos pedidos! aun.ue raras, las e8pli$a$iones estru$turales, si resultan $laras y $omprensi)les, tienen un impa$to $onsidera)le! Bn e%emplo e8$ep$ional de un l;der .ue )rind ese tipo de e8pli$a$in *ue Aranklin &! Doosevelt, $uando el 12 de mar3o de 1933 ha)l por radio, para e8pli$ar el ?*estivo )an$ario@ de $uatro d;as! serena e8pli$a$in estru$tural "n una +po$a de p0ni$o, Doosevelt dio una del *un$ionamiento del sistema )an$ario/

?&e%adme nom)rar el simple he$ho de .ue $uando deposit0is dinero en un )an$o, el )an$o no guarda el dinero en una )veda! Hnvierte el dinero en mu$has *ormas de $r+dito!!! )onos, hipote$as! "n otras pala)ras, el )an$o pone el dinero a "8pli$ .ue los )an$os de);an tra)a%ar para mantener las ruedas girando!!!@!

mantener reservas, pero .ue esas reservas eran inade$uadas si mu$hos ahorristas retira)an dineroF y por .u+ era pre$iso $errar los )an$os $uatro d;as para restaurar el orden! &e esa manera, gener respaldo p=)li$o para una a$$in radi$al pero ne$esaria, y se gran%e su de*initiva reputa$in de maestro de la $omuni$a$in p=)li$a!29 Las e8pli$a$iones estru$turales son importantes por.ue a)ordan las $ausas su)ya$entes de $ondu$ta en un nivel en el $ual los patrones de $ondu$ta se pueden modi*i$ar! La estru$tura genera $ondu$ta, y el $am)io de estru$turas "n este sentido, las su)ya$entes puede generar otros patrones de $ondu$ta!

e8pli$a$iones estru$turales son inherentemente generativas! 40s a=n, $omo la estru$tura de los sistemas humanos in$luye las ?pol;ti$as operativas@ de los .ue

($

W illiam ,anchester, The +lor@ and the Dream "8oston: Bitle, 8rown, 1$F;&, !1gs' %>-%1'
61

toman de$isiones en el sistema, la rede*ini$in de nuestras tomas de de$isin rede*ine $onse$uentemente, enton$es, la estru$tura del sistema!30 1ara la mayor;a de los %ugadores, la per$ep$in m0s pro*unda se produ$e $uando entienden .ue sus pro)lemas y sus esperan3as de me%ora est0n ine8tri$a)lemente ligadas a su manera de pensar! "l aprendi3a%e generativo no se puede sostener en una organi3a$in donde predomina el pensamiento *0$ti$o! De.uiere un mar$o $on$eptual de pensamiento ?estru$tural@ o sist+mi$o, la aptitud para des$u)rir $ausas estru$turales de $ondu$ta! entusiasmarse por la ?$rea$in de nuestro *uturo@! 6 medida .ue los %ugadores $omprenden las estru$turas .ue $ausan su $ondu$ta, ven $on mayor $laridad su poder para modi*i$ar esa $ondu$ta, para adoptar pol;ti$as de pedidos .ue *un$ionen dentro del sistema m0s amplio! en su *amosa l;nea de ?1ogo@! nosotros@! 2"CB,&6 16D<" L6 9BH,<6 &H2'H1LH,6, 1H"&D6 6,CBL6D &" L6 5DC6,HW6'H5, H,<"LHC",<" '61H<BL5 <am)i+n des$u)ren esa pi3$a de sa)idur;a atemporal e8presada ha$e a-os por Walt Kelly ?Hemos des$u)ierto al enemigo, y somos ,o )asta $on

Tam0i2n es !osi0le rediseOar la estructura f3sica del 4uego, aun.ue esto no era una o!ci/n !ara los 4ugadores cuando se em!e*/ a 4ugar' Aor e4em!lo, se !uede reformar el sistema de informaci/n !ara .ue los ma@oristas @ las f10ricas, as3 como los minoristas, !osean informaci/n actuali*ada so0re las ventas minoristas' G se !ueden eliminar los intermediarios @ tener f10ricas .ue !rovean a los minoristas directamente' Ba reforma del sistema f3sico "flu4os f3sicos de mercanc3as, !ersonas @ materiales? informaci/n? recom!ensas @ otros factores .ue esca!an al control inmediato de .uienes toman las decisiones& es una im!ortante funci/n de lidera*go en la vida real' Aero el 2Jito de!ende de la com!rensi/n sist2mica de los l3deres, as3 como cam0iar los modos individuales de hacer !edidos de!ende de la com!rensi/n sist2mica' Bograr la com!rensi/n sist2mica es la tarea !rimaria, de la cual !uede derivar la reforma de los sistemas f3sicos @ de las !ol3ticas o!erativas'
<>

62

L62 L">"2 &" L6 9BH,<6 &H2'H1LH,631

1' Los proAlemas de Eo< deri#an de las /sol !iones1 de a<er Bn mer$ader de al*om)ras vio .ue su al*om)ra m0s )ella ten;a un )ulto en el $entro!32 2e plant so)re el )ulto para a$hatarlo, y lo $onsigui! 1ero el )ulto reapare$i en otra parte! 2alt de nuevo so)re +l, y desapare$i moment0neamente para reapare$er en otra parte! "l mer$ader salt una y otra ve3, restregando y estropeando la al*om)ra en su *rustra$inF hasta .ue al *inal al3 una es.uina de la al*om)ra y vio salir una malhumorada serpiente! 6 menudo nos des$on$ierta la $ausa de nuestros pro)lemas, $uando slo ne$esitamos e8aminar nuestras propias solu$iones a otros pro)lemas en el pasado! Bna *irma )ien esta)le$ida puede hallar .ue las ventas de este trimestre han de$a;do! 71or .u+: 1or.ue un atinado programa de des$uentos del trimestre anterior indu%o a los $lientes a $omprar ahora y no enton$es! 5 un nuevo gerente ata$a $rni$amente los elevados $ostes de inventario y ?resuelve@ el pro)lema, e8$epto .ue el e.uipo de ventas ahora pasa 20 por $iento m0s de tiempo respondiendo a airadas .ue%as de los $lientes .ue a=n aguardan el =ltimo em)ar.ue, y el resto del tiempo tratando de $onven$er a los $lientes poten$iales de .ue podr0n re$i)ir ?$ual.uier $olor .ue deseen, siempre .ue sea negro@! Los agentes de poli$;a re$ono$er0n su propia versin de esta ley/ al arrestar a los vendedores de nar$ti$os de la $alle treinta, pronto des$u)ren .ue simplemente trasladaron el delito a la $alle $uarenta! 5, m0s insidiosamente, se enteran de .ue una oleada de $r;menes rela$ionados $on drogas es resultado de la re.uisa
:stas le@es derivan de la o0ra de muchos autores del 1rea de sistemas: +arrett #ardin, Nature and ,anPs Cate "Nueva York: New )merican Bi0rar@, 1$H1&? Ia@ Correster, r0an D@namics, Da!3tulo H "Dam0ridge, ,asschusetts: ,-T Aress, 1$H$&? Ia@ Correster, 7The Dounterintuitive 8ehavior of Social S@stems9, Technolog@ Review "enero 1$F1&, !1gs' =(-H%? Donella #' ,eadows, 7Whole :arth ,odels and S@stems9, Do-:volution Luarterl@ "verano 1$%(&: $%-1>%? Dra!er 6auffman, Ir', S@stems 1: )n -ntroduction to S@stems Thinking ",innea!olis: Cuture S@stems -nc', 1$%>? se consigue a trav2s de -nnovation )ssociates, A'G'8oJ (>>%, Cramingham, ,) >1F>1&' <( :sta @ otras historias suf3es se hallan en los li0ros de -dries Shah, como Tales of the Dervishes "Nueva York: Dutton, 1$F>& @ World Tales "Nueva York: #arcourt 8race Iovanovich, 1$F$&'
<1

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de un gran em)ar.ue de nar$ti$os/ esto redu%o el suministro, elev el pre$io y provo$ m0s $r;menes, o)ra de adi$tos desesperados por mantener el h0)ito! Las solu$iones .ue simplemente despla3an los pro)lemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas por.ue, al $ontrario del mer$ader de al*om)ras, .uienes ?resolvieron@ el primer pro)lema no son los mismos .ue .uienes heredan el nuevo! +' C anto m@s se presiona9 m@s presiona el sistema "n "ebeli#n en la gran$a%, de Ceorge 5rwell, el $a)allo Eo8er siempre ten;a la misma respuesta a $ual.uier di*i$ultad/ ?<ra)a%ar+ $on mayor empe-o@! 6l prin$ipio, su )ien inten$ionada diligen$ia inspira)a a todos, pero gradualmente su empe-o $omen3 a tener e*e$tos sutiles y $ontraprodu$entes! 'uanto m0s tra)a%a)a, m0s tra)a%o ha);a! Eo8er ignora)a .ue los $erdos .ue mane%a)an la gran%a los esta)an manipulando para su propio prove$ho! La diligen$ia de Eo8er ayuda)a a impedir .ue los dem0s animales vieran lo .ue ha$;an los $erdos!33 "l pensamiento sist+mi$o tiene un nom)re para este *enmeno/ $ompensadora@! la interven$in! ?realimenta$in Hay realimenta$in $ompensadora $uando las interven$iones <odos $ono$emos la sensa$in de en*rentar la realimenta$in

)ien inten$ionadas provo$an respuestas del sistema .ue $ompensan los *rutos de $ompensadora/ $uando m0s presionamos, m0s presiona el sistemaF $uando m0s es*uer3o reali3amos para me%orar las $osas, m0s es*uer3o se re.uiere! Los e%emplos de realimenta$in $ompensadora son innumera)les! 4u$has de las me%or inten$ionadas interven$iones del go)ierno son presa de la realimenta$in $ompensadora! "n los a-os Q0 hu)o programas masivos para $onstruir viviendas )aratas y me%orar las aptitudes la)orales en de$r+pitas 3onas ur)anas de los "stados Bnidos! 4u$has de estas $iudades esta)an en peores $ondi$iones en los a-os N0, a pesar de la generosa asisten$ia gu)ernamental! 71or .u+: Bna ra3n *ue .ue la gente de )a%os ingresos emigr desde otras $iudades y desde 3onas rurales a las $iudades $on los me%ores programas de asisten$ia! "ventualmente,
<<

+eorge Grwell, Re0eli/n en la +ran4a'

64

las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de aptitud la)oral se ati)orraron de soli$itantes! e$onmi$amente deprimidas! 1ro$esos similares han *rustrado la asisten$ia alimentaria y agr;$ola a los pa;ses en desarrollo! La mayor disponi)ilidad de alimentos es ?$ompensada@ por una redu$$in en muertes por desnutri$in, un mayor $re$imiento demogr0*i$o neto y eventualmente m0s desnutri$in! 6n0logamente, los es*uer3os para $orregir el dese.uili)rio de la )alan3a $omer$ial de los "stados Bnidos, permitiendo la $a;da del dlar a mediados de los P0, *ueron $ompensados por $ompetidores e8tran%eros .ue de%aron .ue los pre$ios de sus mer$an$;as $ayeran en *orma paralela Len los pa;ses $uya moneda esta)a ?an$lada al dlar@, los pre$ios se a%ustaron autom0ti$amenteM! Los es*uer3os de las poten$ias e8tran%eras para eliminar a guerrilleros nativos a menudo otorgan legitimidad a la $ausa de los guerrilleros, $on lo $ual *ortale$en esa $ausa y $rean mayor resisten$ia! 4u$has $ompa-;as e8perimentan la realimenta$in $ompensadora $uando uno de los produ$tos empie3a a perder atra$tivo en el mer$ado! m0rketing m0s agresivo/ pu)li$idad, y )a%an el ?2iempre result antes, 7verdad:@ pre$ioF estos m+todos pueden 6)ogan por un Castan m0s en re$o)rar $lientes "ntretanto, la )ase impositiva de la $iudad $ontinua)a erosion0ndose, de%ando a m0s personas atrapadas en 3onas

temporariamente pero tam)i+n $uestan dinero, y la $ompa-;a de)e redu$ir gastos para $ompensar! La $alidad del servi$io Lla rapide3 en la entrega, el $uidado en la inspe$$inM $omien3a a de$linar! 6 la larga, $uanto m0s empe-o se pone en la $omer$iali3a$in, m0s $lientes pierde la $ompa-;a! La realimenta$in $ompensadora no se limita a los ?sistemas grandes@! Hay

mu$hos e%emplos personales, $omo la persona .ue de%a de *umar, engorda, su*re una p+rdida de autoestima y $omien3a a *umar de nuevo para aliviar el estr+s! 5 la madre prote$tora .ue desea .ue su hi%o se lleve )ien $on sus $ompa-eros de es$uela y se entromete para resolver los pro)lemas, $on el resultado de .ue su

65

hi%o nun$a aprende a 3an%ar solo las di*eren$ias!

5 la empleada nueva y

entusiasta, tan ansiosa de $aer simp0ti$a .ue %am0s responde a las $r;ti$as sutiles so)re su tra)a%o y termina amargada y eti.uetada $omo ?una persona di*;$il@! "%er$er m0s presin, ya sea mediante una interven$in agresiva o mediante una tensa $onten$in de los instintos naturales, es agotador! 6un as;, $omo individuos y organi3a$iones, no slo somos arrastrados a la realimenta$in $ompensadora sino .ue a menudo glori*i$amos el su*rimiento resultante! 'uando nuestros es*uer3os ini$iales no produ$en me%oras duraderas, ?presionamos@/ *ieles, $omo Eo8er, al $redo de .ue el mayor empe-o superar0 todos los o)st0$ulos, sin ver .ue nosotros mismos estamos $ontri)uyendo a $rear m0s o)st0$ulos! 3' La !ond !ta me%ora antes de empeorar Las interven$iones de ?)a%o apalan$amiento@ ser;an mu$ho menos sedu$toras si mu$has de ellas no dieran resultado en el $orto pla3o! 2e $onstruyen $asas nuevas! 2e edu$a a los desempleados! 2e salva la vida de ni-os ham)rientos! Los pedidos aumentan! &e%amos de *umar, aliviamos la angustia de nuestro hi%o, evitando una $on*ronta$in $on un nuevo $olega! La realimenta$in $ompensadora ha)itualmente impli$a una ?demora@, un par+ntesis entre el )ene*i$io de $orto pla3o y el per%ui$io de largo pla3o! &he 'e (orker pu)li$ una ve3 una $ari$atura donde un hom)re sentado en un silln empu%a una *i$ha de domin gigantes$a .ue lo amena3a desde la i3.uierda! ?6l *in puedo rela%arme@, pare$e .ue di%era! &esde luego, no ve .ue la *i$ha tum)a otra *i$ha, .ue a la ve3 tum)a otra, y otra, y .ue la serie de *i$has gira en torno del silln y *inalmente le $aer0 en$ima desde la dere$ha! La respuesta donde las $osas me%oran antes de empeorar es lo .ue vuelve tan $ontraprodu$ente las de$isiones pol;ti$as, 1or ?de$isiones pol;ti$as@ me re*iero a las .ue se toman en virtud de *a$tores .ue no o)ede$en a los m+ritos intr;nse$os de diversos $ursos de a$$in/ *a$tores $omo la e8tensin de nuestra )ase de

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poder, la ?)uena imagen@ o ?$ontentar al %e*e@!

"n los sistemas humanos

$omple%os siempre hay maneras de lograr .ue las $osas lu3$an )ien a $orto pla3o! Los e*e$tos de la realimenta$in $ompensadora llegan inevita)lemente, pero m0s tarde! La pala)ra $lave es ?*inalmente@! La demora en un $;r$ulo de pie3as de dominio e8pli$a por .u+ los pro)lemas sist+mi$os son tan di*;$iles de re$ono$er! Bna solu$in t;pi$a lu$e maravillosa $uando $ura los s;ntomas! 6hora hay una me%ora, o in$luso el pro)lema .ui30s haya desapare$ido! 1ueden pasar dos, tres o $uatro a-os hasta .ue regrese el pro)lema, o sur%a un pro)lema nuevo y peor! ha)r0 otro su%eto sentado en el silln! 5' El !amino ?@!il lle#a al mismo l Bar "n una versin moderna de una antigua historia su*;, un viandante en$uentra a un )orra$ho gateando )a%o un *arol $alle%ero! Le o*re$e ayuda y averigua .ue el )orra$ho est0 )us$ando las llaves de la $asa! 6l $a)o de unos minutos pregunta/ ?7&nde se le $ayeron:@ "l )orra$ho responde .ue se $ayeron *rente a la puerta! ?7"nton$es por .u+ las )us$a a.u;:@, pregunta el viandante! ?1or.ue %unto a mi puerta no hay lu3@, responde el )orra$ho! <odos nos sentimos $modos apli$ando solu$iones t;pi$as a los pro)lemas, ateni+ndonos a lo $ono$ido! 6 ve$es las llaves est0n )a%o el *arol, pero a menudo est0n en la os$uridad! 2i la solu$in *uera visi)le u o)via para todos, tal ve3 ya la hu)ieran en$ontrado! La insisten$ia en solu$iones $ono$idas mientras los pro)lemas *undamentales persisten o se empeoran es un )uen indi$ador de pensamiento asist+mi$o, lo .ue a menudo llamamos el s;ndrome de ?a.u; se ne$esita un martillo m0s grande@! 6' La ! ra p ede ser peor & e la en?ermedad 1ara enton$es, dada la rapide3 $on .ue la mayor;a de la gente $am)ia de tra)a%o,

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6 ve$es la solu$in *0$il o *amiliar no slo es ine*i$a3, sino adi$tiva y peligrosa! "l al$oholismo, por e%emplo, puede empe3ar $omo $onsumo de )e)ida en las reuniones, una solu$in al pro)lema de la )a%a autoestima o el estr+s la)oral! Cradualmente, la $ura se vuelve peor .ue la en*ermedadF entre otros pro)lemas, redu$e a=n m0s la autoestima y aumenta el estr+s! La $onse$uen$ia m0s insidiosa de la apli$a$in de solu$iones asist+mi$as es .ue esas solu$iones se ne$esitan $ada ve3 m0s! 1or eso las interven$iones gu)ernamentales mal $on$e)idas no son slo ine*i$a$es sino ?adi$tivas@, en el sentido de .ue in$rementan la dependen$ia y redu$en la aptitud de la $omunidad lo$al para resolver sus propios pro)lemas! "l *enmeno de las me%oras de $orto pla3o .ue $ondu$en a una dependen$ia de largo pla3o es tan $om=n .ue los pensadores sist+mi$os le han dado un nom)re/ ?&espla3amiento de la $arga@! La $arga re$ae en la ?interven$in@, .ue puede $onsistir en asisten$ia *ederal a los ayuntamientos, en agen$ias de entrega de alimentos o en programas de )ienestar! <odos ?ayudan@ a un ?sistema hu+sped@ para de%arlo m0s d+)il .ue antes y $on mayor ne$esidad de ayuda! Hallar e%emplos de esta estru$tura es ($omo di$e la e8perta en re$ursos naturales &onella 4eadows( ?*0$il, divertido y a ve$es aterrador@,3 y no se limita al $aso de las interven$iones gu)ernamentales! ?&espla3amos la $arga@ de reali3ar opera$iones simples, y a)andonamos nuestros $ono$imientos de aritm+ti$a para depender de las $al$uladoras de )olsillo! <rasladamos las *amilias e8tendidas, y despla3amos en los asilos la $arga del $uidado de los an$ianos! "n las $iudades, delegamos en proye$tos ha)ita$ionales la $arga $orrespondiente a las diversas $omunidades lo$ales! La Cuerra Ar;a despla3 ha$ia los armamentos una $arga .ue de);a re$aer en la nego$ia$in, *ortale$iendo as; las industrias militares! "n los nego$ios, delegamos la $arga en $onsultores u otros ?asistentes@ .ue $rean una dependen$ia, en ve3 de adiestrar a los gerentes para resolver los pro)lemas! 'on el tiempo, el poder de la interven$in $re$e, tr0tese de la in*luen$ia de la droga so)re una persona o del peso del presupuesto militar en una e$onom;a, de

D' #' ,eadows, 7Whole :arth ,odels and S@stems9, Do-:volution Luarterl@ "verano 1$%(&, !1gs' $%-1>%'
<;

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la magnitud de las agen$ias de ayuda al e8terior o del presupuesto de las ?agen$ias de so$orro@ empresarial! Las estru$turas donde se despla3a la $arga muestran .ue toda solu$in de largo pla3o de)e, $omo di$e 4eadows, ?*ortale$er la aptitud del sistema para so)rellevar sus proas $argas@! 6 ve$es esto es di*;$il, pero a ve$es es asom)rosamente *0$il! Bn gerente .ue despla3a la $arga de sus pro)lemas de personal en un espe$ialista en rela$iones humanas puede des$u)rir .ue lo di*;$il es retomar esa responsa)ilidadF una ve3 .ue lo haga, aprender a mane%ar a la gente es un pro)lema de tiempo y dedi$a$in! 7' Lo m@s r@pido es lo m@s lento "sta es tam)i+n una vie%a historia/ la tortuga es m0s lenta pero gana la $arrera! 1ara la mayor;a de los empresarios norteameri$anos la me%or tasa de $re$imiento es ?r0pida@ o ?rapid;sima@! ptimas! 1ero $asi todos los sistemas naturales, desde los La tasa ptima es muy e$osistemas hasta los animales, tienen tasas de $re$imiento intr;nse$amente Lo mismo o$urre $on las organi3a$iones! in*erior al $re$imiento m0s r0pido posi)le! 'uando el $re$imiento se vuelve "n el

e8$esivo ($omo en el $0n$er( el sistema pro$ura $ompensarlo aminorando la mar$ha, y .ui30 poniendo en %a.ue la superviven$ia de la organi3a$in! la rapide3 .ue se deriva ha$ia la lentitud, e in$luso el estan$amiento! 5)servando estas $ara$ter;sti$as de los sistemas $omple%os, el $+le)re )ilogo y ensayista Lewis <homas ha o)servado/ ?'uando a)ordamos un sistema $omple%o $omo un $entro ur)ano o un h0mster, el $ual tiene detalles insatis*a$torios .ue anhelamos modi*i$ar, no podemos introdu$ir repara$iones $on demasiadas esperan3as de ayudar! "sta per$ep$in es una de las grandes *rustra$iones de nuestro siglo@!3# 'ap;tulo P, la historia de la aerol;nea 1eople "8press presenta un )uen e%emplo de

<=

Bewis Thomas, The ,edusa and the Snail "Nueva York: 8antam 8ooks, 1$%>&'
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'uando

los

dire$tivos

$omprenden

.ue

estos

prin$ipios

sist+mi$os

han

$ontri)uido a *rustrar mu$has de sus interven$iones, pueden sentir de$ep$in y desaliento! Los prin$ipios sist+mi$os se pueden trans*ormar en e8$usas para la ina$$in, para no ha$er nada en ve3 de tomar de$isiones $ontraprodu$entes, o de$isiones .ue empeoren las $osas! peligroso sa)er po$o@! de pensar! "sto es un e%emplo $l0si$o de .ue ?es 1ues las impli$a$iones de la perspe$tiva sist+mi$a no

llevan a la ina$$in sino a un nuevo tipo de a$$in arraigada en un nuevo modo "l pensamiento sist+mi$o es m0s desa*iante y m0s auspi$ioso .ue nuestra manera ha)itual de a)ordar los pro)lemas! 8' La !a sa < el e?e!to no est@n pr"Fimos en el tiempo < el espa!io 1or de)a%o de todos los pro)lemas men$ionados se en$uentra una $ara$ter;sti$a *undamental de los sistemas humanos $omple%os/ o)vios .ue indi$an la e8isten$ia de pro)lemas/ la ?$ausa@ y el ?e*e$to@ no est0n pr8imos en el tiempo y el espa$io! 1or ?e*e$tos@ me re*iero a los s;ntomas a)uso de drogas, desempleo, ni-os ham)rientos, redu$$in de pedidos, merma en las ganan$ias! 1or ?$ausa@ me re*iero a la intera$$in del sistema su)ya$ente .ue es la m0s responsa)le por la genera$in de los s;ntomas, y la $ual, una ve3 identi*i$ada, podr0 $ondu$ir a modi*i$a$iones .ue produ$ir;an me%oras duraderas! 71or .u+ esto $onstituye un pro)lema: 1or.ue la mayor;a de nosotros pensamos .ue es as;! La mayor;a suponemos, la mayor parte del tiempo, .ue $ausa y e*e$to est0n pr8imos en el tiempo y el espa$io! 'uando %ugamos en la in*an$ia, los pro)lemas nun$a est0n le%os de las solu$iones, por lo menos mientras nos limitamos a un grupo de %uguetes! a-os despu+s, $omo dire$tivos solemos $reer .ue el mundo *un$iona de la misma manera! 2i hay un pro)lema en la l;nea de produ$$in, )us$amos la $ausa en produ$$in! 2i los vendedores no logran sus o)%etivos, $reemos ne$esitar nuevos in$entivos de venta o promo$iones! $onstruimos m0s $asas! $omida! 2i las viviendas son inade$uadas, 2i la alimenta$in es insu*i$iente, entregamos m0s

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'omo *inalmente des$u)ren los parti$ipantes del %uego de la $erve3a L'ap;tulo 3M, la ra;3 de nuestras di*i$ultades no se en$uentra en pro)lemas re$al$itrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos! Hay una disparidad *undamental entre la naturale3a de la realidad de los sistemas $omple%os y nuestros modos predominantes de pensar so)re esa realidad! "l primer paso para $orregir esa disparidad $onsiste en a)andonar la no$in de .ue $ausa y e*e$to est0n pr8imos en el tiempo y el espa$io! ;' Los !amAios pe& eCos p eden prod !ir res ltados Brandes pero las $onas de ma<or apalan!amiento a men do son las menos oA#ias 6lgunos denominan el pensamiento sist+mi$o la ?nueva $ien$ia del des$onsuelo@, pues ense-a .ue las solu$iones m0s o)vias no *un$ionan! "n el me%or de los $asos, introdu$en me%oras de $orto pla3o .ue luego empeoran la situa$in! 1ero esta moneda tiene otra $ara! "l pensamiento sist+mi$o tam)i+n ense-a .ue los a$tos pe.ue-os y )ien *o$ali3ados a ve$es produ$en me%oras signi*i$ativas y duraderas, si se reali3an en el sitio apropiado! denominan ?prin$ipio de la palan$a@! 6*rontar un pro)lema di*i$ultoso a menudo re.uiere ver dnde se en$uentra el punto de apalan$amiento, un $am)io .ue $on m;nimo es*uer3o llevar;a a una me%ora signi*i$ativa y duradera! "l =ni$o pro)lema es .ue las 3onas de alto apalan$amiento no son evidentes para la mayor;a de los integrantes del sistema! ,o est0n ?pr8imas en el tiempo y el espa$io@ respe$to de los s;ntomas! "sto es lo .ue vuelve la vida interesante! Eu$kminster Auller ten;a un maravilloso e%emplo de apalan$amiento .ue tam)i+n le serv;a $omo met0*ora para el prin$ipio de la palan$a, el ?ap+ndi$e de orienta$in@! "l ap+ndi$e de orienta$in es una espe$ie de ?timn del timn@ de una nave! "s mu$ho m0s pe.ue-o .ue el timn, y su *un$in es *a$ilitar el Los pensadores sit+mi$os lo

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mane%o del timn, lo $ual *a$ilita el mane%o de la nave! 'uanto m0s grande sea la nave, m0s importante es el ap+ndi$e de orienta$in, por.ue resulta di*;$il mover el timn $uando despla3a un gran volumen de agua! "l ap+ndi$e de orienta$in $onstituye una met0*ora maravillosa de la palan$a, no slo por su e*i$a$ia sino por.ue no es o)vio! 2i no supi+ramos nada de 1ro)a)lemente hidrodin0mi$a y vi+ramos un gran )u.ue petrolero sur$ando el mar, 7ha$ia dnde movi+ramos el timn si .uisi+ramos virar a la i3.uierda: pro$urar;amos tor$er la proa ha$ia la i3.uierda! .uin$e nudos: 7<iene usted idea de $u0nta

*uer3a se re.uiere para empu%ar la proa de un )u.ue petrolero .ue navega a La palan$a se apli$a en la popa, empu%ando la $ola del )u.ue ha$ia la dere$ha para .ue el *rente vire ha$ia la i3.uierda! "sta es la tarea del timn! 71ero ha$ia dnde do)la el timn para .ue la popa de la nave vire a la dere$ha: Ha$ia la i3.uierda, desde luego! La nave do)la por.ue la parte trasera es ?empu%ada por su$$in@! "l timn, al girar ha$ia el *lu%o de agua, lo $omprime $reando una di*eren$ial de presin! La di*eren$ial de presin impulsa la popa en la dire$$in opuesta a a.uella en .ue gira el timn! Bn avin vuela de la misma manera/ el ala $rea una di*eren$ial de presin y el avin es ?su$$ionado@ ha$ia arri)a! "l ap+ndi$e de orienta$in (un artilugio pe.ue-;simo .ue produ$e un e*e$to enorme en ese )u.ue des$omunal( ha$e lo mismo $on el timn! 'uando gira ha$ia un lado u otro, $omprime el *lu%o de agua alrededor del timn y $rea una pe.ue-a di*eren$ial de presin .ue ?su$$iona el timn@ ha$ia la dire$$in deseada! 1ero si deseamos .ue el timn gire a la i3.uierda, 7ha$ia dnde volteamos el ap+ndi$e de orienta$in: Ha$ia la dere$ha, naturalmente! <odo el sistema (nave, timn, ap+ndi$e de orienta$in( est0 maravillosamente dise-ado mediante el prin$ipio de la palan$a! 2in em)argo, su *un$ionamiento no resulta o)vio para .uien no $omprende la *uer3a de la hidrodin0mi$a!

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&e la misma manera, los $am)ios de alto apalan$amiento en los sistemas humanos no resultan o)vios para .uien no $omprende las *uer3as .ue a$t=an en esos sistemas! ,o hay reglas sen$illas para e*e$tuar $am)ios de alto apalan$amiento, pero hay modos de pensar .ue los *a$ilitan! Bn punto de partida $onsiste en aprender a ver ?estru$turas@ su)ya$entes en ve3 de ?he$hos@F $ada uno de los ?ar.uetipos sist+mi$os@ e8puestos m0s adelante sugiere 3onas de alto y )a%o apalan$amiento! 5tro punto de partida $onsiste en pensar en pro$esos de $am)io y no en ?instant0neas@! =' Se p eden al!an$ar dos metas aparentemente !ontradi!torias 6 ve$es, los dilemas m0s enredados de%an de ser dilemas $uando se ven desde la perspe$tiva sist+mi$a! 2on produ$to de un pensamiento por ?instant0neas@ y no por pro$eso, y apare$en )a%o una nueva lu3 $uando se piensa $ons$ientemente en el $am)io a trav+s del tiempo! 1or e%emplo, durante a-os los *a)ri$antes norteameri$anos $reyeron .ue de);an es$oger entre )a%o $oste y alta $alidad! ?Los produ$tos de alta $alidad re.uieren $ostes de manu*a$tura$in m0s altos (pensa)an(! 2e tarda m0s tiempo en ensam)larlos, e8igen materiales y $omponentes m0s $aros, y suponen $ontroles de $alidad m0s prolongados!@ 1ero no anali3a)an .ue los modos de aumentar la $alidad y )a%ar los $ostes pod;an ir de la mano a trav+s del tiempo! ,o 6nali3a)an .ue $iertas me%oras )0si$as en los pro$esos la)orales pod;an evitar la repeti$in de tareas, eliminar a los inspe$tores de $alidad, redu$ir las .ue%as de la $lientela, disminuir los gastos de garant;a, aumentar la lealtad de la $lientela y )a%ar $ostes de pu)li$idad y promo$in de ventas! ,o $omprend;an .ue pod;an al$an3ar am)as metas, si esta)an dispuestos a esperar una mientras se $on$entra)an en la otra! Hnvertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas

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aptitudes y nuevos m+todos de ensam)la%e (in$luyendo nuevos m+todos para involu$rar a todos los responsa)les de me%orar la $alidad( es un ?$oste@ dire$to! La $alidad y los $ostes de)en su)ir en los meses su)siguientesF aun.ue algunos ahorros en $ostes L$omo redu$ir la repeti$in de tareasM se pueden lograr $on )astante rapide3, .ui30 se tarde varios a-os en ahorrar $ostes en todo el pro$eso! 4u$hos dilemas aparentes ($ontrol $entral versus $ontrol lo$al, empleados *eli$es y dedi$ados versus $ostes la)orales $ompetitivos, re$ompensa por logros individuales versus ha$er sentir a todos valorados( son produ$tos del pensamiento est0ti$o! 2e presentan $omo op$iones r;gidas entre esto o lo otro por.ue pensamos en lo .ue es posi)le en un punto *i%o del tiempo! "s posi)le .ue el mes pr8imo de)amos es$oger entre lo uno o lo otro, pero slo podremos apli$ar la palan$a si vemos .ue am)os pueden me%orar a trav+s del tiempo!3Q 1>' Di#idir n ele?ante por la mitad

no Benera dos ele?antes pe& eCos Los sistemas vivientes poseen integridad! 2u $ar0$ter depende de la totalidad! Lo mismo vale para las organi3a$ionesF la $omprensin de la mayor;a de los pro)lemas administrativos re.uiere ver la totalidad del sistema .ue genera di$hos pro)lemas! 5tra historia su*; e%empli*i$a esta ley! <res $iegos en$ontraron un ele*ante! ?"s una $osa grande y 0spera, an$ha y e8tensa $omo una al*om)ra@, di%o el primero, $ogiendo una ore%a! se-al/ "l segundo, $ogiendo la trompa, e8$lam/ ?>o tengo la verdad! "s un tu)o re$to y hue$o@! > el ter$ero, $ogiendo una pata delantera, ?"s poderoso y *irme $omo una $olumna@! ?Los tres $iegos son muy di*erentes de los %e*es de manu*a$tura$in, m0rketing e investiga$in de mu$has $ompa-;as: 'ada $ual se ve $on $laridad los pro)lemas de la empresa, pero ninguno entiende la intera$$in de las pol;ti$as de su departamento $on las de otros! La historia su*; termina $on esta $on$lusin/ ?&ado el modo de $ono$er de estos hom)res, %am0s $ono$er0n un ele*ante@!
Dharles #am!den Turner, Dharting the Dor!orate ,ind: +ra!hic Solutions to 8usiness Donflicts "Nueva York: Tree Aress, 1$$>&'
<H

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Ter ?ele*antes enteros@ no signi*i$a .ue $ada pro)lema organi3a$ional slo se pueda $omprender o)servando toda la organi3a$in! entienden slo o)servando $mo intera$t=an 6lgunos pro)lemas se *un$iones tales $omo

manu*a$tura$in, m0rketing e investiga$inF pero hay otros pro)lemas donde las *uer3as sist+mi$as $r;ti$as surgen dentro de una 3ona *un$ional dadaF y otros donde es pre$iso e8aminar la din0mi$a de una industria entera! "l prin$ipio $lave del ?l;mite del sistema@ es .ue las intera$$iones a e8aminar son las m0s relevantes para el pro)lema en $uestin, al margen de los l;mites organi3a$ionales lo$ales! "ste prin$ipio resulta di*;$il de pra$ti$ar por.ue las organi3a$iones est0n dise-adas para impedir .ue la gente vea intera$$iones importantes! trav+s de los l;mites, $omo $uando hay *ri$$iones entre Bn modo 40rketing, o)vio $onsiste en imponer r;gidas divisiones internas .ue inhi)an las preguntas a 4anu*a$tura$in e Hnvestiga$in! 5tra $onsiste en de%ar los pro)lemas para .ue otros los resuelvan! delito, po)re3a 4u$has $iudades europeas han eludido los pro)lemas del e inde*ensin .ue a*ligen a mu$has $iudades e8trema

norteameri$anas por.ue se han o)ligado a en*rentar los e.uili)rios .ue de)e mantener una 3ona ur)ana saluda)le! Bn modo de ha$erlo ha $onsistido en mantener grandes ?$inturones verdes@ alrededor de la $iudad, para desalentar el $re$imiento de su)ur)ios y la instala$in de gentes .ue tra)a%an en la $iudad pero viven *uera de ella! "n $am)io, mu$has $iudades ameri$anas han alentado la e8pansin de su)ur)ios $ir$undantes, permitiendo $ontinuamente .ue los residentes m0s ri$os se muden le%os del $entro y sus pro)lemas! eran originalmente su)ur)ios de $lase ala!M LLas 3onas empo)re$idas de hoy, tales $omo Harlem en ,ueva >ork y Do8)ury en Eoston, Las empresas ha$en lo mismo $uando ad.uieren $ontinuamente nuevas a$tividades y ?$ose$han@ lo .ue pre*ieren $onsiderar nego$ios ?maduros@ en ve3 de reinvertir en ellos! 6 ve$es la gente de$ide dividir un ele*ante en dos! "n tal $aso no o)tiene dos ele*antes pe.ue-os, sino un des.ui$io, es de$ir, un pro)lema arrevesado donde

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no hay apalan$amiento posi)le, por.ue el punto de apalan$amiento se halla en intera$$iones .ue no se pueden ver e8aminando slo un *ragmento! 11' No Ea< ! lpa 2olemos $ulpar a las $ir$unstan$ias e8ternas por nuestros pro)lemas! ?6lguien@ (los $ompetidores, la prensa, el 0nimo in$onstante del mer$ado, el go)ierno( nos per%udi$! "l pensamiento sist+mi$o muestra .ue no hay nada e8ternoF nosotros y la $ausa de nuestros pro)lemas *ormamos parte de un solo sistema! La $ura radi$a en la rela$in $on nuestro ?enemigo@! '61H<BL5 # UN CAM(IO DE EN)OQUE

*ER EL MUNDO DE NUE*O 1or alguna ra3n, a todos nos gusta armar un rompe$a)e3as, nos gusta ver surgir la imagen de la totalidad! 1ara apre$iar la )elle3a de una persona, una *lor o un poema, de)emos ver la totalidad! inglesas "s interesante se-alar .ue las pala)ras hole L?entero@, ?totalidad@M y health L?salud@M derivan de la misma ra;3

Lel ingl+s antiguo hal, presente en la pala)ra hale% ?sano@M! ,o es sorprendente .ue la po$a salud de nuestro mundo a$tual guarde una propor$in dire$ta $on nuestra in$apa$idad para verlo $omo una totalidad! "l pensamiento sist+mi$o es una dis$iplina para ver totalidades! "s un mar$o

para ver interrela$iones en ve3 de $osas, para ver patrones de $am)io en ve3 de ?instant0neas@ est0ti$as! "s un $on%unto de prin$ipios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y a)ar$a $ampos tan diversos $omo las $ien$ias *;si$as y so$iales, la ingenier;a y la administra$in de empresas! <am)i+n es un $on%unto de herramientas y t+$ni$as espe$;*i$as .ue se origina en dos rami*i$a$iones/ el $on$epto de ?realimenta$in@ de la $i)ern+ti$a y la teor;a del ?servome$anismo@, pro$edente de la ingenier;a, .ue se remonta al siglo die$inueve! &urante los

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=ltimos treinta a-os, estas herramientas se han apli$ado para $omprender una amplia gama de sistemas empresariales, ur)anos, regionales, e$onmi$os, pol;ti$os, e$olgi$os e in$luso *isiolgi$os!3N "l pensamiento sist+mi$o es tam)i+n una sensi)ilidad ha$ia las inter$one8iones sutiles .ue $on*ieren a los sistemas vivientes su $ar0$ter singular! Hoy el pensamiento sist+mi$o se ne$esita m0s .ue nun$a por.ue la $omple%idad nos a)ruma! 9ui30 por primera ve3 en la historia, la humanidad tiene $apa$idad para $rear m0s in*orma$in de la .ue nadie puede a)sor)er, para alentar mayor interdependen$ia de la .ue nadie puede administrar y para impulsar el $am)io $on una $eleridad .ue nadie puede seguir! "sta es$ala de $omple%idad no tiene pre$edentes! ,os rodean e%emplos de ?*allos sist+mi$os@, pro)lemas $omo el $alentamiento del glo)o, el agotamiento del o3ono, el nar$otr0*i$o interna$ional, los d+*i$its $omer$iales y presupuestarios de "stados Bnidos! 2on pro)lemas .ue no tienen una $ausa simple y lo$al! 6n0logamente, las organi3a$iones se des.ui$ian, a pesar de la lu$ide3 individual y los produ$tos innovadores, por.ue no pueden integrar sus diversas *un$iones y talentos un una totalidad produ$tiva! La $omple%idad puede erosionar la $on*ian3a y la responsa)ilidad, seg=n lo demuestran muletillas tales $omo ?es demasiado $omple%o para m;@ o ?no puede ha$er nada, es el sistema@! "l pensamiento sist+mi$o es el ant;doto para esta sensa$in de impoten$ia .ue sienten mu$hos mientras ingresamos en la ?era de la interdependen$ia@! "l pensamiento sist+mi$o es una dis$iplina para ver las ?estru$turas@ .ue su)ya$en a las situa$iones $omple%as, y para dis$ernir $am)ios de alto y )a%o apalan$amiento! 6l ver la totalidad aprendemos a alentar la salud! "l pensamiento sist+mi$o o*re$e un lengua%e .ue $omien3a por la reestru$tura$in de nuestro pensamiento! &enomino al pensamiento sist+mi$o la .uinta dis$iplina por.ue es la piedra angular $on$eptual de las $in$o dis$iplinas de aprendi3a%e e8puestas en este li)ro! <odas se rela$ionan $on un $am)io de en*o.ue/ ver totalidades en ve3 de
:l lector hallar1 una s3ntesis acerca de la actuaci/n de las escuelas 7ci0ern2tica9 @ del 7servomecanismo9 en las ciencias sociales en +eorge Richardson, Ceed0ack Thought in Social Science and S@stems Theor@ "Ciladelfia: niversit@ of Aenns@lvania Aress, 1$$>&'
<F

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partes! "n ve3 de ver a las personas $omo seres .ue se limitan a rea$$ionar $on impoten$ia, las vemos $omo part;$ipes a$tivos en la modela$in de la realidad! "n ve3 de rea$$ionar ante el presente, se $rea el *uturo! 2in pensamiento sist+mi$o, no hay in$entivos ni medios para integrar las dis$iplinas de aprendi3a%e una ve3 .ue se introdu$en en la pr0$ti$a! 'omo .uinta dis$iplina, el pensamiento sist+mi$o $onstituye la piedra angular del modo en .ue una organi3a$in inteligente piensa a$er$a del mundo! ,o hay e%emplo m0s agudo de la ne$esidad de un pensamiento .ue la $arrera armamentista de los "stados Bnidos y la Bnin 2ovi+ti$a! 4ientras el mundo o)serva)a impotente durante los =ltimos $uarenta a-os, las dos poten$ias pol;ti$as m0s poderosas se tra)aron en una $arrera para ver .ui+n llega)a m0s pronto adonde nadie .uer;a ir! 6=n no he hallado a una persona .ue est+ a *avor de la $arrera armamentista! 6un .uienes la $onsideran a)solutamente ne$esaria, o .uienes o)tienen ganan$ias $on ella, en sus momentos m0s apa$i)les $on*iesan su deseo de .ue no e8ista esa ne$esidad! Ha drenado la e$onom;a de los "stados Bnidos y devastado la e$onom;a sovi+ti$a! Ha pertur)ado a su$esivos go)iernos y aterrado a dos genera$iones de $iudadanos del mundo! La ra;3 de la $arrera armamentista no se en$uentra en ideolog;as pol;ti$as rivales, ni en las armas nu$leares, sino en un modo de pensar $ompartido por am)os )andos! siguiente/ 6rmas 2ovi+ti$as ((((((((X 6mena3a (((((((((X para ""! BB! ,e$esidad de $onstruir armas en ""! BB! 6l mismo tiempo, los l;deres sovi+ti$os ten;an una visin de la $arrera armamentista pare$ida a +sta/ 6rmas ((((((((X 6mena3a (((((((((X ,e$esidad de "l establishment norteameri$ano, por e%emplo, ha tenido una perspe$tiva de la $arrera armamentista .ue esen$ialmente se aseme%a a lo

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6meri$anas

para la BD22

$onstruir armas sovi+ti$as

&esde la perspe$tiva ameri$ana, los sovi+ti$os eran los agresores, y -a e8pansin en armas nu$leares era una respuesta de*ensiva a la amena3a sovi+ti$a! &esde la perspe$tiva sovi+ti$a, el agresor era "stados Bnidos, y la e8pansin sovi+ti$a en armas nu$leares era una respuesta de*ensiva a la amena3a ameri$ana! 1ero las dos l;neas re$tas *orman un $;r$ulo! Las perspe$tivas individuales,

?lineales@, asist+mi$as de am)as na$iones intera$t=an para $rear un ?sistema@, un $on%unto de varia)les .ue se in*luyen mutuamente/

La perspe$tiva sist+mi$a de la $arrera armamentista muestra un $i$lo perpetuo de agresin! "stados Bnidos responde a una presunta amena3a para los norteameri$anos $onstruyendo m0s armas, lo $ual aumenta la amena3a para los sovi+ti$os, lo $ual produ$e m0s armas sovi+ti$as, lo $ual aumenta la amena3a para los "stados Bnidos, lo $ual $ondu$e a m0s armas norteameri$anas, lo $ual aumenta la amena3a para los sovi+ti$os!!! "l $i$lo es intermina)le! &esde sus perspe$tivas individuales, am)os )andos al$an3an su meta de $orto pla3o! 6m)os )andos responden a una presunta amena3a! 1ero sus a$tos terminan por $rear el resultado $ontrario en el largo pla3o/ el aumento de la amena3a! 6.u;, $omo en mu$hos sistemas, hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado. "l resultado de largo pla3o de los es*uer3os de am)os )andos por ganar mayor seguridad $onsiste en mayor inseguridad para todos, $on una $antidad de

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armas nu$leares alma$enadas .ue e.uivalen a die3 mil ve$es el poder de *uego total de la 2egunda Cuerra 4undial! &urante a-os, ninguno de am)os )andos dio $on una perspe$tiva sist+mi$a, a pesar de la a)undan$ia de ?analistas de sistemas@, so*isti$ados an0lisis de am)os arsenales nu$leares y $omple%as simula$iones por ordenador donde se representa)an es$enarios )+li$os de ata.ue y $ontraa.ue! 3P es$apar de la ilgi$a de la $arrera armamentista: La respuesta radi$a en la misma ra3n por la $ual herramientas so*isti$adas de pronsti$o y an0lisis, as; $omo elegantes planes estrat+gi$os, a menudo *ra$asan en el intento de generar me%oras r0pidas en la administra$in de una empresa! "st0n dise-adas para manipular la $omple%idad donde hay mu$has varia)les/ $omple%idad en los detalles! )ero hay dos tipos de comple$idad. "l segundo tipo es la comple$idad din*mica% situa$iones donde la $ausa y el e*e$to son sutiles, y donde los e*e$tos de la interven$in a trav+s del tiempo no son o)vios! e.uipados para a*rontar la $omple%idad din0mi$a! "l pronsti$o, la plani*i$a$in y los m+todos anal;ti$os $onven$ionales no est0n La me3$la de mu$hos ingredientes en un guisado, un $on%unto $omple%o de instru$$iones para ensam)lar una m0.uina o el inventario de una tienda suponen $omple%idad din0mi$a! 1ero ninguna de estas situa$iones es espe$;*i$amente $omple%a en t+rminos din0mi$os! 'uando la misma a$$in tiene e*e$tos dr0sti$amente distintos a $orto y a largo pla3o, hay $omple%idad din0mi$a! 'uando una a$$in tiene un $on%unto de 'uando las interven$iones o)vias $onse$uen$ias lo$ales y otro $on%unto de $onse$uen$ias distintas en otra parte del sistema, hay $omple%idad din0mi$a! produ$en $onse$uen$ias no o)vias, hay $omple%idad din0mi$a! Bn girs$opo es
Aro0a0lemente ha@a m1s 7analistas de sistemas9 en el De!artamento de Defensa, la )gencia de Seguridad Nacional @ la D-) .ue en todas las dem1s ramas del go0ierno norteamericano' Aor su !arte, los sovi2ticos son !ioneros en teor3a de sistemas? en los Mltimos cuarenta aOos, los matem1ticos sovi2ticos han reali*ado m1s a!ortaciones te/ricas .ue los de cual.uier otro !a3s' :l go0ierno sovi2tico !atrocin/ la investigaci/n en sistemas !or.ue a0ra*a0a el gran sueOo de utili*ar sofisticadas herramientas inform1ticas !ara .ue el :stado controlase la econom3a nacional'
<%

71or .u+ estas

herramientas destinadas a a*rontar la $omple%idad no nos $apa$itaron para

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una m0.uina din0mi$amente $omple%a/ si uno empu%a un )orde ha$ia a)a%o, se mueve a la i3.uierdaF si uno empu%a otro )orde a la i3.uierda, se mueve ha$ia arri)a! 2in em)argo, un girs$opo es muy simple $uando se lo $ompara $on la din0mi$a $omple%a de una empresa, donde se tarda d;as en produ$ir algo, semanas en desarrollar una nueva promo$in de m0rketing, meses en $ontratar y adiestrar nuevo personal, y a-os en desarrollar nuevos produ$tos, $ultivar talento administrativo y al$an3ar una $alidad prestigiosa! pro$esos intera$t=an $ontinuamente! )ara hallar un punto de apalancamiento en la mayor+a de las situaciones empresariales hay ,ue comprender la comple$idad din*mica% no la comple$idad de los detalles. "l e.uili)rio entre el $re$imiento en el mer$ado y la e8pansin de la $apa$idad es un pro)lema din0mi$o! "l desarrollo de una me3$la )ene*i$iosa de pre$io, produ$to Lo servi$ioM, $alidad, dise-o y disponi)ilidad para o)tener una posi$in *uerte en el mer$ado es un pro)lema din0mi$o! "l me%oramiento de la $alidad, la redu$$in de los $ostes totales y la satis*a$$in sostenida de los $lientes es un pro)lema din0mi$o! Lamenta)lemente, la mayor;a de los ?an0lisis de sistemas@ se $on$entran en la $omple%idad de detalles, no en la $omple%idad din0mi$a! Las simula$iones $on miles de varia)les y $omple%os despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrela$iones! 1ara la mayor;a de la gente el ?pensamiento sist+mi$o@ signi*i$a ?$om)atir la $omple%idad $on la $omple%idad@, dise-ando solu$iones $ada ve3 m0s ?$omple%as@ L?detalladas@ es la pala)ra atinadaM para pro)lemas $ada ve3 m0s ?$omple%os@! sist+mi$o! La $arrera armamentista es ante todo un pro)lema de $omple%idad din0mi$a! La $omprensin de las $ausas y las posi)les $uras re.uiere ver las interrela$iones, $omo por e%emplo, nuestros a$tos para ganar mayor seguridad y la amena3a .ue suponen para los sovi+ti$os! "s pre$iso ver las pausas entre a$tos y $onse$uen$ias, $omo la pausa entre la de$isin norteameri$ana de $onstrir "sta es la ant;tesis del genuino pensamiento 1ara $olmo, todos estos

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armamentos y una $onse$uente rspuesta sovi+ti$a! > es pre$iso ver los patrones de $am)io, no slo las ?instant0neas@, $omo una es$alada $ontinua! 6l ver las interrela$iones .ue su)ya$en al pro)lema se o)tiene una nueva $omprensin de lo .ue se pue$e ha$er! "n el $aso de la $arrera armamentista, $omo en toda din0mi$a de es$alada, la pregunta o)via es/ ?72e puede invertir este $;r$ulo vi$ioso:@ armamentista:@ <al ve3 esto est+ su$ediendo hoy! Las ini$iativas del presidente sovi+ti$o 4ikhail Cor)a$hev en redu$$in de armamentos han lan3ado una nueva ?$arrera por la pa3@, y am)os )andos ans;an seguir el ritmo del otro en redu$$in de arsenales nu$leares! "s demasiado pronto para dis$ernir si los $am)ios pol;ti$os ini$iados por los sovi+ti$os en 19PP y 199 ini$iar0n un desmantelamiento sostenido de la $arrera armamentista entre am)as poten$ias! "n el sistema geopol;ti$o interna$ional hay mu$hos otros *a$tores adem0s de la intera$$in "stados Bnidos(Bnin 2ovi+ti$a! 1ero al pare$er presen$iamos el primer destello de un en*o.ue verdaderamente sist+mi$o!39 La esen$ia de la dis$iplina de pensamiento sist+mi$o radi$a en un $am)io de en*o.ue/ ver las interrela$iones en ve3 de las $on$atena$iones lineales de $ausa(e*e$toF y ver pro$esos de $am)io en ve3 de ?instant0neas@! ?72e puede ha$er *un$ionar ha$ia atr0s la $arrera

:s ir/nico .ue los sovi2ticos iniciaran un verdadero enfo.ue sist2mico de la carrera armamentista, !ues ellos, aMn m1s .ue los :stados nidos, han sufrido agudamente la tentaci/n de com0atir la com!le4idad con la com!le4idad' Ba econom3a controlada !or el :stado fue un rotundo fracaso !or.ue result/ im!osi0le tener el control central de la com!le4idad din1mica @ la vasta 7com!le4idad de detalles9 de una econom3a nacional' :sto, m1s el drena4e continuo de la carrera armamentista, han im!uesto re!lanteos fundamentales' Perestroika y glasnost -el nuevo gran sueOo de los sovi2ticos- han nacido literalmente de las ceni*as del vie4o sueOo de la econom3a controlada !or el :stado' Si est1 surgiendo una !ers!ectiva din1mica de la carrera armamentista, es !or.ue la !ers!ectiva de la com!le4idad de detalles ha fracasado, tanto en el control de la carrera armamentista como en otros as!ectos'
<$

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La pr0$ti$a del pensamiento sist+mi$o $omien3a $on la $omprensin de un $on$epto simple llamado feedback o ?realimenta$in@, .ue muestra $omo los a$tos pueden re*or3arse o $ontrarrestarse Le.uili)rarseM entre s;! -e trata de aprender a reconocer tipos de .estructuras/ recurrentes0 la $arrera armatista es un patrn gen+ri$o o ar.uetipo de es$alada, y en el *ondo no es di*erente de la guerra territorial li)rada por dos pandillas $alle%eras, el o$aso de un matrimonio o las )atallas pu)li$itarias de dos $ompa-;as de $onsumo .ue $ompiten por un lugar en el mer$ado! "l pensamientosist+mi$o o*re$e un ri$o lengua%e para "n =ltima des$ri)ir una vasta gama de interrela$iones y patrones de $am)io! su)ya$en a los a$onte$imientos y los detalles! "l aprendi3a%e de un nuevo lengua%e es di*;$il al prin$ipio, pero se *a$ilita $uando uno domina los rudimentos! Las investiga$iones $on ni-os han demostrado .ue mu$hos de ellos aprenden el pensamiento sist+mi$o $on nota)le rapide3!
0

instan$ia, simplifica la vida por.ue ayuda a ver los patrones m0s pro*undos .ue

1are$e .ue tenemos aptitudes latentes $omp pensadores sit+mi$os, .ue no est0n desarrolladas, e in$luso est0n reprimidas por una edu$a$in *ormal en el pensamiento lineal! "spero .ue nuestra e8posi$in ayude a redes$u)rir algunas de esas aptitudes latentes y permita a*lorar al pensador sist+mi$o .ue hay dentro de todos nosotros! CIRCULOS DE CAUSALIDAD51 La realidad est0 $onstitu;da por $;r$ulos pero vemos l;neas re$tas! 6.u; radi$a el $omien3o de nuestra limita$in $omo pensadores sist+mi$os!

52ase Nanc@ Ro0erts, 7Teaching D@namic Ceed0ack S@stems Thinking: )n :lementar@ 5iew9, ,anagement Science "a0ril 1$F%&, %<H-%;<? @ Nanc@ Ro0erts, 7Testing the World with Simulations9, Dlassroom Dom!uter News, eneroEfe0rero 1$%<, (%' ;1 Bos !rinci!ios @ herramientas del !ensamiento sist2mico han surgido de diversas ra3ces en la f3sica, la ingenier3a, la 0iolog3a @ la matem1tica' Bas herramientas !resentadas en este ca!3tulo vienen de la 7din1mica de sistemas9 introducida !or Ia@ Correster en el ,-T' 52ase, !or e4em!lo, Industrial Dynamics "Dam0ridge, ,assachusetts: ,-T Aress, 1$H1&? Urban Dynamics "Dam0ridge, ,assachusetts: ,-T Aress, 1$H$&? @ 7The Dounterintuitive 8ehavior of Social S@stems9, Technology Review "enero 1$F1&, =(-H%' :stasecci/n tiene una gran deuda con Donella ,eadows, cu@o art3culo 7Whole :arth ,odels and S@stems9, Co-Evolution Quarterly "verano 1$%(&, $%-1>%, 0rind/ el modelo @ la ins!iraci/n !ara su desarrollo'
;>

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Bna de las ra3ones de esta *ragmenta$in de nuestropensamiento surge del lengua%e! "l lengua%e modela la per$ep$in! Lo .ue vemos depende de $mo
2

estemos preparados para verlo!

Los idiomas o$$identales, $on su estru$tura 2i .ueremos ver

su%eto(ver)o(o)%eto, *avore$en una perspe$tiva lineal!

interrela$iones sist+mi$as, ne$esitamos un lengua%e de interrela$iones, un lengua%e $onstituido por $;r$ulos! 2in ese lengua%e, nuestro modo ha)itual de ver el mundo genera visiones *ragmentadas y a$tos $ontraprodu$entes, $omo ha o$urrido $on las de$isiones de la $arrera armamentista! estrat+gi$as, el $am)io! 1ara ilustrar los rudimentos de este nuevo lengua%e, pensemos en un sistema muy simple/ llenar un vaso de agua! <al ve3 usted piense .ue eso no es un sistema/ ?"s demasiado simple@! 1ero piense de nuevo! &esde el punto de vista lineal, de$imos/ ?"stoy llenado un vaso de agua@! 1ero en realidad, al llenar el vaso, estamos o)servando la eleva$in del nivel de agua! 4onitoreamos la ?)re$ha@ entre el nivel y nuestro o)%etivo, el ?nivel de agua deseado@! 'uando el agua se apro8ima al nivel deseado, a%ustamos la posi$in del gri*o para redu$ir el *lu%o de agua, $err0ndolo $uando el vaso est0 lleno! 'uando llenamos un vaso de agua, operamos en un sistema de ?regula$in de agua@ .ue involu$ra $in$o varia)les/ el nivel de agua deseado, el nivel a$tual del agua del vaso, la )re$ha entre am)os, la posi$in del gri*o y el *lu%o de agua! "stas varia)les est0n organi3adas en un $;r$ulo o ri3o de rela$iones $ausa(e*e$to .ue se denomina ?pro$eso de realimenta$in@! "ste pro$eso opera $ontinuamente para llevar el nivel de agua a su nivel deseado! espe$ialmente $uando los individuos, los "se lengua%e es e.uipos y las importante para en*rentar pro)lemas din0mi$amente $omple%os y op$iones organi3a$iones ne$esitan tras$ender los he$hos para ver las *uer3as .ue modelan

:n cam0io, muchos idiomas 7orientales9, como el chino @ el 4a!on2s, no se asientan so0re la secuencia lineal su4eto-ver0o-o04eto' David Dr@stal, The Dam0ridge :nc@clo!edia of Bangua4e "Nueva York: Dam0ridge niversit@ Aress, 1$%F&'
;(

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La gente se $on*unde $on el t+rmino feedback o ?realimenta$in@ por.ue suele usarlo de otra manera/ re$oger opiniones so)re un a$to .ue hemos reali3ado! ?&ame alg=n feedback so)re esa de$isin a$er$a de la *0)ri$a! 79u+ te pare$i mi modo de en$ararla:@ "n ese $onte8to, .feedback negativo@ signi*i$a malas noti$ias 1ero en el pensamiento sist+mi$o, realimenta$in es un $on$epto m0s amplio! 6lude a todo *lu%o re$;pro$o de in*luen$ia! "n el pensamiento sist+mi$o es un a8ioma .ue toda in*luen$ia es causa y efecto. ,un$a hay in*luen$ias en una sola dire$$in! '545 L""D B, &H6CD646 2H2<"4H'5 La $lave para ver la realidad sist+mi$amente $onsiste en ver $;r$ulos de in*luen$ia en ve3 de l;neas re$tas! "ste es el primer paso para romper $on el mar$o mental rea$tivo .ue se genera inevita)lemente $on el pensamiento ?lineal@! 'ada $;r$ulo $uenta una historia! al seguir los *lu%os de in*luen$ia, vemos patrones .ue se repiten una y otra ve3, me%orando o empeorando las situa$iones! &e $ual.uier elemento de una situa$in, podemos tra3ar *le$has .ue representan la in*luen$ia so)re otro elemento!

La *le$ha de posi$in del gri*o apunta ha$ia el *lu%o de agua! <odo $am)io en la posi$in del gri*o modi*i$ar0 el *lu%o del agua! 1ero las *le$has nun$a

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e8isten aisladamente!

LH,ALB",'H62M 1ara seguir la historia, $omen$emos en $ual.uier elemento y o)servemos la a$$in, siguiendo el $;r$ulo $omo el tren de un *erro$arril de %uguete! Bn )uen sitio para $omen3ar es la a$$in reali3ada por .uien tom la de$isin/ 1i$o la posici#n del grifo% el cual a$usta el flu$o del agua% el cual cambia el nivel del agua. al cambiar el nivel del agua% la brecha percibida 2entre el nivel actual y el deseado3 cambia. 4l cambiar la brecha% la posici#n de mi mano en el grifo cambia de nuevo. ( as+ sucesivamente... 6l leer un diagrama de $;r$ulo de realimenta$in, la ha)ilidad prin$ipal $onsiste en ver la ?historia@ .ue $uenta el diagrama/ $mo la estru$tura $rea un patrn de $ondu$ta determinado Lo, en una estru$tura $omple%a, varios patrones de $ondu$taM y $mo se puede in*luir so)re ese patrn! 6.u; la historia $onsiste en llenar el vaso de agua y $errar gradualmente el gri*o a medida .ue se llena el vaso!

6un.ue el $on$epto es simple, el ri3o de realimenta$in trasto$a pro*undamente nuestras ideas m0s arraigadas, tales $omo la $asualidad! $otidiana de$imos ?estoy llenando el vaso de agua@ pro*undamente so)re el signi*i$ado de esa a*irma$in! "n nuestra lengua sin pensar muy "lla impli$a una

$asualidad unidire$$ional/ ?>o $auso .ue el nivel de agua se eleve@! 'on mayor pre$isin/ ?6l poner la mano en el gri*o $ontrolo la ra3n de *lu%o del agua ha$ia el vaso@! "sta a*irma$in slo des$ri)e la mitad del pro$eso de realimenta$in/

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los esla)ones .ue enla3an ?posi$in del gri*o@ $on ?*lu%o del agua@ y ?nivel del agua@!

1ero una des$rip$in .ue a)ar$ar0 la otra ?mitad@ del pro$eso ser;a igualmente v0lida/ ?"l nivel de agua del vaso $ontrola la mano@!

6m)os enun$iados son in$ompletos! "l enun$iado m0s $ompleto de $ausalidad es .ue mi propsito de llenar un vaso de agua $rea un sistema .ue $ausa .ue el agua *luya $uando el nivel est0 )a%o, luego $ierra el *lu%o $uando el vaso est0 lleno! "n otras pala)ras, la estru$tura $ausa la $ondu$ta! "sta distin$in es importante por.ue ver slo a$tos individuales y pasar por alto la estru$tura .ue su)ya$e a los a$tos, $omo vimos en el %uego de la $erve3a L'ap;tulo 3M, est0 en la ra;3 de nuestra impoten$ia ante las situa$iones $omple%as! <odas las atri)u$iones $ausales .ue ha$emos en nuestra lengua $otidiana son muy sospe$hosas! La mayor;a est0n en$astradas en visiones lineales! "n el me%or de los $asos, tienen una pre$isin par$ial y tienden inherentemente a des$ri)ir partes de pro$esos re$;pro$os, no los pro$esos enteros!

87

5tra

idea

trasto$ada

por

la

perspe$tiva

de

la

realimenta$in

es

el

antropo$entrismo, la a$titud de $onsiderarnos $entro de las a$tividades! La mera des$rip$in ?"stoy llenando el vaso de agua@ sugiere un mundo de a$tores humanos en el $entro de la a$tividad, operando so)re una realidad inanimada! 5esde la perspectiva sist6mica% el actor humano forma parte del proceso de realimentaci#n% no est* separado de 6l. Esto representa un profundo cambio de conciencia. ,os permite ver .ue $ontinuamente re$i)imos in*luen$ia de la "s el $am)io de en*o.ue tan "s el $am)io de realidad y e%er$emos in*luen$ia so)re ella!

apasionadamente de*endido por los e$ologistas $uando piden .ue nos veamos $omo parte de la naturale3a, no $omo separados de ella! 1or e%emplo, esta senten$ia del 7hagavad 8ita0 <odos los a$tos son *or%ados =ni$amente por las $ualidades de la naturale3a! "l yo, enga-ado por el ego;smo, piensa/ ?>o soy el .ue los reali3a@!
3

en*o.ue re$ono$ido por mu$hos de los grandes sistemas *ilos*i$os del mundo!

6dem0s, el $on$epto de realimenta$in $ompli$a el pro)lema +ti$o de la responsa)ilidad! 79ui+n es responsa)le de la $arrera armamentista: &esde la perspe$tiva lineal de $ada parte, la responsa)ilidad in$um)e al otro )ando/ ?2us a$tos agresivos, y su propsito na$ionalista, $ausan .ue respondamos mediante la $onstru$$in de armamentos@! Bna visin lineal siempre sugiere un solo lugar de responsa)ilidad! 'uando las $osas salen mal, esto se ve $omo una a$usa$in L?el o ella lo hi3o@M o una $ulpa L?yo lo hi$e@M! lineales! "n un nivel pro*undo, no hay di*eren$ia entre $ulpas a%enas o propias, pues am)as na$en de per$ep$iones &esde la perspe$tiva lineal, siempre )us$amos a al.uien o algo .ue 'uando mi hi%o ten;a $uatro a-os, re$ha3a)a las verduras 1uede ser gra$ioso, pero de)e ser responsa)leF in$luso se pueden )us$ar agentes o$ultos dentro de nosotros mismos! di$iendo/ ?4i estmago no me de%a $omer eso@!

hallamos una atri)u$in de responsa)ilidad similar $uando un adulto di$e/ ?4is neurosis me impiden $on*iar en la gente@!

8hagavad-+ita o 7Dantar del SeOor9, trad' ingl' de )nnie 8esant, reeditado en Ro0ert G' 8allou, The 8i0le of the World "Nueva York: 5iking, 1$<$&'
;<

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6l dominar el pensamiento sist+mi$o, a)andonamos el supuesto de .ue de)e ha)er un agente individual responsa)le! por un sistema. La perspe$tiva de la realimenta$in generados sugiere .ue todos comparten la responsabilidad por los problemas

"llo no impli$a ne$esariamente .ue todos los involu$rados

puedan e%er$er igual apalan$amiento para modi*i$ar el sistema! 1ero s; impli$a .ue la )=s.ueda de $hivos e8piatorios (un pasatiempo muy atra$tivo en las $ulturas individualistas( es un $alle%n sin salida! 1or =ltimo, el $on$epto de realimenta$in ilumina las limita$iones de nuestro lengua%e! 'uando tratamos de des$ri)ir $on pala)ras aun un sistema tan simple $omo llenar el vaso de agua, se vuelve muy torpe/ ?'uando lleno un vaso de agua, hay un pro$eso de realimenta$in .ue $ausa .ue yo a%uste la posi$in del gri*o, .ue a%usta el *lu%o de agua y a la ve3 altera el nivel de agua! La meta del pro$eso $onsiste en lograr .ue el nivel del agua se eleve hasta el punto deseado@! 1re$isamente por esto se re.uiere un lengua%e nuevo para des$ri)ir los sistemas! 2i la des$rip$in de un sistema tan sen$illo $omo llenar un vaso de agua resulta tan engorrosa, imaginemos nuestras dificultades para usar el idioma cotidiano en la descripci#n de los procesos de realimentaci#n m9ltiple de una organizaci#n. "s pre$iso ha)ituarse a ello! "stamos atas$ados en un lengua%e lineal para ,o es pre$iso a)andonarlos , $omo no es Hay mu$has situa$iones y )us$ar pro$esos de simples )astan

des$ri)ir nuestra e8perien$ia! Los enun$iados so)re $ausalidad y responsa)ilidad nos resultan *amiliares y $modos! donde las des$rip$iones lineales pre$iso renun$iar al espa-ol para aprender ingl+s!

realimenta$in es una p+rdida de tiempo! 1ero no $uando a*rontamos pro)lemas de $omple%idad din0mi$a! Re? er$o < e& iliArio de la realimenta!i"n < las demoras: los ladrillos del pensamiento sistDmi!o Hay dos tipos de pro$eso de realimenta$in/ de re*uer3o y de e.uili)rio! Los

pro$esos de realimenta$in reforzadora Lo ampli*i$adoraM son los motores del

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$re$imiento!

'uando estamos en una situa$in donde las $osas $re$en, est0

operando la realimenta$in re*or3adora! La realimenta$in re*or3adora tam)i+n puede generar la a$elera$in de la de$aden$ia/ un patrn de deterioro donde gotas pe.ue-as se ampli*i$an *ormando gotas $ada ve3 mayores, $omo el deterioro de los patrimonios )an$arios $uando hay p0ni$o *inan$iero! La realimenta$in $ompensadora Lo esta)ili3adoraM opera $uando hay una $ondu$ta orientada ha$ia las metas! 2i la meta $onsiste en no moverse, la realimenta$in $ompensadora a$t=a $omo los *renos de un $o$he! 2i la meta es moverse a noventa kilmetros por hora, la realimenta$in $ompensadora nos a$elera hasta noventa por hora, pero no m0s! La ?meta@ puede ser un o)%etivo e8pl;$ito, $omo $uando una *irma pro$ura determinada parti$ipa$in en el mer$ado, o impl;$ito, $omo un h0)ito per%udi$ial al $ual nos apegamos $ontra nuestra voluntad! 6dem0s, mu$hos pro$esos de realimenta$in pueden $ontener demoras,

interrup$iones en el *lu%o de in*luen$ia .ue ha$en .ue las $onse$uen$ias de los a$tos emer%an gradualmente! <odas las ideas del lengua%e del pensamiento sist+mi$o se $onstruyen a partir de estos elementos, as; $omo las ora$iones de nuestro idioma se $onstruyen $on sustantivos y ver)os! Bna ve3 .ue hemos aprendido los ladrillos, podemos $omen3ar a $onstruir historias/ los ar.uetipos sist+mi$os del pr8imo $ap;tulo!

Realimenta!i"n re?or$adora: !"mo !re!en los !amAios pe& eCos 2i estamos en un sistema de realimenta$in re*or3adora, .ui30 no veamos $mo los a$tos pe.ue-os pueden redundar en $onse$uen$ias grandes, para me%or o para peor! Ter el sistema a menudo nos permite in*luir en su *un$ionamiento!

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1or e%emplo, mu$hos gerentes no llegan a apre$iar en .u+ medida sus e8pe$tativas in*luyen so)re el desempe-o de los su)ordinados! 2i veo .ue un individuo tiene mu$ho di$ho poten$ial! poten$ial, le dedi$o aten$in espe$ial para desarrollar 'uando evolu$iona, entiendo .ue mi evalua$in original era

$orre$ta y lo ayudo a=n m0s! Hnversamente, los individios a .uienes $onsidero dotados $on menor poten$ial languide$en desprovistos de $onsidera$iones, se desempe-an $on desinter+s y %usti*i$an a=n m0s mi *alta de aten$in! "l psi$logo Do)ert 4erton *ue el primero en identi*i$ar este *enmeno $omo ?pro*e$;a auto$umplida@! <am)i+n se le $ono$e $omo el ?e*e$to 1igmalin@, en alusin a la *amosa o)ra de Ceorge Eernard 2haw L.ue luego se $onvertir0 en la $omedia musi$al My 1air Lady3! 2haw ha);a tomado el t;tulo de 1igmalin, un persona%e de la mitolog;a gre$olatina .ue $re;a tando en la )elle3a de la estatua .ue ha);a tallado .ue logr .ue +sta $o)rara vida! "l e*e$to 1igmalin *un$iona en mu$h;simas situa$iones! Bn e%emplo se presenta en las es$uelas, alumno!
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donde la opinin de un maestro in*luye en la $ondu$ta del

Ruanita es t;mida y anda mal en su primer semestre es una es$uela

nueva Lpor.ue sus padres ri-en $ontinuamenteM! "sto indu$e al maestro a opinar .ue la ni-a no tiene motiva$in! "l semestre siguiente, el maestro le presta a=n menos aten$in y Ruanita o)tiene nuevamente malos resultados, retray+ndose a=n m0s! 'on el tiempo, Ruanita .ueda atrapada es una espiral $re$iente de timide3, mal desempe-o, pre%ui$ios de sus maestros, desaten$in y m0s timide3! 6simismo, los estudiantes .uedan inadvertidamente ?atrapados@ en una alta autoimagen $uando re$i)en aten$in personal, o en una )a%a autoimagen donde una espiral $re$iente re*uer3a los malos resultados! "n los procesos reforzadores $omo el e*e$to 1igmalin, un $am)io pe.ue-o se alimenta de s; mismo! <odo movimiento es ampli*i$ado, produ$iendo m0s Bn a$to pe.ue-o $re$e $omo una )ola de movimiento en la misma dire$$in!
;;

Ro0ert 6' ,erton, 7The Self-Culfilling Aro!hec@9, en Ro0ert 6' ,erton, com!', Social Theor@ and Social Structure "Nueva York: Cree Aress, 1$H%&' ;= R' Rosenthal, 7Teacher :J!ectation and Au!il Bearning9? @ R' D' Strom, com!', Teachers and the Bearning Arocess ":nglewood Dliffis, Nueva Ierse@: Arentice-#all&? R' rosenthal, 7The A@gmalion :ffect Bives9, As@cholog@ Toda@, setiem0re 1$F<'
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nieve, repiti+ndose una y otra e3, $omo el inter+s $ompuesto! 6lgunos pro$esos re*or3adores Lampli*i$adoresM son ?$;r$ulos vi$iosos@ donde las $osas empie3an mal y terminan peor! La ?$risis de la gasolina@ es un e%emplo $l0si$o! "l rumor de .ue la gasolina i)a a es$asear indu%o a mu$ha gente a ir a la gasolinera lo$al para llenar el tan.ue! 'uando la gente empe3 a ver hileras de $o$hes, se Luego so)revinieron el p0ni$o y el $onven$i de .ue la $risis era real!

a$aparamiento! <odos llena)an el tan.ue apenas va$ia)an la $uarta parte, para no ser sorprendidos por surtidores va$;os! Bna $orrida )an$aria es otro e%emplo, as; $omo las estru$turas de es$alada $omo la $arrera armamentista o las guerras de pre$ios! 1ero no hay nada inherentemente malo en los ri3os re*or3adores! <am)i+n hay ?$;r$ulos virtuosos@, $i$los .ue se re*uer3an en dire$$iones deseadas! 1or e%emplo, el e%er$i$io *;si$o puede llevar a una espiral re*or3adoraF nos sentimos me%or, ha$emos m0s e%er$i$io, nos sentimos a=n me%or y ha$emos a=n m0s e%er$i$io! La $arrera armamentista a la inversa, si se sostiene, $onstituye otro "l $re$imiento de $ual.uier produ$to nuevo impli$a espirales 1or e%emplo, mu$hos produ$tos $re$en a partir de la *ama $;r$ulo virtuoso! re*or3adoras!

propagada de )o$a en )o$a! "sto $rea una )ola de nieve L$omo o$urri $on el Eeetle de Tolkswagen y los $o$hes %aponeses en "stados BnidosM a medida .ue los $lientes satis*e$hos ha)lan $on otros, .ue se trans*orman en $lientes satis*e$hos, .ue luego ha)lan $on otros! He a.u; un diagrama de ese pro$eso/

'545 L""D B, &H6CD646 &" 'HD'BL5 D"A5DW6&5D

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Pro!eso de re? er$o de #entas !a sado por !lientes & e EaAlan entre sG a!er!a de n prod !to

"ste diagrama muestra un pro$eso de realimenta$in re*or3adora donde los a$tos *orman una )ola de nieve! $;r$ulo/ -i el producto es bueno% m*s ventas significan m*s clientes satisfechos% lo cual significa m*s clientes satisfechos% lo cual significa m*s comentarios positivos. Esto provoca a9n m*s ventas% lo cual significa a9n m*s comentarios positivos% y as+ sucesivamente. )or otra parte% si el producto es defectuoso% el c+rculo virtuoso se transforma en c+rculo vicioso0 las ventas redundan en menos clientes satisfechos% menos comentarios positivos y menos ventas% lo cual conduce a a9n menos comentarios positivos y a9n menos ventas. 2e puede seguir el pro$eso re$orriendo el

La $ondu$ta .ue deriva de un ri3o re*or3ador es $re$imiento a$elerado o deterioro a$elerado! 1or e%emplo, la $arrera armamentista produ$e un $re$imiento a$elerado de la $antidad de armamentos!

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