La Logstica Etimolgicamente, Logstica viene del griego logistiks que significa que sabe calcular.

Otros creen que viene del latn logista que significa intendente o administrador de los ejrcitos romanos.Se dice que logstico era un miembro de una secta de mdicos que fundaba sus teoras en la observacin Durante la II Guerra Mundial, se desarroll de una manera especial la Logstica que era definida por el ejrcito USA como el rea estratgica que debe tratar con:

Diseo, manipulacin y distribucin de materiales. Movimientos, evacuacin y hospitalizacin de personas. Adquisicin y abastecimientos de materiales. Adquisicin y abastecimientos de servicios Por lo tanto podemos considerar que los pilares de la logstica o las funciones del logstico son: Saber calcular Saber Administrar los recursos Observar el entorno y los resultados de las soluciones Tener informacin y controlar la comunicacin Anticiparse a los acontecimientos Gestionar el tiempo

Todos los conceptos desarrollados han sido tomados en cuenta por las organizaciones y han detectado que la aplicacin de los conceptos anteriores a la gestin empresarial, puede traducirse en la generacin de ventajas competitivas sustentables y estructurales. De acuerdo al CEL (Centro Espaol de Logstica), define que la logstica es percibida como una herramienta deobtencin de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor aadido que redundan en el incremento de la rentabilidad de las empresas. La logstica a nivel empresarial y tomando en cuenta los conceptos anteriores ha sido definida para la gestin organizacional: ...como la tcnica encaminadas a analizar y optimizar los flujos de materiales, con el adecuado soporte de informacin para mantener la trazabilidad de los productos/servicios, eliminando aquellas actividades que no aaden valor a los productos/servicios y a travs de la gestin efectiva de la logstica se lograr la diferenciacin de las empresas frente a la competencia.

Hoy en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar en tiempos menores y en forma efectiva los productos/servicios en manos de los clientes, la gestin logstica ha ingresado en el "cuadro titular" de la gestin empresarial y es considerada como una variable esencial en el proceso de generacin de valor y en la estrategia de penetracin / captacin de nuevos mercados

En el tradicional esquemas de las 4P del marketing, las empresas en la bsqueda de la diferenciacin de los productos han atacado las P = Producto + Precios + Publicidad. La P referente a Plaza (Logstica ) ha pasado ms desapercibida y ahora es vista como el rea pendiente de ser atacada a fondo en la gestin de las organizaciones. COMPONENTES DE LA LOGISTICA La logstica es un sistema de actividades interdependientes. Estas actividades pueden diferir de una empresa a otra, pero habitualmente incluyen:

Transporte. Almacenamiento y manipuleo. Control de inventarios de insumos, produccin en proceso y productos terminados.

Planeamiento de la produccin y abastecimiento. Packaging de proteccin. Procesamiento de rdenes de pedido de los clientes. La realizacin efectiva de estas actividades requiere una estrecha interrelacin con cada una de las restantes reas de la empresa as como con proveedores, distribuidores y clientes. QUE ES LA LOGSTICA? La logstica se ocupa de la gestin del flujo fsico que comienza en la fuente de aprovisionamiento y termina en el punto de consumo final. Claramente abarca ms que un flujo de productos terminados que era el punto de vista tradicional de la distribucin fsica. La logstica se ocupa tanto de la localizacin de plantas y centros de distribucin, del nivel de inventarios y de los sistemas de informacin como del transporte y del almacenaje. La Gestin de materiales se ocupa del flujo de materiales que va a travs del abastecimiento de la materia prima, las operaciones de manufactura, el trabajo en proceso y el embalaje hasta el producto terminado. En este punto la responsabilidad pasa a la Gestin de distribucin fsica que administra el flujo fsico a travs de bases de operacin intermedias hasta el consumidor final. El trmino logstica abarca ambas actividades. Hay muchas definiciones de logstica. La que adoptaremos para el curso es: El proceso que integra, coordina y controla el movimiento de componentes, productos terminados e informacin vinculada desde los proveedores, a travs de una empresa para satisfacer los requerimientos de los clientes." Esta definicin se puede concretar en trminos operativos de dos formas diferentes: OBJETIVO BASICO: Cumplir el nivel deseado de servicio a un costo aceptable. PRIORIDAD BASICA: Poner los productos en movimiento y moverlos con celeridad. En definitiva: La logstica es la ubicacin de los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo convenido. La logstica se aplica para la gestin efectiva de la cadena de suministro (supply chain) cadena logstica. HISTORIA Y DESARROLLO

Antes de analizar el estado actual de desarrollo de esta disciplina vale la pena revisar su historia para ver como la situacin actual. En los pases desarrollados la logstica ha evolucionado en tres fases: l. Origen de la disciplina (1950 - 1964). 2. Madurez (1965 - 1979). 3. Recesin mundial y surgimiento de un entorno ms competitivo (1980 -... ). Analizaremos cada una de estas etapas. Varios aspectos de este anlisis se comprendern completamente recin cuando se vayan estudiando en detalle las funciones que forman parte de la logstica. Esto es caracterstico del estudio de la logstica: al integrar sta diversas disciplinas interrelacionadas, a veces es necesario retornar sobra los mismos temas para verlos desde la ptica de los conocimientos que se fueron incorporando. Pero, para entender la problemtica de la logstica y como es necesario encarar su estudio, es necesario conocer los desafos que enfrent la logstica y como stos la fueron moldeando. Las circunstancias histricas de los pases desarrollados que marcaron el desarrollo de la logstica no se manifestaron de la misma manera en nuestro pas. La logstica se est desarrollando aqu bajo el doble influjo de nuestra situacin geogrfica, cultural y econmica y de los avances logsticos de los pases desarrollados. Por esto despus de analizar la historia de la logstica en el mundo veremos como, se han manifestado estas tendencias. 1950- 1964. La caracterstica fundamental de este perodo fue el crecimiento. La demanda contenida de productos se liber. El entorno empresarial se caracterizaba por la certidumbre y la creciente riqueza. Las capacidades de produccin aumentaban. PROLIFERACION DE PRODUCTOS En las naciones industrializadas la capacidad para producir y comercializar masivamente superaba la capacidad de distribuir masivamente. La mayor parte de las empresas poda fabricar productos rpidamente y venderlos con regularidad pero tena dificultades para cumplir con la entrega a tiempo y en forma eficiente. La expansin de la cantidad de productos y de lneas de productos se transform en una modalidad habitual de la vida empresaria. Un buen ejemplo de esto lo constituye el papel higinico. Inicialmente haba dos tipos: blando y duro. A fines de la dcada del 50 comenzaron a aparecer paquetes de 2, 6 y an ms rollos. Se fueron introduciendo variedad de colores y hasta de motivos decorativos. El impacto sobre la distribucin fsica fue enorme. Cada tem nuevo requiere llevar registros de stocks y almacenamiento separado y un manipuleo y transporte individualizado a travs de todo el proceso de distribucin.

COMERCIALIZACION MAS COMPLEJA Los productos se comenzaron a comercializar utilizando canales no convencionales. A va de ejemplo, hacia 1955 un rastrillo se poda comprar en ferreteras, grandes tiendas, supermercados, estaciones de servicio, negocios especializados en jardinera, etc. Este tipo de marketing complica muchsimo la distribucin ya que requiere entrega a ms bocas en menores volmenes dificultando la consolidacin de cargas. GESTION DE DISTRIBUCION FISICA Estas tendencias crearon la necesidad de controlar los costos de distribucin con una nueva ptica. Surgi as la distribucin fsica como una posicin reactiva para controlar y contener los costos asociados a las nuevas prcticas del marketing. El costo del soporte de distribucin fsica requerido por marketing era enorme. Se puso de manifiesto que la eficiencia de la distribucin fsica tena una incidencia directa en la rentabilidad. REDUCCION DE COSTOS Mirndolo retrospectivamente, la tarea ms compleja de los gerentes de distribucin se convirti en lograr una comunicacin efectiva con la direccin de las empresas. Los sistemas contables no estaban diseados para asignar responsabilidades a aquellos que ocasionaban la mayor parte de los costos logsticos. Muchos de los costos logsticos no surgan directamente de los estados contables. El desafo inicial fue, entonces, lograr que la direccin empresaria tomara conciencia del costo logstico total. La estructura organizacional que surgi para contener los costos de distribucin se ocupaba fundamentalmente de los productos terminados. Se dedicaba poca atencin al inventario de productos en proceso y de componentes. Surgi el concepto de trade-off. Esta expresin -hasta el momento sin traduccin satisfactoria al castellano- est vincularla al equilibrio en el uso de los recursos. Lo aclararemos con un ejemplo: Un centro de distribucin que atiende la carga y descarga de camiones con 10 autoelevadores podr tener permanentemente uno o varios ociosos. Esto no es ptimo, En idnticas condiciones, 5 autoelevadores pueden ser insuficientes y generar esperas prolongadas de camiones. El trade-off entre ambos componentes del sistema logstico admite en este caso una solucin ptima (determinada matemticamente bajo ciertos supuestos) recurriendo a la teora de las lneas de espera. Si bien sta no es una situacin frecuente, s es la caracterstica de la logstica la existencia de trade-offs entr sus componentes de costo logstico. Tambin existen trade-offs entre cada uno de ellos y el servicio al cliente. La mayor preocupacin era medir el trade-off de costos. El mayor desafo era contener los costos en un rea (por ejemplo almacenamiento) mediante desembolsos en otra (por ejemplo transporte) apuntando a minimizar el costo total.

En algunas empresas la distribucin fsica adquiri un lugar propio en la estructura organizativa, en general a un nivel no muy alto. Con cambios organizativos tan limitados, al gerente de distribucin fsica se le asignaban responsabilidades ms amplas pero sin conferirle autoridad sobre todas las facetas de la operacin. La deficiencia caracterstica de este tipo de solucin organizacional es la falta de responsabilidad directa sobre el control de los inventarios. Cada rea de distribucin tena, tpicamente, control sobre el transporte, el almacenamiento y hasta cierto grado- el procesamiento de rdenes. Pero pocas de estas reas podan administrar en forma directa los trade-offs entre el transporte y los inventarios. 1965- 1979 El perodo comprendido entre 1965 y 1979 se caracteriz por la maduracin de la gestin de distribucin fsica, la que se fue integrando con la gestin de materiales. La madurez se origin en una mayor exigencia de los requerimientos de los clientes. SERVICIOS AL CLIENTE En los pases desarrollados comenzaron a notarse oscilaciones en el nivel general de la actividad econmica. A medida que la gestin empresaria en general se volva ms compleja, la direccin de las empresas comenz a plantearse estrategias comerciales alternativas. Los gerentes de distribucin comenzaron a analizar los planes comerciales y a plantear interrogantes sobre el servicio a cliente. Comenzaron a participar en las decisiones estratgicas concernientes al nivel de inventarios. stas incluan cunto inventario deba mantenerse, dnde deba estar localizado y a que clientes deba entregarse desde cada localizacin. Al focalizar su atencin sobre los inventarios, los gerentes de distribucin se interesaron por los balances de sus empresas y el impacto financiero de sus propias decisiones. La reduccin de los inventarios y de las cuentas a cobrar tiene un efecto positivo sobre el flujo de caja. La comprensin de esto llev a la toma de conciencia de que la planificacin adecuada mejora considerablemente la rentabilidad. Los gerentes de distribucin fsica se ganaron el respeto de sus pares de finanzas y marketing. Estos empezaron a ver que la distribucin fsica era algo ms que un esfuerzo reactivo que apuntaba a la reduccin y contencin de costos. Los gerentes de distribucin fsica asumieron una actividad cada vez ms proactiva (es decir surgida de su propia iniciativa, no como reaccin ante una seal externa) planificando y contribuyendo a disear estrategias en vez de simplemente reaccionar ante ellas. GESTION DE MATERIALES Un desarrollo significativo en la dcada del 60 fue el surgimiento de la gestin de materiales. La distribucin fsica haba surgido de una orientacin comercial en la cual prevaleca la bsqueda de la satisfaccin del cliente. La gestin de materiales,

en cambio, madur a partir de la influencia de la escasez y de las interrupciones y trastornos en la oferta de insumos. En gran medida, las ideas fuerza que estaban detrs de la gestin de materiales eran comunes a las correspondientes a la gestin de distribucin. Ambas apuntaban a lograr un nivel predeterminado de apoyo al menor costo posible y utilizaban la tecnologa como lgica interactiva fundamental. Al igual que lo que haba sucedido con la distribucin fsica, la gestin de materiales pronto adoptara una actividad proactiva para el apoyo de las operaciones productivas. INFORMATICA Un factor importante en el desarrollo de los conceptos de distribucin fsica y de gestin de materiales fue la rpida expansin del uso de las computadoras y sus tecnologas asociadas. Para la madurez de ambos conceptos fue fundamental el desarrollo de sistemas estratgicos y operativos. Los primeros fueron vitales pala planificar, los segundos para administrar la logstica. S volvieron habituales nuevos sistemas que permitan administrar en tiempo real el procesamiento de rdenes y el abastecimiento. REACTIVO A PROACTIVO El aspecto ms significativo de este perodo de madurez es que el desarrollo de un enfoque de servicio al cliente, la creciente atencin a los inventarios y la capacidad de administrar eficazmente mediante la tecnologa informtica llevaron a un desplazamiento de la logstica de una posicin reactiva a una postura proactiva. Muchas organizaciones se estructuraron para ampliar el control e integrar todo el espectro de funciones de distribucin fsica y de gestin de materiales. El rea de distribucin fsica controlaba el procesamiento de rdenes, el servicio a cliente, la gestin de inventarios de producto terminado as como el transporte, almacenamiento y manipuleo de los mismos. Frecuentemente, el aspecto ms significativo de este cambio organizativo era la designacin de un alto funcionario (gerente o director) para encabezar la funcin de atribucin fsica. Algo similar suceda con el rea de gestin de materiales en la cual con frecuencia se nombraba un alto ejecutivo para encargarse de todo el proceso de abastecimiento. Estos directivos llevaban la problemtica logstica al mximo nivel de direccin. Su enfoque no se limitaba a la contencin o reduccin de costos, sino que tambin abarcaba la contribucin a las utilidades, el retorno de las inversiones y los nuevos desafos que surgan de la administracin de los activos. 1980 - ... INCERTIDUMBRE EN EL CAPITAL Pareca que se haba alcanzado un estado ideal. Pero en la dcada del 80 la incertidumbre y la declinacin en el ritmo de crecimiento econmico obligaron a buscar alternativos. Se volvi importante no slo el costo asociado al capital

inmovilizado sino tambin la disponibilidad de estos capitales. Este es un factor crtico porque tanto la distribucin fsica como la gestin de materiales requieren capitales para financiar los inventarios, construir bases de operacin y hacer funcionar el transporte. An despus de la recesin econmica estos factores mantuvieron su importancia. INCERTIDUMBRE EN ENERGA La logstica consume energa, en general proveniente en parte de fuentes internacionales. Mantener suministros de petrleo a precios moderados es un inters vital de las naciones desarrolladas que depende de la poltica internacional. Tradicionalmente era necesario mantener inventarios a lo largo de toda la cadena de abastecimiento debido a la incertidumbre de la demanda. Esto aumenta los inventarios y por ende los costos, Adems, al moverse los componentes con ms lentitud a lo largo de la cadena de abastecimiento, sta no responde con rapidez a los cambios en la demanda. Todo esto sucede porque nadie tiene la visin global de la demanda y la disponibilidad de inventarios a lo largo de toda la cadena de abastecimiento y cada uno debe tomar decisiones independientes. Mejorando la visibilidad mediante el uso de sistemas de informacin todos los participantes pueden planificar y controlar mejor sus operaciones. Obviamente surgen problemas organizativos y de relacin entre las empresas. La gestin de la cadena de abastecimiento requiere, establecer alianzas entre las empresas que participan de esta cadena ro arriba (proveedores) y ro abajo (distribuidores, clientes). INFLACION Dentro del contexto de los pases desarrollados sta ha sido otra fuente de incertidumbre ya que han debido enfrentar ndices anuales de dos dgitos. La inflacin y sus consecuencias sobre la productividad pueden constituir un problema crtico. MANO DE OBRA Coexistieron las negociaciones laborales con el desarrolla de nuevos servicios de distribucin y la racionalizacin de los servicios de transporte. CRECIMIENTO DE LAS OPERACIONES MULTINACIONALES Las operaciones multinacionales no significan simplemente importar y exportar. Las empresas toman conciencia de que deben producir y distribuir sus productos en todo l mundo para tener xito a largo plazo en los mercados que se expanden. Pata obtener y mantener la competitividad y la economa de escala, es necesario utilizar las ventajas inherentes a las naciones en las cuales opera cada empresa. De ah que las corporaciones multinacionales integran y controlan sus operaciones internacionales utilizando estrategias de produccin y comercializacin a escala

mundial. Esta globalizacin requiere coordinar actividades complejas de forma tal que las compras, la produccin y el financiamiento se lleven a cabo en los pases que tienen menores costos. Esta perspectiva global lleva a una logstica mundial que controle el proceso de despliegue de los activos en diferentes pases con distintas leyes, culturas, niveles de desarrollo y aspiraciones nacionales. Estos factores obligan a las compaas a revisar como distribuyen sus productos. Al cambiar los mercados deben cambiar tambin los sistemas logsticos. CADENA DE ABASTECIMIENTO Cada vez existe una mayor conciencia del impacto de la logstica sobre la rentabilidad. Esta conciencia creciente ha concentrado la atencin en el manejo de todo el proceso logstico tomando mayor control sobre las acciones de los proveedores, distribuidores y clientes (que en conjunto comprenden la cadena de abastecimiento) para adaptar el ritmo de la produccin a la demanda de los usuarios finales. As se logran reducir los inventarios y los costos logsticos. Es decir se enfoca toda la cadena de abastecimiento en forma ms integral, tomando en cuenta los canales y tendencias de evolucin y, con frecuencia, los mercados en el que operan los proveedores de nuestros proveedores y los clientes de nuestros clientes. EL FUTURO Creemos que ste crecimiento se mantendr por varios motivos: 1. Muchas empresas an no han incorporado en un grado adecuado el concepto logstico en su quehacer empresario. Pero, para sobrevivir, debern hacerlo. 2. La logstica en el mundo sigue evolucionando y este crecimiento impulsar el nuestro. El tiempo que media entre que un tema se plantea en EE.UU. o Europa y en nuestro pas es cada vez menor. 3. Nuestra geografa e infraestructura plantean un problema especfico cuya solucin no podemos demorar. Existe conciencia de que debemos aumentar nuestras exportaciones. Si bien estamos lejos de algunos de nuestros mercados, esto no significa un obstculo insalvable, como lo demuestra la experiencia chilena. El Mercosur tambin plantea desafos nuevos. 4. Gran parte del parque automotor de transporte de cargas es obsoleto. Sus propietarios (fleteros y pequeas empresas) no pueden modernizarlo debido al bajo nivel de los fletes. Pero las exigencias de servicio llevarn a incorporar soluciones tecnolgicas adaptadas a nuestras necesidades. 5. La formacin y capacitacin profesional en logstica no necesarias para orientarse en este entorno turbulento. Una vez puestas en marcha contribuirn a que los, cambios se den en forma rpida y racional. La Logstica se hace Presente en el Uruguay...

Asociaciones Logsticas- Licitaciones de Logstica y Distribucin - Mega Centros de Distribucin - Alianzas estratgicas entre empresas, se hacen presente en el ambiente empresarial uruguayo y la prensa los refleja como hitos destacados. Cul es el motivo de tal irrupcin de la Logstica en nuestra plaza? Uruguay y en definitiva la actividad empresarial uruguaya comienza a percibir la importancia de gestionar la Supply Chain (cadena de abastecimientos) a travs del uso efectivo de la Logstica como una de las pocos reas pendientes de racionalizacin y oportunidad de generacin de competitividad. En escenarios de gestin complicados tanto para exportadores, importadores y proveedores locales, el manejo efectivo de la logstica creemos permitir no mgicamente ganar mercados y clientes instantneamente, pero si le darn al empresario una mayor probabilidad de incursionar con productos en nuevas latitudes o en nuevos escenarios comerciales. Que es Supply Chain y Logstica? Supply Chain es la integracin de los procesos claves del negocio, desde el consumidor final hasta el proveedor original, que provee productos, servicios e informacin relacionada que agregan valor para el cliente y otros interesados.

Logstica es una parte integrante de la Supply Chain (cadena de abastecimientos) que brinda las herramientas, procedimientos, informacin relacionada, sistemas de movimientos de materiales, almacenamiento e informacin y recursos humanos, necesarios para la gestin efectiva de cada uno de los eslabones de la Supply Chain (Cadena de Abastecimientos), teniendo siempre en cuenta que la fortaleza de esta cadena es aquella del eslabn ms dbil. Por ello las empresas deben visualizar cuales son los eslabones presentes en su Supply Chain (Cadena de Abastecimientos), esto es definir donde comienzan y terminan (clara delimitacin) los eslabones de Logstica de Abastecimientos,

Logstica de Produccin o prestacin del servicio y la Logstica de Valor Agregado/Distribucin (tal cual llega al cliente final). La Logstica en el Uruguay. Sin duda las empresas comienzan a percibir la importancia de gerenciar y gestionar la logstica como un rea clave de la organizacin, sean estas de produccin o servicios, sean empresas exportadoras o importadoras. Nadie se encuentra ajeno a la gestin efectiva de la misma, ni siquiera el tan mentado Ecomercio, sea B2B B2C, en donde todo es virtual, pero una vez ingresado y aprobado el pedido en la red, alguien al final del da va a tener que ir al depsito o centro de distribucin, preparar el pedido, embalarlo, etiquetarlo, colocarlo sobre un transporte (camin/avin/barco) y entregarlo fsicamente. Desde la planificacin de un depsito (o la adecuacin de lo mismos), lay-out, maquinaria para movimientos de materiales, seguimiento y control de inventarios, distribucin, se detectarn enormes reas de racionalizacin de costos en la Cadena de Abastecimientos, que nos permitirn ser ms competitivos. Es difcil encontrar una organizacin en donde se tengan registrados y cuantificados los costos logsticos. Ni pensar en reportes de eficiencia operativa en la cadena logsticas y de distribucin. En Europa, se estima que hasta el 30% en la incidencia de los precios de los productos (cualquier sea el ramo de actividad) corresponden a costos logsticos, ya sea costos de almacenamiento, traslados internos, distribucin e inmovilizados financieros de inventarios de materias primas, productos en procesos y productos terminados. El Supermercadismo. Todos hemos presenciado la irrupcin del supermercadismo en la regin y ahora en el Uruguay, y para los mismos la gestin efectiva de la logstica es una aspecto crtico. Esto se percibe en el caso de las Mega Cadenas de Supermercados han desarrollado importantes Centros de Distribucin (CD) con sistemas de almacenamiento y maquinaria de movimientos de materiales de ltima generacin, gestionando el CD con sistemas informtico por Radio Frecuencia y vinculados al sistema integral de la empresa (facturacin, finanzas, etc.). Esta inversin slo se justifica si la logstica es percibida como un rea estratgica. Otro aspecto interesante es como existen distintos actores integrados, que proveen los servicios a los Centros de Distribucin. Un primer rubro, el inversor y constructor del CD el cual le pasa a la Cadena de Supermercados una tarifa por m2 por mes, luego otro rubro es el operador logstico responsable de todas las operaciones y la infraestructura logstica (sistemas de almacenamiento, movimiento de materiales e informtico) y tambin le factura por operaciones ( Ingreso, Picking, Egreso) y el ltimo rubro es el transportista que genera una tarifa por pallet roll contaniner distribuido. Este razonamiento es vlido tanto para terceros operando las distintas funciones de la

logstica y distribucin o s lo hace la propia empresa, en donde las anteriores tarifas son las que se registran en los presupuestos y balances econmicos. La conclusin de esta reflexin es que estos procesos implican ciertos periodos de tiempo y etapas, que deben ser cumplidas en su totalidad, pues deben finalizar para ser procesos exitosos en un relacin comercial o amortizaciones de largo plazo (5 a 20 aos). Los pequeos comercios y proveedores de Supermercados. Sin duda estos actores han sido afectados por el supermercadismo y los mismos han comenzado a trabajar para mantener su competitividad. Sin duda la logstica es un factor que debern tener en cuenta para mantener condiciones de mercado y estndares de suministro. Un primer paso ya han dado estos actores unindose y definiendo grupos de compras, tambin las organizaciones gremiales o asociaciones que los nuclean han destinado recursos al desarrollo de actividades de consultora y apoyo a la gestin de los comerciantes. Una etapa importante y clave es pensar la estrategia logstica, como puede ser la instalacin de un Centro Nacional de Distribucin (CND) y una distribucin consolidada que apunte a ganar economas de escala y por ende competitividad. A su vez dicho CND deber ser operado por expertos operadores logsticos aplicando las mejores prcticas logsticas por la complejidad que involucra. Los proveedores de los supermercados e importadores, debern tambin lograr estndares de suministro a sus clientes en cuanto a palletizado de la mercadera, recepcin de los pedidos va electrnica (EDI-VAN), codificacin de acuerdo a los requerimientos de los CD y etiquetado con cdigos de barras. Estas tareas el importador y proveedor debern realizarla y tenerla en cuenta en sus presupuestos y para ello debern decidir si la realizarn ellos mismos o se la darn a un operador logstico tercerizado o subcontratado, especialista en estas actividades. Un ejemplo que hemos visto es el caso de Centro Inteligente de Distribucin (CID) de los Supermercados Norte en Bs.As. en el cual al proveedor que no trae palletizada su mercadera de acuerdo a los estndares del CID, se le cobra US$ 10/ pallet para la palletizacin de la mercadera. Otra novedad es que el transportista descarga toda la mercadera del camin que arriba al CID, usando una carretilla elctrica que le suministra el CID. Otro caso es el CND (Centro Nacional de Distribucin) de TaTa en Uruguay, en el cual aquellos proveedores que no ingresan al CND la mercadera en las condiciones indicadas se informan en un reporte y se los califica por su eficiencia logstica. Los exportadores. Este sector, en busca de permanente competitividad, debe sumar a sus instrumentos de gestin, la Logstica y el uso de los instrumentos que ellas nos brinda. En definitiva generar eslabones fuertes y flexibles en sus Cadenas de Abastecimientos (Supply Chain).

Se perciben dos escenarios en los cuales deben trabajar los exportadores. Un primer escenario es tener en cuenta la logstica para optimizar la gestin interna de la empresa (la "microeconoma") . Se deben optimizar los almacenamientos y movimientos de materiales dentro de las organizaciones, usar las zonas francas y los puertos para mantener inventarios de insumos productos en procesos en sus formas bsicas, contratar a empresas de logsticas para la realizacin de tareas como ser empacados, etiquetados y suministros a lneas que no sean parte del negocio principal del exportador y en las cuales el exportador muchas veces es ineficiente desarrollando las mismas y ni siquiera tienen control y registro de estos costos. El segundo escenario en el cual el exportador debe desarrollar la logstica es para captar nuevos mercados y clientes, a travs de colocar en los mercados destinos en depsitos (fiscales zonas francas) de operadores logsticos parte de su mercadera. Esta es una excelente estrategia a desarrollar por parte de los exportadores en los mercados a los cuales se quiera acceder. Esta estrategia se plasma con el uso de CLR (Centros Logsticos Regionales), que pueden estar ubicados en zonas francas, puertos libres, depsito fiscales, etc. Los exportadores deberan colocar sus productos en depsitos en el exterior, pero los productos en sus formas bsicas, como ser trajes sin grifas, botellas de vino sin las etiquetas, piezas grandes de telas, etc. y en definitiva contar con un operador logstico en el CLR que realice las actividades de valor agregado de colocar las etiquetas, grifas, fraccionar las piezas de tela, etc. y preparar los pedidos contra la recepcin del pedido del cliente. Recordemos que al estar esta mercadera cercana al cliente (dos o tres das)este puede contar con el producto customizado, esto de acuerdo a sus requerimiento especficos, pagndose los derechos aduaneros contra la orden del cliente o vendiendo el exportador FOB operador logstico. Los exportadores chilenos desarrollan esta estrategia logstica en el Puerto de Amberes para suministrar al mercado europeo productos como los vinos, juguetes de maderas (los pintan el operador logstico contra la solicitud de colores del cliente europeo). Si todos recordamos una esquema bsico de Marketing que es el de las 4P que son Precio, Producto, Publicidad y Plaza(Logstica y Distribucin), esta ltima P de Plaza (Logstica y Distribucin) aun tiene alto potencial de desarrollo y mejora de costos. Nos asombraremos de las oportunidades que surgen en cuanto a competitividad en el desarrollo efectivo de eslabones de la Cadena de Abastecimientos (Supply Chain) apoyados y fortalecidos por la gestin Logstica. La definicin y manejo efectivo de los eslabones de la Cadena de Abastecimientos (Supply Chain) apoyados y fortalecidos por la logstica es una de las pocos reas de gestin que quedan para que las empresas sobrevivan y se diferencien en la "aldea global".

El Comercio Electrnico Sin duda el advenimiento de la red (internet) a nuestras vidas y negocios, han provocado, provocan y provocarn profundos cambios en el manejo de los negocios. Una de las razones que muchas empresas que comercializan en la red hayan tenido tantos problemas o se haya creado cierto descreimiento en los negocios en la red, es la ausencia de soportes fsicos tangibles a la gestin virtual que se da al negociar a travs de la red. El soporte fsico que est ausente en muchos casos es el eslabn que result mas dbil al momento del desarrollo de la e-cadena (e-chains) y es justamente a travs del soporte tangible que brinda la logstica que se fortalecen los eslabones dbiles de la e-cadena. Muchos de los desarrollos de negocios virtuales, portales, sitios de compra electrnica han hecho hincapi en el desarrollo del software, hardware y humanware para la presentacin del negocio virtual, pero no han percibido la importancia del software logstico (procedimientos operativos para el flujo de bienes/servicios), hardware logstico (sistemas de almacenamientos, centros de distribucin, sistemas de movimientos de materiales y sistemas de informacin) y humanware logstico (recursos humanos) que son los encargados de las transacciones y movimientos fsicos que harn posible que los productos arriben de los proveedores a los clientes. El desafo y la ruptura o cambios de paradigmas que genera el comercio electrnico en nuestras organizaciones y vidas personales, hacen que tambin se rompan o cambien paradigmas de la gestin de las cadena da abastecimientos (Supply Chain) y en definitiva debamos innovar en la gestin logstica. Las proyecciones exponenciales de desarrollo de comercio electrnico y tomemos las proyecciones ms conservadoras, hacen que la logstica a travs de sus herramientas sea una factor clave para fortalecer los dbiles eslabones de las ecadenas. A travs de las instalaciones de CLR (Centros Logsticos Regionales), infraestructura de picking intensivos y flexibles y fuertes sistemas de informacin le darn absoluta transparencia y trazabilidad a los eslabones de las e-cadenas, as como efectividad en el flujo de los bienes o servicios adquiridos. Como conclusin a la presentacin de los escenarios donde nos dan una clara visin de la universalizacin de la logstica en los negocios y por ende la importancia del desarrollo de la cadena competitiva, pues ya no alcanza con la tradicional cadena de abastecimientos. Mas all del pool de compras

Los autoservicios y pequeos comerciantes siguen apuntando sus bateras a las grandes superficies. Si bien hace tiempo que estn trabajando en tal sentido, luego de la apertura del Gant la frecuencia de contactos ha aumentado considerablemente. La lucha ha dejado nuevos heridos; las casas de electrodomsticos han entrado al campo de batalla. La estrategia de los autoservicios apunta a igualar el poder de compra de los hipermercados. Los "pool de compra" existentes procuran coordinar esfuerzos para formar grupos ms poderosos. Otra de las lneas de accin es la generacin de posibles acuerdos con proveedores locales que tambin han sufrido las consecuencias de las imposiciones de los grandes supermercados. Sin lugar a dudas el precio de compra es una de las principales barreras que las cadenas de supermercados han impuesto para defender su posicin de mercado. Pero los precios bajos deben corresponderse tambin con costos operativos bajos. En este sentido, los grandes supermercados han apostado a la consolidacin de sus inventarios en centros de distribucin gestionados con sistemas informticos especializados. La ventaja competitiva Los autoservicios ya han esbozado la idea de compartir canales de distribucin como herramienta para abatir los costos operativos. Sin embargo no se ha hecho el nfasis que el tema merece si consideramos que es en este terreno donde las cadenas de supermercados tienen la mayor ventaja competitiva. Como "mayor ventaja competitiva" nos referimos a aquella que es la ms difcil de imitar por los competidores, en este caso los autoservicios y pequeos comercios. No se trata tan solo de aumentar la escala del negocio para conseguir mejores precios; tampoco es suficiente con pedirle al proveedor que entregue en un nico lugar para bajar algunos costos. Un centro de distribucin implica infraestructura y maquinaria especializada, un sistema informtico de gestin y, por sobre todas las cosas, "know-how" logstico. La logstica como herramienta de gestin Se ha hablado de la feroz competencia a la que se deben enfrentar almacenes y autoservicios y de las condiciones comerciales a las que se ven sometidos los proveedores. Pero hay un tema, por cierto no menos importante, que hasta ahora no ha sido explcitamente abordado. Ya sea por desconocimiento u omisin, el impacto que los supermercados estn teniendo en el desarrollo logstico regional parece no estar en la agenda de los actores involucrados. Qu tiene que ver la logstica en todo esto? Bueno, el supermercadismo puede ser analizado como un negocio logstico. Las herramientas de gestin para planificar y controlar el flujo de mercaderas desde los proveedores hasta el consumidor final, pertenecen al rea de conocimiento llamada logstica. Dicho de otra manera: para que en la gndola del supermercado se encuentre disponible el producto adecuado en el momento oportuno, se aplican tcnicas de la gestin logstica.

Si pensamos en un local de cualquiera de los grandes supermercados quince aos atrs, nos daremos cuenta de los que estas empresas han avanzado desde el punto de vista del diseo, los servicios y la tecnologa aplicada para vender ms y mejor. Ahora los cambios operan detrs de la gndola, impactan fuertemente sobre los proveedores y tienen un alcance mayor que tan solo las condiciones comerciales. Los supermercados estn actuando sobre sus costos operativos y estos estn vinculados con el movimiento y almacenamiento de las mercaderas. Las principales empresas del rubro estn construyendo centros de distribucin equipados con infraestructura y maquinaria especializada y sistemas de gestin que permiten operar en forma segura a bajos costos. Para que estos centros de distribucin operen eficientemente, la mercadera debe ser acondicionada de una forma especial. Esto implica nuevas exigencias para los proveedores que ahora debern entregar, con puntualidad inglesa, pedidos ms pequeos y frecuentes, etiquetados con cdigo de barras, paletizados y asegurados con flejes, nylon termocontraible o film strech. Tambin se les exigir la posibilidad de recibir las rdenes de compra va electrnica, utilizando la tecnologa EDI o Internet. Amenaza u oportunidad? Por supuesto que las condiciones comerciales han preocupado, y con razn, a los proveedores, pero las nuevas exigencias impuestas en el manejo de las mercaderas no deben ser menospreciadas. Estas nuevas condiciones de entrega pueden dejar a algunos proveedores fuera del mercado, ya sea porque no estn capacitados para cumplirlas, o porque no puedan hacerlo a un costo razonable. Sin embargo, entendemos que estas nuevas reglas significan una oportunidad para la mejora. As como aquellas empresas que implantaron sistemas de calidad, extendieron esas prcticas (y sus beneficios) a los proveedores, otro tanto ocurrir con la logstica. Si el uso de estas herramientas de gestin abate los costos operativos de los supermercados, tambin lo har con los costos de los proveedores y de los autoservicios. Significa tambin oportunidades para nuevos tipos de negocios, como los operadores logsticos y los proveedores de redes de valor agregado para el intercambio electrnico de datos. La necesidad de inversin En un Uruguay donde cierran industrias y comercios, se estn realizando inversiones en depsitos, software de gestin, infraestructura de almacenamiento y maquinaria para movimiento de materiales. Se est desarrollando una nueva rea de servicios que le permitir a las empresas tercerizar la logstica, profesionalizando su gestin y sin necesidad de inversin. Los operadores logsticos son empresas de servicios que se especia-liza en el almacenaje, manipuleo y distribucin de mercaderas. Productores nacionales e importadores podrn variabilizar los costos y flexibilizar su organizacin. Ms all del pool de compras Para poder competir eficientemente, el pool de compras debe sofisticarse un grado ms y convertirse en un grupo de empresas que compartan recursos para

gestionar el almacenamiento de mercaderas, la preparacin de pedidos y la distribucin. El principal negocio de los autoservicios es la venta de bienes y servicios. Agruparse para tercerizar la gestin de sus mercaderas liberara recursos que podran ser aplicados en marketing o mejorar la gestin de compras o en capacitar a su fuerza de ventas fortaleciendo su principal ventaja competitiva: la atencin personalizada. Existe tambin la posibilidad de deshacerse de algunos activos y variabilizar los costos operativos. Una visin estratgica y la toma oportuna de decisiones, pueden convertir las amenazas que significan las nuevas reglas del mercado en oportunidades para mejorar la gestin de la empresa. LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO CONCEPTO DE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS Compras es la funcin cuyo objetivo consiste en contribuir a minimizar el coste integral de aprovisionamiento. Se ocupa de:

Participar en la definicin y especificaciones de los materiales y productos a comprar. Analizar y valorar alternativas de diseo y tecnologas Seleccionar los proveedores ms idneos El concepto de aprovisionamiento es uno de los tres que integran el mbito de la logstica (junto con produccin y distribucin) y est integrado por las funciones de:

Compras Recepcin Control de entrada (calidad, cantidad) Stock de materias primas Almacn de materias primas Alimentacin a produccin Estas dos ltimas son opcionales, esto es, pueden estar integradas al proceso de aprovisionamiento o bien en los procesos de distribucin y produccin respectivamente, en funcin de las caractersticas de la empresa. El proceso de aprovisionamiento tiene como objetivo minimizar el coste de los materiales en el momento de su consumo. Para conseguir este objetivo, las herramientas bsicas a utilizar son:

Seleccin del proveedor adecuado Frecuencia de reaprovisionamiento Nivel de stock de seguridad Homologacin y control de la calidad

Aprovisionamiento es el proceso que tiene por objetivo minimizar el coste de los materiales en el momento de su consumo.Funciones que integran el proceso de aprovisionamiento:

Compras. Recepcin de materiales. Control de entrada. Stock de materias primas. Almacenamiento de materias primas. Suministro de los materiales a produccin.

Si se analizan estas funciones, la variable que mayor repercusin tiene es la eleccin del proveedor. Pero la eleccin del proveedor es algo caracterstico de una funcin tpica de la empresa como es Compras y ello conduce muchas veces a que los conceptos Aprovisionamiento y Compras se entrecrucen; para algunos, Aprovisionamiento est incluido en Compras y para otros, al revs. Al objeto de clarificar criterios, se entender por compras la funcin que selecciona al proveedor y por aprovisionamiento el proceso logstico ya definido. En consecuencia, el responsable de Aprovisionamiento normalmente realiza las funciones de Director de Compras ya que, como se ha indicado, la eleccin del proveedor idneo es el medio principal para conseguir su objetivo, y slo en empresas de tamao muy grande o con una alta complejidad en el proceso de entrada de materiales, estas dos funciones estn asignadas a puestos diferentes. MBITO EN LA GESTIN DE COMPRAS. Dentro de cualquier gestin empresarial es bsico definir cul es el mbito que la enmarca, es decir, que fronteras delimitan la funcin y cul es el contenido de la misma. El objetivo de Compras es contribuir a minimizar el coste integral de aprovisionamientos. Para analizar el mbito de la funcin de compras, deben plantearse las siguientes preguntas:

Que comprar Cuanto comprar Como comprar Cuando comprar Donde comprar A quin comprar A qu precio comprar En que condiciones comprar

En funcin de las personas y departamentos que tienen poder de decisin sobre los anteriores aspectos, se constata que el departamento de compras tiene tres fronteras, dos de las cuales provienen de otras funciones de la empresa y la tercera est limitada por la propia funcin de compras. Estas tres fronteras son: Que comprar: Como es obvio, la definicin del producto no depende de compras sino del departamento tcnico. Cunto comprar: Es responsabilidad del proceso logstico definir las necesidades de los productos y el plazo de reaccin para comprarlos. Dnde comprar: Esta frontera esta limitada por la propia funcin de Compras, que con sus conocimientos de mercado enmarca dnde es posible comprar. Dentro del marco definido por estas tres fronteras, Compres puede tomar decisiones con plena autonoma:

Cmo Cundo A quin A qu precio y En que condiciones

Este marco constituye el objetivo y contenido de esta funcin, segn se ilustra en el grfico siguiente: EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS QUE COMPRAR CUANTO COMPRAR OBJETIVOS COMO COMPRAR CUANDO COMPRAR A QUIEN COMPRAR A QUE PRECIO COMPRAR EN QUE CONDICIONES COMPRAR DONDE COMPRAR En sntesis, la gestin de compras consiste en conseguir el mnimo coste integral de aprovisionamiento de los materiales y productos que precisa adquirir la empresa, Participando activamente en la definicin y especificaciones de los mismos, mediante la valoracin econmica de las diversas alternativas tcnicas de diseo y la aportacin de la tecnologa existente en el mercado de aprovisionamiento. Consiguiendo que los proveedores adapten su plazo de reaccin al horizonte fiable de necesidades de consumo que tiene la empresa. Actuando en un mercado de aprovisionamiento conocido, e investigando de forma que permita una previa seleccin de proveedores idneos para cada tipo de material y negociando con ellos hasta obtener las mejores condiciones de aprovisionamiento. FUNCIONES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS Definicin clsica: a) Puntual: cantidad/calidad/puntualidad/proveedor b) En el tiempo: mantenimiento de lo anterior en el tiempo - Optimizar necesidades propias - Situaciones criticas. Planes alternativos - Seleccin de proveedores - Desarrollo de nuevos productos y proveedores - Revisin de: especificaciones - estandarizacin - anlisis de valor

- Establecer estrategias comerciales de compra - Compras y gestin de pedidos - Control de entregas - Compras y gestin de stocks - Proyecciones de demanda y clculo de lotes econmicos de compra - Funcin de auditoria - Compras como departamento de servicio a otros - Compras como filtro de urgencias y emergencias - Compras como fuente de conocimientos tcnicos - Manual de compras: polticas y procedimientos - Relaciones con proveedores, entidades de control y con el interior de la empresa - Central de compras - Centro de distribucin - Amortiguar cambios de precio - Planes de inversin y presupuestos de funcionamiento - Compras como fuente de informacin estratgica del "Mercado" - Informa y actualiza costos y su evolucin futura - Venta de chatarra y material en desuso, etc. - Mtodo "Kiss" y reduccin del nmero de proveedores - Lucha contra los monopolios y reduccin de dependencias inconvenientes - Desarrollo de "proveedor nico" cuando se justifica - Estrategia logstica/Sistema logstico total - Compras e informacin; tecnologa de informacin: computacin y comunicaciones - Medida de la eficiencia del departamento de compras - Medida del cumplimiento y evaluacin de Proveedores - Normalizacin y compras: participacin en el Sistema de Calidad y Aseguramiento de la Calidad; cumplimiento de Normas internamente y con proveedores (por ejemplo Normas ISO 9000) - Tercerizacin de Actividades de la Empresa - Tercerizacin de parte del proceso de Comprar - Establecimiento de Alianzas Estratgicas

NECESIDADES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Fsicas: ubicacin, accesibilidad, local, muebles y tiles, vehculos, etc. Comunicaciones y viajes Procesamiento de datos y computacin. Sistema de informacin Interrelaciones: Administracin general Otros departamentos Informacin: fuentes posibles Manual de Compras: polticas y procedimientos; metas y estrategias Cdigos de tica Personal Estrategia comercial y estrategia logstica LA NEGOCIACIN Y LAS COMPRAS

El arte de negociar: sicologa y actitudes Preparacin previa a la negociacin: - Conocimiento de la necesidad - Puntos fuertes y dbiles de cada parte - Conocimiento del mercado: actual y tendencias - Conocimiento del proveedor - metas de cada uno?

Estrategia bsica; plan "B" y alternativas; desarrollo al futuro Negociacin con un monopolio: - La informacin y planes de compra "como moneda de cambio" - Presiones legales - Presiones sociales - Cartel de compradores - Planteo de "frmula - costing" concretas RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA

Dentro de la empresa: Finanzas

Costos "Produccin" Marketing y ventas Ingeniera/laboratorio Logstica/planificacin Administracin Gerencia general Almacn Transportes/recepcin - expedicin Todos sus "clientes internos" Comits de anlisis de valor, crculos de calidad, etc. Fuera de la empresa: Proveedores actuales Proveedores nuevos y potenciales Competencia Organismos de divulgacin y enseanza, publicaciones especializadas Cmaras o asociaciones empresariales o laborales Organismos pblicos (estatales, municipales, etc.) Sociedades de control Socios en alianzas estratgicas EVALUACIN DEL NIVEL DE SERVICIO La Encuesta de Nivel de Servicio es una herramienta que permitir relevar informacin que ayudar a evaluar y mejorar el servicio que brinda el departamento de compras a todos sus "clientes internos" o clientes dentro de la erripresa. ENCUESTA "INTERNA", aplicada al personal del departamento de compras: a) bondad del servicio: qu opinan? b) qu tan bien se conoce lo que quieren los clientes? c) qu atributos del servicio importan ms? ENCUESTA "EXTERNA", aplicada a todos los "clientes" dentro de la empresa: a) bondad del servicio: qu opinan?

b) se sienten consultados e interpretados respecto a sus necesidades? c) Indique los atributos del servicio que ms le importan Atributos del servicio de un departamento de compras

Velocidad de respuesta ante consultas puntuales. Porcentaje de solicitudes cumplidas dentro del plazo de entrega previsto. Porcentaje de solicitudes cumplidas en coincidencia con lo solicitado. Capacidad de respuesta ante urgencias o emergencias. Agilidad en la solucin de desvos: reposicin de mercadera mal comprada, errores de interpretacin, etc. Accesibilidad al jefe del departamento u otro personal (tiempos de espera para comunicaciones, entrevistas, etc.) Exactitud de la informacin intercambiada. Capacidad para la interpretacin de especificaciones. Flexibilidad ante situaciones no previstas Acceso fuera del horario normal, das festivos, etc. Segn el tipo de organizacin y del cliente interno de que se trate, podrn variar los atributos y la importancia relativa de cada uno de ellos. ENCUESTA DE SERVICIO A CLIENTES a) Qu percepcin tiene usted del servicio entregado a sus clientes? Muy bueno Bastante bueno Regular No es bueno b) Como calificara usted la informacin que dispone respecto al nivel de servicio esperado por sus clientes? Muy completa Competa Relativamente completa Insuficiente Nula c) Cules son las cuatro principales variables de servicio que usted deberi considerar de acuerdo a la opinin de sus clientes?

1. 2. 3. 4. ACTIVIDAD DE "SERVICIO " A OTROS

Qu es servicio? Atributos del servicio Calidad del servicio Expectativa, vivencia y servicio especfico Nivel de servicio Encuesta interna y externa al departamento de compras sobre nivel de servicio PRINCIPIOS Y ESTNDARES DE LA PRCTICA DE COMPRAS

Fidelidad a su compaa Justicia con sus "clientes" Fe en su profesin De estos principios deriva el NAPM estndar de la prctica de compras. NAPM ESTNDAR DE LA PRCTICA DE COMPRAS

Evite el intento y apariencia de una prctica no tica o comprometida en relaciones, acciones y comunicaciones. Demuestre fidelidad a su empleador siguiendo diligentemente las instrucciones de ste, usando cuidado razonable y solo autoridad otorgada. Abstngase de cualquier negocio privado o actividad profesional que pudiera crear un conflicto entre sus intereses personales y los de su empleador. Abstngase de solicitar o aceptar dinero, prstamos, crditos o descuentos perjudiciales, o aceptar regalos, favores o servicios de actuales o potenciales proveedores que pudieran influir o aparecer como influencia en decisiones de compra. Maneje la informacin confidencial o apropiadamente con sus empleados y proveedores con cuidado y consideracin de ramificaciones ticas y legales y de regulaciones gubernamentales. Jerarquice las relaciones positivas con proveedores a travs de la cortesa y la imparcialidad en todos los pasos del proceso de compras. Abstngase de acuerdos recprocos que restrinjan o impidan la competencia. Conozca y obedezca la letra y espritu de las leyes actuales sobre la funcin de compras y mantngase alerta de las ramificaciones legales de las decisiones de compras.

 Promueva que todos los segmentos de la sociedad tengan la oportunidad de participar demostrando apoyo a las compaas pequeas y pertenecientes a minoras. Evite compras personales no relacionadas al negocio en programas auspiciados por su empresa. Aumente la eficacia y el nivel de la profesin de compras manteniendo y mejorando el conocimiento tcnico y el comportamiento.
ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIN DE PROVEEDORES

Idoneidad moral, tcnica y financiera "Capacidad" de entrega con especificaciones (% de desvos en entregas con "calidad" y "puntualidad") dadas. Procesamiento de pedidos y sistema de entrega Sistema de Calidad/Aseguramiento de la Calidad Certificaciones vigentes (ISO 9000 u otras) Planes de Calidad: Calidad Total, Programas JIT, Reingeniera de Procesos, etc. Flexibilidad Accesibilidad Desarrollos futuros Localizacin Polticas de la Empresa: Compras, Ventas, Personal, Calidad, etc. DESARROLLO DE PROVEEDORES

Visita al proveedor Despertar y motivar el inters del proveedor Comunicacin de intereses; desarrollo Colaboracin, tcnica, financiera y administrativa Diseo conjunto de la estrategia logstica Frmulas de costo; precio = costo + utilidad Reduccin del costo del proveedor Capacitacin y participacin en nuestros programas de mejora (Justo a Tiempo, Reingeniera de Procesos, etc.) Desarrollo de Proveedor nico. Ventajas. SELECCION DE PROVEEDORES Criterios de Calidad (AMERICAN SOCIETY POR QUALITY CONTROL)

Productos sin rechazo durante un perodo de tiempo Sin rechazos por incidentes no relacionados con el producto Aprobacin de la evaluacin realizada en las instalaciones del proveedor Criterios de Evaluacin del Servicio de los Proveedores Aparte de la calidad y el precio:

Tiempo de respuesta Variabilidad Capacidad de respuesta Flexibilidad Manejo de situaciones especiales; garantas Polticas y procedimientos de interaccin Atencin del cliente EVALUACIN DE PROVEEDORES Factores de calidad

Actitud del equipo directivo Gestin progresista Motivacin para el mejoramiento continuo Focalizacin en la satisfaccin del cliente Actitud positiva hacia la calidad Antecedentes histricos del proveedor Entrega JIT Ubicacin geogrfica Personal tcnico y Equipos de Produccin Investigacin y Desarrollo Grado de control de procesos Limpieza de los locales Certificacin de calidad PROVEEDOR NICO VERSUS MLTIPLES PROVEEDORES Desventajas con mltiples proveedores:

Variabilidad en la calidad

Costos logsticos elevados Bajo nivel de servicio de Entrega Costos elevados del Departamento de Compras Prdida de descuento por volumen de compras Prdida de capacidad negociadora Divulgacin de informacin confidencial Altos costos de formacin profesional NOTA: La reduccin del nmero de proveedores es considerada una Meta Estratgica por las empresas mejor posicionadas en el mundo. MEDIDA DE LA EFICIENCIA DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Parmetros que miden la eficiencia de la funcin Costos internos por falta de productos Costos internos por desvos en la calidad al no cumplir especificaciones Cumplimiento de urgencias, capacidad de respuesta Quejas de los "clientes internos" y de los proveedores Desvos frente al presupuesto programado; explicacin de los desvos Desarrollo de nuevos proveedores; dependencias crticas Erogaciones reales frente al presupuesto de funcionamiento previsto; excesos en comunicaciones, viajes, horas extras, inversiones, etc. Estrategias comerciales y logsticas implementadas Aplicacin y actualizacin del manual de compras Seguimiento y calificacin de proveedores Respuestas en encuestas de nivel de servicios Evolucin de parmetros bsicos en el tiempo: mejorando o empeorando segn ltimos tres ejercicios? Ejemplos d parmetros que miden la eficiencia de la funcin

% solicitudes entregadas en fecha % solicitudes entregadas con calidad requerida % solicitudes con entrega rechazada % desvo presupuesto de compra/compras reales % desvo presupuesto interno de gestin

% de rdenes urgentes procesadas N rdenes de compra procesadas Presupuesto de compras vs presupuesto interno Costo de gestin por orden ELEMENTOS BSICOS PARA LA EFICIENCIA DE UN SISTEMA DE COMPRAS

Objetivos definidos Parmetros a considerar Polticas y procedimientos explcitos Sistemas de apoyo a la gestin Sistema de manejo de informacin Sistema de monitoreo y control permanente Estrategia de coordinacin y cooperacin con otras reas Estrategia para la negociacin y administracin de contratos Estrategias definidas en otras reas: Partnering, Outsourcing, Calidad, Compras Justo a Tiempo, etc. VARIABLES A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO/COMPRAS

Tiempo de entrega Variabilidad en el tiempo de entrega Porcentaje de entregas a tiempo Porcentaje de veces con disponibilidad de stock Conveniencia de la comunicacin/procesamiento de rdenes Habilidad de expedicin Atrasos causados por error de vendedores, envos incompletos o atrasados Confiabilidad del producto Facilidad de mantencin/operacin Fallas en el producto causadas por partes/materiales Rechazos por calidad Especificaciones tcnicas Servicio - entrenamiento tcnico ofrecido

Competitividad del precio Confiabilidad del representante de ventas Experiencia pasada con el vendedor Reputacin del vendedor en general Trminos financieros Servicio de post - compra Flexibilidad del vendedor en ajustarse a las necesidades de la compaa Capacidades de ingeniera/diseo EL SISTEMA DE INFORMACIN Datos que debiera considerar el sistema de informacin para poder medir y evaluar el rendimiento en el rea de abastecimiento/compras:

Item comprado: nmero y descripcin Cantidades requeridas Fecha en que el tem es requerido Fecha en que la requisicin de compra es recibida y autorizada Nmero de requisicin o autorizacin Proveedores contactados Fecha en que el proveedor es contactado Programa de descuento en los precios del proveedor Nmero de la orden de compra Fecha en que la orden de compra es colocada Precio de compra por unidad Cantidad o porcentaje anual comprado Precio de compra por unidad planificado Nombre del proveedor Direccin del proveedor Fecha comprometida por el proveedor Tiempo de entrega por parte del proveedor Fecha en que el item es recibido Cantidad recibida

Items aceptados o rechazados Localizacin de almacenamiento Comprador Unidad MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD EN EL REA DE ABASTECIMIENTO Y COMPRAS Ejemplos de medidas de productividad

Ordenes procesadas/Costo total Abastecimiento - Compras U$ total adquisiciones/Costo total Abastecimiento - Compras Otras medidas de efectividad

N y % de proveedores visitados o entrevistados por perodo % total de proveedores calificados % total de ventas por proveedor calificado % de proveedores locales vs. externos % de adquisiciones que consideran 1 slo proveedor % de nuevos proveedores calificados segn precio, demoras en la entrega y calidad % de horas dedicadas a adquisicin de bienes A, en relacin con horas dedicadas a bienes B y C. MEDIDAS DE CALIDAD EN RELACIN CON LAS RDENES DE COMPRAS

% de rdenes generadas sin demora o problemas de informacin N y % de rdenes que requieren atencin especial o modificaciones Diagnstico

Informacin inadecuada o incompleta Errores en el procesamiento de las rdenes Cambios en los requerimientos Errores en precios considerados items equivocados MEDIDAS DE CALIDAD EN ABASTECIMIENTO Y COMPRAS Medidas de calidad/servicio en productos que llegan

% de productos, rdenes que cumplen especificaciones de calidad/servicio N y % de rdenes que no cumplen especificaciones

Diagnstico

Producto incorrecto Materiales no cumplen especificaciones Cantidad es incorrecta Recepcin tarda Etiquetado incorrecto Problemas con envases o embalajes Deterioro, daos Costos asociados

Costo de devoluciones/re-orden Retrasos en produccin/paralizacin Necesidad de realizar sustituciones Costo de incrementar el control Costo de incrementar stock Ventas perdidas MEDIDAS EN RELACIN CON LA CERTIFICACIN DE PROVEEDORES

% de proveedores que estn certificados % de proveedores que operan asociados (partnerships) % de proveedores en entrenamiento para hacer negocios con la empresa % del negocio cubierto por proveedores de alta calidad % de negocios cubierto por contratos de largo plazo ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTOS

Vinculada a los clientes "internos" Vinculada a los proveedores Vinculada a necesidades propias del departamento Desarrollos en el tema Tendencias de futuro Factores a considerar en el Anlisis Externo

Relacin con proveedores (Calidad, asociaciones comerciales, justo a tiempo, frmula costing, etc.)

Nuevos proveedores, sustitutos y planes alternativos Poder de los proveedores (monopolios, oligopolios, integracin de proveedores, etc., etc.) Dependencia de los proveedores de nuestra empresa (aspectos legales, sociales, etc.) Normalizacin (Normas de "Aseguramientto de la Calidad", por ejemplo, Familia de Normas ISO 9000) Informatizacin global (EDI, etc.) Outsourcing o tercerizacin de actividades Situacin en el mercado y en la sociedad de la Empresa (fortaleza financiera, imagen, penetracin, etc.) Factores a considerar en el Anlisis Interno

Recursos humanos (capacitacin, seleccin, evaluacin de desempeo, etc.) Tecnologa de Informacin (computacin, comunicaciones, redes, etc.) Organizacin intenta (procesos, toma de decisiones, funciones y tareas, manual de compras) Manejo de informacin (sistema de informacin e indicadores de gestin: relativo a clientes internos, stock, proveedores, medidas de eficiencia, etc.) Relaciones y coordinacin con clientes internos Capacidad de negociacin Capacidad de gestin de la calidad, de los costos y el tiempo OUTSOURCING O TERCERIZACIN Ejemplos de actividades a tercerizar

Aseo Alimentacin Seguridad Transporte Gestin de Flotas Distribucin Construccin Pblica Recaudaciones y cobranzas Publicidad Seleccin de personal Informtica

Aplicaciones especiales en Marketing y Comercializacin (Telemarketing, lnvestigaciones de Mercado, etc.) Gestin de Compras y Stocks Control de actividades ya tercerizadas Diferencias del "Outsourcing" respecto del "Service"

Es un concepto ms amplio Son soluciones integrales a problemas especficos Son ms a medida del cliente Mayor tamao y complejidad Suele implicar una asociacin o acuerdo ms global Beneficios del Outsourcing

Permite concentrarse en las funciones propias del negocio Ahorro de costos Se "conocen" realmente los costos Servicios ms efectivos Delegacin a expertos Es el negocio del experto Transferencia a gasto variables Racionalizacin (optimizacin) de recursos Acceso a tecnologas de punta Caso especfico: qu se puede externalizar en "Informtica"

Entrada de datos (digitacin) Microfichas, CD-Rom u otras formas de almacenamiento masivo Mantenimiento del hardware Programacin de aplicaciones Administracin de Departamentos de Informtica Procesamiento de grandes volmenes de informacin Administracin de redes de comunicaciones Administracin de centros de informacin y help desk Conversin de sistemas y proyectos de integracin

Instalacin de PC Recomendaciones bsicas en un proyecto de Outsourcing

Desarrollar una visin de largo plazo Planificar que se puede externalizar y que no Ir ms all de un simple contrato - Participacin de resultados - Joint Ventures, Alianzas, Sociedades

Cuantificar el costo interno antes de negociar Negociar tarifas variables El contrato debe ser negocio para ambos No ocultar las exigencias reales No externalizar lo que es o puede constituir una habilidad competitiva SISTEMA DE APROVICIONAMIENTO EL APROVISIONAMIENTO JIT. El JIT es una de las estrategias que pueden adoptarse de integracin de la cadena logstica que contribuye a reducir los tiempos de respuesta. En un enfoque JIT el sistema no debe desarrollar ninguna actividad hasta que no sea requerido para ello. Sistema tradicional: Consiste en la fabricacin de productos en lote que se posicionan en los canales de distribucin de forma anticipada al conocimiento especfico de la demanda (enfoque push). Sistema JIT: Consiste en cambiar el sistema tradicional por un sistema en el que el tamao de lote se aproxime cada vez ms a la unidad (enfoque Pull). Uno de los condicionantes fundamentales para la aplicacin del JIT es la integracin con el proveedor. En la sesin dedicada a analizar los conceptos en que se basa la logstica integral, se ha puesto de manifiesto que uno de los aspectos ms crticos y que constituye un objetivo clave de la funcin logstica reside en la reduccin de los tiempos de respuesta. La progresiva integracin de la cadena logstica es el instrumento que debe permitir recortar este tiempo de respuesta. Esta integracin se plantea a diferentes niveles: Con proveedores, que se aborda en este mismo captulo.

En el seno de la propia empresa, mediante la reduccin del tiempo empleado en las actividades y procesos que no aportan valor aadido. Ello se abordar con mayor profundidad en el captulo dedicado a la Direccin de Operaciones. Con clientes, estableciendo frmulas de colaboracin que se traduzcan en una mejora del valor para el consumidor o cliente final. Las prcticas que algunas empresas han empezado a poner en marcha en el marco del ECR (Efficient Consumer Response), especialmente en la distribucin de bienes de gran consumo, constituyen ejemplos de ello. Los principios de esta modalidad de integracin se presentan en el captulo dedicado a la gestin de la cadena logstica (Suply Chain Management). En cualquier caso, las tecnologas de la informacin jugarn un papel estratgico en la consecucin de mayores niveles de integracin, como ya se ira poniendo de manifiesto a lo largo del presente mdulo. En el presente captulo se analizarn las razones y consecuencias que han generado esta presin sobre la reduccin de los tiempos de respuesta, y el aprovisionamiento JIT como uno de los instrumentos que permite esa reduccin. LA REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE RESPUESTA. El tiempo de respuesta puede ser visto desde dos pticas distintas, la del proveedor y la del cliente: Punto de vista del cliente: Para este, es el tiempo que transcurre desde que hace un pedido hasta que recibe el producto. Punto de vista del proveedor: Para l, el tiempo de respuesta es el tiempo que transcurre hasta poder convertir un pedido en dinero, ya que debe inmovilizar un capital que no se recupera hasta que se realiza el cobro por parte de su cliente. La necesaria reduccin del tiempo de respuesta viene impuesta por diferentes factores: La progresiva reduccin del ciclo de vida del producto: En las ltimas dcadas, los ciclos de vida de los productos han ido reducindose de manera exponencial. Si las primeras mquinas de escribir tenan un ciclo de vida del orden de 30 aos, su equivalente en la actualidad, los procesadores de texto, tienen una vida que puede ser incluso inferior a un ao. Tanto es as que, en la actualidad, cuando un producto sale al mercado ya suele estar incluso obsoleto. La exigencia de los clientes en reducir sus stocks. Ya se ha identificado que la importancia de reducir los stocks por su influencia en los resultados ha sido una de las principales causas que han impulsado la necesidad de la gestin logstica en las empresas y organizaciones. Todo ello se matizar en el captulo dedicado a gestin de la distribucin. Las empresas que han conseguido reducir sus inventarios han reconocido las ventajas que ello les ha reportado en cuanto a una mayor flexibilidad y rapidez de

respuesta; recurrir a los stocks y situar estos cerca del cliente para garantizar una rpida respuesta constituye una estrategia cara y, por tanto, ineficiente. La alternativa reside en sustituir stocks por capacidad de respuesta. La volatilidad de los mercados: Este factor, tambin identificado como impulsor de la introduccin de la gestin logstica, resulta tambin relevante en este mbito. En efecto, como ya se indic, cuanto mayor sea la capacidad de respuesta, a ms corto plazo podrn hacerse las previsiones de ventas, ganndose, por tanto, en fiabilidad. En definitiva, las organizaciones deben trabajar con tiempos de respuesta cada vez ms cortos. Las estrategias que pueden adoptarse para ello ya han sido apuntadas anteriormente (con proveedores, en la propia empresa, y con clientes) e irn siendo desarrolladas oportunamente. EL APROVISIONAMIENTO JIT. La idea que subyace en el Just in Time (JIT) es sencilla: siempre que sea posible, el sistema no debe desarrollar ninguna actividad hasta que no sea requerido para ello. Ello implica que los pedidos del consumidor sern los que, aguas debajo de la cadena logstica, vayan poniendo en marcha los diferentes procesos en la empresa (rdenes de fabricacin,....), y stos, a su vez, generen los correspondientes pedidos de materias primas y componentes a los proveedores (aguas arriba de la cadena). Este sistema se contrapone con el que se utilizaba tradicionalmente, consistente en la fabricacin de productos en lote que eran posicionados en los diferentes canales de distribucin, de forma anticipada al conocimiento especfico de la demanda. Circunscrito al mbito del aprovisionamiento, el JIT constituye una estrategia que permite una mayor flexibilidad y, por ello, una reduccin de los tiempos de respuesta. Como consecuencia, y a fin de poder implantarlo, el JIT constituye una estrategia que permite una mayor integracin con el proveedor, aspecto que se trata en el siguiente apartado. Descrito el contexto, debe analizarse someramente en que consiste y como se logra materializarlo. El JIT ser abordado con mayor detalle en la sesin dedicada a Direccin de Operaciones. La esencia del aprovisionamiento JIT consiste en cambiar el sistema tradicional de aprovisionamiento por lotes por un sistema que se aproxime cada vez ms a hacerlo unidad a unidad. EL SISTEMA TRADICIONAL.

Segn el sistema tradicional, se determina un lote de tamao ptimo que minimiza el coste global de la gestin de stocks. El equilibrio de consegua con lotes no excesivamente grandes, que encareceran los costes de almacenaje y los costes financieros que supone inmovilizar un capital en un bien que no est siendo utilizado, ni demasiado pequeos, ya que ello obligara a hacer muchos pedidos, y se encareceran demasiado los costes de transporte, de control de entrada, de administracin, etc. La consecuencia de la aplicacin de este sistema se traduce en que los stocks estn siempre por encima de los niveles requeridos a excepcin del da en que se efecta el siguiente pedido. Ello tiene, sin duda, importantes implicaciones. Con ciclos de vida tan cortos, un retraso en la introduccin de un producto en el mercado puede tener importantes repercusiones en el beneficio. Estudios realizados sobre la influencia que diferentes factores tienen en el beneficio son muy explcitos e ilustran perfectamente esta situacin. En el cuadro siguiente se compara la influencia de diferentes factores y, como puede observarse, el retraso en la introduccin del producto en el mercado es, con diferencia, el factor que tiene mayor peso. Ventas Mercado Entrada tarda Stock obsoleto Tiempo Se reduce el tiempo para la obtencin de beneficios. Aumenta el riesgo de obsolencia. Retraso de 6 meses en la introduccin del producto en el mercado -31,5 % Problemas de calidad - 14,9 % Exceso en un 10% de los costes de produccin objetivo -3,8% Exceso en un 30 % del presupuesto de desarrollo - 2,3% EL ENFOQUE JIT. La filosofa JIT plantea este tema desde un enfoque distinto. Segn ste, el stock debe evitarse puesto que lo que hace es esconder las ineficiencias de la organizacin. A INVENTARIO CUELLOS

VOLATILIDAD BOTELLA DE LA DEMANDA PROBLEMAS DE CALIDAD PREVISIONES DE PROVEEDORES VENTAS IMPRECISAS POCO FIABLES Cuando el nivel de stock se va reduciendo, van aflorando estas ineficiencias, con lo que la organizacin se ve obligada a ir resolvindolas. Por ello, el sistema de aprovisionamiento JIT acabar consiguiendo equilibrar la cadena logstica con unos niveles de inventario mucho ms reducidos. Cmo se compatibiliza este enfoque con el tradicional, si con ste se obtena un coste global mnimo en la gestin de los stocks? Como se ha indicado, la filosofa JIT persigue la resolucin de las ineficiencias del sistema. En particular con su aplicacin se reducen los costos que se incurren al efectuar los pedidos (por ejemplo, con una integracin de proveedores se logra evitar los controles de calidad de entrada, los costes administrativos tambin se reducen si se dispone de un sistema de informacin integrado con el proveedor, etc.). Con esta reduccin, el lote ptimo se ir reduciendo, hasta que, en el lmite, tienda a la unidad, que es el objetivo perseguido. El reto, por tanto, consiste en gestionar envos frecuentes y de pequeo tamao de forma que el coste global de la cadena logstica sea mnimo. Deben, pues, disearse diversas estrategias que permitan conseguir tales objetivos: A fin de garantizar la sincrona de todo el proceso, es preciso que, una vez se ha puesto en marcha una planificacin de produccin y aprovisionamientos, sta no sea cambiada. A fin de evitar que envos de pequeo tamao y de alta frecuencia disparen los costes de transporte, pueden ponerse en marcha sistemas de recogida compartida en los que intervengan diversos binomios proveedor - cliente que hagan econmicamente viable el sistema. Establecer relaciones lo ms estrechas posibles entre el proveedor y cliente, compartiendo informacin y coordinando el aprovisionamiento con el plan de produccin. Este ltimo aspecto es el que ms interesa destacar en este captulo, y se aborda con mayor detalle a continuacin. LA NECESIDAD DE INTEGRACIN CON PROVEEDORES

Cuando el proveedor no est totalmente integrado en la cadena logstica, las posibilidades de xito se reducen drsticamente. La mejora de los diferentes procesos de la empresa no puede hacerse a espaldas de las entradas de materiales o servicios. Ninguna organizacin podr desarrollar una estrategia de mejora competitiva si nicamente se centra en reducir sus costes internos, sin abordar una mejora en toda la cadena de suministros. Cuanto ms estrecha sea la relacin entre el proveedor y cliente, ms probable es que puedan beneficiarse mutuamente de los conocimientos y experiencia de cada uno. La verdadera competencia se establece entre cadenas logsticas completas, y el xito de uno determinado de sus eslabones depender de cuan eficazmente sea capaz de mantener relaciones con el resto de la cadena. Como se ha analizado en el apartado precedente, la necesidad de reducir cada vez ms los tiempos de respuesta de la organizacin, una de cuyas consecuencias es la necesidad de realizar los aprovisionamientos JIT, impone establecer relaciones ms estrechas con los proveedores, poniendo en marcha un proceso de progresiva integracin. LA RELACIN CON PROVEEDORES: EL ESLABN PERDIDO EN LA CADENA LOGSTICA. Esta necesidad de integracin, sin embargo, no es percibida por todas las organizaciones. Si bien un cada vez mayor nmero de empresas tiene claro que el cliente debe constituir lo que oriente todas las actividades y procesos de la empresa, no sucede lo mismo aguas arriba de la cadena, con los proveedores. En efecto, muchas empresas consideran a los proveedores como entes externos a la cadena logstica y los tratan como tales; exigen que se cumplan con los requisitos impuestos en el aprovisionamiento y no tienen en cuenta sus posibles aportaciones en aras a mejorar su propio proceso. De hecho, el proveedor es uno de los eslabones de la cadena que ms incidencia pueden tener en el beneficio de la empresa, en su cuota de mercado e, incluso, en su propia supervivencia. Las empresas lderes mundiales son perfectamente conscientes de que la calidad de sus productos y servicios est estrechamente relacionada con la de sus aprovisionamientos. Esta cadena de factores que afectan a la empresa puede apreciarse en la figura siguiente: En efecto, una empresa orientada al cliente establece una adecuada segmentacin de stos a fin de identificar perfectamente las necesidades y requerimientos de cada grupo. Esta informacin de sus clientes y toda aquella relacionada con el entorno es la que permite desarrollar la meta y los valores de la organizacin, que se traducen en estrategias y objetivos en el mbito de sus diferentes departamentos y aseguran su coherencia con los productos y servicios que genera la organizacin.

El problema radica en que muchas empresas piensan que esto es suficiente. Consideran que desarrollando las funciones que ilustra el grfico anterior, de forma automtica, la cuota de mercadeo se incrementar, los beneficios subirn, y la empresa conseguir su supervivencia. El eslabn perdido reside en el proveedor. Cuando el proveedor no est totalmente integrado en la cadena logstica, las posibilidades de xito se reducen drsticamente. La mejora de los diferentes procesos de la empresa no puede hacerse a espaldas de las entradas de materiales o servicios. El siguiente ejemplo permite ilustrar el impacto en los beneficios que puede tener un ahorro de costes en los aprovisionamientos. Situacin inicial VENTAS 1.000.000 Costes fijos y de fabricacin 400.000 40% de ventas Costes de productos y servicios adquiridos 500.000 50% de ventas TOTAL COSTES 900.000 BENEFICIO 10% margen de beneficio 100.000 Reduccin de un 10% de los costes VENTAS 1.000.000 Costes fijos y de fabricacin 400.000 40% de ventas Costes de productos y servicios adquiridos 450.000 45% de ventas TOTAL COSTES 850.000 BENEFICIO 150.000 Aumento en un 50% de las ventas VENTAS 1.500.000 Costes fijos y de fabricacin 600.000 40% de ventas Costes de productos y servicios adquiridos 750.000 45% de ventas

TOTAL COSTES 1.350.000 BENEFICIO 150.000 Como puede observarse, en las condiciones del ejemplo, un ahorro de un 10% de costes en los aprovisionamientos genera la misma repercusin en los beneficios que un aumento de la facturacin de un 50%. Por tanto, es mejor dedicar esfuerzos a reducir los costes de aprovisionamientos en un 10% o aumentar las ventas un 50%?. Esta pregunta obviamente, no puede formularse en cualquier circunstancia. En mercados maduros o altamente regulados resultar muy difcil aumentar la facturacin de forma significativa; en tales casos es cuando cobra especial relevancia la alternativa de concentrarse en las reducciones de costes como va para conseguir una mejora del beneficio. Una de las mejores vas para conseguir tales reducciones de costes consiste en la integracin de los proveedores en la propia organizacin. OBJETIVO: MINIMIZAR EL COSTE INTEGRAL DE APROVISIONAMIENTO. El objetivo del proceso de aprovisionamiento reside en minimizar el coste de los materiales en el momento en que son entregados para su uso. Los conceptos de coste son:

Coste de pedido Coste de adquisicin Coste de transporte Coste de stock Ahorro de financiacin Coste de utilizacin Como ya se ha indicado al inicio de esta sesin, el objetivo del proceso Aprovisionamiento no es minimizar el coste de adquisicin del material, sino minimizar el coste integral de aprovisionamiento, entendiendo como tal el coste de los materiales en el momento en que son entregados a los clientes de Compras (Produccin o Comercial) para su uso:. 1.- Coste de pedido Es el equivalente a la estructura necesaria para que el aprovisionamiento funcione. En otras palabras, es el coste que se produce en la empresa por cada entrega que realiza el proveedor y que evidentemente genera:

Peticin, seguimiento y posible reclamacin por parte de Compras. Recepcin, control cuantitativo y manipulacin de entrada en el almacn. Control cualitativo en control de calidad

Pago en administracin 2.- Coste de adquisicin Es el coste que factura el proveedor por el material. 3.- Coste de transporte Es el coste a cargo de la empresa compradora, que se produce desde que el proveedor expide el material y es recibido por la empresa. Conceptos como transporte, aranceles, etc., forman parte de este sumando. 4.- Coste de stock Es el coste que se deriva del stock de materiales que tiene la empresa. Tiene dos vertientes, una de coste de almacenamiento y otra de coste de capital invertido o de rentabilidad, correspondiendo ambas a dos tipos de stock. El stock de maniobra y el stock de seguridad. El stock de maniobra es el que produce el exceso puntual de aprovisionamiento sobre la demanda continua de los materiales, provocado por la secuencia de los pedidos de compras. En otras palabras es la punta de stock entre dos entregas consecutivas del proveedor. NOTA: El stock de seguridad es el que cubre tanto la inseguridad de la demanda como la inseguridad de las entregas del proveedor. 5.- Ahorro de financiacin Es el ahorro en costes de capital invertido provocado por un pago aplazado al proveedor. 6.- Coste de utilizacin Es el coste ocasional que el uso de un material puede representar para los clientes de Compras, no porque no cumpla especificaciones, sino porque otras caractersticas perjudican econmicamente a tales clientes. Ejemplos de este concepto pueden ser:

Embalajes delicados que obligan a una manipulacin y transporte ms cuidadoso de materiales comerciales. En materiales industriales, materiales que obligan a un reajuste de tiles de produccin. En definitiva el coste integral de aprovisionamiento es responsabilidad de la funcin de Compras, y su objetivo reside en minimizarlo. Cdigo de barras

El cdigo de barras es la representacin de una determinada informacin mediante un conjunto de lneas paralelas verticales de diferente grosor y espaciado. La correspondencia o mapeo entre los mensajes que representan y el cdigo de barras se denomina simbologa.

El cdigo de barras es un sistema de codificacin que consta de una serie de lneas y espacios paralelos de diferente grosor. Puede servir para identificar los productos, llevar un control exacto del inventario, operaciones de carga y descarga de mercancas, agilizar las ventas, y en todo aquello que involucre recoleccin y manipulacin de datos. Los datos almacenados pueden ser captados de manera rpida y precisa. Este sistema proporciona un mtodo simple y fcil para codificar la informacin tanto numrica como de texto, que puede ser leda por lectores electrnicos. Existen varias codificaciones. Se pueden incorporar sistemas automticos de captura de datos para controlar los movimientos de las mercancas enviadas o recibidas.

Foto tomada de (http://www.conabio.gob.mx). Cdigo de Barras Imagine que quiere desarrollar un sencillo sistema de control de inventarios, imprimiendo unas etiquetas que identifiquen cada bien, por ejemplo los correspondientes a un ordenador, cuenta "Equipos para procesos de informacin (227). Podemos adquirir programas especializados, como (http://www.softonic.com/eie/28250/Codigo_de_barras) y asesorarnos por empresas especializadas como ACK (http://ack.es/logistica/ackloghome.htm). Puede instalar en su ordenador la fuente Code39-digits [pinche aqu para descargar la fuente] que le permitir manejar los caracteres tpicos de un cdigo de barras e imprimirlas. Para instalarla:

Inicio- Configuracin - Panel de Control - Fuentes - Archivo - Instalar Inicio - Panel de Control - Apariencia y Temas - Fuentes - Archivo - Instalar EJERCICIO: Antes de instalar la fuente Vd ver aqu los nmeros 227000001 en grande-> 227000001 . Despues de instalar la fuente debe ver un codigo de barras. Practique tambin con el Word. Introduccin Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los cdigos de barras, son una tcnica de entrada de datos (tal como la captura manual, el reconocimiento ptico y la cinta magntica), con imgenes formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos variables. Representan nmeros que a su vez pueden ser ledos y descifrados por lectores pticos o scanners.

El cdigo sirve para identificar los productos de forma nica pues cuenta con informacin detallada del artculo o del documento que los contiene, a travs de una asociacin con una base de datos. Cdigos de barras por todas partes El uso de cdigos de barras es muy comn en la produccin y distribucin de artculos, proporcionando informacin oportuna y veraz justo en el momento en que se requiere, no slo en la tienda o punto de venta, sino a lo largo de toda la cadena comercial. Imagina el despliegue de datos que se origina cuando vas a hacer tus compras al supermercado y llegas a la caja: el empleado registra los productos que deseas comprar, obteniendo, por un lado, el precio (que se imprime en tu recibo) y, por otro, reportando a la tienda el artculo vendido que requiere ser repuesto; para ello, es marcado en la base de pedidos de reposicin al distribuidor y enviada a ste por medios electrnicos. Aunque nos hemos acostumbrado a ver los cdigos de barras en los productos que compramos, hoy en da cubren casi cualquier tipo de actividad humana, tanto en la industria e instituciones educativas como en el gobierno, la banca, instituciones mdicas, aduanas y aseguradoras, entre otras y se utilizan para manejar ms fcil todos los datos que pueden incluir y que las empresas e instituciones necesitan para la oportuna toma de decisiones. Algunas aplicaciones de los cdigos de barras son:

Control de mercanca. Control de inventarios.

Control de tiempo y asistencia. Pedidos de reposicin. Identificacin de paquetes. Embarques y recibos. Control de calidad. Control de produccin. Peritajes. Facturacin. Actualmente, el cdigo de barras permite que cualquier producto pueda ser identificado en cualquier parte del mundo, de manera gil y sin posibilidad de error. Esto es importante si consideramos que un capturista (haciendo la misma labor en forma manual), comete, en promedio, un error por cada 300 caracteres tecleados, en comparacin con los cdigos de barras, cuyas posibilidades de lectura errnea son de una en un trilln. Adems de lograr una mejor eficiencia en la captura, almacenamiento, recuperacin y manejo de datos, tambin se reducen costos de operacin gracias la capacidad de los sistemas informticos para desarrollar estas tareas en forma rpida y sin errores. El cdigo de barras ms utilizado en los comercios a nivel mundial es el EAN13 (EAN). Tipos As como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, tambin hay varias simbologas de cdigo de barras. Todos ellos fueron desarrollados con propsitos distintos; a primera vista se parecen, sin embargo, tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicacin para la que fueron creados. En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos:

Los lineales (1-D) como los que se usan en productos y permiten incluir mensajes cortos.

Los de dos dimensiones (2-D) que han empezado a usarse en documentos para controlar su envo o en seguros mdicos y, en general, en documentos que requieren la insercin de mensajes ms grandes (de hasta 2 725 dgitos) como un expediente clnico completo.

Existen diversas simbologas que pueden ser utilizadas para distintos fines, sin embargo, a nivel comercial, las ms usadas en el mundo son elUPC y el EAN. El Universal product code (UPC) Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de Amrica por la Uniform Code Council (UCC) y, actualmente se encuentra en la mayora de los productos de ventas al consumidor en esa nacin y Canad. En Mxico, AMECE, a travs de una alianza con UCC, puede otorgar el cdigo UPC a compaas nacionales que requieren exportar productos a esas regiones del mundo. European Article Numbering Association (EAN) En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 pases europeos decidieron formar un grupo al que llamaron European Article Numbering Association (EAN); al poco tiempo, y tras unrseles pases no europeos, el nombre fue cambiado por el de EAN International. Las siglas fueron conservadas como la identificacin del sistema de codificacin y simbolizacin. El objetivo de esta organizacin es difundir y administrar los estndares de identificacin de productos EAN y/o UPC, as como promover el uso de estndares en el Intercambio Electrnico de Datos (EDI, por sus siglas en ingls). Escner de cdigo de barras Escner que por medio de un lser lee un cdigo de barras y emite el nmero que muestra el cdigo de barras, no la imagen. Escner de cdigo de barras Hay escner de mano y fijos, como los que se utilizan en las cajas de los supermercados. Tiene varios medios de conexin: USB, Puerto serie, wifi, bluetooth incluso directamente al puerto del teclado por medio de un adaptador, cuando se pasa un cdigo de barras por el escner es como si se hubiese escrito en el teclado el nmero del cdigo de barras. Un scanner para lectura de cdigos de barras bsico consiste en el scanner propiamente dicho, un decodificador y un cable que acta como interfaz entre el decodificador y el Terminal o la computadora. La funcin del scanner es leer el smbolo del cdigo de barras y proporcionar una salida elctrica a la computadora, correspondiente a las barras y espacios del

cdigo de barras. Sin embargo, es el decodificador el que reconoce la simbologa del cdigo de barras, analiza el contenido del cdigo de barras ledo y transmite dichos datos a la computadora en un formato de datos tradicional. Un scanner puede tener el decodificador incorporado en el mango o puede tratarse de un scanner sin decodificador que requiere una caja separada, llamada interfaz o emulador. Los scanners sin decodificador tambin se utilizan cuando se establecen conexiones con scanner porttiles tipo batch (por lotes) y el proceso de decodificacin se realiza mediante el Terminal propiamente dicho. Cmo se leen los cdigos de barras Los cdigos de barras se leen pasando un pequeo punto de luz sobre el smbolo del cdigo de barras impreso. Usted slo ve una fina lnea roja emitida desde el scanner lser. Pero lo que sucede es que las barras oscuras absorben la fuente de luz del scanner y la misma se refleja en los espacios luminosos. Un dispositivo del scanner toma la luz reflejada y la convierte en una seal elctrica. El lser del scanner (fuente de luz) comienza a leer el cdigo de barras en un espacio blanco (la zona fija) antes de la primera barra y contina pasando hasta la ltima lnea, para finalizar en el espacio blanco que sigue a sta. Debido a que el cdigo no se puede leer si se pasa el scanner fuera de la zona del smbolo, las alturas de las barras se eligen de manera tal de permitir que la zona de lectura se mantenga dentro del rea del cdigo de barras. Mientras ms larga sea la informacin a codificar, ms largo ser el cdigo de barras necesario. A medida que la longitud se incrementa, tambin lo hace la altura de las barras y los espacios a leer.