Mdulo 5 CALIDAD EN LOS PROCESOS ASISTENCIALES

CURSO CALIDAD EN LOS PROCESOS ASISTENCIALES

MDULO 5: EL TRABAJO EN CALIDAD
NDICE:
Mdulo 5..........................................................................................................1 In !odu""#n $l Mdulo 1.................................................................................% Objetivo del Mdulo .........................................................................................2 Contenidos Temticos.......................................................................................2 Aprendizajes Esperados.....................................................................................3 C$&' ulo I: Lo( E)u#&o( d* T!$+$,o...................................................................Necesidad de los E uipos de Trabajo...................................................................3 Tareas del E uipo de Trabajo.............................................................................! Condiciones para un Trabajo E"itoso...................................................................# Aclare$ Complemente$ %ro&undice.......................................................................# A&iance sus Conocimientos.................................................................................' C$&' ulo II: Lo( C$.+#o( Cul u!$l*( / O!0$n#1$"#on$l*(...................................2 (ntroduccin....................................................................................................) Cambios en las Or*anizaciones .........................................................................) Cambio de Modelo..........................................................................................+, Aclare$ Complemente$ %ro&undice.....................................................................+, A&iance sus Conocimientos...............................................................................++ C$&' ulo III: 3*!!$.#*n $( &$!$ *l T!$+$,o *n C$l#d$d4 D*("!#&"#n / U #l#d$d ......................................................................................................................1(ntroduccin..................................................................................................+3 -unciones del E uipo de Calidad.......................................................................+! Ciclos en el Trabajo de Calidad.........................................................................+. %osibles di&icultades en el trabajo de calidad......................................................+' Elementos Ne*ativos a Nivel del /rupo de Trabajo..............................................+0 Aclare$ Complemente$ %ro&undice.....................................................................+) A&iance sus Conocimientos...............................................................................2, C$&' ulo I5: R* !o$l#.*n $"#n / A&!*nd#1$,*(4 l$ 6*( #n d*l C$.+#o..........%5 1esistencia al Cambio.....................................................................................2# Costos o 1ies*os del Cambio............................................................................2# 1e*las de Oro de la /estin del Cambio............................................................2. Aclare$ Complemente$ %ro&undice.....................................................................2' A&iance sus Conocimientos...............................................................................20 7#n$l#1$"#n d*l Mdulo..................................................................................%2 1esumen.......................................................................................................2)

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In !odu""#n $l Mdulo 1
O+,* #8o d*l Mdulo
+. Analizar aspectos &undamentales ue intervienen en el trabajo en calidad$ especialmente lo ue respecta a los e uipos de trabajo$ las 2erramientas para el trabajo en calidad 3 la *estin del cambio. 2. %ro3ectar acciones para un trabajo de calidad aplicables a su mbito laboral.

Con *n#do( T*.9 #"o(

1.: Lo( *)u#&o( d* !$+$,o. Necesidad de los e uipos de trabajo. Tareas del e uipo de trabajo. Condiciones para un e uipo e"itoso. %.: Lo( "$.+#o( "ul u!$l*( / o!0$n#1$"#on$l*(. (ntroduccin. Cambios en las or*anizaciones. Cambio de modelo. -.: 3*!!$.#*n $( &$!$ *l !$+$,o *n "$l#d$d. D*("!#&"#n / u #l#d$d. (ntroduccin. -unciones del e uipo de calidad. Ciclos en el trabajo de calidad. %osibles di&icultades del trabajo de calidad. Elementos cr4ticos a nivel del *rupo de trabajo. ;.: R* !o$l#.*n $"#n / $&!*nd#1$,*(. L$ 0*( #n d*l "$.+#o. 1esistencia al cambio. Costos o ries*os del cambio. 1e*las de oro de la *estin del cambio.

A&!*nd#1$,*( E(&*!$do(
+. E"plicar la necesidad de los e uipos de trabajo$ las tareas ue les corresponde e&ectuar 3 las condiciones para realizar un trabajo e"itoso. 2. -undamentar el cambio en las or*anizaciones como una caracter4stica del mundo actual 3 analizar sus consecuencias.

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3. (denti&icar las &unciones del e uipo de calidad 3 asociarlas al desarrollo de situaciones concretas. !. Analizar los ciclos ue pueden identi&icarse en el trabajo de calidad 3 sus caracter4sticas. #. (denti&icar situaciones ue *eneran di&icultades para desarrollar en &orma e"itosa el trabajo de calidad. .. (denti&icar los elementos considerados como ne*ativos a nivel del *rupo de trabajo 3 establecer la &orma de eliminarlos o reducirlos. '. E"plicar el &enmeno de la resistencia al cambio desde el mundo de las emociones 3 plantear una estrate*ia para un mejor manejo de ellas. 0. Analizar los costos o ries*os del cambio para una or*anizacin. ). (denti&icar las 5re*las de oro6 de la *estin del cambio 3 proponer cmo aplicarlas en situaciones reales.

C$&' ulo I: Lo( E)u#&o( d* T!$+$,o

N*"*(#d$d d* lo( E)u#&o( d* T!$+$,o
7as personas$ para cumplir adecuadamente con su rol 3 obtener los resultados esperados de su trabajo$ deben estar motivadas 3 sentirse cmodas con su ue2acer. En el caso del trabajo con calidad esta realidad se 2ace muc2o ms patente$ dado ue se en&rentan a m8ltiples interlocutores9 por de&inicin su labor incorporar la evaluacin de la institucin 3 por tanto en &orma indirecta de las personas ue la con&orman9 3 &inalmente$ debern mu3 probablemente proponer cambios a la &orma 2abitual de 2acer las cosas. %or otro lado$ si entendemos el trabajo de calidad desde la perspectiva de los procesos e incorporamos el concepto de calidad total 3 mejora continua de la calidad$ tendremos ue coincidir en ue el lo*ro de la calidad va a depender de todos 3 cada uno de los participantes en los procesos$ 3 por ende involucra en ma3or o menor *rado a todos los inte*rantes de la institucin. %or estas razones la creacin de un e uipo de trabajo resulta mu3 importante para el :"ito de su labor9 debern *enerarse lideraz*os 3 &ormas de trabajo con las ue cada uno de sus inte*rantes est: con&orme 3 le permita identi&icarse 3 comprometerse con :l.

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T$!*$( d*l E)u#&o d* T!$+$,o

Es recomendable ue la incorporacin de sus miembros al e uipo de trabajo 2a3a sido voluntaria 3 no asi*nada por criterios arbitrarios. Esto da una base muc2o ms adecuada para el trabajo$ en t:rminos de las 5*anas6 de participar en el trabajo de calidad. ;na vez ue se constitu3e el e uipo$ 2a3 ciertas tareas tanto al inicio como rutinarias ue el uipo deber realizar$ entre las cuales est< +. Establecer metas u objetivos< en &orma inicial 3 con revisin peridica de la atin*encia de las metas de&inidas 2. 1esolver problemas< este es un tema rutinario ue todo e uipo de trabajo deber siempre en&rentar. 7a buena disposicin 3 el optimismo son a*re*ados claves para esta tarea. 3. Tomar decisiones< no siempre resulta una tarea &cil$ pero es parte de la esencia de todo trabajo$ particularmente en calidad por su rol de evaluacin. !. Ase*urarse ue las tareas se cumplan 3 se terminen< este es el se*uimiento ue todo proceso de cambio lleva impl4cito$ 3 ue en el caso del trabajo de calidad ad uiere una *ran importancia para evaluar los resultados del cambio. #. =esarrollar la colaboracin 3 siner*ia en el es&uerzo< esta es una de las re*las de oro del trabajo en e uipo9 aprovec2ar al m"imo las capacidades 3 destrezas individuales para complementar 3 lo*rar ma3or e&ectividad. .. Establecer l4neas de comunicacin abiertas< el e uipo de trabajo se consolida solo en la medida ue e"ista una comunicacin &luida 3 trasparente entre sus miembros. '. Ase*urarse ue las personas se sientan aceptadas tanto en situaciones de acuerdo como de debate por desacuerdos< asumir ue el disentir es parte del proceso de creacin 3 desarrollo de ideas.

Cond#"#on*( &$!$ un T!$+$,o E<# o(o

El trabajo del *rupo de calidad se ve &acilitado si e"iste un involucramiento 3 compromiso por parte de los directivos de la institucin$ lo ue permite resolver temas como la capacitacin ue el *rupo pueda necesitar 3 el tener los recursos &inancieros o de otro tipo re ueridos para el ejercicio de su labor. >us miembros debern reconocer sus l4mites en cuanto a competencias$ e"periencia$ 2abilidades$ etc.$ 3 por tanto estar abiertos a consultar e"pertos e"ternos si la

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resolucin de determinados temas sobrepasa la capacidad del e uipo. Esta e"periencia ser una importante retroalimentacin 3 aprendizaje para el *rupo. A2ora$ en aspectos ms cotidianos se 2a visto ue e"isten condiciones$ al*unas de las cuales pudieran parecer obvias o 5livianas6$ ue &acilitan el lo*ro de los objetivos del *rupo. Entre ella estn< +. 7a de&inicin clara del rol del e uipo de trabajo$ del de cada uno de sus miembros 3 de sus tareas. 2. El control del tiempo< comenzar 3 terminar las reuniones de trabajo en los plazos &ijados$ permitiendo el su&iciente tiempo para la realizacin de las tareas ue 2an sido previstas. 3. El escuc2ar 3 respetar las opiniones de los dems. !. El trabajar en un ambiente in&ormal$ relajado. #. 7a adecuada preparacin de las personas para las reuniones 3 de los materiales de trabajo. .. 7a e"istencia de un compromiso con el e uipo 3 su misin9 inter:s 3 competencia en las tareas. '. El 2acer minutas 3 llevar re*istro de las decisiones tomadas. 0. 7a evaluacin peridica del &uncionamiento del e uipo 3 la disposicin a 2acer cambios para mejorar. ). El reconocimiento e incentivos por los lo*ros obtenidos tanto dentro como &uera del e uipo. +,. El lo*rar de ue los aportes ue 2ace el e uipo e&ectivamente se 2a*an realidad en la or*anizacin.

A"l$!*4 Co.&l*.*n *4 P!o=und#"*

;sted puede ampliar la in&ormacin trabajada utilizando los recursos si*uientes< +. L#d*!$10o / !$+$,o *n *)u#&o. 2ttp<??@@@.mono*ra&ias.com?trabajos2.?lideraz*oA3Ae uipo?lideraz*oA3A e uipo.s2tmlB trabajo 2. >?u@ 3$"* )u* un E)u#&o d* T!$+$,o T!$+$,* *n E)u#&oA %or /erardo 7acouture 2ttp<??@@@.ce*esti.or*?e"itoempresarial?publications?pub202,,+C+C3.pd&

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3. T!$+$,o *n *)u#&o. Te"to en %=- en Ane"os de este Mdulo. !. T!$+$,o *n *)u#&o. 2ttp<??es.@iDipedia.or*?@iDi?TrabajoCenCe uipo

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A=#$n"* (u( Cono"#.#*n o(

+.A

2.A

3.A

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C$&' ulo II: Lo( C$.+#o( Cul u!$l*( / O!0$n#1$"#on$l*(

In !odu""#n
>i 2a3 al*o ue caracteriza el mundo de las or*anizaciones de 2o3 es el cambio< esto se da en el conte"to de un tremendo desarrollo de la industria$ de la liberalizacin 3 *lobalizacin de los mercados$ de una o&erta ue sobrepasa la demanda en una serie de productos 3 por sobretodo de un cliente o usuario ue es ms in&ormado 3 ue e"i*e 3 ejerce sus derec2os como consumidor. El mundo de las comunicaciones 2ace un enorme aporte a este &enmeno. A uellas or*anizaciones ue no asumen lo verti*inoso de los cambios 3 la necesidad de ir realizndolos para mantenerse vi*ente en el mundo de 2o3$ posiblemente tendern a desaparecer con el tiempo. Claro est$ 5el cambio por el cambio6 es un 5sin sentido6$ 3 no nos re&erimos a ese en&o ue mecanisista en este cap4tulo. Eabiendo ciudadanos$ usuarios 3 clientes ms in&ormados 3 e"i*entes$ los temas como la calidad$ la satis&accin de necesidades 3 e"pectativas de las personas Finclu3endo a los propios miembros de las institucionesA$ la competitividad 3 la e&iciencia$ sean elementos centrales de la *estin de cual uier institucin$ sea :sta una industria de productos manu&acturados o una institucin ue entre*a servicios a la comunidad. Con todo$ lo relevante resulta el cambio de &oco$ ue se centra en la satis&accin de necesidades 3 e"pectativas de las personas ue son bene&iciadas del ue2acer de la or*anizacin o institucin. G :ste resulta el elemento central desde el cual se orientan los &enmenos or*anizacionales de los tiempos presentes. (nclu3e por tanto a sus usuarios internos como e"ternos.

C$.+#o( *n l$( O!0$n#1$"#on*(

%robablemente uno de los elementos ms notables del cambio su&rido por muc2as or*anizaciones se relaciona con los diseHos estructurales 3 &uncionales ue se 2an dado9 para mostrar estos cambios 2aremos una breve reseHa de las or*anizaciones 5tradicionales6 3 lue*o 2ablaremos de a uellas ue se 2an aventurado por la senda de los cambios< 7as or*anizaciones tradicionales se caracterizan entre otros$ por lo si*uiente< Tienen estructuras r4*idas 3 por ello presentan menores posibilidades de responder con rapidez a los cambios. >e centran en los objetivos de sus partes o unidades$ separndose de los objetivos centrales de la or*anizacin como un todo.

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>on altamente jerar uizadas 3 centralizadas en la toma de decisiones$ con lo ue ese proceso se 2ace lento 3 no necesariamente e&ectivo. >e or*anizan en estructuras departamentales cerradas$ donde sus empleados reconocen slo el mbito particular de su ue2acer$ sin tener una perspectiva ue asocie dic2a actividad dentro del conjunto de la or*anizacin 3 de sus resultados esperados. 3 envuelva a las distintas partes ue la constitu3en.

C$.+#o d* Mod*lo
No 2a3 una visin ni misin ue involucre Este tipo de modelo est cambiando 2acia una *estin orientada a las personas$ al usuario o cliente$ donde el trabajo se centra en torno a los procesos 3 al valor ue se puede aHadir para ue el producto ten*a ms 5valor a*re*ado6 para el receptor9 las estructuras se &le"ibilizan 3 se aplanan 3 se relacionan entre s4 a trav:s de la &orma en ue se or*aniza el trabajo9 las decisiones se toman en &orma ms descentralizada a trav:s de modelos participativos9 2a3 una importante dele*acin de &unciones 3 responsabilidades9 se comparte la in&ormacin 3 se coordinan las acciones.

Estos cambios ocurren de variadas &ormas 3 no estn e"entos de resistencias por parte de las personas ue inte*ran la institucin9 sin embar*o$ es un cambio ue tiene su inercia propia 3 cu3a tendencia tiende a &ortalecerse$ 3a ue se da en un conte"to *lobal ue no es reversible. El tema de la resistencia al cambio ser analizado en el 8ltimo cap4tulo$ 3a ue la *estin del cambio es un tema de alta relevancia para toda institucin.

A"l$!*4 Co.&l*.*n *4 P!o=und#"*

;sted puede ampliar la in&ormacin trabajada utilizando los recursos si*uientes< +. -undamentos del 7ideraz*o %ersonal 3 7aboral. Te"to en %=-. 2. Cmo 7levar a Cabo el Cambio Or*anizacional$ Mar*aret I. J2eatle3 K M3ron LellnerA1o*ers. 2ttp<??@@@.mar*aret@2eatle3.com?articles?esp.li&e.2tml 3. Cambio or*anizacional< ;na apro"imacin por valores$ Iazm4n =4az Marrios. 2ttp<??@@@.serbi.luz.edu.ve?scielo.p2pNscriptOsciCartte"tKpidO... !. 7os sistemas de in&ormacin 3 re*istros. Te"to en %=- en Ane"os de este Mdulo.

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A=#$n"* (u( Cono"#.#*n o(

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3.A

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C$&' ulo III: 3*!!$.#*n $( &$!$ *l T!$+$,o *n C$l#d$d4 D*("!#&"#n / U #l#d$d

In !odu""#n
El trabajo en calidad puede realizarse de diversas &ormas 3 con variados m:todos. Cada institucin ue desea trabajar el tema deber ver 3 analizar primero su realidad$ u: e"periencia e"iste$ cul es el nivel de receptividad ue tiene en el personal$ etc. No parece adecuado entre*ar es uemas &ijos ni r4*idos$ por lo tanto lo e"puesto en estos mdulos representan un modelo ue deber ser adaptado a la realidad local$ 3 ms bien tiene el propsito de servir de *u4a para or*anizar el trabajo. Tiene un en&o ue mu3 prctico$ en la idea de servir 3 apo3ar e&ectivamente a las personas interesadas en aportar a su institucin en este tema. =esde el punto de vista operativo$ en el mdulo anterior se 2izo re&erencia a los distintos pasos ue se pueden se*uir en la *estin de calidad a trav:s del anlisis de procesos 3 se entre*aron al*unas 2erramientas ue resultan 8tiles como apo3o a este trabajo. El si*uiente cuadro muestra la esencia de la *estin de procesos se*8n =emin*<

7a *estin de los procesos

=iseHo de la Calidad

Procesos
Mejoramiento de la Calidad Evaluacin de la Calidad

Earemos re&erencia a continuacin$ a al*unos aspectos ue parecen relevantes 3 aplicables a diversas reas de trabajo en calidad.

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7un"#on*( d*l E)u#&o d* C$l#d$d

El si*uiente listado 3 su descripcin posterior son una &orma de sistematizar las &unciones$ presentadas en un ordenamiento secuencial$ ue deber desarrollar el e uipo en torno al tema calidad< (denti&icar 3 seleccionar las oportunidades de mejora. =e&inir los criterios de buena prctica 3 su medicin. =iseHar el estudio del dia*nstico de situacin actual o basal. %roponer acciones de mejora. >eleccionar 3 aplicar las soluciones propuestas. 1eevaluar. Comunicar los resultados.

A2ora se describe cada una de ellas<

A. Id*n #=#"$! / (*l*""#on$! l$( o&o! un#d$d*( d* .*,o!$

En este punto es donde el monitoreo de la calidad cobra relevancia$ al permitir objetivar reas ue son problema 3 donde e"iste la necesidad de *enerar cambios tendientes a optimizar los procesos. En tal sentido$ la utilidad del uso de indicadores nunca ser su&icientemente resaltada$ 3a ue bien seleccionados 3 en reas ue son cr4ticas$ tienen una utilidad incuestionable. En la prctica$ la ma3or parte de las veces el *rupo de calidad se encuentra &rente a una serie de aspectos 5por mejorar6$ los cuales por su dimensin 3 diversidad aparecen como una tarea imposible de cumplir. 7as 5ideas6 vienen no slo de la percepcin de los inte*rantes del e uipo de calidad$ sino muc2as veces de los &uncionarios. %or esta razn 2a3 ue establecer al*unos criterios ue nos permitan priorizar 3 de al*una &orma objetivar si e&ectivamente a uello representa un problema$ 3 establecer la cuant4a de dic2o problema. >e debe considerar ue desde el punto de vista del &uncionario$ 5su &uncin6 podr4a ser 5la ms importante6. %or esta razn la mirada de un *rupo e"terno con una visin *lobal$ siempre ser un elemento ue tienda a e uilibrar las e"pectativas ue pudieran e"istir en torno al trabajo de calidad. A8n as4$ 2a3 dos pre*untas ue siempre son pertinentes a la 2ora de de&inir o priorizar reas de trabajo< PEs la apreciacin de todo el *rupo ue a uella es un rea problemticaN PQu: relevancia tiene para el paciente$ para la institucin 3 sus &uncionarios 3 con u: &recuencia ocurreN

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Es posible ue en este proceso de 5mirada *eneral6 2a3an aparecido temas o reas ue por sus caracter4sticas de&initivamente uedan &uera de la posibilidad real de intervencin o cambio$ 3 ue eventualmente en otro momento podrn ser objeto de un nuevo anlisis. 7os recursos son siempre escasos 3 es importante utilizarlos de la mejor &orma$ por tanto sin un prejuicio respecto a viabilidad$ siempre ser necesario 2acerse la pre*unta de si los recursos necesarios para una determinada estrate*ia de intervencin 3 optimizacin podrn estar o no disponibles$ dada su cuant4a.

B. D*=#n#! lo( "!# *!#o( d* +u*n$ &!9" #"$

-rente a cada una de las 9!*$( &!o+l*.$ d* *" $d$($ corresponde a2ora el responder a la si*uiente pre*unta< 5PCmo son 2o3... 3 cmo deber4an serN6 Esto es$ Pcul ser4a el idealN$ P u: desear4amos obtener como resultado de nuestro trabajo de calidad en esta reaN %ara esto 2a3 ue consultar 3 veri&icar nuestras apreciaciones iniciales con las personas directamente involucradas en el proceso en cuestin 3 tambi:n resulta necesario revisar lo ue la literatura nos dice respecto a 5las mejores prcticas6. =e particular relevancia es el conocer otras e"periencias$ de u: manera otros establecimientos 2an mejorado este aspecto$ u: estrate*ias 3 acciones 2an tomado$ cmo 2an en&ocado el problema. Cabe seHalar ue la *ran ma3or4a de los problemas ue se observan en los establecimientos de salud son similares$ 3a ue los procesos ue se deben realizar para la atencin 3 prestacin de servicios son en esencia los mismos9 las di&erencias se observan en cuanto a la disponibilidad de recursos 3 tecnolo*4as asociadas. 1ecordemos ue siempre es deseable el aprender de lo bueno ue otros 2acen.

C. D#(*B$! *l *( ud#o d*l d#$0n( #"o d* (# u$"#n $" u$l

>u sentido es poder objetivar 3 medir la cuant4a del problema$ para lue*o con posterioridad a su implementacin 3 puesta en marc2a$ poder evaluar el impacto ue 2an tenido las medidas 3 rediseHo de procesos aplicado. >i tenemos 3a objetivado 3 cuanti&icado el problema a trav:s de al*8n tipo de medicin$ este paso no ser necesario. 7o importante es ue la &orma en ue se cuanti&i ue 3 objetive pueda ser replicada al momento de evaluar los resultados obtenidos. 7a objetivacin$ como vimos en mdulos anteriores$ se puede realizar a trav:s de un monitoreo con indicadores espec4&icos$ encuestas$ etc.

D. P!o&on*! $""#on*( d* .*,o!$

Este aspecto sur*e del anlisis del proceso ue 2o3 e"iste9 esto es$ el mirar 5 u:$ cmo 3 con ue6 se realizan las actividades 3 tareas ue constitu3en dic2o proceso.

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%ara tales e&ectos se realiza el 5levantamiento del proceso6 3 su anlisis posterior$ se*8n los modelos ue 2an sido vistos en el mdulo anterior.

E. S*l*""#on$! / $&l#"$! l$( (olu"#on*( &!o&u*( $(

7as soluciones o propuestas de mejor4a de la calidad pueden ser mu3 simples 3 con ello *enerar *randes cambios$ o por el contrario$ re uerir de varios rediseHos tanto en las actividades como en las tareas$ incorporar nuevos recursos Rpersonas$ e uipos$ etc.S o modi&icaciones ma3ores al proceso$ como su rediseHo total o la incorporacin de tecnolo*4as nuevas como la in&ormatizacin de los procesos. 7a seleccin 3 aplicacin de las soluciones propuestas se &acilita si e"iste< Iusti&icacin documentada de la necesidad del cambio. %articipacin del personal a&ectado por las medidas ue deban tomarse. (n&ormacin amplia sobre el contenido del cambio$ sus ventajas 3 objetivos. >oporte< recursos$ apo3o metodol*ico$ capacitacin.

7. R**8$lu$!
7a mejor &orma de validar el trabajo en calidad$ es mostrar los resultados ue se obtienen9 3 esto es vlido tanto para los a&ectados por los cambios como para las autoridades de uienes se espera apo3o 3 recursos para los pro*ramas de calidad. En tal sentido$ tan importante como realizar el cambio es evaluar el impacto del cambio. Estos deben ser objetivados$ ojala con los mismos criterios ue se utilizaron en la &ase previa al cambio.

6. Co.un#"$! lo( !*(ul $do(

Este aspecto tiene una tremenda importancia en el desarrollo de estos pro*ramas9 permite la retroalimentacin de los e uipos participantes9 motiva a otros a participar en el tema9 &acilita la sustentabilidad de los cambios 3 eventualmente su pro&undizacin9 cumple una &uncin multiplicadora. 7a &orma en ue esta comunicacin se realiza puede ser variada< desde murales 2asta modelos mu3 so&isticados9 lo importante es ue la in&ormacin$ o ms bien dic2o 5el mensaje6 lle*ue a la ma3or parte de las personas de la or*anizacin.

C#"lo( *n *l T!$+$,o d* C$l#d$d

El si*uiente es uema muestra los distintos ciclos ue pueden identi&icarse en el trabajo de calidad 3 ue se relacionan con los puntos anteriormente descritos<

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El Ciclo PHVA
Ciclo de mantenimiento

Planear

Hacer

Verificar
Para Resultados

Actuar

!o

Mantenerse as as seguimiento ideas

Actuar accin correctiva Ciclo de correccin Actuar accin preventiva

Para eliminar causas Ciclo de mejoramiento

Actuar con mejoras

Este es uema es en esencia el mismo ue se presenta al inicio de este cap4tulo< como se observa$ 2a3 un c4rculo virtuoso de planear$ 2acer$ veri&icar$ actuar 3 nuevamente planear$ 2acer$ veri&icar 3 actuar$ en &orma permanente. >e identi&ican ciclos ue implican la correccin inmediata de la &orma en ue se 2acen las cosas 3 ciclos de mantenimiento$ ue llevan impl4cito siempre por un lado el se*uimiento para veri&icar ue 5est bien6 3 por otro$ el abrir espacios para nuevas ideas ue puedan a*re*ar valor$ mejorar$ innovar... =e a u4 sur*e lo seHalado en cuanto a la importancia ue tiene el recurso 2umano como *enerador 3 ori*en de 5nuevas ideas6 ue pueden si*ni&icar cambios mu3 impactantes en las or*anizaciones.

Po(#+l*( d#=#"ul $d*( *n *l !$+$,o d* "$l#d$d

7a e"periencia muestra ue buena parte del :"ito de los pro*ramas de calidad pasan por tener o disponer de ciertos elementos o circunstancias del conte"to ue le sean &avorables$ 3 por otro lado$ de evitar dentro del trabajo interno del *rupo ciertas tendencias ue pudieran ms bien di&icultar ue &acilitar el trabajo. A u4 2acemos un pe ueHo recuento de estas situaciones< 7$l $ d* "o.&!o.#(o d* l$ D#!*""#n: este es un aspecto cr4tico 3 todos los es&uerzos posibles debieran desple*arse para lo*rar este apo3o. Cabe seHalar ue

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con los niveles de pro&esionalizacin ue se espera de los car*os directivos$ es di&4cil ima*inar ue al*uno de ellos no entienda la relevancia de este tema. S#( *.$( &$!$l*lo( )u* "o.&# *n: si e"istieran di&erentes *rupos ue trabajan en esta rea$ ser4a de la ma3or importancia ue se buscara la complementacin 3 siner*ia entre ellos. El costo ue tiene para la institucin el mantener estrate*ias no sin:r*icas para lo*rar un mismo objetivo es mu3 alto 3 debe ser evitado. R*"u!(o( #n(u=#"#*n *(: aun ue se reconoce ue este no es el aspecto central para trabajar en calidad$ 2a3 ciertos elementos bsicos ue se debern poner a disposicin del *rupo para permitir su trabajo. Esto no slo tiene ue ver con las necesidades materiales ue se puedan &cilmente de&inir$ sino tambi:n con un tema de ima*en 3 consistencia en cuanto a la disposicin a apo3ar estos pro*ramas. 7$l $ d* #n"*n #8o(: el reconocimiento de los lo*ros alcanzados es posiblemente el mejor incentivo ue un &uncionario o empleado pueda recibir9 este reconocimiento puede venir de los compaHeros de trabajo$ de la je&atura directa o eventualmente de la alta direccin del establecimiento. Iunto con ello$ los incentivos de tipo material pueden ser de diversa 4ndole$ desde elementos ms so&isticados para el trabajo$ capacitacin o *rati&icaciones salariales. Considerar :ste siempre como un aspecto ue es importante 3 por tanto debe ser cubierto.

El*.*n o( N*0$ #8o( $ N#8*l d*l 6!u&o d* T!$+$,o

A nivel del *rupo de trabajo$ son cuatro los elementos ue podr4amos considerar como cr4ticos< Pl$n*( .u/ 0*n*!$l*(: es casi como no tener planes$ por ue en la *eneralidad se pierde el sentido 3 el &oco del resultado$ impacto o lo*ro ue se espera obtener. Es como decir 5 ueremos mejorar la calidad de la atencinT6 3 sabemos ue ello es ms bien una declaracin de principios ue un aporte para el trabajo en concreto. As4$ los planes deben ser circunscritos a un determinado o determinados aspectos$ con un &oco 3 objetivos mu3 bien de&inidos. Pl$n*( .u/ $.+#"#o(o(: esto redunda muc2as veces en la &rustracin del *rupo$ ue siente ue los es&uerzos desple*ados 5no 2an servido para muc2o6. El tema es asumir ue los lo*ros son 5paso a paso6$ 3 ue es di&4cil saltar a una situacin totalmente distinta sin pasar por las situaciones intermedias ue corresponden. G en tal sentido$ es muc2o ms &cil 2acer planes menos ambiciosos 3 una vez alcanzados los lo*ros$ :stos se trans&orman en nuevos planes ue aumentan el nivel esperado en los resultados. Pl$1o( .u/ "o! o(: mu3 relacionado con lo anterior$ 3 especialmente cuando se est iniciando el trabajo en calidad$ no es aconsejable ponerse plazos mu3 cortos9 lo ue no si*ni&ica disminuir el es&uerzo ue se pondr en la tarea. Todo nuevo *rupo de trabajo ue inicia una tarea re uiere un tiempo 2asta encontrar el ritmo ue lue*o se 2ar 2abitual en su trabajo.

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No &!*8*! l$ !*(#( *n"#$ $ lo( "$.+#o(: este aspecto es cr4tico$ no slo para el trabajo en calidad sino para cual uier actividad ue impli ue un cambio en la situacin presente. %or tal razn$ ser analizado en el cap4tulo si*uiente.

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;sted puede ampliar la in&ormacin trabajada utilizando los recursos si*uientes< +. >?u@ *( *l L#d*!$10oA %or NeDane Aramburu /o3a. 2ttp<??@@@.lideraz*o.or*.co?Ior*eGarce?liderCva? ueCesCelClideraz*o.pd& 2. C. EdD$!d( D*.#n0 / L$ C$l#d$d To $l o C$l#d$d d* Cl$(* Mund#$l. 2ttp<??@@@.tpmonline.com?articlesConCtotalCproductiveCmaintenance?...

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C$&' ulo I5: R* !o$l#.*n $"#n / A&!*nd#1$,*(4 l$ 6*( #n d*l C$.+#o

R*(#( *n"#$ $l C$.+#o
Ga se 2a mencionado la &orma en ue las or*anizaciones 2an de acomodarse a los cambios ue nuestro tiempo presente e"i*en. >in embar*o$ la resistencia al cambio e"iste en ma3or o menor *rado en cada uno de nosotros 3 el ori*en de este &enmeno estn en el mundo de las emociones< es el miedo a lo desconocido$ a la p:rdida de lo ue se sabe o se cree poseer. En el mundo del trabajo 3 en el conte"to de las sociedades modernas$ se puede decir ue las si*uientes son al*unas de las 5posesiones6 ue se teme perder &rente a los cambios< El poder. El presti*io o reputacin. 7a posicin. El in*reso.

7os e"pertos calculan ue entre el #,U 3 el '#U de las empresas ue se proponen *randes cambios or*anizacionales$ &racasan. En una escala menorA ue es la ue nos compete en el rea de la *estin 3 rediseHo de procesos en vistas a la calidadA un mal manejo de la situacin puede e&ectivamente llevar al &racaso en la implantacin del modelo.

Co( o( o R#*(0o( d*l C$.+#o

El realizar cambios lleva impl4cito una serie de costos o ries*os$ ue son los ue se debe intentar minimizar. A continuacin revisaremos al*unos de estos ries*os< Co( o d* o&o! un#d$d: est relacionado con las ventajas perdidas por la or*anizacin como consecuencia de su proceso de cambio$ ue 5la distraen6 de sus tareas 2abituales. =urante las &ases iniciales de los procesos de cambio$ se produce una ma3or e"posicin al desorden$ se demora la toma de decisiones$ 2a3 ma3or ambi*Vedad e indeterminacin en las actividades ue deben realizar los distintos actores. 7as personas tienden a de&ender sus posiciones$ a&rontar los temores 3 la ansiedad producida por la transicin9 se produce adems una ola de rumores 3 de in&ormacin poco consistente ue tiene en *eneral su ori*en en la ima*inacin de las personas. B$,$ *n *l #.&ul(o: se produce una suerte de 5desaceleracin6 de la institucin$ 3a ue se pierde ener*4a en temas ue no tienen muc2o ue ver con las &unciones propias ue debe desarrollar.

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D* *!#o!o d* l$ 8#(#n / .#(#n #n( # u"#on$l< si las personas ue constitu3en la institucin no tienen claridad de la orientacin ue tienen los cambios propuestos$ e"iste el ries*o ue dejen de identi&icar cul es su visin 3 misin9 esta ima*en puede con&undirse$ lo ue *enera a8n ma3or incertidumbre. 7$l $ d* "o.&!o.#(o d* lo( RR.33.: los distintos &enmenos ue pueden ocurrir en un proceso de cambio en las personas ue laboran en una institucin$ pueden llevar rpidamente a una desmotivacin 3 &alta de compromiso$ ue en un nivel e"tremo podr4a di&icultar 2asta la realizacin de las tareas esenciales para las cuales estn contratadas. El e&ecto ne*ativo sobre los recursos 2umanos se va incrementando en el tiempo si es ue no se toman las medidas necesarias para su miti*acin9 el revertir la situacin se 2ace cada vez ms di&4cil en la medida ue los directivos no asumen el tema 3 toman accin.

R*0l$( d* O!o d* l$ 6*( #n d*l C$.+#o

-rente a estos ries*os$ 2a3 al*unas !*0l$( d* o!o de la *estin del cambio ue es indispensable tomar en cuenta< El elemento central 3 por el cual se 2a de partir$ es &!*8*! ue la resistencia e"istir 3 destinar tiempo 3 es&uerzo a su anlisis para miti*ar sus e&ectos 3 lo*rar los objetivos ue busca el cambio. >e considera ue el diseHo del cambio re uiere menos tiempo ue el diseHo de su *estin e implantacin. Esto si*ni&ica$ entre otros temas$ !*(&ond*! $ l$( (#0u#*n *( &!*0un $(< A PQu: puede pasar 3 cmo va a a&ectar este cambio a los directivos$ a los &uncionarios ue trabajan en la institucin$ a los responsables de llevar a cabo el cambio$ a los usuarios$ a los proveedores etc.N A PCmo podemos miti*ar a uellas reacciones ue eventualmente podr4an ser des&avorablesN ;n se*undo elemento es la #n=o!.$"#n a los di&erentes *rupos9 si la principal emocin ue sub3ace a la resistencia al cambio es el miedo$ la mejor &orma de miti*ar este miedo es dando in&ormacin 3 respondiendo al mundo de incertidumbres ue est detrs de ese miedo. 5PQu: va a pasar conmi*oN6$ 5Pcmo me a&ectar en mi trabajoN6$ 5P u: cosas nuevas tendr: ue aprenderN6$ 5Pacaso deber: trabajar de noc2e$ perder: mi trabajo o mi puesto$ me cali&icarn mal si me demoro en aprender este nuevo sistemaN6T 3 muc2as pre*untas ms. ;na respuesta a estas pre*untas$ del todo le*4timas$ puede apaci*uar las in uietudes 3 cambiar totalmente la disposicin de las personas al cambio propuesto. %ara ue este intercambio se d:$ 2a3 ue *enerar los canales de comunicacin ue e&ectivamente 2a*an posible la &ormulacin de las pre*untas 3 la obtencin de una respuesta.

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;n tercer aspecto$ es l$ &$! #"#&$"#n< si las personas conocen desde el comienzo del proceso$ cul 2a sido la motivacin para el cambio$ u: resultados son los ue se uieren cambiar 3 por u:$ u: objetivos se persi*uen$ etc.$ podremos tener su apo3o. En este punto entra a ju*ar un rol &undamental la capacidad de lideraz*o de laRsS personaRsS responsables de *estionar el cambio$ en t:rminos de lo*rar no slo una comprensin en el mbito intelectual$ sino ms all de eso$ una motivacin e inspiracin ue comprometa 3 motive tambi:n emocionalmente a todos lo miembros de la or*anizacin.

A"l$!*4 Co.&l*.*n *4 P!o=und#"*

;sted puede ampliar la in&ormacin trabajada utilizando los recursos si*uientes< +. 6*( #n d*l "$.+#o *n l$( *.&!*($(. Centro de E"celencia en /estin de %roduccin ;C. 2ttp<??@@@.*epuc.cl?&ic2asCtecnicas?-(CEACTECN(CACCAMM(O.pd& 2. 6*( #n d*l "$.+#o. %or Eorst Mussenius C. 2ttp<??@@@.unap.cl?p!Cunap?site?artic?2,,.,22,?pa*s?2,,.,22,,),++,.2tml

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Este 8ltimo mdulo aborda los temas de 5los e uipos de trabajo69 5cambios culturales 3 or*anizacionales69 52erramientas para el trabajo en calidad6 3 5retroalimentacin 3 aprendizajes6. Con respecto a los e uipos de trabajo$ se plantea ue tienen la responsabilidad de< Establecer metas. 1esolver problemas. Tomar decisiones. Ase*urarse ue las tareas se cumplan 3 se terminen. =esarrollar la colaboracin 3 siner*ia en el es&uerzo. Establecer l4neas de comunicacin abiertas. Ase*urarse ue las personas se sientan aceptadas.

G su accin se &acilita si e"isten condiciones apropiadas en relacin con los roles del e uipo 3 sus miembros9 control del tiempo9 actitudes9 ambiente de trabajo9 preparacin de las personas9 materiales de trabajo9 compromiso9 inter:s 3 competencia en las tareas9 evaluacin9 reconocimiento e incentivos 3 aplicacin de sus aportes en la or*anizacin. En cuanto al tema de los cambios culturales 3 or*anizacionales se en&atiza ue lo ue caracteriza al mundo de 2o3 es el cambio$ el ue se presenta en el desarrollo industrial9 en la liberalizacin 3 *lobalizacin de los mercados9 en la e"istencia de una o&erta ue sobrepasa la demanda de una serie de productos 3 por sobre todo$ un cliente o usuario ue es ms in&ormado 3 ue e"i*e 3 ejerce sus derec2os como consumidor. Como consecuencia de esto$ la or*anizacin debe orientar su *estin 2acia el cliente$ con un trabajo centrado en los procesos 3 en el valor ue se puede aHadir al servicio o producto de modo tal de satis&acer necesidades 3 e"pectativas del cliente9 diseHar estructuras ms &le"ibles$ lo*rar la toma de decisiones ms descentralizadas 3 modelos participativos$ as4 como dele*ar &unciones$ compartir la in&ormacin 3 coordinar las acciones. En relacin con las 2erramientas para el trabajo en calidad se detallan las &unciones del e uipo de calidad$ las posibles di&icultades del trabajo de calidad 3 los elementos cr4ticos a nivel del *rupo de trabajo. En lo correspondiente a la *estin del cambio$ se destacan el &enmeno de la resistencia al cambio 3 se describe someramente su ori*en. >e analizan los costos o ries*os ue llevan impl4citos la realizacin del cambio 3 &inalmente$ se 2ace re&erencia a la 5previsin6 de la resistencia al cambio$ la 5in&ormacin6 3 la 5participacin6 como re*las de oro de la *estin del cambio.

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