5.1.

Importancia del estudio del trabajo para la descripcin del puesto y la

valuacin del mismo.
4.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCION DEL
PUESTO DE TRABAJO EN LA EVALUACION DEL MISMO.
1. - DEFINICIONES.
A).-

C = Mano de obra directa + M.P. + Gastos generales de fabricacin

B).- PUESTO:
Es un conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regularmente asignadas,
que requiere el empleo de una persona.
C).- DESCRIPCIN DE PUESTOS:
Son las especificaciones de cada puesto en trminos de las actividades y
responsabilidades reales y cotidianas que se espera que desempee una persona.
D).- ANLISIS DE PUESTOS:
Consiste en hacer una cuidadosa evaluacin de cada actividad y registrar los
detalles del trabajo u operacin para que pueda ser evaluado con justicia por un
analista competente.
Es el procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y la naturaleza de
las posiciones y los perfiles de las personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben cumplirse y ser contratados para ocuparlos.
E).- EVALUACIN DE PUESTOS:
Es un procedimiento sistemtico para determinar el valor relativo de los puestos.
Tcnica para determinar con cuidado el valor relativo de las diferentes
asignaciones
De trabajo en una empresa.

2.- MTODOS PARA REALIZAR LA EVALUACIN DE PUESTOS.

Mtodo de clasificacin.
Sistema de puntos.
Comparacin de factores.
Jerarquizacin.
4.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS.
1.- SALARIO Y/O SUELDO:
Toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado al
realizar un trabajo.
* Salario: sal
* Sueldo: slidos (monedas de oro).

3.- DEFINICIN DE PUESTO: Autoridad y responsabilidad.

4.- MANUAL DE ORGANIZACIN: Toda empresa debe tenerlo.
5.- OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS.

6.- ARTICULO 86 DE LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO.

"A trabajo igual desempeado en puesto y condiciones de conciencia tambin
iguales, debe corresponder salario igual".
7.- GRADACIN (CLAVE PARA EVALUAR PUESTOS).

Trabajadores no calificados:
Si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad no exigen una alta preparacin
(obrero general, mozo etc.).
Trabajadores calificados:
Puestos que requieren preparacin manual o intelectual previa (dibujante,
electricista, etc.).
Puestos de criterio:
Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice
conforme a los procedimientos sealados. (Jefe de alguna oficina, etc.).
Puestos tcnicos:
Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal (supervisor, ingeniero de
calidad, etc.).
Puestos ejecutivos:
Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos considerando esta
actividad en su acepcin ms alta. (Superintendente, gerente, etc.).

Puestos administrativos:
Aquellos que entraan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genrico del
control que requieren o por la importancia de las funciones que dirigen.

Puestos directivos:
En donde reside la direccin de la empresa y quienes establecen las polticas con
las cuales funcionar la empresa para lograr su misin y filosofa.
(Director de Planta, Director de Divisin, etc.)
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS
DESCRIPCIN DE CARGOS
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin
directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de
cualquier organizacin.
Son herramientas que permiten la
eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la
misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como

resultado la simplificacin en otras tareas propias de este

la organizacin.

sector de

Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una
descripcin de puesto y anlisis de puestos.
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o
actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos
que existen en una empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o
tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo
hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo
lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un
inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo
constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades
realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y
ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l,
y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados
tendr que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada
vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de
ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la
gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y
posibles medidas correctivas en la lnea de productos.
La descripcin de puestos se divide en:
a)

Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

b)
Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir
cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.
La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

a)
CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con
el fin de evitar confusiones.
b)
SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda
persona que lo lea entienda lo que se hace en se puesto.
c)

CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.

d)
confusiones

PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las

e)
VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona
que lo est leyendo.
En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los
cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.
ANLISIS DE CARGOS
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de
manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin
que se harn de los cargos para efectos de comparacin.
Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se
deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos,
cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que
sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la
utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos
desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce
descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales
que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos
ocupacionales; desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o
que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar
la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin
de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara
organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y
tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales
y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada.
El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se
da cada uno de los factores de valuacin.

El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de

requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de
trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza
de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a
analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones
considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de
comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr
variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y
dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son:

Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y

solicitudes tpicas que recibir.
Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".
Normas sobre desempeo y carga de trabajo.
Relaciones; interfaces del cargo.
Supervisin; relaciones de dependencia.
Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.
Condiciones de trabajo; peligros.
Promocin y oportunidades de carrera.
Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La
observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; mtodos
mixtos que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos brindan la
posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos,
haciendo de esta manera ms confiable el estudio.
Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:
Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.

Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el

momento del anlisis (ni anteriores, ni futuras).
Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo
evitando la contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan.
Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios
posibles evitando que el empleado infle o menosprecie sus responsabilidades.
En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es a
travs de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante
que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar
con una gua o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos
algn punto importante:
Por lo tanto, se sugiere:
Explicar el propsito de la entrevista. No de ni ms ni menos informacin de
la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.
Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
Iniciar con preguntas directas y concretas.
Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin
neutra, uso del eco, uso de la interpretacin).
Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al
entrevistado.
Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar
aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni
hacerlo sentir que no le creemos.
Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni
pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar
cules sern los siguientes pasos.
No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del anlisis que
al momento de terminar la entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos
das despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas
pueden convertirse en documentos indescifrables.

Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del

puesto (si el anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso,
de establecer el propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como
se cumple con las responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales
funciones o actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se
hace, cmo se hace y para qu se hace.
Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen,
indicando de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada
uno de los factores de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto.
Cabe mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en
una organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay que
pensar en su mantenimiento.
En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos
existentes hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin
continuamente.
En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a
travs del Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:
Sueldos bajos en comparacin con el mercado.
Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.
Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.
Cambios en algunas actividades del puesto.
Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.
En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de
ninguna ayuda pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA
RELATIVA DE LOS PUESTO.
As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a
valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios
en el grado en que se dan uno o ms factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de
un sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar
todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser
un error gravsimo.

Los pasos para realizar el anlisis del puesto son:

1. APROBACIN DE LA GERENCIA
Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo
quiere o no, si tiene el presupuesto.
2. OBJETIVOS
Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto.
3. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES
Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. Los
trabajadores deben de conocer en qu consiste este anlisis.
Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin
se indican:
TENER ENCABEZADO: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se
pone el nmero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a
que rea pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organizacin.
Debe de tener jerarqua, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se
debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del anlisis.
DESCRIPCIN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a travs de una
entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.
La redaccin del anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un
sentido lgico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo
esencial, utilizar trminos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo
de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1.

Lagunas o problemas que puede tener la organizacin.

2.

Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.

3. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las

obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
1.

Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

2.

Evita interferencia en el mando.

3. La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede

salir de ellas.
PARA EL TRABAJADOR
1.

Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.

2.

Impide que invada las actividades de otro trabajador.

3.

Seala las fallas o aciertos del trabajador.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

1.

Facilita la conduccin de entrevistas.

2. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el
trabajador debe de realizar y lo que ste realiza.
3.

Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

Informacin Bsica del Anlisis y Descripcin de Cargos para la Administracin

de Salarios
Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor
relativo de ste es uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo
que el puesto exige del empleado en trminos de habilidades, esfuerzo y
responsabilidad, as como en las condiciones y riesgos que se realiza el trabajo.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se
debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems
puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer
un anlisis y descripcin de puestos. Por lo tanto para una efectiva administracin
de las remuneraciones se debe utilizar el instrumento mas importante como lo es
El Anlisis y Descripcin de Cargos.
En una organizacin debe reinar la equidad y, el anlisis de descripcin de
puestos de trabajo ha constituido una de las bases fundamentales dentro del
sistema de Administracin de Recursos Humanos; adems que permite dar
salario justo al trabajo ejecutado, o sea, a trabajo igual, salario igual. Dicha
descripcin se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir
reclamaciones salariales de los trabajadores.

Dicho sistema brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de

trabajo y los empleados
El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la
herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una
de las actividades individuales que realiza un puesto.
VALUACIN DE PUESTOS
Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos,
en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a
cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos.
El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle
valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos
establecidos por ley y en convenciones colectivas.
La estructura de remuneracin basada en los puestos muestra la relacin entre la
remuneracin y la complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor. La
objetividad, consecuencia del anlisis y valoracin del puesto, son los puntos
fuertes para la administracin de remuneraciones al describir hechos reales
delimitados en alcance y dificultad. La valoracin del puesto es el medio ms
objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de
remuneraciones, sirviendo tambin, de soporte para el sistema de promocin y
contribucin al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la
empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarqua,
cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde
respecto de los dems, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es
debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, no slo da
lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente,
origina descontentos y dificultades. La jerarquizacin de los puestos requiere, la
determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los
dems.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el
monto de la remuneracin, de modo que guarden orden y distancia relativa
proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes.
La valoracin de puestos se puede definir como un sistema tcnico para
determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una
empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal.
Como sistema tcnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas,

fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y cientficos. Esta valoracin

es necesaria realizar a partir de la descripcin de cada cargo, donde se
determinan las funciones bsicas a analizar y luego valorar.
La Comisin Nacional de la Productividad de Espaa define la valoracin del
puesto como un procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los
trabajos y la determinacin de la importancia de cada uno de ellos y su mrito en
relacin con los dems trabajos de la empresa.
La valoracin de los puestos no debe ser una labor espordica, sino dinmica,
debe estar en constante actualizacin. Es la base de todo sistema de
remuneracin, por ello es fuente de consulta permanente.
Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y
si es viable de realizarla o no, ya que una readecuacin salarial tiene efectos
financieros en la empresa, hay que considerar tambin el o los objetivos de esta,
si se tratar de un nuevo sistema salarial o un sistema de incentivos, un sistema
de promocin interna o hace parte de una reestructuracin general o determinar la
falta de tecnologa, por ejemplo.
De acuerdo con los objetivos se deber hacer un diagnstico del sistema salarial
actual, de su situacin frente al mercado laboral.
Se deber constituir un comit de valoracin u organismo responsable de planear
el proceso, programar, coordinar la recoleccin de informacin, aprobar las
descripciones de puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se
presenten. Este comit debe estar compuesto por personas que den confiabilidad
al proceso, tanto por sus caractersticas personales como por el conocimiento de
los puestos de trabajo y de la organizacin, en cuanto a las fortalezas, debilidades,
polticas, objetivos, etc.
El comit debe estar estructurado por:
Un representante de la empresa
Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden
ser los responsables de cada una de las dependencias afectadas y representantes
de los trabajadores
Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades,
quienes intervendrn mientras se estudian los puestos comprometidos en cada
una de estas
Un secretario

Asesores tcnicos, que intervienen en la elaboracin y aplicacin del plan

de valoracin.
En fin este comit debe estar representado por los distintos sectores del sistema
productivo de la empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el
proceso, donde se decide cun adecuado es el sistema de remuneraciones. Los
subalternos deben ser informados y orientados del proyecto, va boletn, en
cartelera, peridico interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del
comit, etc.
Lo importante de la participacin de todos los sectores de la empresa est, al
analizar el contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de
descripcin de cargos, entre los mandos medios y los colaboradores, donde
llegarn propuestas de parte y parte, para optimizar las labores cotidianas.
Los mtodos a elegir para valorar los puestos tenemos:
Mtodos cualitativos, no cuantitativos, no analticos o globales, que
establecen un simple orden o clasificacin de puestos.

Son cualitativos ya que para realizar la valoracin no descomponen el

puesto en factores compensables sino que lo toman como un todo.

Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es ms complejo

un puesto de otro.
No analticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus
factores.
Como ventajas de este mtodo tenemos:
1. Sencillos: por su enfoque general y no requerir mtodos estadsticos o
matemticos
2.

Fciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificacin

3. Econmicos y sirven como contraste de la valoracin mtodo cuantitativo y

no requiere de mayor inversin de tiempo.
Desventajas:
1. Son difciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede
alegar que forman parte de apreciaciones subjetivas por parte del comit
2.

Slo jerarquiza y es difcil determinar que puesto es ms complejo que otro

3. La ubicacin, jerarqua y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el

ordenamiento que les de el comit
4.

No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el puesto.

Mtodos cuantitativos o analticos, denominados as ya que dan la valoracin de

los puestos basados en puntos, partiendo de la descomposicin en los factores o
elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos.
Como ventajas de este mtodo tenemos:
1.

Ofrecen puntuaciones para cada puesto

2.

Fciles de justificar al personal

3.

Aplicable para cualquier tamao de empresa.

En cuanto a desventajas:
1.

Pueden resultar costosos.

Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a
su personal y establecerlo en el puesto ms adecuado.
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada
jerarqua dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente
en el nivel que le corresponde respecto de los dems.
La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la
importancia de cada trabajo en relacin con los dems.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos
difciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayora de los cuales estn
en relacin con la influencia que el trabajo tiene sobre la produccin.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por l se paga, de
modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia
relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes.
Ms en la vida industrial moderna, en virtud de la extensin, complejidad y
movilidad del personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto,
ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se vala en razn del
salario que se paga.
Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los
salarios, rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las labores:

a)

Los favoritismos.

b)

La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores.

c)

La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.

d)

La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.

e)

La escasez de un tipo determinado de trabajadores.

f)

La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.

g)

La acumulacin de cargas por una supervisin exigente.

Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades
de nuestra
Organizacin, que establezca en forma tcnica el valor o importancia de los
puestos de la misma.
Entendemos por valuacin de puesto, un sistema tcnico para determinar la
importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de
lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal.
Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece la organizacin y la
eficiencia de las empresas.
La valuacin de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios
dentro de una organizacin, va a dar parmetros para establecer sueldos de
acuerdo a la importancia del puestos; la valuacin es impersonal y lo que le da
valor a un puestos, son las actividades que se realizan en dicho puesto.
La valuacin de puestos, no siempre determina cunto debe pagarse a un
trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con
lo que reciben los dems.
En una valuacin se va a evaluar la funcin, la responsabilidad y la capacidad del
puesto y no de la persona; esto va a dar una correcta organizacin ya que ayuda a
determinar si el organigrama requiere de algn cambio, la valuacin sirve para
reubicar un puesto.
NECESIDADES DE LA VALUACIN DE PUESTOS
Jerarquizacin del salario.
Jerarquizacin del personal.

Ver cunto vale el puesto.

Una estructura de salario y establecimiento de polticas.
Ver puestos de nueva creacin.
Existe una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, las encuestas de
sueldos, ya sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos,
acercando stos a los promedios que se pagan en otras empresas similares.
La lnea de sueldos, que se construye como resultado de la valuacin de puestos,
permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o, por el
contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categora, si hay
desproporcin en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc.
La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la lnea de
sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con
un criterio tcnico pre-establecido.
La valuacin de puestos permite establecer desde un principio, y en forma
segura, la colocacin y el sueldo que deben sealarse a un puesto nuevo. As
mismo proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor
justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se
realiza, el riesgo que supone, la capacidad para la solucin de problemas, etc.,
elementos que se estiman y ponderan dentro de esta tcnica.
El valor tcnico de los sistemas de valuacin de puestos, descansa en distinguir
dos cosas distintas:
a)
Lo que vale el puesto, aunque esta medicin se haga con las naturales
y necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que
de alguna manera est relacionado con lo humano.
b)

Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.

Cabe destacar que a travs de la calificacin de mritos se lleva a cabo un control

sobre el trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el
adecuado para cada puesto.
Las cualidades que se califican aqu son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad
de trabajo, responsabilidad, conocimientos, etc.

ELEVACION DE LOS ESTANDARES DE PERSONAL.

El costo de los profesionales es una proporcin considerable del

presupuesto total de gastos. En muchas operaciones de negocios y manufactura
los salarios profesionales de empleados en ingeniera, contabilidad, compras,
ventas y administracin general representan una parte significativa del costo total.
Si la productividad de estos empleados se puede mejorar aunque sea en un
pequeo porcentaje, el impacto global en el negocio de la firma es cuantioso.
Establecer estndares para los empleados profesionales y usarlos como metas a
lograr, mejorar la productividad de manera inevitable.

La dificultades para desarrollar estndares profesionales son, primero,

determinar qu contar y, segundo, determinar el mtodo para contar ese producto.
Al determinar qu contar, el analista puede iniciar por establecer los objetivos de
los puestos de los profesionales. Por ejemplo, los compradores en el
departamento de compras tiene el siguiente objetivo: procurar componentes y
materias primas de calidad al menor precio, a tiempo para cumplir con la
productividad de la compaa y los programas de entrega. Para que sea efectiva,
una cuenta de la produccin de los compradores debe considerar cinco aspectos:
1) proporcin de entregas realizadas a tiempo; 2) proporcin de entregas que
cumplen o exceden los requerimientos de calidad; 3) proporcin de envos que
representan el menor precio disponible; 4) nmero de ordenes colocadas durante
cinco periodos, como un mes, y 5) valor total en dlares de las compras hechas
durante el periodo.

El siguiente problema es establecer metas alcanzables. En situaciones

como el uso de registros histricos, complementados con anlisis de muestreo de
trabajo; determinar cmo se usa el tiempo puede servir como base del desarrollo
de estndares profesionales.

De nuevo, en el ejemplo de establecer estndares de compras, no sera

difcil identificar las compras hechas por los distintos compradores y revisar qu
proporcin de las rdenes se entreg a tiempo en un periodo de seis meses. Es
posible que el estudio de datos histricos revele algo anlogo a los siguientes:

Proporcin de pedidos entregados a tiempo

Comprador

o antes del programa (porcentaje)

70

82

75

50

80

Con base en estos registros, los compradores hbiles deben poder procurar
al menos 72% de sus compras a tiempo (media del desempeo).

De manera similar, una revisin de la calidad de las compras hechas por

cinco compradores puede desplegar lo siguiente:

Proporcin de pedidos entregados con

Comprador

menos de 5% de rechazo (porcentaje)

85

90

80

95

80

En este caso, el estndar de calidad sera que 86% de las rdenes

recibidas tiene menos de 5% de rechazo (media del desempeo anterior de los
cinco compradores).

Para la proporcin de compras al menor precio disponible, de nuevo los

registros histricos pueden proporcionar una comparacin del desempeo de los
cinco compradores. Suponga que se tienen los siguientes registros:

Proporcin de pedidos con el

Comprador

menor precio (porcentaje)

85

90

80

95

80

El promedio de estos valores, 48.4% de las rdenes colocadas al menor

precio disponible, se puede usar como desempeo normal.

Los registros histricos tambin pueden indicar, en promedio, que un

comprador coloc 120 rdenes por mes, con un valor monetario total de $120 840.

Estos cinco criterios se pueden usar para desarrollar un desempeo global

estndar: entrega, calidad, precio, nmero de rdenes y valor de la orden. Por
ejemplo, un mtodo suma las medias de los primeros tres criterios (0.72 + 0.86 +
0.484) ms 0.002 veces la media de las rdenes colocadas ms 0.000001 veces
el promedio del valor monetario de las compras. Entonces, el estndar de compras
en esta operacin ficticia sera:

0.72 + 0.86 + 0.484 + 0.24 + 0.12 = 2.424

Otro ejemplo puede ayudar aclarar cmo desarrollar estndares de

desempeo para el personal administrativo. Considere un puesto de director de
personal. Un analista puede sugerir cuatro objetivos especficos para este puesto:

1. Establecer una metodologa para identificar la cantidad y la calidad de los

recursos humanos de la compaa.

2. Establecer un procedimiento para atraer, contratar y retener los tipos y

nmeros de empleados requeridos para la operacin exitosa de la
compaa.
3. Establecer polticas, programas y prcticas que faciliten el logro de los
objetivos departamentales y mantener un buen nivel emocional en los
empleados.

4. Administrar y mantener el programa de prestaciones de la compaa.

Una vez establecidos los objetivos, es bastante sencillo desarrollar un

estndar de desempeo en trminos de tiempo. Por ejemplo, el estndar para el
objetivo 1 puede ser: durante los siguientes tres meses, capacitar representantes
del personal en auditoras del personal de la compaa, para determinar las
necesidades proyectadas desde el punto de vista de nmero y tipo.
El desempeo estndar para el objetivo 2 sera: en los siguientes 12
meses contratar a) dos doctores en qumica, b) 7 ingenieros industriales y/o
mecnicos con maestras y c) 35 graduados de licenciatura con una distribucin
de 10 en administracin, 20 en ingeniera y 5 en artes. Contratar (segn la rotacin
de personal y la expansin prevista) 75 empleados. Investigar la tasa de rotacin
de los empleados profesionales durante el ao anterior y preparar un informe que
muestre si se ha reducido.
Para el objetivo 3, el estndar de desempeo puede ser el siguiente: en los
tres meses siguientes, actualizar el manual de administracin y el programa
administrativo de salarios. En los seis meses siguientes, desarrollar y distribuir un
folleto para todos los empleados por horas con la descripcin del nuevo
procedimiento de conciliacin establecido en el nuevo contrato laboral. El folleto
debe explicar la importancia de reducir el nmero de demandas y cmo lograr
esto.

El estndar de desempeo para el objetivo 4 podra ser: en los 12 meses

siguientes, revisar el programa completo de prestaciones de la compaa y
compararlo con el de compaas de tamao similar en el rea. Hacer las
recomendaciones adecuadas a la administracin.

Estos objetivos identifican los estndares de desempeo para periodos

finitos. Los estndares pueden cambiar con el tiempo, ya que cada estndar se
basa en los resultados. Los estndares establecidos para periodos sucesivos
pueden incluir tareas distintas asignadas para cumplir los objetivos establecidos.
Al establecer estndares de desempeo profesional, stos deben ayudar a
identificar los objetivos de cada puesto, reunir los registros histricos de
desempeo y desarrollar los estndares. stos ltimos son la participacin
completa de los profesionales, rara vez es realista.
Al reunir datos histricos para facilitar el desarrollo de estndares
profesionales, el analista debe realizar un estudio de muestreo del trabajo durante
el periodo que sirve como base para los registros de datos histricos. Este estudio
puede revelar cunto tiempo de trabajo se dedica a las distintas rutinas diarias
necesarias, o a las tareas asignadas que se puedan manejar mejor con
empleados de apoyo o semiprofesionales. Tambin puede revelar cunto tiempo
se pierde en el sentido liberal. Despus de realizar el estudio de muestreo del
trabajo, el analista puede calificar el desempeo con el promedio de los datos
reunidos en el periodo histrico para obtener un estndar ms representativo de la
experiencia profesional normal.
En el desarrollo de estndares profesionales deben observarse los
siguientes puntos:

1.

Cada administrador debe participar en el establecimiento de estndares

para sus subordinados profesionales. Los estndares profesionales deben
desarrollarse en conjunto con los empleados y sus supervisores.

2. Los estndares deben basarse en resultados y, al establecerlos, deben

incluir las mediciones de referencia.

3. Los estndares deben ser realistas en cuanto a que, al menos la mitad del
grupo respectivo pueda lograrlos.
4. Los estndares se deben auditar y revisar peridicamente si es necesario.

5. Es til hacer un muestreo del trabajo de los administradores para asegurar

que tienen apoyo de empleados y administrativos y que usan su tiempo con
buen juicio.

FUENTE DOCUMENTAL
INGENIERIA INDUSTRIAL
METODOS, ESTANDARES
Y DISEOS DEL TRABAJO.
NIEBEL Y FREIVALDS
ALFAOMEGA 10a EDICIN