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Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control !esde el punto de vista t"cnico de la palabra se deriva del franc"s antiguo bougette o bolsa !icha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingl"s con el t"rmino budget de conocimiento com#n y $ue recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto %n &'() *rancia adopta el sistema en el sector gubernamental y los %stados +nidos lo implementan a partir de &'(& como elemento de control del gasto p#blico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garanti,ar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales PRESUPUESTO +n presupuesto no es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial $ue consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes %l presupuesto puede considerarse una parte importante del ciclo administrativo de planificar, actuar y controlar, como parte de un sistema de administracin $ue incluye *ormulacin y puesta en prctica de estrategias

.istemas de Planeamiento .istemas Presupu"stales /rgani,acin .istemas de Produccin y 0omerciali,acin .istemas de Informacin y 0ontrol 0on base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia
%& )&

Razn de ser
Donde estamos hoy y donde queremos estar maana Descripcin de nuestro mercado

'isin y (alores (isin 'ercado

*& Descripcin del

!laneamiento 1strat2#ico

Identificacin de Competidores, Barreras de entrada y salida Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Desaf os

+&

Conte,to Competiti$o

-&

.n/lisis FOD.

!lan de "ue#o para alcanzar nuestra $isin de futuro

0& 1strate#ia

PRE !PE "O

.e puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, e1presada en valores y t"rminos financieros $ue, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organi,acin

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EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES %l proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a trav"s de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto pla,o, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo pla,o, puesto $ue "sta condicionar los planes $ue permitirn la consecucin del fin #ltimo al $ue va orientado la gestin de la empresa Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organi,acin, proporcionando las bases $ue permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia %l proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se eval#a el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su ve,, establecer un proceso de ajuste $ue posibilite la fijacin de nuevos objetivos +n proceso presupuestario efica, depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos $ue pueden tener la consideracin de 2re$uisitos imprescindibles23 as4, por un lado, es necesario $ue la empresa tenga configurada una estructura organi,ativa clara y coherente, a trav"s de la $ue se fijara todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades +n programa de presupuestacin ser ms efica, en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr $ue contar con una estructura organi,ativa perfectamente definida %l otro re$uisito viene determinado por la repercusin $ue tiene la conducta del recurso humano $ue interviene en el mismo, el papel $ue desempe5an dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin y de comportamiento La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de optimi,acin de la gestin a corto pla,o, constituye una herramienta efica, de participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la formali,acin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin %sta participacin sirve de motivacin a los individuos $ue ejercen una influencia personal, confiri"ndoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad %l proceso de planificacin presupuestaria de la empresa var4a mucho dependiendo del tipo de organi,acin de $ue se trate, pero se puede afirmar $ue consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapasDefinicin y transmisin de las directrices generales a l s res! nsa"les de la !re!aracin de l s !res#!#est s$ La direccin general, o la direccin estrat"gica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para $ue "stas puedan dise5ar sus planes, programas, y presupuestos3 ello es debido a $ue las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estrat"gica y de las pol4ticas generales de la empresa fijadas a largo pla,o Ela" racin de !lanes% !r gramas y !res#!#est s$ 6 partir de las l4neas directrices recibidas, y previamente acordadas o aceptadas, cada responsable de rea elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones $ue deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados %s conviene $ue al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas $ue contemplen las posibles variaciones $ue puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables $ue vayan a configurar dichos planes Neg ciacin de l s !res#!#est s$ La negociacin es un proceso $ue va de abajo hacia arriba, en donde, a trav"s de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerr$uicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores .e deben reali,ar distintas simulaciones de escenarios y presentar y negociar la alternativa mas conveniente en forma consensuada C rdinacin de l s !res#!#est s$ 6 trav"s de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir las modificaciones necesarias y as4 alcan,ar el adecuado e$uilibrio entre las distintas reas A!r "acin de l s !res#!#est s$ La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones $ue han ido reali,ando los distintos responsables supone evaluar los objetivos $ue pretende alcan,ar la entidad a corto pla,o, as4 como los resultados previstos en base de la actividad $ue se va a desarrollar Seg#imient y act#ali&acin de l s !res#!#est s$ +na ve, aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables $ue lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones %ste seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones $ue pudieran derivarse del nuevo conte1to

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CONTROL PRESUPUESTARIO %l control presupuestario, es un proceso $ue permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro3 para ello se establecen las comparaciones entre las reali,aciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las $ue suele denominarse variaciones o desviaciones La ejecucin del presupuesto y el control del mismo son por tanto procesos complementarios dado $ue la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando e1ista un plan $ue facilite su consecucin 7medios8, mientras $ue la caracter4stica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debi"ndose reali,ar de forma metdica y regular %l eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin 6dems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras %l control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera locali,acin de una variacin La implantacin de un mecanismo de control a trav"s del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern anali,arse las causas de tales diferencias %n este conte1to, pues, para ejercer un control efica, deben reali,arse las siguientes consideraciones 9odo lo $ue ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control 9oda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo $ue hay $ue anali,ar y $ue puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas ra,ones 9oda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo $ue re$uerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin Las desviaciones pueden e1igir medidas de correccin3 es decir, el fin #ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias $ue se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender

ELE'ENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO %l presupuesto es un plan, lo cual significa $ue e1presa lo $ue la administracin tratar de reali,ar, en su concepcin debemos respetar los principios para los cuales es utili,ada esta herramienta de :estin Integrador Indica $ue toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa !irigido a cada una de las reas de forma $ue contribuya al logro del objetivo global %s indiscutible $ue el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organi,acin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas $ue lo integran 0oordinador .ignifica $ue los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armon4a %n t"rminos monetarios- significa $ue debe ser e1presado en unidades monetarias 9ambi"n debe considerar los procesos $ue involucra y los recursos $ue son necesarios para poder llevarlo a cabo /peraciones +no de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos $ue se pretenden obtener, as4 como los gastos $ue se van a producir %sta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible ;ecursos <o es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para reali,ar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera $ue incluyaPresupuesto de efectivo Presupuesto de adiciones de activos !entro de un periodo futuro determinado

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O()ETI*OS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organi,acin en dinero y vol#menes 0ontrolar el manejo de ingresos y egresos de la empresa 0oordinar y relacionar las actividades de la organi,acin Lograr los resultados de las operaciones peridicas

+UNCIONES DEL PRESUPUESTO Las funciones $ue desempe5an los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa Las necesidades y e1pectativas de los directivos y el uso $ue hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial La direccin espera $ue la funcin presupuestal proporcione +na herramienta anal4tica, precisa y oportuna La capacidad para pretender el desempe5o %l soporte para la asignacin de recursos La capacidad para controlar el desempe5o real en curso 6dvertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros 0apacidad para emplear el desempe5o pasado como gu4a o instrumento de aprendi,aje 0oncepcin comprensible, $ue condu,ca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual

I'PORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA Las organi,aciones forman parte de un medio econmico en el $ue predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto $ue cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir %s decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin $ue debe reali,arse sobre la influencia $ue ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio %l presupuesto surge como herramienta moderna de gestin del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos y sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa Los presupuestos son importantes por$ue ayudan a minimi,ar el riesgo en las operaciones de la organi,acin, adems de-

=antener el plan de operaciones de la empresa en unos l4mites ra,onables .ervir como mecanismo para la revisin de pol4ticas y estrategias de la empresa , direccionarlas o enfocarlas hacia lo $ue verdaderamente se busca 0uantificar en t"rminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin

Las partidas del presupuesto sirven como gu4as durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una ve, $ue se hayan completado los planes y programas Los procedimientos inducen a los especialistas de asesor4a a pensar en las necesidades totales de las compa54as, y a dedicarse a planear de modo $ue puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro +na red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a trav"s de niveles sucesivos para su ulterior anlisis *ENTA)AS ,UE (RINDAN LOS PRESUPUESTOS Presionar para $ue la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos Propiciar $ue se defina una estructura organi,acional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes $ue integran la organi,acin

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Incrementar la participacin de los diferentes niveles de la organi,acin /bligar a mantener un archivo de datos histricos controlables *acilitar la utili,acin ptima de los diferentes insumos *acilitar la coparticipacin e integracin de las diferentes reas /bligar a reali,ar un auto anlisis peridico *acilitar el control administrativo =otivar para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa 6yudar a lograr mejor eficiencia en las operaciones

9odas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas LI'ITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS %n la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcan,a el ideal Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso %l cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo 2apagando incendios2, en ve, de conducir a la empresa como es debido %ntre las principales limitaciones se nombran las siguientes%stn basados en estimaciones !eben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia $ue surjan .u ejecucin no es automtica, se necesita $ue el elemento humano comprenda su importancia %s un instrumento $ue no debe tomar el lugar de la administracin %s una herramienta $ue sirve a la administracin para $ue cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella %l presupuesto no debe ser una camisa de fuer,a implantada por la alta gerencia a la organi,acin !ebe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su reali,acin, a los $ue se les debe delegar la autoridad adecuada La gerencia debe organi,ar sus recursos financieros, si $uiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo $ue le permitan medir el grado de esfuer,o $ue cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la ve, precisar los recursos $ue deben asignarse a las distintas dependencias $ue directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones La presupuestacin puede fracasar por diversas ra,ones0uando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados 0uando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organi,acin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas 0uando no e1iste adecuada coordinacin entre diversos niveles jerr$uicos de la organi,acin 0uando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan res$uemores $ue perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas 0uando no e1iste un sistema contable $ue genere confian,a y credibilidad 0uando se tiene la 2ilusin del control2 es decir, $ue los directivos se conf4an de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados 0uando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin 0uando no se siguen las pol4ticas de la organi,acin

CLASI+ICACION DE LOS PRESUPUESTOS %l presupuesto general o maestro $ue viene a ser el presupuesto aprobado por el !irectorio esta conformado por presupuestos parciales, siendo los principales Presupuesto de /peracin Presupuestos *inancieros Presupuesto de Inversiones *lujograma !e Presupuestos y Programas Presupuestales /bjetivos generales =etas especificas estrategias bsicas Plan estrat"gico a Largo Pla,o PRESUPUESTOS DE OPERACION

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9ienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades $ue se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un %stado de :anancias y P"rdidas %ntre estos presupuestos se pueden destacarPres#!#est s de *entas - :eneralmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos

Pres#!#est s de Pr d#ccin- 0om#nmente se e1presan en unidades f4sicas La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de m$uinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales Pres#!#est de C m!ras %s el presupuesto $ue prev" las compras de materias primas y>o mercanc4as $ue se harn durante determinado periodo :eneralmente se hacen en unidades y costos

Pres#!#est de C st -Pr d#ccin6lgunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin 6l comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados Pres#!#est de fl#. de efecti/ %s esencial en cual$uier compa54a !ebe ser preparado luego de $ue todas los dems presupuestos hayan sido completados %l presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo Pres#!#est 'aestr %ste presupuesto incluye las principales actividades de la empresa 0onjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el 2presupuesto de presupuestos

Pres#!#est de !eraci nes

Pres#!#est s !erati/ s0 %stos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de comerciali,acin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico 7un a5o8, si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como- trimestre, semestre, etc Los elementos $ue integran estos presupuestos operativos son? Presupuesto de ventas ? Presupuesto de produccin ? Presupuesto de compras ? Presupuesto de gastos de venta ? Presupuesto de publicidad ? Presupuesto de investigacin y desarrollo ? Presupuesto de administracin Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular la cuenta de ;esultados Pres#!#est s de in/ersi nes 0 Vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estrat"gica 6 partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos $ue configurarn el presupuesto de tesorer4a, para formular al final del proceso el balance de situacin previsional

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Pres#!#est Ec nmic

Pres#!#est s+inancier s %n estos presupuestos se incluyen los rubros y>o partidas $ue inciden en el balance

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@ay dos tipos&8 el de 0aja o 9esorer4a (8 el de 0apital o erogaciones capitali,ables

Pres#!#est de Tes rer1a 9iene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de reali,ar .e puede llamar tambi"n presupuesto de caja o de flujo de fondos por$ue se utili,a para prever los recursos monetarios $ue la organi,acin necesita para desarrollar sus operaciones .e formula por cortos periodos mensual o trimestralmente Pres#!#est de er gaci nes ca!itali&a"les %s el $ue controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros $ue se re$uieren para llevarlas a cabo Seg2n el sect r de la ec n m1a en el c#al se #tili&an Pres#!#est s del Sect r P2"lic .on los $ue involucran los planes, pol4ticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del %stado .on el medio ms efectivo de control del gasto p#blico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones Pres#!#est s del Sect r Pri/ad .on los usados por las empresas particulares, .e conocen tambi"n como presupuestos empresariales Buscan planificar todas las actividades de una empresa

( Ing. F. Casares