TEMA 8: LA RETRIBUCION EN LA EMPRESA

1. 2. Objetivos de la compensacin Cuatro decisiones estratgicas bsicas 3.1. Consistencia interna. La valoracin de puestos 3.2. Competitividad externa 1. Formas de remuneracin 3.3. Contribuciones de los empleados 3.4. Administracin del sistema salarial BIBLIOGRAFIA: Prior y Martnez (2000): Trabajo y Organizaciones: Anlisis social de las organizaciones. Granada. Ed. Mtodo. (Captulo 5)

La remuneracin en la GRH

Es una de las funciones tradicionales. Ha cobrado recientemente gran importancia por dos motivos:
El creciente nmero de factores retributivos con el que cuenta las empresas. Su influencia en la motivacin y los deseos de permanencia de los empleados.

Es necesario hacer uso del trmino remuneracin en su sentido ms amplio: recompensas tanto externas como internas.

Formas de remuneracin

Definicin:
La remuneracin o salario hace referencia a todo tipo de compensacin econmica que los individuos reciben a cambio de su trabajo.

En nuestro pas el referente principal viene de la definicin recogida en el Estatuto de los Trabajadores (art. 26).
totalidad de las percepciones econmicas de los trabajadores, en metlico o en especie, por la prestacin profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo (...) o los periodos de descanso computables como de trabajo (vacaciones, domingos, festivos, etc.)

El salario se puede percibir de manera directa (salario base, complementos) o indirecta (prestaciones no salariales).

FORMAS DE COMPENSACION
DIRECTA Salario Base Complementos
Personales Relacionados con el puesto de trabajo Por calidad o cantidad de trabajo De vencimiento peridico superior a un mes En especie Pluses de residencia

INDIRECTA Prestaciones no salariales

Indemnizaciones como consecuencia de la actividad laboral Prestaciones de la seguridad social Indemnizaciones por traslado, suspensiones o despidos

OBJETIVOS DE LA COMPENSACION
OBJETIVO Atraer a los mejores candidatos Retener a los mejores empleados SE ALCANZA MEDIANTE... Competitividad externa

Equidad interna

Motivar a los empleados

Recompensa del buen desempeo Conocimiento de las normas

Cumplir la normativa

Atraer a los mejores candidatos

Los niveles salariales fijados por una empresa pueden ser elementos de atraccin para posibles candidatos. Este tipo de informacin suele circular, de manera ms o menos informal, en el mercado de trabajo. Estrategias salariales:
Por encima del mercado Por debajo del mercado En la media del mercado

Retener a los buenos empleados

Atraer a buenos candidatos obliga a realizar actuaciones para retener a los buenos empleados. El salario suele ser uno de los principales motivos de abandono de la empresa. La empresa debe apostar por la bsqueda de la consistencia interna para evitar injusticias. Solucin: valoracin de puestos.

MODELO DE MOTIVACION Y DESEMPEO

Retroalimentacin al empleado

El empleado crea expectativas y metas

Se evala el desempeo

El empleado considera la equidad del desempeo y las recompensas

El empleado establece nuevas metas y expectativas con base en experiencias previas

SALARIO MINIMO INTERPROFESIONAL AO 1999 2000 2001 DIARIO 2309 pts. 2356 pts. 2404 pts. (14.45 ) 14.74 15.04 15.35 17.10 MENSUAL 69270 pts. 70680 pts. 72120 pts. (433.45 ) 442.20 451.20 460.50 513 ANUAL 969780 pts. 989520 pts. 1009680 pts. (6068.30 ) 6190.81 6316.80 6447 7182

2002 2003 2004 2005

Cuatro decisiones estratgicas bsicas

Consistencia interna Competitividad externa Contribucin de los empleados Administracin del sistema salarial

Consistencia interna

La consistencia interna, hace referencia a comparaciones entre puestos de trabajo o niveles de habilidades dentro de una nica organizacin. La herramienta utilizada por GRH para este fin se denomina Valoracin de Puestos de Trabajo. Se define como: el establecimiento de una serie de procedimientos ponderados de anlisis y de sntesis, que permitan determinar el valor relativo de cada puesto para la organizacin.

EL PROCESO DE VALORACION DE PUESTOS

1. Identificar la necesidad y la conveniencia de su realizacin Diversas opiniones sobre la idoneidad de las retribuciones Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales Conflictos en el reparto de puestos Absentismo y rotacin elevada Quejas de los empleados por la arbitrariedad de la retribucin

2. Obtener la cooperacin de los implicados 3. Formar un comit de evaluacin: director de RRHH; direccin y sindicatos 4. Elegir el mtodo de valoracin a utilizar 5. Preparar o actualizar la descripcin de los puestos 6. Elaborar el manual de valoracin

MTODOS DE VALORACIN DE PUESTOS

FORMA DE COMPARAR Puesto a puesto Con escala

Globales CAMPO DE COMPARACION Analticos

MTODO DE JERARQUIZACIN

MTODO DE CLASIFICACIN

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

MTODO DE PUNTUACIN DE FACTORES SISTEMA HAY

MTODO DE JERARQUIZACIN
Director General Dir. Fbrica; Dir. Comercial; Dir. Financiero; Dir. Personal Jefe Ventas; Jefe Produccin; Jefe Producto; Jefe Compras Jefe Laboratorio; Jefe Admon.; Jefe Contabilidad; Delegado Ventas Analista Sistemas; Jefe Mantenimiento; Tcnico Ventas Supervisor Ventas Jefe Taller; Jefe Turno; Vendedor Industrial; Jefe Secc. Admon. Jefe Almacn; Vendedor Consumo; Administrativo D Administrativo C; Secretaria B; Cajero Chofer; Delineante; Auxiliar Laboratorio; Administrativo B; Secretario A Operador; Pantallista; Taquimecangrafa; Grabador Telefonista; Mecangrafa; Administrativo A; Mozo de reparto

MTODO DE CLASIFICACIN
FACTORES: Dificultad y variedad de trabajo; Supervisin realizada y recibida; Capacidad de decisin; Originalidad necesaria; Naturaleza y motivo de las relaciones interpersonales; Responsabilidad NIVEL 1 NIVEL 2
Realiza tareas subalternas que no precisan conocimientos especficos. No se manejan mquinas de oficina. Se trabaja bajo estrecha supervisin. No es necesaria iniciativa. Efecta tareas auxiliares siguiendo instrucciones preestablecidas, aunque se debe elegir el procedimiento a seguir entre varias posibilidades. Se requiere cierta iniciativa, aunque en grado limitado. Trabaja bajo estrecha supervisin. Para desempear el trabajo tiene que elegir entre varios procedimientos. Precisa iniciativa. Puede supervisar alguna persona del 2 nivel. Desarrolla una funcin ejecutiva en la puede manejar datos confidenciales. Puede supervisar la labor de otras personas del nivel 2 o 3. Da normas y brinda soluciones a las personas que dependen de l, a las que supervisa su labor. Debe consultar a sus superiores las situaciones anmalas o las que se salgan de su mbito de actuacin.

NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

NIVEL 6

Requiere coordinar la actuacin de varios empleados de los grados anteriores, a los que manda y controla. Planifica su propio trabajo. Examina, resuelve o propone soluciones a los problemas

NIVEL 7 NIVEL 8

Propone soluciones a la direccin. Realiza informes altamente especializados y presta el asesoramiento que se solicita dentro del campo de sus conocimientos. Interpreta y aplica las normas departamentales. Coordina un rea concreta de la organizacin dirigiendo a sus miembros. Propone soluciones a la Direccin.

MTODO DE LA COMPARACIN DE FACTORES (I)

1. Seleccionar puestos clave 2. Seleccionar los factores 3. Analizar los puestos clave 4. Clasificar los puestos clave en cada factor
Puestos clave A B C D Habilidad 1 2 3 4 Requisitos mentales 1 3 2 4 Requisitos fsicos 4 2 3 1 Responsabilidad 1 2 4 3 Cond. trabajo 4 2 3 1

MTODO DE LA COMPARACIN DE FACTORES (II)

5. Determinar la importancia relativa de los factores en cada puesto (en % aplicado sobre el salario)
Puestos clave A B C D A B C D Habilidad 35 30 30 20 420 330 300 192 Req. mentales 30 25 30 15 360 275 300 144 Req. fsicos 5 15 15 25 60 165 150 240 Responsabilidad 20 15 10 15 240 165 100 144 Cond. trabajo 10 15 15 25 120 165 150 240 TOTAL 100 100 100 100 1200 1100 1000 960

MTODO DE LA COMPARACIN DE FACTORES (III)

6. Asignar valores monetarios a los factores
Orden 1 2 3 4 Habilidad 420 330 300 192 Req. mentales 360 300 275 144 Req. fsicos 240 165 150 60 Responsabilidad 240 165 144 100 Cond. trabajo 240 165 150 120

7. Evaluar otros puestos de trabajo

Mtodo de la Puntuacin de Factores

Pasos: Primero se definen los factores compensables Se determina el nmero de grados para cada factor Se determina el nmero mximo de puntos La puntuacin asignada a cada factor se reparte entre los distintos grados Finalmente, cada puesto es medido factor por factor

1000
Educacin Habilidad 500 Esfuerzo 200 Responsab. 200 Experiencia Iniciativa Mental Fisico Equipo o proceso Material o producto Seguridad de otros Trabajo de otros Condic. PT 100 Condic. de trabajo Seguridad y riesgos

Grados

1 50 30 20 30 10 10 10 10 10 10 10

2 100 60 40 60 20 20 20 20 20 20 20

3 150 90 60 90 30 30 30 30 30 30 30

4 200 120 80 120 40 40 40 40 40 40 40

5 250 150 100 150 50 50 50 50 50 50 50

Sistema Hay

Idea: cada puesto tiene que aportar algo a la organizacin. Dicha aportacin se puede traducir en tres factores:
Competencia Solucin de problemas Responsabilidad

La aplicacin de este mtodo ofrece como resultado un nmero total de puntos a cada puesto.

Determinacin de la estructura salarial

Son necesarias tres etapas:

Agrupacin de los puestos en clases o grados Asignar un precio a cada grado (o punto) Determinar la amplitud y solapamiento de cada categora.

Puntos

D E F G CATEGORAS

Puntos

Agrupar los puestos en clases o grados

Se aconseja que el nmero de grupos o grados salariales sea similar al nmero de niveles jerrquicos. Si el mtodo utilizado es el de la puntuacin de factores, para establecer la amplitud de cada grado se aplicara la frmula:
Mayor puntuacin de escala menor puntuacion ------------------------------------------------------------Nmero de grados propuestos

Imaginemos que la tabla tiene 1000 puntos de punt. mxima y 200 de mnima. Establecemos 5 niveles.

1.000 200 -----------------------5

= 160

Amplitud del intervalo

200

360

520

680

840

1000

Puntos

Se establece la marca de clase y se fija un valor por punto (p.ej. 50)

La marca de clase correspondera con el punto central de cada grado

Punt. Grado mayor + menor ---------------------------------2

280
200 360

440
520

600
680

760
840

920
1000

Puntos

Perfil del grado o banda salarial

Punto mximo (tope tcnico)

Amplitud de banda

Punto medio (control/ligar a mercado)

Punto mnimo (contratacin)

Determinar la amplitud y solapamiento de cada categora

Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5

200-359 360-519 520-679 680-839 840-1000

20% +10% 100%

Marca de clase

16800 15400 14000 12600 11200

26400 24200 22000 19800 17600

36000 33000 30000 27000 24000

45600 41800 38000 34200 30400

55200 50600 46000 41400 36800

-10% -20%

Estructura salarial del ejemplo

Salario fijo ()

3 Niveles

Puntos

Ejemplo de estructura salarial

Salario fijo ()

3 Niveles

Grado de solapamiento entre bandas de una estructura

Solape moderado

Solape sustancial

No hay solape

Incremento salarial
100% Desempeo excelente 75% Desempeo supera el estndar 50% Desempeo estndar 25% Desempeo no alcanza el estndar
Retribucin fija Tiempo

0%

Competitividad externa

La competitividad externa hace referencia al posicionamiento salarial de un empleador en comparacin con la competencia. Esta informacin se recaba normalmente de las encuestas salariales. Estas son publicadas por organismos pblicos, medios de informacin de carcter econmico o empresas consultoras. Hay que ser cautos a la hora de interpretar estas encuestas.

CONTRIBUCIONES DE LOS EMPLEADOS: SISTEMAS SALARIALES BASADOS EN EL DESEMPEO

Sistemas a destajo 1. Planes de incentivos de carcter individual Planes de hora estndar Comisiones: Pura / Salario + comisin

2. Planes de incentivos de carcter grupal De beneficios basados en la productividad De participacin en los beneficios Plan Scanlon Plan Rucker Improshare

3. Planes de incentivos organizacionales

Administracin del sistema salarial

Por muy bien que intentemos disear un modelo que compagine la consistencia interna, la competitividad externa y las contribuciones de los empleados, seguramente no conseguiremos alcanzar nuestros objetivos si no se gestiona adecuadamente. Necesitamos planificar qu elementos salariales vamos a incluir en nuestro sistema salarial (p.ej., salario base, incentivos a corto plazo y a largo plazo, etc.), evaluar cmo est funcionando el sistema salarial, comunicarnos con los empleados y juzgar si el sistema est logrando sus objetivos.