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tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopas dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio

Modelo de Planificacin Estratgica

.

MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA APLICADA

El modelo que plantean Goodstein, Nolan y Pfeiffer se fundamenta en los modelos existentes pero difiere en contenido, nfasis y proceso con respecto a ellos. Este modelo, afirman los autores difiere de otros modelos en su continuo inters en las reas de aplicacin e implementacin, en cada paso a lo largo del proceso, tambin hace un nfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentracin en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal.

PLANEACION PARA PLANEAR

MONITOREO DEL ENTORNO

BUSQUEDA DE VALORES FORMULACION DE MISION

CONSIDERACIONES

PARA SU APLICACION

DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

AUDITORIA DE DESEMPEO

ANALISIS DE BRECHAS

INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCION

PLANECION DE CONTINGENCIAS

IMPLEMENTACION

Grfico 2 Modelo de Planificacin Estratgica Aplicada (1998)

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El modelo mostrado en la Grfica 2, implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditoria de desempeo y anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de planeacin estratgica aplicada establece tres de esas fases (bsqueda de valores, diseo de la estrategia e integracin de los planes de accin) haciendo nfasis en estas fases ya que los autores consideran que representa la ventaja competitiva del modelo. En los pasos secuenciales, despus del anlisis de brechas (Gap Anlisys), existe una

eleccin (representada en el modelo mediante flechas). Si se puede resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el anlisis de brechas entre el modelo de estrategias del negocio y la auditoria de desempeo, el proceso se puede desplazar a la fase de integracin de los planes de accin. Si no es el caso, se debe reconsiderar la fase de diseo de la estrategia de negocios. Adicionalmente, toda planeacin estratgica debe tener un plan contingente en caso de cualquier eventualidad, o cuando se presenta un hecho en el cual no se realizo planeacin en el proceso formal. Por ultimo la implementacin involucra la iniciacin de diversos planes de accin diseados en el mbito de unidad y de funciones y su integracin en la lnea superior de la compaa, y involucra la iniciacin concurrente de diversos planes tcticos u operativos en una variedad de niveles diferentes de la organizacin. A continuacin se presenta una visin general del modelo y su utilidad: Planeacin para planear: La labor previa del proceso de planeacin estratgica aplicada implica resolver un sinnmero de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para el xito o fracaso final de todo el proceso de planeacin. Las siguientes son preguntas comunes: Cuanto compromiso existe con el proceso de planeacin? Quin se debe involucrar? Cmo involucrar a los interesados ausentes? De que manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin?

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 Cunto tiempo emplea? Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa? Quin necesita analizar los datos? La planeacin para planear incluye responder a estas preguntas y tomar las decisiones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciacin de cualquier proceso real de planeacin. Es muy importante no precipitarse en el proceso de planeacin real sin antes aclarar las diversas expectativas de las personas en la organizacin acerca de la planeacin, sin considerar quien esta involucrado, quien no. El primer paso en la planeacin para planear consiste en asegurar que existe compromiso organizacional ante el proceso, que los participantes claves de la organizacin, especialmente el personal directivo, considera importante el proceso de planeacin y estn dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en l de forma que sea visible para el resto de la organizacin. Este modelo exige la constante participacin del personal directivo de la alta gerencia en forma continua. Al mismo tiempo, a un grupo representativo de personas en la organizacin se le debe solicitar sugerencias en cuanto al proceso y considerar reacciones ante las decisiones que se han tomado. A fin que sea efectivo, se debe conformar un equipo con algunos miembros permanentes. Quienes deben involucrarse, y determinar aspectos como el proceso de seleccin, como tratar con los miembros organizacionales que consideren que se debe incluir, y como solicitar sugerencias y retroalimentacin en forma regular a los diversos segmentos de la empresa, los cuales constituyen aspectos que deben manejar con imparcialidad y tacto quienes dan inicio al proceso de planeacin estratgica. Monitoreo del entorno y consideracin para su aplicacin: El modelo de planificacin estratgica aplicada implica fases discretas y continuas. Los procesos continuos consisten en el monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicacin, es decir, manejar aquellos aspectos que se deben abordar en forma inmediata a medida que surgen de las consideraciones del grupo de planeacin. Estos se tratan a continuacin: sus

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a) Monitoreo del entorno: A lo largo de su existencia, las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede a su alrededor y en que puede afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de planeacin. En particular se deben monitorea cuatro entornos por separado: El macro entorno El entorno industrial El entorno competitivo El ambiente interno de la organizacin

Durante el proceso de planeacin, la informacin acerca de cada uno de estos entornos debe estar disponible para conducir la bsqueda de valores, elaborar la misin, formular el modelo de estrategia del negocio, identificar la competencia, etc. El proceso de monitoreo del entorno tambin identificara una variedad de factores internos y externos de la organizacin, que consideran parte del proceso de planeacin estratgica. En efecto, uno de los beneficios extra de la planeacin es que la empresa comprende mejor la forma como se debe realizar el monitoreo del entorno. Los factores que se consideran parte del proceso de monitoreo del macro entorno incluyen aspectos sociales como lo son el demogrfico, el tecnolgico, econmico y poltico. Entre los factores que se consideran parte del entorno industrial se halla la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizados en esta y sus estrategias habituales de mercadeo. El monitoreo del entorno competitivo incluye factores como consideracin de los perfiles del competidor, los modelos de segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo. Entre los factores considerados como parte del entorno organizacional interno se halla la estructura de la compaa, su historia, sus fortalezas y debilidades distintivas. Predecir de qu manera podra afectar a la organizacin cada una de estas reas con el paso del tiempo constituye una parte esencial de la planeacin estratgica aplicada y necesita considerarse en cada fase. Quiz, la decisin ms importante como parte del

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monitoreo del entorno es decidir que aspectos importantes de este se deben vigilar con regularidad. El monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que siempre se disponga de informacin apropiada acerca de lo que esta sucediendo o de lo que va a suceder en los distintos entornos. La planeacin estratgica proporciona un momento oportuno para la mayor utilizacin de estos datos. Aprender no solo a compilar informacin relevante, sino a organizarla, interpretarla y utilizarla es decisivo para el xito estratgico. b) Consideraciones para su aplicacin: Aunque la implementacin es el paso final del modelo y el plan estratgico general no se puede poner en marcha hasta llegar a la integracin y la revisin, existe una contina necesidad de aplicacin e implementacin a travs del proceso de planeacin. Cada fase de dicho proceso contiene aspectos de aplicacin que se deben abordar durante la misma y no posponerse hasta la implementacin final. Bsqueda de valores: La bsqueda de valores constituye un examen de valores de los miembros del equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, los supuestos que comnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y, finalmente, los valores de grupos de inters en su futuro. En esta bsqueda de valores, el equipo de planeacin se desplaza de una concentracin individual a un examen amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema social. La bsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeacin estratgica aplicada y es totalmente diferente de la que se encuentra en la mayor parte de los modelos de planeacin. a) Valores personales: Una parte importante de esta fase implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Rokeach (1993, p.5) define el valor como: ...una conviccin permanente de que una forma especifica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condicin final de existencia.... Un individuo para quien la toma de riesgos constituye un valor personal importante puede prever un

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futuro organizacional muy diferente, en comparacin con una persona que mantiene la seguridad como alto valor personal. De igual manera, las metas y sueos de un individuo que posee como valor la reputacin profesional y esta menos interesado en el poder sern diferentes de las que tiene una persona con prioridades opuestas. Estas diferencias tienen implicaciones claras para la direccin, la estructura y los procesos de toma de decisiones futuros de la organizacin, y para el trabajo restante del equipo administrativo. Si las diferencias en valores no se identifican, clarifican y comprenden, pude haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organizacin cumplir las expectativas personales de los miembros individuales del grupo administrativo. Una vez haya claridad acerca de los valores personales de los miembros del equipo de planeacin, y un acuerdo sobre como se pueden manejar sus diferencias en valores, se pueden llevar a cabo los procesos de planeacin estratgica. En gran parte esta fase del modelo es un proceso de clarificacin de valores y el plan estratgico real representa la implementacin operativa de la visin compartida con base en valores del equipo administrativo. b) Valores organizacionales: Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeacin administrativa, se deben considerar los valores a que se aspira la organizacin en general, los cuales se reflejaran en el comportamiento futuro de la entidad. Para evitar un anlisis demasiado abstracto de los comportamientos futuros recientes que lo hayan llenado de orgullo y otras que la hayan causado preocupacin. Compartir estos sentimientos y explorar las razones que los ocasin le demostrara al grupo de planeacin que todas las decisiones administrativas se basan en valores. c) Filosofa de operaciones: Algunas veces, los valores de una compaa se organizan y codifican dentro de su filosofa de operaciones, es decir, la forma como enfoca su trabajo. Algunas empresas tienen enunciados explcitos y formales de la filosofa, como lo son los cinco principios de Mars (p. 18): calidad, responsabilidad, reciprocidad, eficiencia, libertad.

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La filosofa de operaciones de una organizacin incluye una serie de supuestos acerca de su funcionamiento y la manera como se toman las decisiones. En consecuencia, una parte importante del proceso de planeacin estratgica consiste en identificar los supuestos de la empresa acerca de su entorno, mercados, operaciones y forma como funcionan o deben funcionar, y examinar su validez. d) Cultura: Las organizaciones desarrollan culturas en una forma similar a la manera como las sociedades en generan desarrollan las suyas. La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs del cual realiza el trabajo; gua a sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se invierte el tiempo y la energa, que hechos se examinan con atencin y cuales se rechazan de plano, cuales opciones se miran de manera favorable desde el comienzo, que tipo de personas se selecciona a fin de trabajar para y dentro de la empresa, y prcticamente como se hace todo all. La cultura de una compaa facilitara u obstaculizara el proceso de planeacin estratgica y la implementacin del plan que genera. Por lo comn, una evaluacin formal de la cultura de la organizacin y su impacto potencial en la implementacin del plan estratgico forman parte de las fases de auditoria y anlisis de brechas de la planeacin estratgica aplicada. No obstante, a menudo durante la bsqueda de valores comienza un anlisis de cultura de la organizacin, en especial sus races en los supuestos, valores, convicciones del equipo administrativo. e) Anlisis del grupo de inters: Explorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters, constituidos por los individuos, los grupos y las organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico de la compaa o que se interesaran en l. Una vez identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de inters a medida que aquellas se desarrollan como parte del proceso de planeacin estratgica.

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Esta fase es considerada una de la ms importante y difciles. Exige profundo anlisis de las convicciones mas esenciales que fundamentan la vida

organizacional, en especial la toma de decisiones. Formulacin de la misin: La formulacin de la misin desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compaa (o planea estar): una definicin concisa del propsito que trata de lograr en la sociedad y / o en la economa. Al formular su misin, una empresa debe responder a cuatro preguntas bsicas: a) Qu funcin (es) desempea la organizacin? b) Para quin desempea esta (s) funcin (es)? c) De que manera trata de desempear la (las) funcin (es)? d) Por qu existe esta organizacin? Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios con gran valor de satisfaccin de las necesidades del pblico, e incluyen estas consideraciones en sus formulaciones de la misin. Por lo general, un problema importante en la formulacin de la misin es lograr un consenso acerca de que tan amplia o limitadamente se responde a la pregunta que. Identificar la pregunta quien constituye el segundo problema. Ninguna organizacin, sin importar su volumen, puede satisfacer las necesidades de todos los clientes o consumidores posibles. La formulacin de la misin, exige una clara determinacin de cual porcin de la base total de clientes potenciales identifica una organizacin como su objetivo primario. Con frecuencia, el cuestionamiento del por que una compaa desempea determinadas funciones? es importante para las organizaciones. Desarrollar una formulacin de la misin proporciona un privilegio para la empresa: expresa de manera clara su direccin futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales. El siguiente paso es lograr que cada unidad mayor de la compaa desarrolle su propia formulacin de misin. Los enunciados unitarios deben concentrarse y limitarse ms los de la organizacin total, pero deben derivare claramente de la formulacin de la misin de la organizacin.

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Diseo de la estrategia del negocio: El diseo de la estrategia del negocio implica el intento inicial de la organizacin para descubrir en detalles los pasos a travs de los cuales se logra la misin de la organizacin. Esta no es una extrapolacin de lo que la compaa hace en la actualidad. No es un plan a largo plazo para realizar lo mismo, solo mejor. En esta fase del proceso, el equipo de planeacin conceptualiza una serie de escenarios futuros especficos y los pasos necesarios para lograrlos, quien ser responsable de dichos pasos y a cuando se pueden dar. Los modelos de la estrategia del negocio que se desarrollan deben reflejar los valores y la misin general creada en las primeras fases del proceso de planeacin. Entonces, el diseo de la estrategia del negocio requiera establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organizacin. El proceso respectivo consiste en cuatro acciones importantes: a) Identificar las lneas del negocio o el perfil estratgico que desarrollara la compaas para cumplir la misin b) Establecer los iniciadores crticos del xito, los cuales posibilitaran que la organizacin registre su proceso en cada lnea principal que intente seguir. c) Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograra su visin de la condicin futura ideal. d) Determinar la cultura necesaria para apoyar las lneas principales del negocio, los indicadores crticos de xito y las acciones estratgicas.

Auditoria de desempeo: Una vez que el equipo de planeacin ha previsto el futuro de la organizacin, debe desarrollar una compresin clara de su desempeo actual en un proceso denominado auditoria de desempeo. Es importante que la previsin de su futuro proceda cualquier anlisis profundo del desempeo y capacidad actual de la organizacin. De otra manera, es posible que el anlisis limite las opciones que considera el equipo de planeacin.

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La auditoria de desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. La siglas DOFA representan los cuatro factores (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) que debe considerar en una auditoria del desempeo efectiva. El anlisis DOFA constituye la principal forma de valida el modelo de la estrategia del negocio. Esta auditoria examina e desempeo reciente de la organizacin en trminos de ndices de desempeo bsico flujo de caja. Crecimiento, patrones de contratacin, calidad, tecnologa, operaciones, servicio, benfico, etc.- que se han identificado como criticas a en el perfil estratgico. l propsito de esta fase consiste en proporcionar los datos para el anlisis de brechas, determinando el grado en que el modelo de estrategia del negocio es realista y realizable o practicable. Adicionalmente, tambin debe incluir informacin acerca de las fuerzas externas a la organizacin que puedan ejercer impacto en el xito al lograr sus metas. Durante el anlisis externo, el equipo de planeacin debe estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales en todos los niveles que puedan afectar la compaa de manera positiva o negativa. Esta informacin debe considerar tendencia actuales futuras, una perspectiva longitudinal. Anlisis de brechas (GAP): Luego de la auditoria de desempeo, se hace necesario identificar las brechas entre el desempeo actual y el que se requiere para la exitosa realizacin del modelo de la estrategia del negocio. Este anlisis de brechas es una comparacin de los datos generados durante la auditoria del desempeo con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratgico; es decir una evaluacin de la realidad. Adems, del anlisis de brecha identificada. Por cada brecha identificada que no se pude cerrar a travs de una estrategia evidente, el equipo de planeacin debe regresar a la fase del diseo de la estrategia del negocio re implementar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha. En este modelo se puede y

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retroceder al diseo o avanzar a la fase de integracin. Cuando permanecer las brechas, pude ser necesario repetir el proceso varias veces antes de que estas puedan cerrar. Algunas veces es necesario modificar la formulacin de la misin. En general existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de las brechas entre la condicin actual y la deseada de la organizacin: a) Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo. Este enfoque se utiliza cuando la asignacin real de recurso es apropiada pero se necesita ms tiempo del estipulado al comienzo, con el fin de lograr la meta. b) Reducir la magnitud o alcance del objetivo. Este enfoque es viable si la visin es apropiada pero los objetivos menores o modificados, de alguna manera es viable y se corren menos riesgos. c) Reasignar los recursos para lograr las metas. Este enfoque es apropiado si las metas se pueden lograr solamente al concentra los recursos existentes que se diseminaron demasiado. d) Obtener nuevos recursos. Este enfoque es apropiado cuando se necesitan nuevos talentos, productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas. El Gap Anlisis es una herramienta de evaluacin que le permite al Cliente comparar sus procesos actuales contra procesos del mercado o estndares de la industria relacionados con Seguridad Informtica. Esto le permite al Cliente identificar aquellas reas en las cuales existe un espacio para mejorar. El proceso incluye la determinacin, documentacin y aprobacin de variaciones entre los requisitos del negocio y las capacidades actuales. Un Gap anlisis fluye naturalmente entre estndares u otras evaluaciones. Una vez que se conocen las expectativas de la industria, entonces es posible compararlas con el nivel de seguridad en el cual el cliente est operando hoy da. Esta diferencia entre el estndar y la realidad del cliente es lo que conocemos como Gap Anlisis o brecha.

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El Gap Anlisis es un estudio formal con respecto a los niveles de seguridad implementados actualmente por el cliente y aquellos hacia los cuales l desea llegar en un futuro cercano. El Gap Anlisis provee un indicativo del esfuerzo, tiempo, dinero y recursos humanos que van a ser requeridos para obtener ese objetivo deseado. (Ej. Certificacin ISO 17799 por nombrar un caso.) Cada uno de estos enfoques sea debe considerar con cuidad cada vez que se encuentre una brecha y sea necesario cerrarla. El anlisis de brecha es importante por que contrasta de manera clara los deseos de la organizacin frente a la realidad. Integracin de los planes de accin: Luego de que las brechas reveladas en fase de anlisis se cierran hasta un nivel manejable, se deben abordan dos problemas importantes: a) Cada lnea de negocios debe desarrollar grandes estrategias o planes maestros de negocios. b) Las diversas unidades de la organizacin - funcional y de negocio deben desarrollar planes operativos detallados con base en el plan general organizacional. Estos deben representar la gran estrategia e incluir presupuestos y calendarios. Una gran estrategia es un amplio enfoque general que gua las acciones de una lnea de negocios e indica la manera como se logran los planes estratgicos de ella. Pierce y Robinson (1991) identifican las siguientes doce grandes estrategias: a) Crecimiento concentrado, es decir enfocarse en un solo producto que haya constituido un apoyo rentable para la empresa. b) Desarrollo de mercado, es decir, agregar nuevos clientes en mercados relacionados. c) Desarrollo del producto, es decir crear nuevos bienes que estn relacionados y se puedan vender en mercados existentes.

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d) Innovacin, es decir generar productos que sean tan nuevos y superiores que los existentes resultan obsoletos. e) Integracin vertical, es decir, desarrollar una red de oferta interna (integracin vertical hacia atrs) o desarrollar un sistema de distribucin interna que coloque a la compaa mas cerca de sus usuarios finales (integracin vertical hacia delante). f) Joint venture, es decir, formar equipo con otra organizacin a fin de desarrollar un nuevo producto o mercado. g) Diversificacin concntrica, es decir, adquirir o fusionarse con empresas que sean compatibles con la tecnologa, los mercados o los productos de la organizacin. h) Diversificacin, es decir, adquirir o fusionarse con una compaa que compense sus propias fortalezas y debilidades. i) Atrincheramiento, es decir, reversar las tendencias negativas en los beneficios a travs de una variedad de mtodos para la reduccin de costos. j) Desposeimiento, es decir, liquidar o cerrar un segmento de la organizacin. k) Liquidacin, es decir rematar la compaa por sus activos tangibles y cerrarla. Decidir cual de estas grandes estrategias se ajusta mejor a toda la organizacin y a cada lnea de negocio en el cumplimiento de sus metas, constituye una parte importante de la planeacin estratgica aplicada. Para empresas que estn organizadas en unidades de negocios, en cada una de estas se deben desarrollar planes detallados de negocio con base en nuevas direcciones

estratgicas establecan. A escala funcional, se requieren planes financieros, de ventas y marketing, de recursos humanos y de capital, etc. La integracin de los planes de accin exige reunir todas las piezas para determinar la manera como funcionara el plan general y donde se encuentran los puntos neurlgicos potenciales. Cada plan constituido debe verificarse frente a la bsqueda de valores organizaciones y la formulacin de la misin, para establecer si las acciones y direcciones propuestas son consistentes con lo que la organizacin ha manifestado que desea ser. Esta verificacin puede revelar un necesidad de mayor claridad de valores, la misin y el modelo de la

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estrategia del negocio de la empresa, de tal manera que todos los planes se desarrollen con los mismos objetivos y suposiciones generales. Planeacin de contingencias: Fuera de amenazas externas universales como la guerra o el colapso econmico, cada tipo de negocio u organizacin esta sujeto a un conjunto especifico de contingencia que se deben planear. Al desarrollar el modelo de estrategia del negocio, las actividades crticas para el negocio pueden identificar futuros alternativos y se pueden desarrollar escenarios para cada posibilidad, a su vez cada actividad critica esta influenciada por una variedad de acciones del entorno. Una planeacin de contingencia debe prever eventos que no tendra posibilidad de ocurrir, esta implica lo siguiente: a) Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas mas importante para la organizacin, especialmente aquellas que implican otros escenarios diferentes de los mas probables. b) Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia. c) Acordar cuales pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida. La planificacin de contingencia se fundamenta en el supuesto que, de alguna manera, la capacidad de pronosticar con exactitudes factores significativos que afectaran la empresa es limitada, especialmente en trminos de variacin de aquellos. As, la planeacin de contingencia proporciona a la organizacin una variedad de estrategias de diseo de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios, cada uno de los cuales se puede evaluar y planear. La importancia de esto planes radica en la necesidad de tener respuesta oportunas y funcionales, que permitan cambiar de rumbo en algn proceso cuando los indicadores de monitoreo nos sealan la necesidad de hacerlo. Implementacin: Esta fase implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior mas el monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional. En la parte de implementacin de dichos planes en el nivel organizacional. En esta fase todos los grupos de inters necesitan estar informados de que el plan estratgico se esta poniendo en marcha y deben acordar el
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apoyo para esta parte del proceso. As mismo, para ejecutar el plan estratgico se deben iniciar los cambios necesarios en el sistema de control administrativos, en el sistema de informacin y en la cultura organizacional. La implementaron final requiere la iniciacin de varios planes de accin diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte superior de la organizacin. Esto, por ejemplo, pude exigir un nuevo diseo en la estrategia del negocio, iniciacin de desarrollo administrativo o capacitacin tcnica, incremento en investigacin y desarrollo. O marketing de nuevos productos o servicios. Todas las partes de la compaa deben considerar que hay actividad en todos los niveles, lo cual generara un exitoso logro de su misin. Sin embargo, la evaluacin ms importante de la implementacin es el grado en que los miembros de la organizacin, en especial los gerentes, integran el plan estratgico dentro de sus decisiones administrativas diarias. Un gran plan estratgico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente al verse frente a una decisin es considerar si en ese plan hay una respuesta. La planeacin estratgica aplicada es el proceso mediante el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.

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