PROCESOS

Seleccin de procesos La seleccin de los procesos de la organizacin puede llevar tiempo, pero sobre todo mucho nfasis. El nmero de procesos clave que se seleccionen como ya lo hemos comentado anteriormente, dependera de la naturaleza del propio negocio y de factores como la estrategia del mismo. Partiendo del concepto de que un proceso clave impacta directamente uno o ms requerimientos del cliente, tomaremos como base las expectativas de los clientes que se definieron en el paso anterior y concluiremos en la clasificacin de los procesos clave y de soporte. La clasificacin de los procesos de la organizacin se lleva a cabo a partir de dos puntos bsicos. Listado de requerimientos del cliente y de los procesos de la empresa(o subprocesos dependiendo del tipo de anlisis). Correlacionar estas variables y dar prioridad.

Requerimientos del cliente y procesos de la empresa En este primer punto, listaremos de manera vertical todos los procesos de la organizacin (puede aplicarse tambin a pequeos procesos conocidos como subprocesos, que conforman un proceso mayor) y de manera horizontal los requerimientos de los clientes (dependiendo del nivel al que se est llevando a cabo el anlisis, puede ser un cliente externo o interno). Requerimiento A Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proceso E Matriz L para la seleccin de procesos Correlacin y prioridad Una vez que se han listado todos los procesos y los requerimientos de los clientes, determinados la correlacin que existe entre estos a travs de simplemente ponderar en forma de L cada uno de los procesos contra cada requerimiento. La suma aritmtica de forma horizontal determinar los procesos clave y la suma aritmtica de forma vertical los requerimientos ms crticos. Durante el desarrollo de este punto, no debemos confundir procesos (subprocesos o actividades) que sean muy relevantes para la empresa, con aquellos que aportan valor a los clientes, si esto Requerimiento B Requerimiento C Requerimiento D

ocurre, nos encontramos con que tenemos 10 o 15 procesos clave, lo cual no necesariamente es cierto. Es importante enfatizar en que, este nfasis se puede llevar a cabo a cualquier nivel, es decir, puede aplicarse a toda la organizacin o un solo proceso. Superficie impermeable
Dispersin del material Humedecimiento del material Compactacin del material Verificacin de gradiente Total 10

Superficie plana
9

Superficie flexible
15

Superficie resistente
15

Total 9 7 30 3 49

Relacin fuerte (9 puntos)

Relacin media (3 puntos)

Relacin dbil (1 punto)

no hay relacin (0 puntos)

Definicin de los procesos Cuando hablamos de definicin del proceso nos referimos a la estructura bsica que debe existir para identificar la interrelacin y delimitacin de los procesos, y como una entrada para la optimizacin de los mismos. SIPOC Una tcnica que resulta muy til para este propsito es el diagrama de alto nivel conocido tambin como diagrama de alto nivel conocido tambin como diagrama SIPOC, que recibe su nombre por sus siglas en ingles, Supplier-Input-Process-Output-Customer es decir, Proveedor- InsumosProcesos-Salidas-Cliente. Proveedor es cualquier persona o proceso que suministra algn insumo. Insumo es todo aquello que se requiere para llevar a cabo nuestro proceso, puede ser informacin, materiales, actividades o recursos. Proceso son las actividades bsicas para convertir las entradas en salidas. Salida es el resultado del proceso. Cliente es la persona o proceso que se ve afectada por el resultado del proceso.

SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los tamaos y a todos los niveles, incluso a una organizacin completa.

Diagrama SIPOC Proveedores e insumos Para poder identificar a los proveedores, comenzaremos por definir en donde comienza nuestro proceso y cules son los insumos que necesita. Al igual que nosotros como proveedores definimos a nuestros clientes y sus necesidades, ahora nosotros jugaremos el rol de clientes. Por lo cual, debemos responder a preguntas como: qu necesito, cmo lo necesito, cundo lo necesito, etc.?, sin perderse en los materiales que son permanentes como una computadora o un software, ya que estos se convierten en parte del proceso. Los pasos a seguir, sern los mismos que se utilizaron durante el primer paso de CPIMC. 1. Recoleccin de la informacin. 2. Anlisis y prioridad. 3. Conversin de la informacin a especificaciones.

Bloques del proceso Esta parte del SIPOC se desarrollar con bloques que representan actividades o grupos de actividades principales (conocidas tambin como subprocesos), que transforman los insumos en salidas. Este esquema por bloques es solo una imagen global, un esqueleto y no una descripcin detallada y completa del proceso (el anlisis minucioso se llevara a cabo ms adelante durante la parte de optimizacin del proceso).

Una vez que los procesos se han definido pasaremos a la identificamos de las mtricas clave del negocio. Evidentemente, los subprocesos que impactan en mayor grado a los requerimientos del cliente, son los de manteniendo preventivo y predictivo, por lo cual los consideramos como clave.

Aplicacin de SIPOC

INDICADORES
Como ya hemos mencionado, la toma de decisiones debe llevarse a cabo a partir del anlisis de datos y hechos. Y precisamente, el tercer paso del modelo CPIMC es la seleccin de los indicadores clave el negocio, que sern los disparadores de reas de mejora tanto en eficiencia como en efectividad y facilitaran la toma de decisiones en esta direccin. Este paso se desarrolla con el fin de eliminar la discrepancia conocida como sensores. Podemos definir un indicador como una medicin que puede ser expresada numricamente y a lo largo del tiempo que evala el desempeo de un proceso o de cuan efectivo ha sido este en el cumplimiento de las expectativas del cliente. Un indicador normalmente es comparado contra una meta o un objetivo. Idealmente los indicadores deben tener las siguientes caractersticas: Entendibles: Es decir, que sean claros para los usuarios y analistas. Accionables: Deben de brindar informacin para la toma de decisiones. Accesibles: La recoleccin de la informacin debe ser fcil. Predictivos: Con un enfoque preventivo. Econmicos: La recoleccin de la informacin no debe representativo un costo excesivo

Tipos de indicadores
Indicadores de resultado Los indicadores de resultado evalan el nivel de cumplimiento en las expectativas de los clientes, los cuales pueden ser internos o extremos, y este tipo de indicadores muestran mejora solamente despus de que los procesos han sido mejorados. Debido a que los indicadores de resultado evalan el cumplimiento de las expectativas de los clientes, la identificacin de esto debe llevarse a cabo directamente contra la revisin de las expectativas de los clientes. Como primer paso se desarrollar una lista de los requerimientos de los clientes, para despus encontrar un indicador que tenga sentido y que realmente evalu el cumplimiento a este requerimiento.
Requerimiento del cliente Indicador de resultado

Superficie impermeable Superficie plana Superficie flexible Superficie resistente

Grado de permeabilidad Variacin del espesor de la capa Medicin de deflexin Grado de compactacin y CBR

Indicadores de proceso Los indicadores de proceso son aquellos que miden el desempeo de los procesos, sin embargo, la principal aplicacin de estos es la prediccin del comportamiento de los indicadores de resultado. Los indicadores de proceso estn directamente relacionados con los procesos clave. Y al igual que con los indicadores de resultado, se enlistaran todos los procesos y se buscara una mtrica que haga sentido con el proceso.
Proceso Indicador de proceso

Dispersin del material Humedecimiento del material Compactacin del material Verificacin de gradiente

Homogeneidad de la capa Cumplimiento del OCH Cumplimiento de la MDS Cumplimiento de las cotas

Correlacin de los indicadores Una vez que se han determinado tanto los indicadores de resultado como los de proceso, se llevar a cabo un anlisis de correlaciones con el fin de encontrar las mtricas clave. El xito en el enfoque preventivo de la metodologa, depende de la habilidad para correlacionar los indicadores de proceso y los de resultado. De tal manera que si aseguramos una alta correlacin, ser posible predecir el cumplimiento de las expectativas de los clientes a partir de la evaluacin del desempeo de los procesos. De hecho, una mejora en un indicador de resultado, tiene como antecedente una mejora en el indicador de proceso. La correlacin de estos indicadores se puede llevar a cabo a travs del mtodo visual que consta de una matriz en forma L. Grado de permeabilidad Homogeneidad de la capa Cumplimiento del OCH Cumplimiento de la MDS Cumplimiento de las cotas
Total Relacin fuerte (9 puntos)

Variacin del espesor de la capa

12

Medicin de deflexin
7

Grado de compactacin y CBR

21

TOTAL

3 Relacin media (3 puntos)

18 10 12 3 43

Relacin dbil (1 punto)

no hay relacin (0 puntos)

Objetivos Ahora que ya determinamos cuales son los indicadores clave del negocio, podemos establecer objetivos. Estos objetivos sern nuestros parmetros de comparacin. Los objetivos pueden ser establecidas a partir de las estrategias del negocio, histricos, estndares, etc., independientemente cual sea la fuente para la determinacin de estos, asegrese de que cuenten con las siguientes caractersticas: Agresivos pero alcanzables: los objetivos deben motivar a los empleados a trabajar mejor y ms inteligentemente, sin embargo, no se debe abusar, ya que los objetivos que aparentan ser inalcanzables, resultan frecuentemente en frustracin y desmoralizacin. Claramente benficos para el negocio: Deben ser obvios y alineados a las estrategias de la organizacin. Flexibles: La objetivos pueden cambiar con el tiempo de acuerdo a mejoras en el desempeo de los procesos, competidores o requerimientos de los clientes.
Proceso Indicador de Proceso Objetivo 100% del cumplimiento 100% del cumplimiento 100% del cumplimiento 100% del cumplimiento

Dispersin del material Humedecimiento del material Compactacin del material Verificacin de gradiente

Homogeneidad de la capa Cumplimiento del OCH Cumplimiento de la MDS Cumplimiento de las cotas