Sistemas Administrativos

Metodologa de Anlisis F.O.D.A. Investigacin de Mercados

MATERIA 274 DRA. LAURA AIRA

Metodologa de Anlisis F.O.D.A. e Investigacin de Mercado Dra. Laura Aira Sistemas Administrativos (274)

ndice
Parte 1. - Anlisis F.O.D.A. y Matrices F.O.D.A. ........................................................... 1 1. Qu es el Anlisis F.O.D.A.? ................................................................................ 1 2. Matrices F.O.D.A. ................................................................................................... 3 2.1. Algunos ejemplos de matrices de anlisis. ..................................................... 7 2.1.1. Matriz F.O.D.A. Clientes .......................................................................... 7 2.1.2. Matriz F.O.D.A. Competencia .................................................................. 9 2.1.3. Matriz F.O.D.A. Proveedores ................................................................. 11 2.2. Combinaciones de matrices. ......................................................................... 12 3. Ventajas y Desventajas de la Metodologa de Anlisis a travs de las Matrices F.O.D.A....................................................................................................................... 15 Parte 2. Investigacin de Mercados ............................................................................ 16 1. Relevamiento de Datos ........................................................................................ 16 2. La Investigacin de Mercados. ............................................................................. 17 3. Pasos para la realizacin de una investigacin de mercado. ................................ 19 4. Tipos de investigacin. ......................................................................................... 20 4.1. Investigacin Exploratoria ............................................................................. 20 4.2. Investigacin Concluyente ............................................................................ 20 4.2.1. Investigacin Descriptiva ....................................................................... 20 4.2.2. Investigacin Causal.............................................................................. 21 4.3. Investigacin de Monitoreo del Desempeo ................................................. 21 5. Diseo de la investigacin. ................................................................................... 21 6. Operaciones de campo. ....................................................................................... 23 7. Tabulacin, Procesamiento y Anlisis de los datos. ............................................. 23 8. Informe sobre los resultados de la investigacin. ................................................. 24 Bibliografa. ................................................................................................................. 24

Parte 1. - Anlisis F.O.D.A. y Matrices F.O.D.A. 1. Qu es el Anlisis F.O.D.A.?

El anlisis F.O.D.A. es una herramienta que permite trabajar con toda la informacin que se posee sobre determinada organizacin, se centra en el anlisis de las Fortalezas, las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas. Esta sigla (F.O.D.A.) se deriva de la traduccin de la sigla SWOT (Strengths, Weaknesses, Opporunities, Threats); es por esto que muchas veces se hacer referencia al anlisis F.O.D.A. como anlisis SWOT. Este anlisis no slo examina las caractersticas propias de una determinada organizacin, sino que lo hace en relacin a su entorno. El fin de sta metodologa de anlisis es la de determinar los factores que pueden favorecer y los que pueden obstaculizar el logro de los objetivos preestablecidos por a organizacin en cuestin. Se puede discriminar entre el anlisis interno de las Fortalezas y las Debilidades de la organizacin, y el anlisis externo de las Oportunidades y Amenazas que surgen del contexto.

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Cuando se trata de analizar la organizacin hacia adentro, la idea fundamental es focalizarse en la deteccin de las Fortalezas para potenciarlas, y de las Debilidades para tratar de erradicarlas. Las Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la organizacin, y por lo que cuenta con una posicin privilegiada respecto de la competencia, se podra decir que son los puntos fuertes con que cuenta la organizacin. stos puntos fuertes son caractersticas propias de la organizacin; y puede tratarse de recursos que controla, o bien capacidades y habilidades que se poseen, etc. Las debilidades, o tambin conocidos como puntos dbiles de la organizacin, son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Es decir que se trata de caractersticas propias de la organizacin, y que constituyen obstculos internos que no favorecen la consecucin de los objetivos propuestos. Las Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables, o explotables, que se deben descubrir en el entorno en el cual acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Se trata de situaciones que se presentan en el entorno organizacional y que podran llegar a constituirse en factores de ayuda para posicionar a la organizacin de manera favorable respecto de sus competidores, o para alcanzar los objetivos que la misma organizacin se haya fijado. Por su parte las amenazas son todas aquellas situaciones provenientes del entorno organizacional y que podran constituirse en obstculos para el logro de los objetivos planteados por la misma; e incluso podran llegar a atentar contra la permanencia de la organizacin. Dentro de la organizacin se debera analizar los recursos con los que se dispone, las actividades que se llevan a cabo en su seno, los riesgos que existen y el portafolio con el que se cuenta. Las preguntas tpicas que se suele formular son: a. Cules son los puntos fuertes de la organizacin bajo anlisis que podran facilitar el logro de los objetivos planteados, y en lo que se supera a los principales competidores? b. Cules son los puntos fuertes que poseen los competidores, y en los cuales superan a la organizacin bajo anlisis?
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En general las fortalezas de toda organizacin se pueden clasificar en tres tipos: i. ii. Las fortalezas comunes son aquellas que pueden ser posedas por gran cantidad de organizaciones competidoras. Las fortalezas diferenciadas son aquellas que son posedas por un reducido nmero de organizaciones competidoras. Si la organizacin explota esta fortaleza lograr una ventaja competitiva en el entorno en el que se desarrolla. Este tipo de fortaleza existe por las particulares circunstancias de la organizacin. La capacidad de emulacin de las fortalezas diferenciadas. Es decir, la capacidad que existe en una organizacin para replicar fortalezas que son distintivas de otras organizaciones, adaptndolas a las particularidades propias, constituye una fortaleza.

iii.

En cuanto a la identificacin de las debilidades, el anlisis busca todo lo que impide que la organizacin pueda implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. A la hora de analizar el medio en el cual se desarrolla la organizacin, se debera considerar el anlisis del entorno inmediato, los grupos de inters que existen y el entorno ampliado. Las preguntas tpicas que se suele formular son: a. Cules son las mayores amenazas que enfrenta la organizacin en su entorno? b. Cules son las mejores oportunidades que el entorno le ofrece a la organizacin? Este tipo de anlisis que se acaba de desarrollar se puede aplicar a la organizacin en forma global, o bien se puede aplicar diferenciando en unidades de anlisis (Ej.: Producto, Mercado, etc.).

2. Matrices F.O.D.A.
Producto de la evolucin histrica del anlisis F.O.D.A. como herramienta de exploracin y comparacin, es que surgen las matrices F.O.D.A. Una matriz no es ms que el planteo de las variables en forma de un cuadro, que est compuesto por valores ordenados en filas y columnas. Cuando se califican todos los factores, tanto internos como externos, los resultados se pueden incorporar en una matriz F.O.D.A. Estas matrices son una herramienta muy sencilla, clara, objetiva, prctica y viable de diagnstico rpido de la situacin para cualquier organizacin, en trminos de factores internos y externos que la afectan. Para Heinz Weihrich, la matriz F.O.D.A. sirve para analizar la situacin de competitividad de una organizacin. La metodologa consiste en identificar en la matriz las Fortalezas y Debilidades (anlisis interno), y las Oportunidades y Amenazas (anlisis externo); para luego poder, en funcin de ellas, elaborar estrategias que permitan a la organizacin desarrollarse de una forma competitiva dentro del contexto en el cual se encuentran.

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En una primera aproximacin a la idea del anlisis matricial podramos realizar una enumeracin de las distintas variables identificadas, ubicndolas en una estructura de matriz, por ejemplo:

El objetivo es el de obtener un marco conceptual para un anlisis de tipo sistemtico, que facilite la realizacin de ajustes necesarios entre lo proveniente del entorno, en conjunto con lo propio de la organizacin. Entonces se avanza un paso ms y se enuncia la matriz de manera que el resultado sea la estrategia a seguir, de acuerdo al listado de variables identificadas. Genricamente una Matriz F.O.D.A. tendra el siguiente formato:

Fuente: adaptacin de Koontz, H. y Weihrich, H. Administracin, una perspectiva global Ed. McGraw- Hill. Mxico, 1998. Pag. 172-173

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Se pueden visualizar cuatro cuadrantes de anlisis, lo que da por resultado la posibilidad de implementar cuatro tipos de estrategias, todas son la resultante de analizar e interrelacionar condiciones externas con las condiciones propias de la organizacin objeto de estudio. En el cuadrante (FO) la organizacin se encuentra en una situacin donde tiene condiciones internas y externas propicias. Aqu la organizacin hace uso de sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno. Es la situacin ideal, es lo deseable. En el cuadrante (DA) nos encontramos en una situacin donde la organizacin tiene condicionantes internos que se presentan como obstculos para la concrecin de sus objetivos, pero adems el entorno le presenta amenazas que agudizan la necesidad de adoptar una estrategia que persiga reducir, en la medida de lo posible, tanto las amenazas como las debilidades. Esta es la peor de las situaciones, es lo que se quiere evitar. En el cuadrante (DO) existen oportunidades en lo contextual, pero la organizacin presenta debilidades que le son propias y que podran atentar en contra del aprovechamiento de dichas oportunidades. Por lo tanto se tender a adoptar una estrategia de reduccin de debilidades, en tanto que se tiende a optimizar las oportunidades. En el cuadrante (FA) nos encontramos con una organizacin que tiene fortalezas, pero que se desenvuelve en un entorno que le presenta amenazas. En esta situacin se tiende a adoptar estrategias que maximicen las condiciones propias de la organizacin para tratar de enfrentar las amenazas del entorno. En este caso se trabaja con las variables internas para obtener ventajas competitivas, a pesar del entorno. Por lo tanto el anlisis matricial no se restringe a una enumeracin de los factores que hacen a las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, sino que se trata de realizar un anlisis estructurado que concluya con aportes que ayuden a la formulacin de una estrategia organizacional ptima. Es decir que a travs de ste tipo de anlisis se pueden proponer estrategias a seguir, de acuerdo a la situacin interna de la organizacin y la que nos presenta el entorno. De la combinacin de las diferentes variables internas y externas, surge que bsicamente existen cuatro tipos de estrategias a seguir. Cada una de esas estrategias puras persigue un fin especfico:

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Para las estrategias ofensivas la pregunta bsica a responder sera: Cmo se pueden potenciar las fortalezas para aprovechar al mximo las oportunidades que ofrece el entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podran ser: Desarrollar nuevos mercados. Desarrollar nuevos productos o lneas de productos. Desarrollar nuevos segmentos. Etc. En el caso de las estrategias adaptativas, la pregunta a responder sera: Cmo se pueden aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno tratando de minimizar el impacto negativo de las debilidades de la organizacin?. Algunos ejemplos de ste tipo de estrategias podran ser: Desarrollar un sistema de monitoreo continuo de la competencia. Desarrollar las bases de un sistema de calidad que permita certificarse en calidad bajo normas internacionales (ISO 9001). Tercerizar determinados procesos. Capacitar a los individuos que forman parte de la organizacin. Etc. Las estrategias defensivas buscan responder a la pregunta de Cmo se pueden potenciar las fortalezas de la organizacin para poder hacer frente a las amenazas del entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podran ser: Fidelizar la cartera de clientes. Realizar campaas de promocin de los productos, resaltando sus ventajas y beneficios. Resaltar la imagen de la organizacin en aspectos de responsabilidad social. Etc.

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Cuando se trata de estrategias de supervivencia, la pregunta fundamental a contestar es Cmo se puede minimizar el impacto negativo de las debilidades propias de la organizacin ante la presencia de amenazas en el entorno?. Algunos ejemplos de estrategia podran ser: Diversificacin de productos o de lneas de productos. Fusionarse con otras organizaciones. Etc.

2.1.

Algunos ejemplos de matrices de anlisis.

En general cualquier matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de anlisis F.O.D.A. Como una gua bsica y general a tener en cuenta, se realizan ocho pasos para construir cualquier matriz de anlisis: 1) Realizar un listado de las oportunidades clave detectadas para la organizacin en particular. 2) Realizar un listado de las amenazas clave detectadas para la organizacin en particular. 3) Realizar un listado de las fortalezas clave de la organizacin objeto de anlisis. 4) Realizar un listado de las debilidades clave de la organizacin objeto de anlisis. 5) Adecuar las fortalezas a las oportunidades y registrar las estrategias FO resultantes en la celda correspondiente. 6) Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO resultantes en la celda correspondiente. 7) Adecuar las fortalezas a las amenazas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda correspondiente. 8) Adecuar las debilidades a las amenazas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda correspondiente. A continuacin, y a modo de ejemplos de matrices F.O.D.A., se desarrollan las matrices de anlisis de los Clientes, de la Competencia y de los Proveedores.

2.1.1. Matriz F.O.D.A. Clientes

Es importante, antes de comenzar el anlisis, distinguir a un consumidor de un cliente. Un consumidor es una persona, fsica o jurdica que, como destinataria final, adquieren o utilizan o consume productos y/o servicios de cualquier organizacin o de un profesional, pero no los comercializan a terceros. En cambio un cliente puede ser consumidor del bien y/o servicio que adquiere, o puede adquirirlo para destinarlo a la comercializacin. Es importante poder tomar conocimiento de las necesidades y percepciones de los clientes. Un reto de las organizaciones, es comprender en forma adecuada los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para as poder generar productos y/o servicios que garanticen la permanencia en el merado. Si lo que se est buscando es crear valor, hay que comenzar por tomar conocimiento de qu es lo que los clientes evalan de los productos y/o servicios ofrecidos por la organizacin.

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Se comienza por analizar las caractersticas de los productos y/o servicios ofrecidos. Para ello es de utilidad realizar una serie de preguntas clave, por ejemplo en el caso de una organizacin que vende productos comestibles: Cules son las caractersticas fsicas de mi producto que determinan que el cliente los considere de calidad, en relacin a mis competidores? o Sabor. o Presentacin. o Etc. Cules son las caractersticas fsicas de cantidad y volumen de mi producto que determinan que el cliente los considere elegibles respecto a mis competidores? o Variedad. o Porciones. o Personalizacin en la seleccin. o Etc. Cules son las caractersticas de costo, precio y valor que determinan que mi organizacin resulte elegible por el cliente respecto de mis competidores? o Precios. o Servicios adicionales. o Etc. Cules son las caractersticas de seguridad e higiene que determinan que el cliente se incline por mi organizacin? o Limpieza del local. o Verduras limpias. o Etc. Cules son las caractersticas de servicio y mantenimiento que determinan que el cliente elija mi organizacin? o Tiempo de atencin. o Regalos al final de la compra. o Etc. Al realizar el anlisis se detectan las reas de oportunidad y mejora; pero por sobre todo se detectan las desviaciones entre lo que cree que ofrece la organizacin y lo que percibe el cliente. Una matriz propuesta para el caso en particular planteado, puede ser:

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LO QUE PERCIBE EL CLIENTE ORGANIZACIN Color CALIDAD DEL PRODUCTO CANTIDAD Y VOLUMEN DEL PRODUCTO Sabor Presentacin Variedad Porciones Personalizacin Precio PRECIO Y VALOR SEGURIDAD E HIGIENE SERVICIO Y MANTENIMIENTO Servicios Adicionales Limpieza del Local Verduras Limpias Tiempos de Atencin Regalos al Finalizar la Compra

LO QUE PERCIBE EL CLIENTE COMPETIDORES

LO QUE CREE QUE OFRECE LA ORGANIZACIN

FO DO FA DA

Como resultado del anlisis se generan las estrategias correspondientes para poder obtener ventajas competitivas respecto de los competidores, en lo que hace a la captacin de las necesidades y percepciones de los clientes. Siempre es importante conocer las necesidades y percepciones de los clientes respecto de lo que se ofrece como organizacin. Muchas veces sucede que la organizacin cree estar ofreciendo determinadas caractersticas, pero dichas caractersticas no son percibidas por el cliente, por lo tanto carecen de valor para l. Siempre que se realiza un anlisis de este tipo, el objetivo es detectar las desviaciones, entre lo ofrecido y lo esperado por el cliente, para generar las estrategias que corrijan esta situacin.

2.1.2. Matriz F.O.D.A. Competencia

Las organizaciones coexisten con muchas otras organizaciones, algunas de ellas son competidoras. Y todas se enfrentan en el mercado, donde luchan por captar clientes. Existen competidores directos e indirectos. Los competidores directos ofrecen productos y/o servicios similares, a clientes que tienen las mismas caractersticas y en las mismas condiciones en que ofrece sus productos y/o servicios nuestra organizacin. En tanto que los competidores indirectos son todos aquellos que ofrecen productos y/o servicios sustitutos a los de nuestra organizacin pero a un universo general de clientes. La importancia de este anlisis radica en que al contar con determinada informacin sobre nuestra competencia, podemos utilizarla a favor de nuestra organizacin, es decir que se puede aprovechar una falencia o un punto dbil de un competidor, o se puede tomar como referencia una estrategia exitosa, etc. Se parte de la recopilacin de datos en el mercado sobre las organizaciones competidores y sobre los atributos de los productos y/o servicios que ofrecen. Es importante conocer:
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Cuntos competidores directos e indirectos existen. Cules son los lderes. Cul es la radicacin de los competidores mercado local o externo. Cules son las principales estrategias utilizadas. Cules son los precios con los que salen al mercado. Qu tipo de publicidad utilizan. Cules son sus canales de distribucin y ventas. Cules son las fortalezas y las debilidades. Etc. Una vez que se tienen los datos necesarios, se los procesa para poder disear estrategias acordes a la situacin detectada. MEDICIN DE CRITERIOS DE CRITERIOS DECISIN Cmo mide el Cules son los cliente el criterios de cumplimiento decisin de los de estos clientes? criterios de decisin?
Vida til Producto Presentacin Variedad de colores Etc. Cantidad ofrecida Cantidad disponible Etc. Calidad del producto recibido Cantidad de productos daados Etc. Ms bajo Precio Forma de pago Etc. Tiempo de entrega De la documentacin Del producto Etc.

PESO PARA EL CLIENTE

1- Bueno Total 1 2- Importante 3- Muy importante Competidor 1

COMPETIDORES
NUESTRA ORG. Total F O D O F A D A

Total 2

Competidor 2

Competidor 3

Disponibilidad

Calidad

PUNTAJE MXIMO

Total 3

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Esta matriz nos permite disear estrategias respecto de la competencia, por ejemplo, se podra optar por reducir los precios si descubrimos que los competidores no pueden reducir sus precios en largo perodos; o evitar alguna estrategia que los competidores estn utilizando y que no les est dando buenos resultados; etc. Muchas veces de este anlisis surge como evidente, la necesidad de realizar alianzas con los competidores. Lo fundamental de este tipo de anlisis, es que no se debera realizar slo una vez, sino que debera constituirse en una prctica permanente. La idea es que a travs de la comparacin, logremos una diferenciacin que nos permita obtener una ventaja competitiva en el mercado.

2.1.3. Matriz F.O.D.A. Proveedores

Adems de los clientes y los competidores, es de vital importancia conocer a los proveedores de insumos y materiales; ya que son una pieza clave para el funcionamiento de la organizacin. El principal objetivo que se persigue con este tipo de anlisis es el de caracterizar los insumos y materiales que se necesitan, y que existen en el mercado con el fin de seleccionar las mejores opciones entre los proveedores posibles. Algunos de los elementos a analizar son: La localizacin geogrfica de los proveedores. La identificacin del producto que ofrece: calidad, cantidad, precio, etc. Identificar si ofrece productos o servicios adicionales. Determinar las condiciones de crdito. Identificar las garantas que se ofrecen. Identificar los plazos de entrega. Determinar los medios de distribucin que utiliza. Identificar los niveles de seguridad en la entrega de los pedidos. Determinar los servicios de informacin y asesoramiento que se ofrecen. Etc. En esta recoleccin de datos se debe tener en cuenta, que se busca generar informacin sobre todas las alternativas posibles de obtencin de insumos y materiales necesarios para la organizacin, sus costos, sus condiciones de compra, su perecibilidad, las necesidades de infraestructura especial de bodegaje, la posibilidad de demoras en la recepcin, etc.

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Proveedor 1 Producto que ofrece Ubicacin geogrfica del proveedor Precio Condiciones de venta Calidad ofrecida Volumen ofrecido Medios de distribucin utilizados Plazos de entrega Servicios post venta Servicios de informacin y asesoramiento

Proveedor 2

Proveedor 3

Necesidad de la FO DO FA DA organizacin

En este tipo de anlisis se debe tener en cuenta, que siempre hay que estar atentos a posibles cambios en el sector de los proveedores. Existe la posibilidad de que un cambio pueda suponer una amenaza para la organizacin, por lo que es conveniente reaccionar con rapidez.

2.2.

Combinaciones de matrices.

Hasta aqu se han mostrado matrices puras, pero existen combinaciones derivadas del anlisis a travs de las matrices F.O.D.A. que son ampliamente utilizadas, y que tienen fines especficos. Algunos ejemplos podran ser: La Matriz del Perfil Competitivo (MPC). Esta matriz identifica a los principales competidores de la organizacin, sus fortalezas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la organizacin. Un ejemplo de una MPC:

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Compaa muestra Factores crticos para el xito Participacin en el mercado Competitividad de precios Posicin Financiera Calidad del Producto Lealtad del cliente Total Notas: Peso Calificacin

Competidor 1

Competidor 2

Peso Peso Peso Calificacin Calificacin Ponderado Ponderado Ponderado

1. los valores de las calificacines son los siguientes: 1- menor debilidad; 3- menor fuerza; 4- mayor fuerza 2. se simplifica enumerando solo 5 factores crticos para el xito.

Con esta matriz se determinan los factores crticos de mayor importancia para el xito. Las cifras revelan la fuerza relativa de la organizacin, pero no existe precisin, el propsito de las cifras es el de asimilar y evaluar la informacin de manera sensata para que sea til para la toma de decisiones La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), tambin conocida como matriz de crecimiento o de participacin. Es un mtodo grfico que se utiliza para llevar a cabo un anlisis de la cartera de negocios, as como la posicin de un negocio o de un producto en el mercado. La finalidad de esta matriz es ayudar a decidir para distintos negocios o unidades estratgicas de negocio. En el eje vertical se grafica el crecimiento en el mercado, mientras que en el eje horizontal se expresa la cuota de mercado o posicin que tiene el negocio en el mercado.

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De la combinacin de las dos variables tomadas en cuenta, surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o el negocio: 1) Estrella. Son aquellos negocios o productos que tienen una alta participacin en el mercado, con una alta tasa de crecimiento y generadores de rentabilidad. Pero requieren de constante inversin, lo que generalmente provoca que tengan un flujo de fondos nulos o negativos. 2) Perro. Son los negocios o productos con baja participacin en el mercado, con tasas de crecimiento estancadas o decrecientes. Son negocios o productos en su ltima etapa del ciclo de vida generalmente. 3) Pregunta. Son los negocios o productos con baja participacin en el mercado, con alta tasa de crecimiento. No se conoce exactamente qu ocurrir con ellos. Requieren de contantes inversiones, que se ignora si generarn rentabilidad o no. 4) Vaca. Son aquellos negocios o productos que tienen una alta participacin en el mercado, con una baja tasa de crecimiento, son generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad con bajos niveles de inversin. La Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE). Permite desarrollar las estrategias, y de sta forma analizar los factores que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios para la construccin de un balance estratgico, que representa para la direccin de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantacin de estrategias. Un ejemplo de este tipo de matriz podra ser:
Alternativas Estratgicas FACTORES CLAVE Factores Externos Economa Polticos/Legales/Gubernamentales Sociales/Culturales/Demogrficos/ Ambientales Tecnolgicos Competitivos Factores Internos Administracin Marketing Finanzas/Contabilidad Produccin/Operaciones Investigacin y Desarrollo Sistemas de Informacin Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Este tipo de matriz determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo
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relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Existen muchas otras combinaciones de matrices derivadas de las matrices F.O.D.A. y que se utilizan ampliamente, por nombrar algunas, a modo de ejemplo: La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE). La Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MEPE). La Matriz Interna y Externa (MIE). La Matriz de la Gran Estrategia (MGE). La Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI). Si bien estas matrices son conocidas y utilizadas, en principio, y como ya se enunci en el comienzo, toda matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de anlisis F.O.D.A., pudindose disear la matriz de anlisis en funcin de las necesidades en cuestin.

3. Ventajas y Desventajas de la Metodologa de Anlisis a travs de las Matrices F.O.D.A.

La metodologa del anlisis F.O.D.A. es sencilla, rpida, fcil de comprender. Tiene un costo reducido, es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad empresaria. Mediante este tipo de anlisis se pueden determinar las posibilidades reales que tiene una organizacin, para lograr los objetivos que se haba fijado inicialmente. Tambin se logra que los responsables de la organizacin adquieran conciencia sobre los obstculos que se deben afrontar, esto permite que se exploten con mayor eficacia los factores positivos dentro de la organizacin, tratando de neutralizar, o eliminar de ser posible, los efectos de los factores negativos1. En la prctica, este tipo de anlisis ofrece una visin instantnea de la situacin actual de una organizacin; pero las organizaciones se desempean mejor cuando toman en cuenta un entorno estratgico que est en un cambio continuo. Es decir que estratgicamente es conveniente ver hacia adelante y utilizar las capacidades actuales con el fin de colocarse en un mejor posicionamiento para aprovechar las oportunidades futuras que ofrezca el entorno. Adems no hay que olvidar que no es un anlisis integral, por lo tanto existen variables que pueden ser de suma importancia para la organizacin y que pueden no ser considerados por el equipo de diagnstico, y por lo tanto no ser analizadas. Tampoco permite jerarquizar las diferentes variables en funcin de la importancia relativa de cada una de ellas o del mayor o menor impacto que posee cada una sobre la situacin de la empresa. As como tampoco permite la jerarquizacin de sus conclusiones. En resumen, no es un mtodo apto para generar estrategias organizacionales de mediano o largo plazo.

Adaptacin del texto de Rodriguez Valencia, J. Aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa. Quinta edicin. Ed. Thomson. Mxico, 2004. Pag. 148

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Parte 2. Investigacin de Mercados

La investigacin de mercado es un proceso que tiende a ayudar a conocer cules son los clientes/consumidores actuales y potenciales. Adems es la manera de conocer los gustos, expectativas y preferencias de los clientes/consumidores, as como tambin reconocer la ubicacin de los mismos, la clase social a la que pertenecen, los niveles de educacin y ocupacin, entre otros muchos aspectos relevantes. Se investiga para tratar de ganar mercado y diferenciar a la organizacin sobre el resto de las organizaciones que actan en el mismo segmento.

1. Relevamiento de Datos
Al tratar la metodologa que plantea el anlisis F.O.D.A. se habla de analizar el entorno, pero para poder analizar el entorno se tiene que plantear el modo en que se relevaran los datos necesarios para la generacin de la informacin necesaria. Los mercados se encuentran en un constante estado de cambio, esto exige que las organizaciones se informen y se capaciten continuamente en la captacin de los datos que brinda el entorno. Es de resaltar que la informacin carece de valor si no es recibida en el momento en que es requerida, por ello es que se hace necesario contar con la informacin adecuada pero en el tiempo preciso. Las condiciones que debe cumplir la informacin para que sirva para la toma de decisiones, es que sea oportuna, relevante y precisa. Las organizaciones requieren datos que pueden ser de tipo cuantitativos o cualitativos, existen diversas fuentes y mtodos para la recoleccin de los mismos. La seleccin de la fuente y/o mtodo depender del tipo de informacin que se necesite generar. Siempre en la eleccin de una fuente o un mtodo se deben analizar los costos de cada uno y la accesibilidad a los mismos. Es fundamental definir el tipo y la cantidad de datos que se desea recoger as como la fuente y/o mtodo de suministro de la misma. Toda organizacin cuenta con un sistema integrado de informacin, de donde se pueden extraer parte de los datos requeridos, se pueden mencionar como partes integrantes de dicho sistema: Los registros internos. En los registros de los ciclos de pedido facturacin se puede obtener informacin importante acerca de los clientes de la empresa, las ventas realizadas, etc. El subsistema de inteligencia comercial. Es posible hallar informacin til en: o Publicaciones de Instituciones estatales y privadas nacionales e internacionales como el INDEC, las Cmaras de las Industrias, de Comercio y el Ministerio de Economa en lo referente a exportaciones e importaciones. Peridicos, revistas Internet Libros,

o o o

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Comunicacin directa con clientes, proveedores, gerentes de otras empresas -adquiriendo productos de la competencia se puede obtener informacin de la misma, de los consumidores y proveedores Mediante la simple observacin, concurriendo, por ejemplo a los lugares de venta de los futuros competidores y observando a quienes compran y a quienes no compran el producto/servicio, mediante una cuidadosa observacin se puede obtener informacin valiosa, por ejemplo sobre diferentes hbitos de consumo del producto, comparar precios de productos/servicios similares.

El subsistema de investigacin de mercados. Destinado a buscar informacin especfica. Las grandes empresas poseen, en general, un departamento cuyo fin es la investigacin continua de mercados. Tambin existen empresas que se dedican especficamente a realizarlos a pedido. Si los registros de la organizacin, las publicaciones especficas, diarios, revistas o Internet no brindan la informacin que se necesita para el anlisis situacional que se desea realizar, entonces se puede decidir encarar una investigacin de mercado. Una de las formas de recoleccin de datos ms utilizados es la encuesta, pero existen mltiples alternativas, como por ejemplo los focus groups2, las observaciones, o la utilizacin de los mistery shoppers3. Ahora, no todos los datos recolectados sern tiles, se debe hacer una correcta seleccin de los mismos. En todos los casos puede escogerse mal los datos, o interpretarlos de manera incorrecta, sobre todo si se est usando una fuente de informacin secundaria que son todas aquellas que fueron realizadas con otro fin de investigacin. Tambin es fundamental la seleccin de la muestra para la recoleccin de datos. Si se realiz una investigacin de mercado usando slo una parte de la poblacin, y se produjo un error ya sea en la eleccin de su tamao o de sus componentes, la informacin que se produzca con los datos obtenidos puede ser errnea. Este tipo de errores pueden disminuirse mediante la utilizacin de diferentes metodologas probabilsticas, de estudios realizados con anterioridad y mediante el conocimiento que se posee del mercado.

2. La Investigacin de Mercados.
La investigacin de mercado es un proceso que se realiza para la obtencin de datos que permitan elaborar la informacin necesaria para la toma de decisiones, tratando de disminuir los riesgos a correr.
2

El Focuz Group o Grupo Focal es una tcnica de estudio de las opiniones o actitudes del consumidor. Tambin se lo conoce como grupo de discusin y consiste en la reunin de un grupo de individuos (entre 6 y 12 individuos), con un moderador encargado de hacer preguntas y dirigir la discusin. Su tarea es la de encauzar la discusin para no se aleje del tema de estudio. Con este grupo de discusin se indaga en las actitudes y reacciones de un grupo social dado frente a un tema especfico. 3 El mystery shopping es una tcnica utilizada por las empresas para evaluar y medir la calidad en la atencin al cliente. Los mystery shoppers actan como clientes comunes que realizan una compra o consumen un servicio y luego entregan un reporte sobre cmo fue su experiencia. 17

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Se trata de un estudio conscientemente planeado del mercado, de los factores y agentes que en l actan e intervienen, orientado a la finalidad de obtener datos para la generacin de informacin oportuna, veraz y significativa, sobre hechos dados en los procesos de produccin, distribucin, cambio y consumo de las mercancas; as como de sus tendencias y de las estrategias de la competencia. Para poder realizar una investigacin de mercado se tienen que definir las variables que se consideran relevantes para recabar los datos necesarios para su posterior anlisis. Estos datos deben ser ordenados en un sistema que facilite su tabulacin, integracin, procesamiento y anlisis para la generacin de informacin til para la toma de decisiones. Una variable es un elemento cuyos valores se van modificando ante distintas circunstancias. Existen variables dependientes y variables independientes. Relacionamos a las variables dependientes con los efectos o consecuencias y a la variable independiente como la supuesta causa. Para realizar una investigacin de mercado, debe establecerse e identificarse cules son las variables dependientes e independientes que son relevantes. Estas ltimas son las que la organizacin no puede modificar, es decir que las acciones que pueda realizar se debern adaptar o por lo menos considerar este tipo de variables. A estas que se denomina por lo general factores situacionales. La investigacin de mercado se realiza cuando otras fuentes de informacin con la que cuenta la empresa no son suficientes. La organizacin puede poseer diversa informacin a travs de registros internos o de inteligencia comercial, reuniendo informacin del entorno, pero para tomar determinadas decisiones esta informacin no es suficiente y se necesita saber cul es la apreciacin del cliente o del potencial cliente, etc. En estas situaciones surge la necesidad de la realizacin de una investigacin de mercado. Es importante destacar que la investigacin de mercado no implica nicamente la obtencin de determinados datos, si no tambin implica un anlisis una tabulacin, un orden y una organizacin por lo que podemos decir, que constituye una herramienta que genera informacin para la toma de decisiones. Los datos que se recolectan y se procesan en una investigacin de mercado pueden ser muy variados, se puede buscar analizar la mezcla o mix de marketing o variables situacionales como la situacin de la demanda, los competidores, medio ambiente o la estructura y potencial del mercado meta, etc. Existen cuatro requisitos que son requeridos en una investigacin de mercado: 1. Sistematicidad. Esto implica que el proyecto de investigacin debe ser organizado, determinando con anterioridad qu informacin se requiere, para determinar qu datos se necesitarn, cmo e obtendrn y de qu manera se tabularn y analizarn. Objetividad. Con esto se busca que tanto el desarrollo del proceso de recoleccin de datos, como su tabulacin y anlisis, sean neutrales, de manera que se disminuyan los sesgos de su realizador. Es por esto que se dice que las investigaciones de mercado siguen un mecanismo metodolgico cientfico.

2.

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3. 4.

Informacin. Del proceso de tabulacin y anlisis debera surgir la informacin necesaria, y en el tiempo oportuno. Toma de decisiones. Gracias a la informacin obtenida, se pueden tomar decisiones eficaces.

3. Pasos para la realizacin de una investigacin de mercado.

Para la ejecucin de una investigacin de mercado se deberan cumplir una serie de pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Establecer la necesidad de informacin. Especificar objetivos de la investigacin y necesidades de datos a obtener. Determinar las fuentes a utilizar. Desarrollar formatos para la recopilacin de los datos. Disear la muestra. Recolectar los datos. Tabular y procesar los datos. Analizar los datos y generar la informacin. Presentar los resultados de la investigacin.

Es fundamental definir de manera precisa la necesidad de informacin necesaria, adems de cul es la situacin o problema que lleva al desarrollo de la investigacin. Una vez que el requerimiento de informacin quede claramente establecido, debern definirse los objetivos generales y especficos que tendr la investigacin. En este punto es cuando se especifican los datos a recolectar. Las fuentes que se utilizan para la realizacin de la investigacin pueden ser internas o externas. Las internas son las que incluyen estudios anteriores o informacin que se posea en el archivo de la empresa. Las fuentes externas estn compuestas por investigaciones comerciales, datos de industria, informacin que brinde el gobierno, revistas de negocios, cmaras empresariales, etc. Estas fuentes son llamadas secundarias ya que no fueron realizadas para esta investigacin en particular. Por lo general este tipo de informacin no suele ser suficiente, por lo que debe recurrirse a fuentes primarias que implican el contacto con los clientes, potenciales clientes, pblico usuario, etc. Para la recoleccin de datos se pueden utilizar variadas herramientas como la encuesta, entrevista o focus groups, tcnicas de observacin, experimentacin, sondeo, etc. pero en todos los casos es primordial que el investigador realice una correcta relacin entre las herramientas y la interaccin que se realicen con ellas, as como con los datos que son necesarios recabar. Para el diseo de la muestra, se deben considerar claramente cul es la poblacin que se analizar y el mtodo que se utilizara para la seleccin y el tamao de la misma. Estos mtodos pueden ser probabilsticos (utiliza herramientas matemticas para determinar la seleccin y tamao de la muestra) o no probabilsticos (donde la seleccin y tamao de la muestra depender del criterio del investigador). En la recoleccin de los datos, se le destina el mayor porcentaje del presupuesto de la investigacin, y por lo general en esta etapa es donde surgen la mayor cantidad de errores, por esto es necesario que sea realizado por personal capacitado y cuidadosamente seleccionado.
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4. Tipos de investigacin.
Los tipos de investigacin de mercado son utilizados segn la etapa del proceso decisorio para la que se requiera la informacin.

4.1.

Investigacin Exploratoria

Esta investigacin estudia la situacin preliminar, y busca encontrar distintos puntos de vista para el anlisis inicial. Generalmente se utiliza para establecer hiptesis sobre posibles amenazas u oportunidades. La hiptesis es la posible explicacin que otorga el investigador para la relacin entre dos o ms variables. Este tipo de investigacin es apropiada para las etapas iniciales del proceso de toma de decisiones. Usualmente esta investigacin est diseada para obtener un anlisis preliminar de la situacin con un gasto mnimo de tiempo y dinero. El diseo de la investigacin se caracteriza por la flexibilidad para estar sensible ante lo inesperado y para descubrir datos que no se haban identificado previamente. Se tiende a emplear enfoques amplios y verstiles, tales como la observacin, entrevistas con expertos, historias de casos, etc. Tambin con esta investigacin se pueden buscar ideas, identificar variables o se puede definir el problema real en forma ms adecuada.

4.2.

Investigacin Concluyente

Este tipo de investigacin tiene objetivos bien definidos y los datos a recolectar deben ser los adecuados para poder cumplirlos. Es muy utilizada para la evaluacin de los cursos de accin. El diseo de la investigacin se caracteriza por procedimientos formales de investigacin. Debe estar claramente definido cmo se relacionan los datos a recolectar con las alternativas bajo evaluacin. La investigacin concluyente se puede subdividir en: 4.2.1. Investigacin Descriptiva La caracterstica de este tipo de investigacin es que existe una enunciacin clara del problema de decisin, objetivos especficos de investigacin y necesidades de informacin detallada, que generan una informacin detallada de los datos a relevar. Su diseo es cuidadosamente planeado y estructurado. Este tipo de investigacin se puede utilizar para el anlisis de las caractersticas de compra y con qu frecuencia se realizan, tambin para medir como estn relacionados los distintos componentes del mix de marketing. Esta investigacin da como resultado las percepciones de los consumidores hacia el precio, el producto, la distribucin y el mix de comunicaciones de la empresa. Tambin se incluyen en este tipo de investigacin los estudios sobre el tamao del mercado, el tipo de prospectos que ms se adecuan el mix ofrecido, la utilizacin actual de determinado producto, etc.
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La gran mayora de los estudios de investigacin de mercados incluyen investigaciones de tipo descriptiva. 4.2.2. Investigacin Causal. Esta investigacin debe estar diseada para poder establecer relaciones de causa y efecto entre distintas variables. Para esto se debe tratar de minimizar el error, muestral y no muestral, y aumentar la confiabilidad para que los resultados sean lo ms razonable posible. Como una variable puede ser afectada por diversas causas es necesario que la relacin que origine esta causa y efecto sea clara. Este tipo de investigacin es apropiada para objetivos de investigacin tales como, comprender cules son las variables que son la causa de los que se predice y para comprender la naturaleza de la relacin funcional entre los factores causales y el efecto que se va a predecir. Las fuentes de datos ms utilizadas son la realizacin de encuestas y los experimentos.

4.3.

Investigacin de Monitoreo del Desempeo

Con este tipo de investigacin se busca identificar si los resultados fueron los esperados, para poder realizar una retroalimentacin. Se deben monitorear las variables de marketing y las variables situacionales en relacin con el desempeo de la organizacin. Es decir que, una vez seleccionado el curso de accin, e implementado un determinado programa, se necesita la investigacin de monitoreo de desempeo. Este tipo de investigacin es un elemento esencial para poder realizar el control de los programas implementados, de acuerdo con los planes propuestos. La desviacin del plan puede ser el resultado de una ejecucin inapropiada del programa y/o cambios no previstos en los factores situacionales.

5. Diseo de la investigacin.
El diseo de la investigacin constituye un plan, dicho plan se realiza contemplando las fases del proceso de recoleccin y anlisis de datos para la organizacin. Contiene el tipo de datos que debe recolectarse, las fuentes de datos a utilizar y el procedimiento que se utilizara para la obtencin de los mismos. Este diseo estar de acuerdo a los tipos de investigacin ya descriptos; y en girar en torno a una pregunta estratgica que guiar todo el proceso. En general existen dos tipos de fuentes de datos: 1) Primaria. Es recolectada especficamente con el fin de cumplir con los requerimientos de la investigacin de mercado particular. 2) Secundaria. Se trata de datos recolectados con anterioridad con diferentes fines. A su vez se puede clasificar en fuentes internas (proveniente de registros internos de la organizacin con los cuales se generaron
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informaciones con fines diversos) y externas a la organizacin. Las fuentes de informacin externa pueden ser generales o especializadas, las primeras por lo general son de un bajo costos mientras que las segundas tienen costos moderados o altos. Dentro de las fuentes de datos primarias, existen tres tipos bsicos a considerar: 1. Encuestas. Los encuestados son la fuente ms importante de datos. Existen dos maneras de obtener informacin sobre los encuestados: a) A travs de la comunicacin y puede ser a travs de encuestas (personales, por correo, etc.) o entrevistas (personales, por telfono, etc.). Requiere que el encuestado suministre activamente los datos por medio de respuestas verbales. b) A travs de la observacin. Esto implica un reconocimiento y registro de las situaciones y eventos. Lo interesante de este mtodo es que se registra en el momento, por lo tanto se eliminan los posibles errores que comete el encuestado cuando se le pregunta por acciones pasadas. Si bien puede obtenerse valiosa informacin observando el comportamiento presente o los resultados de comportamientos en el pasado, este fuente no es til para analizar las motivaciones, actitudes y sensaciones que hace que se realice la accin. 2. Situaciones anlogas. Estas son situaciones idnticas o similares que ya hayan ocurrido. Este anlisis se puede realizar: a) Mediante las historias de caso. stas realizan un anlisis intensivo de otras situaciones simulares o idnticas que hayan ocurrido en relacin al problema en anlisis. Se debern identificar las variables relevantes, si existe relacin entre ellas y por ltimo se identifica la naturaleza del problema. Es muy til cuando las variables en anlisis son complejas, y puede realizarse el anlisis por contraste entre las situaciones. b) Mediante las simulaciones. Se trata de una representacin incompleta que se realiza para poder captar la esencia de los hechos, sin que estos lleguen a ser la realidad. Esto nos permite modificar determinadas variables y observar las consecuencias. Por lo general, esta herramienta se utiliza con la ayuda de programas informticos, y necesita que se incorporen datos para los posibles comportamientos de las variables, estos deben ser lo ms parecido a la realidad posible. 3. Experimentacin. Estos se realizan para establecer de forma precisa las relaciones causa y efecto. Un experimento se lleva a cabo cuando una o ms de las variables independientes, se

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manipulan o controla a consciencia, para medir el efecto sobre las variables dependientes. El objetivo es medir el efecto de las variables independientes, sobre las variables dependientes En general la fuente de recopilacin de datos ms utilizada es la encuesta. Que puede ser realizada en forma personal o no, motivo por el cual cobra fundamental importancia su diseo.

6. Operaciones de campo.
Hay cuatro aspectos fundamentales a considerar para la planeacin del trabajo de campo. Estos son: Programa de tiempo. Debe determinarse por un lado cuando debe comenzar y terminar el proyecto y la secuencia para la realizacin de actividades. Es importante que los periodos de tiempo sean reales, y dentro de los lmites razonables. Los intentos de realizar la investigacin en tiempos irreales y que no son los adecuados pueden llevar a errores graves. Las herramientas que se pueden utilizar para graficar los tiempos adecuados son el diagrama de GANTT o de PERT. Presupuesto. El presupuesto consiste en la estimacin de costos en los que se puede incurrir para la realizacin de las actividades. Estos costos pueden incluir: sueldos, materiales y suministros, telfono, remuneracin de los entrevistadores, cuestionarios, etc. Personal. El xito de la investigacin depende en gran parte del personal que la realice. Se requiere personal capacitado, y con una clara asignacin de sus responsabilidades. El personal debe conocer que se espera de ellos y cul es el desempeo deseable. Medicin del desempeo. Es importante no considerar nicamente al desempeo en relacin a la cantidad de entrevistas o encuestas realizadas, se debe evaluar tambin los rechazos esperados, del ambiente en que se realizo la entrevista, la calidad de la informacin, la cantidad de informacin, etc.

7. Tabulacin, Procesamiento y Anlisis de los datos.

Una vez llevado a cabo el trabajo de campo, se cuenta con todos los datos recabados. Entonces se procede a la tabulacin y procesamiento de los mismos. Este proceso involucra la revisin de los datos en trminos de legibilidad, consistencia y del anlisis de que tan completos estn. Luego se los codifica, estableciendo categoras en las que puedan ser agrupados. El paso siguiente es fraccionar los datos relevados en las categoras establecidas (estos procedimientos pueden ser manuales o no). Ya tabulados y procesados los datos son analizados a la luz de las necesidades de informacin de la organizacin, es decir que el anlisis se concentra en responder el interrogante que constituye el punto clave del cual se parti a la hora de disear la investigacin de mercado.. El resultado de este proceso es la generacin de la informacin necesaria para la toma de decisiones eficaces por parte de la organizacin.
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8. Informe sobre los resultados de la investigacin.

Para la realizacin del informe sobre los resultados de la investigacin de mercados se debe tener en cuenta a quien est dirigido, de manera de utilizar palabras que sean familiares a los lectores y definir aquellas que no pueden serlo. Siempre es recomendable presentar un informe conciso pero completo, es decir que cuente con la informacin necesaria para la toma de decisiones pero evitando ahondar en detalles. Para realizar comparaciones por lo general se utilizan porcentajes y herramientas graficas que ayuden a comprender la informacin. Se debe dar informacin completa pero slo de los aspectos que son relevantes. Es fundamental ser objetivo en la informacin que se transmite (el informe no debe ser sesgado por lo esperado), los resultados obtenidos deben ser comprobables. Tambin se debe prestar atencin a la apariencia, al formato de la presentacin final.

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