TQM - GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

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Por: Dr. Mauricio Lefcovich. Consultor en Administraci n de !peraciones " #strategia de $egocios. #specialista en Calidad% Productividad% Me&ora Continua% 'educci n de Costos " (atisfacci n del Consumidor. #)mail: mlefcovich*hotmail.com Introduccin +enemos que comen,ar ha-lando de los enormes recursos que una empresa pierde% cuando en su gesti n no se atiene a la e.celencia en materia de calidad de procesos% servicios " productos. #studios efectuados por diversos investigadores " gur/s del nivel de Deming% 0uran% 1eigen-aum e 2shi3awa% nos ha-lan de desperdicios de-idos a la falta de calidad que rondan en promedio entre el 45 " 55 por ciento del total facturado. (iendo la falta de calidad uno de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios% generados 6stos por la necesidad de cu-rir o superar las falencias en materia de fallas " errores. +eniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme potencial de me&ora que en materia de -eneficios " renta-ilidad tiene para la empresa me&orar sus niveles de calidad% llegar a generar productos " servicios 7a la primera8 pero no s lo para el cliente e.terno sino tam-i6n para los internos. 9n me&oramiento de la calidad implica aumentar los niveles de productividad " consecuentemente reducir los costos de producci n% pero tam-i6n los costos generales de la empresa% aumentando la competitividad tanto por la ma"or calidad% como por los menores costos. La empresa tiene as: la posi-ilidad de ofrecer productos de alto valor ;ma"or calidad a menores precios< o -ien ganar mediante precios 7premium8 resultantes de un alto nivel de calidad " dise=o. Cuando de calidad se trata "a no s lo es una cuesti n de cumplir con las especificaciones% sino tam-i6n de tener de-idamente en cuenta% como antes se mencion % la calidad de los procesos% pero sin de&ar de lado la calidad de atenci n a los clientes% la calidad del am-iente de tra-a&o% la calidad del medio am-iente% la seguridad de tra-a&adores% usuarios " comunidad en su con&unto. As: pues% calidad total es algo que lo a-arca todo% tanto en procesos como en >reas " sectores. Calidad total implica un compromiso 6tico con la e.celencia% lo cual significa un fervor por la me&ora continua de los productos " procesos. #s imposi-le generar calidad hacia fuera de la empresa% sin generar primeramente calidad hacia dentro de la misma. Me&orar el lidera,go% la capacitaci n% los procesos productivos% los sistemas de prevenci n " evaluaci n% la contrataci n " direcci n del personal% la seguridad " la comunicaci n interna% son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva " pueda superar a sus oponentes. ( lo generando la e.celencia interna es facti-le posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos " servicios con alto valor agregado. Porque la calidad responde a una 6tica de la gesti n " del tra-a&o es que los directivos eligen li-remente entre hacer -ien las cosas ;sus actividades% procesos "% productos o servicios< o hacerlas mal. ?acerlas -ien implica como premio aumentar sus ventas% reducir sus costos% me&orar la calidad de vida en la empresa% " hacer facti-le su supervivencia en el mediano " largo pla,o. $o hacerlo% o sea elegir por hacer las cosas mal o s lo m>s o menos -ien significa la generaci n de pro-lemas en materia de satisfacci n de los consumidores o usuarios% p6rdida

de competitividad " consecuentemente p6rdida de cuota de mercado% p6rdida de preferencia " lealtad de los clientes " consumidores% " por supuesto% graves pro-lemas financieros. Los pro-lemas financieros son el efecto de una mala gesti n% " esa mala gesti n es el refle&o de la falta de calidad en materia de producci n% de servicios% de contrataci n " capacitaci n de personal% de dise=o% " gesti n crediticia entre otras. #s por ello que volvemos a su-ra"ar que cuando se trata de Calidad +otal se hace referencia a todos " cada uno de los aspectos de la organi,aci n. De nada sirve tener el me&or producto sino se dispone de la me&or distri-uci n o de la me&or atenci n al p/-lico. De que sirve disponer de un -uen dise=o sino se cuenta con -uenos procesos de producci n " e.celentes proveedores de insumos. @enerar el me&or producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado tampoco servir> de mucho. Calidad implica tomar en consideraci n los deseos " necesidades de los consumidores% internos ;a los efectos del proceso< " e.ternos ;en cuanto a los productos " servicios ofrecidos<. +am-i6n significa la me&ora continua. A 6sta me&ora continua no acepta la falta de adecuaci n a las nuevas demandas. Por ello es que la me&ora continua hace a la calidad total. +al como lo manifiesta el t:tulo de una de las principales o-ras de management de los /ltimos tiempos% las empresas de-en buscar la excelencia. ( lo la e.celencia en la gesti n permitir> a las mismas ofrecer la ma"or calidad de la manera m>s eficiente. +reinta son los factores claves que una organi,aci n de-e tomar en consideraci n si pretende lograr la Calidad +otal. (on 6stas% las cuestiones cr:ticas que se desarrollar>n a continuaci n. B. Compromiso de la alta administraci n La alta administraci n de-e estar totalmente concienti,ada " consustanciada con la importancia estrat6gica " operativa de la calidad% para lo cual de-er> comprometerse plenamente tanto en los aspectos de lidera,go " planificaci n% como en los vinculados con la capacitaci n% me&ora continua de los procesos "% los sistemas de prevenci n " evaluaci n que permitan el ma"or nivel de calidad " satisfacci n. #llo implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer facti-le la calidad% se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicaci n. 4. +ra-a&o en equipo La implementaci n de los sistemas de tra-a&o en equipo destinados a la resoluci n de pro-lemas " generaci n de soluciones% son una forma de lograr la participaci n activa " comprometida de las personas que est>n m>s cerca de los pro-lemas% con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos " e.periencias% adem>s de provocar un tra-a&o en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una m>s r>pida puesta en pr>ctica de las soluciones. 9n empresa de alta competitividad no se conci-e sin la e.istencia de tra-a&os en equipo% " so-retodo sin C:rculos de Control de Calidad. Debe siempre tenerse presente que no hay compromiso sin participacin, y la mejor forma de fomentar la participacin es mediante el trabajo en equipo. 5. Medici n de la calidad #l control de calidad de-e -asarse en hechos " no en simples apreciaciones. Definir las especificaciones a cumplimentar " alcan,ar% determinar los puntos de control% los elementos o aspectos a ser medidos% determinar los medios o sistemas a utili,ar para la medici n "%

capacitar a las personas encargadas de la misma% son aspectos cruciales a tener en consideraci n. #l sistema " medios a utili,ar de-en cumplir con niveles de e.actitud " precisi n. 9na de las herramientas fundamentales para la medici n de la calidad radica en el seguimiento " an>lisis de los costes de calidad. C. Correcci n de pro-lemas 2mplica llegar a las diversas causa raz de los diversos inconvenientes a los efectos de superarlos% actuando de tal forma so-re las verdaderas causas de los pro-lemas " no so-re sus s:ntomas o causas m>s inmediatas o superficiales. (a-er preguntar cinco o m>s veces de manera sucesiva el por qu ! de cada situaci n o pro-lema e.istente% permite llegar a la causa raz " con ello dar soluci n definitiva a la misma. @randes maestros de la calidad como 2mai% !hno " Daratsu lo aconse&an% " los resultados est>n claramente a la vistaE s lo -asta con o-servar la calidad de los productos &aponeses. 5. Comit6 de Calidad La cuesti n Calidad es lo suficientemente importante% ra, n por la cual requiere la e.istencia de un comit6 especialmente creado a ese s lo efecto% con el fin de monitorear la implantaci n del sistema de gesti n de calidad total% su posterior desarrollo " la me&ora continua de los procesos "% niveles de calidad " satisfacci n alcan,ados. F. Capacitaci n " educaci n "a calidad total comienza y termina con la educacin . Cuando se ha-la de calidad total estamos ha-lando de calidad en todos los sectores " actividades o procesos de la empresa% por tal motivo% hacer real dicha calidad implica s: o s: capacitar a todo el personal de la empresa% inclu"endo a todos los directivos. $o importa cual sea su nivel &er>rquico o sector funcional% todos de-en comprender el significado de la calidad% su importancia% " c mo hacerla realidad " me&orarla d:a a d:a. La capacitaci n es una de las -ases fundamentales para lograr la calidad total% " constitu"e una de las herramientas " pilares del accionar preventivo. Aumentando los recursos destinados a la prevenci n disminu"en de manera m>s que proporcional los costes por fallas internas " e.ternas. Por tal ra, n la capacitaci n co-ra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad. G. !-&etivos de me&oramiento La planificaci n para la me&ora continua acompa=ado por la actividad de -enchmar3ing permite esta-lecer nuevos o-&etivos a alcan,ar en materia de calidad% productividad% costes% " tiempos de entrega. Me&orar la calidad es disminuir los desperdicios% generar ma"ores ventas e incrementar la renta-ilidad. Por tal ra, n la utili,aci n del 7an>lisis inverso8 permite partiendo de los o-&etivos en materia de renta-ilidad sa-er que niveles de calidad de-en ser alcan,ados para hacerlos facti-le. Luego de-er>n esta-lecerse los pla,os " los recursos necesarios para lograr tales o-&etivos. H. Prevenci n de defectos La capacitaci n% al igual que el Po3a Ao3e% el An>lisis $egativo " el Control #stad:stico de Procesos ;(PC< son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la calidad. Actuar preventivamente " no por reacci n ante el surgimiento de los pro-lemas es la cuesti n fundamental cuando de @esti n de la Calidad +otal se trata. Asegurar la calidad adelant>ndose

a los hechos " adoptando medidas para evitar su ocurrencia% determinando los factores que hacen a la calidad " controlando su cumplimiento% permiten hacer facti-le procesos " productos li-res de fallas. I. 'ecompensas " reconocimientos #n materia de premios% 6stos de-en ser de car>cter glo-al% de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que importa es el -uen funcionamiento del sistema como un todo " no s lo de partes de 6ste. Cuando se trata de sugerencias% premiar al que produce la idea " no a los que la ponen en pr>ctica% llevar> a que estos /ltimos no tengan ma"or inter6s en que dicha idea triunfe. #n cam-io si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en pr>ctica se crea un am-iente de 7gano J ganas8. Los que la tienen que implementar pondr>n lo me&or de s: para que las ideas triunfen% alentando a los compa=eros a generar ideas% "a que todos saldr>n -eneficiados de 6stas. BK. Procedimientos del programa de calidad 2mplantar m6todos " herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores " fallas. Dar prioridad al 7control en la fuente8 " la utili,aci n del #o$a %o$e. BB. Crecimiento con renta-ilidad econ mica Los costos incurridos en prevenci n " evaluaci n aparte de ser fi&os% de-en ser considerados como inversiones. #l incrementar la prevenci n implica menores necesidades de evaluaci n% pero so-retodo una importante ca:da en los costos por fallas internas " e.ternas. #n la medida en que la producci n aumenta% los costos fi&os por unidad disminu"en% aumento que se ve impulsado por las ma"ores ventas de-ido a la e.celencia en calidad " los menores precios. 9na pol:tica " planificaci n enfocada a las actividades de prevenci n generan nota-les incrementos en la renta-ilidad. 9na herramienta mu" /til a la hora de gestar la prevenci n consiste en la implementaci n del &istema 'atricial de (ontrol )nterno. B4. $ecesidades de los clientes La aut6ntica calidad s lo es facti-le cuando se tiene en consideraci n las necesidades " deseos de los clientes " consumidores. Dise=ar " producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece de calidad. *ealizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un determinado producto o ser+icio. &lo as la empresa est, en condiciones de -enerar un aut ntico +alor a-re-ado. B5. Proceso de planeaci n Planificar para la calidad% o tomar con la de-ida consideraci n la calidad en la planificaci n es el tema fundamental de este punto. (i la calidad de-e invadir todas las >reas% actividades " procesos de la organi,aci n% es fundamental que 6sta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo% siendo la primera de las funciones la planificacin. La planificaci n conce-ida como la selecci n de misiones " o-&etivos% estrategias% pol:ticas% programas% " procedimientos para lograrlosE de-e tener en la calidad un punto de referencia. Cuando de o-&etivos de calidad se trata% la norma 2(! IKKC define los o-&etivos de calidad como elementos fundamentales de calidad% tales como la aptitud para el uso% funci n% seguridad " confia-ilidad.

BC. Planeaci n estrat6gica La calidad total es el paso a la e.celencia% " 6sta /ltima es el o-&etivo estrat6gico de toda empresa que pretenda ser competitiva " ganarse el posicionamiento en la mente del p/-lico consumidor. Por tales ra,ones% es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeaci n estrat6gica. ( lo cuando la calidad forma parte de la visi n% de la misi n% de los o-&etivos% los valores " las pol:ticas de la empresa% ser> facti-le lograr un compromiso a-soluto de toda la organi,aci n% sus proveedores "% distri-uidores con la Calidad +otal. B5. Cultura de la calidad La conducta de los directivos% la pol:tica de la empresa " los valores trascendentes de la organi,aci n de-en evitar contradicciones que 7torpedeen8 los planes " o-&etivos estrat6gicos " operativos de la empresa. Poseer una cultura de la calidad implica que la organi,aci n como un todo comprende la importancia fundamental de 6sta% para la su-sistencia " competitividad de la misma. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los miem-ros de la empresa est>n real " aut6nticamente consustanciados con la me&ora continua " la generaci n de valor agregado para los clientes. BF. #nfoque total de sistemas #ntender% pensar " enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcan,ar la calidad total. #l comprender que el todo supera a la suma de las partes% " que un componente o factor% sea humano o material es tan -ueno como lo es el sistema% son conceptos que tanto los directivos como los empleados de-en entender " sa-er comprender. De nada servir> la suma de numerosos empleados 7estrellas8% si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser% generan resultados menores que aquella organi,aci n que sumando individuos inclinados al tra-a&o en equipo producen ptimos resultados. +ampoco puede de&arse de lado que muchas veces podemos cam-iar constantemente de empleados% proveedores o m>quinas% " a pesar de ello no me&orar los resultados% de-ido a que el sistema que genera los magros resultados contin/an sin cam-ios. Malas pol:ticas% errores de planificaci n% falta de confian,a entre empleados " directivos% impiden me&orar los resultados operativos. BG. Comunicaci n de la informaci n (istemas de informaci n eficaces " eficientes resultan fundamentales a la hora de controlar% anali,ar " me&orar los niveles de calidad% productividad " satisfacci n. +a-leros de Comando% And n% @erencia Lisual% son algunos de los elementos pr>cticos " creativos disponi-les para mantener a todo el personal " directivos al tanto del funcionamiento de los procesos. BH. Pol:ticas de calidad Las mismas hacen a la me&or gesti n de la empresa en su -/squeda de la e.celencia. Los directivos " l:deres de-en tener perfectamente -ien en claro adonde de-e llegarse " c mo hacer para lograrlo. (in ideas claras " precisas los empleados no sa-r>n a que atenerse. Pol:ticas claras " no contradictorias en materia de relaciones con proveedores% contrataci n de personal% inversi n en capacitaci n " entrenamiento% " en sistemas de premios " castigos son fundamentales a la hora de lograr la calidad total.

BI. Misi n " visi n +ener -ien defino a que se dedica la empresa% " donde quiere encontrarse dentro de un largo pla,o% sirve para definir los o-&etivos estrat6gicos en materia de calidad. (in una visi n clara se dificulta el lidera,go " el consecuente apo"o de los seguidores. 9na visi n de alto valor servir> para potenciar la inspiraci n " firme,a del l:der. 4K. Constancia " planeaci n para la competitividad "a calidad se dise.a y se produce, no se controla . #s una forma de afirmar con &uste,a la importancia crucial que tiene planear " de&ar elementos que permitan una estandari,aci n tanto de los procesos como de los productos " servicios. La calidad no de-e ser nunca propiedad de un individuo% sino de la organi,aci n. Cuando la calidad depende de un individuo la organi,aci n perder> la calidad cuando pierda a 6ste. La calidad de-e depender del -uen funcionamiento del sistema% " no de las capacidades de uno o varios individuos. /llo hace tambi n a pensar a la or-anizacin y a la calidad total como un sistema. 4B. M6todos de supervisi n Los m6todos " sistemas de supervisi n han cam-iado radicalmente. Los grupos tienden a autodirigirse% con lo cual los supervisores pueden controlar a un ma"or n/mero de personal% concentrar sus esfuer,os en ser facilitador e inspirador de los C:rculos de Calidad% dedicarse a las actividades con ma"or grado de creatividad e innovaci n% para de tal forma me&orar la calidad de los productos " procesos. (u conducta de-e de&ar de ser reactiva% para darle prioridad al enfoque preventivo " proactivo. 44. 2nteracci n entre los departamentos La con&unci n entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir costes% como a la hora de me&orar los pla,os " tiempos de respuesta. 9na me&or comunicaci n hori,ontal acelera " facilita la resoluci n de los pro-lemas% me&orando adem>s la gesti n de los procesos. ?a llegado la hora de hacer caer los muros% permitiendo un aut6ntico tra-a&o en equipo de la organi,aci n como un todo. $o ha" m>s lugar para los 7clanes8 o 7tri-us8. "os departamentos y sus miembros jue-an para un solo equipo que es la empresa. 45. Control de proveedores (e de-e terminar con la pr>ctica de adquirir -ienes o servicios so-re la -ase del menor precio% es necesario evaluar el coste total% para lo cual de-e tomarse en consideraci n la calidad de los productos% los planes de me&oramiento a mediano " largo pla,o% la participaci n de los proveedores en los dise=os de productos% servicios " procesos% las frecuencias " vol/menes de entregas entre otras. Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspecci n% al no ser necesario las verificaciones de contenidos% calidad " cantidad% pudiendo recepcionarse los insumos " partes directamente en las l:neas de ensam-le o producci n. 4C. Auditor:a de Calidad Las Auditor:as !perativa e 2nterna% de-en centrar su esfuer,o en me&orar la calidad de la organi,aci n como un todo% para lo cual se encargar>n de controlar el cumplimiento de los est>ndares fi&ados% como as: tam-i6n de las pol:ticas de calidad esta-lecidas.

De nada servir> limitarse a evitar desfalcos% si se est>n perdiendo clientes por la mala atenci n o los decepcionantes niveles de satisfacci n. Perder clientes implica perder el principal capital de la empresa% perdiendo ventas " futuros clientes ;de-ido a la pu-licidad -oca a -oca negativa<. $unca de-e olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual. 45. Control del proceso Definir los est>ndares% evaluar el cumplimiento de los mismos% " planear su posterior me&ora conforman las caracter:sticas distintivas del control de proceso. #l Control #stad:stico de Procesos es el arma fundamental% " por lo tanto la comprensi n de 6ste de parte de directivos " empleados es crucial. (abra pre-untarse cuantas empresas tienen hoy da implementado el (ontrol /stadstico de #rocesos. 4F. Dise=o del producto Concentrar el esfuer,o en el momento de dise=ar el producto o servicio tiene consecuencias e implicancias de gran magnitud en los posteriores costos de ela-oraci n " procesamiento. Aumentar el tiempo " los recursos en 6sta la-or% genera importantes reducciones posteriores en materia de costos " fallas. 4G. Compromiso con la me&ora continua La aplicaci n de las etapas de Planear)'eali,ar)#valuar " Actuar ;P'#A<% constitu"en la esencia del proceso de me&ora instaurado por el (istema " 1ilosof:a Dai,en. La me&ora continua es uno de los pilares fundamentales del 7Lean Production8% lo cual permite una disminuci n continua de desperdicios ;mudas<. 4H. Creatividad e 2nnovaci n ?acer de la creatividad e innovaci n fuentes permanentes de me&ora en los productos% servicios " procesos. La organi,aci n de-e hacer de la creatividad una forma de resolver " prevenir pro-lemas% satisfacer nuevas necesidades " requerimientos de los clientes internos " e.ternos. #or tales moti+os, la direccin debe remo+er los obst,culos y barreras a la creati+idad e inno+acin, -enerando un ambiente propicio para su fecundacin y desarrollo . 4I. La 6tica como factor clave " determinante &in tica no hay calidad. 9na aut6ntica calidad en servicios " productos% requiere del m>s alto nivel 6tico por parte de directivos " empleados. "a tica en los ne-ocios y la tica de trabajo es lo que se obser+a como factores fundamentales en las empresas de excelencia . #l respeto por los empleados% por los consumidores% " por la comunidad% resultan los cimientos so-re los cuales se constru"en las empresas que generan un alto +alor a-re-ado en todo el sentido del t6rmino. 5K. 'econocer los factores del comportamiento organi,acional La calidad requiere lidera,go% 6tica% capacitaci n " planeaci n entre otros factores claves. Pero el no reconocer a tiempo los factores psicol gicos% sociol gicos% pol:ticos% antropol gicos " psicosociales a los cuales est>n e.puestas las relaciones " comportamientos humanos% har>

fracasar todo intento por lograr la Calidad +otal. #s aqu: donde el Desarrollo !rgani,acional " una correcta din>mica de grupos co-ra vida e importancia vital para el futuro de la empresa. Conclusiones 0o hay calidad sin tica. "a tica es la base de la calidad . #l compromiso 6tico lleva a los empresarios que la adoptan a -uscar incesantemente generar la ma"or calidad en el am-iente de tra-a&o para sus empleados " o-reros% la ma"or calidad en los productos " servicios para sus clientes " consumidores% " la ma"or calidad para la comunidad. A parte de las cuesti n 6tica% el mismo sano ego:smo del cual nos ha-la-a Adam (mith% de-e llevar a los empresarios dentro de un &uicio racional a -uscar la ma"or calidad total a los efectos de incrementar sus -eneficios% "a que mediante la calidad generan menos desperdicios% aumentan la satisfacci n de su personal " de tal forma incrementan sus niveles de productividad% aumentan la satisfacci n de los clientes " usuarios% generando al mismo tiempo " gracias a todo ello una fuerte venta&a competitiva para la empresa " sus marcas. De lo antes dicho sur-e claramente que la tica es rentable para la empresa, pues mo+iliza a todos sus componentes humanos en la b1squeda de la excelencia, la cual se apoya en la filosofa de la mejora continua. (i cada empresa -usca la me&ora continua de sus productos " procesos% me&orando su calidad% reduciendo sus costes% e incrementado la productividad% contri-u"e no s lo a su propia capacidad competitiva% sino que genera en la sinergia con las dem>s empresas un >m-ito de crecimiento econ mico% el cual se ve sustentado en toda econom:a sana por el incremento en sus niveles de productividad. La calidad total es algo que no s lo de-e importar al empresario individual% de-e ser o-&eto de inter6s por parte de las c>maras empresarias% universidades% go-iernos% pol:ticos% consumidores% e inclusive el periodismo. La calidad es la -ase de la productividad% " 6sta es el aut6ntico motor del desarrollo econ mico% algo que est> por encima del mero crecimiento econ mico. 2s lo han entendido y comprendido pases como 3apn o /stados 4nidos, donde la calidad total es un asunto de /stado. Mi-liograf:a Calidad +otal J Mauricio Lefcovich J www.gestiopolis.com ) 4KK5 Manual del Administrador de #mpresas J Denneth Al-ert J Mc@raw ?ill JBIH5 'epensando el 1uturo J 'owan @i-son J #ditorial $orma J BIIG Desarrollo de una Cultura de Calidad J ?um-erto Cant/ Delgado J Mc@raw ?ill J BIIG Control de Calidad J 0err" Man3s J #ditorial Limusa J BIIH Construir Cultura de Calidad +otal J Matten J 2-eroam6rica J BII5 Control +otal de la Calidad J 1eigen-aum J C#C(A J BII5 La 'uta de Deming hacia la me&ora continua J (cher3en-ach J C#C(A J BIIC La 'uta de Deming hacia la Calidad " Productividad J (cher3en-ach J C#C(A J BII4 Logrando la Lenta&a Competitiva J 0ac3son J Prentice ?all J BIIH Manual de Calidad J 0uran J Mc@raw ?ill J 4KKB +ratado de la Calidad +otal J La-ouchei. J #ditorial Limusa J BIIC Calidad Productividad Competitividad J Deming J D:a, de (antos J BIHI Cadena de la Calidad J @roococ3 J D:a, de (antos J BIIG Administraci n +otal de la Calidad J 0oann ?a-erer J 2-eroamericana ) BIIG Dai,en J Mauricio Lefcovich J www.gestiopolis.com ) 4KKC @esti n de Calidad para la #.celencia. @C# J Mauricio Lefcovich J www.gestiopolis.com ) 4KKC