CADENA CRTICA

Autores: Ing. Virgilio Rodrguez 08-0335 Ing. Luis Felipe Disla 08-0178 Ing. Roberto Barreras 08-0146 Edicin en lnea: Copyright Octubre 2013

Derechos reservados. La publicacin parcial o total del presente documento debe responder a autorizacin expresa de sus autores y del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, por condicin de copropiedad. Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigacin son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximindose a el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daos o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.2013. Todos los derechos de esta edicin en espaol son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores. Publicado originalmente bajo el nombre de Mtodo del camino crtico: Planeacin, programacin y control de proyectos.

Autores
Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Ins<tuto Politcnico Nacional de Mxico. Profesor en la maestra de A d m i n i s t r a c i n d e l a Construccin de la Universidad INTEC. Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra e n A d m i n i s t r a c i n d e l a Construccin, INTEC.

ARQ. DERBY GONZLEZ

FACILITADOR

ING. LUIS FELIPE DISLA AYBAR Egresado del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, actualmente estudiante de la maestra en Ciencias de Administra de la Construccin en el mismo. Trabaja en la construccin de una torre residencial como ingeniero residente en la constructora Jimnez Martnez.

ING. ROBERTO A. BARRERAS JIMNEZ Profesional de la Ingeniera civil, graduado del INTEC en el ao 2012. Cursa actualmente la Maestra en ciencia de Administracin de la Construccin (Graduacin en Abril 2014). Labora para el Ministerio de Educacin de la Republica Dominicana como Asistente de Infraestructura de la Oficina de Cooperacin Internacional donde desempea las funciones de supervisor y monitoreo de obras.

Ing. VIRGILIO RODRGUEZ HA DESARROLLADO SU CARRERA PROFESIONAL EN LA EJECUCIN Y SUPERVISIN DE OBRAS CIVILES DENTRO DEL SECTOR RESIDENCIAL COMO EN EL INDUSTRIAL. CON MS DE 15,000MT2 DE CONSTRUCCIN DE NAVES APORTICADAS EN SU RECORD DE SUPERVISIN, ACTUALMENTE DE DESEMPEA COMO GERENTE DE PROYECTOS EN RODRGUEZ & GONZLES, SRL.

NDICE
Captulo I INTRODUCTORIO
PG. 1
1.1 INTRODUCCIN 1.2 BIOGRAFA 1.3 BIBLIOGRAFA 1.3.1 LA META, UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA (1982) 1.3.2CADENA CRTICA DE UNA NOVELA EMPREZARIAL SONBRE LA GESTIN FINANCIERA.

Captulo II TEORA CADENA CRTICA

PG. 6

2.1 CADENA CRTICA 2.2 INTRODUCCIN A LAS LIMITACIONES DE PEOYECTO 2.3 LEYES Y SNDROMES EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS
3.1 CONCEPTO 3.2 TIPOS DE DELIMITACIONES O RESTRICCIONES 3.2.1 LAS RESTRICCIONES FSICAS 3.2.2 LAS RESTRICCIONES DE POLTICAS

Captulo III TEORIA DE LAS RSTRICCIONES TCO

PG. 10

Captulo IV MULTITAREA/MULTIPROYECTO
PG. 14

3.1 CONCEPTO 3.2 TIPOS DE DELIMITACIONES O RESTRICCIONES 3.2.1 LAS RESTRICCIONES FSICAS 3.2.2 LAS RESTRICCIONES DE POLTICAS
5.1 DESCRIPCIN DEL PROYECTO 5.2 DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES 5.3 HASTA 5.9 REDES

Captulo V PROYECTO

PG. 19

Captulo I
INTRODUCTORIO

1.1 INTRODUCCIN 1.2 BIOGRAFA 1.3 BIBLIOGRAFA

1.3.1 LA META, UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA (1982) 1.3.2CADENA CRTICA DE UNA NOVELA EMPREZARIAL SONBRE LA GESTIN FINANCIERA.

1.1 INTRODUCCIN

EN ESTE PRIMER CAPTULO SE EXPONE COMO INTRODUCCIN AL MTODO DE CADENA CRITICA PARA LA GESTIN DE PROYECTOS UNA BREVE PERO PRECISA BIOGRAFA DE SU CREADOR ELIYAHU M. GOLDRATT, HACIENDO UN RECORRIDO POR ALGUNAS DE SUS MS IMPORTANTES PUBLICACIONES. ESTO SERVIR PARA SABER LAS BASES PARA EL ENTENDIMIENTO DE MTODO DE CADENA CRTICA, EL CUAL SER APLICADO A MANERA DE EJEMPLO A UN PROYECTO DE EJECUCIN DE INGENIERA REAL.

1.2 BIOGRAFA
EL DR. ELIYAHU GOLDRATT (MARZO 31, 1947- JUNIO 11, 2011) FUE EDUCADOR, ESCRITOR, CIENTFICO, FILSOFO Y LDER COMERCIAL, PERO, POR ENCIMA DE TODO UN PENSADOR. EL DR. GOLDRATT EXHORTABA AL PBLICO A EXAMINAR Y REIMPONER SUS PRCTICAS COMERCIALES CON UNA VISIN FRESCA Y NUEVA. ELIYAHU MOSHE GOLDRATT OBTUVO SU GRADO DE BACHILLER EN CIENCIAS EN LA UNIVERSIDAD DE TEL AVIV; SU MAESTRA EN CIENCIA Y EL DOCTORADO EN FILOSOFA DE LA UNIVERSIDAD DE BARLLAN. SE INTERES POR LOS NEGOCIOS A PRINCIPIOS DE LOS 70, CUANDO UN PARIENTE LE SOLICIT QUE LE AYUDARA A MEJORAR LA PRODUCCIN DE SU PEQUEA EMPRESA DE POLLOS. GOLDRATT, JUNTO A SU HERMANO, DESARROLL UN REVOLUCIONARIO ALGORITMO DE PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN QUE POSIBILIT UN INCREMENTO DE PRODUCCIN SUPERIOR AL 40% SIN NECESIDAD DE NUEVOS RECURSOS. SIN EMBARGO, LA COBRANZA PAS A SER MS LENTA QUE LAS COMPRAS DE MATERIALES Y LA EMPRESA QUEBR. A PARTIR DE ESE HECHO EL DR. GOLDRATT VOLVI TRABAJAR A LA UNIVERSIDAD. A F I N A L E S D E L O S 7 0 , L O S H E R M A N O S G O L D R A T T F U N D A R O N CREATIVE OUTPUT, EMPRESA QUE DESARROLL UN SOFTWARE PARA LA PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN BASADO EN EL ALGORITMO YA MENCIONADO. EL CRECIMIENTO DE ESTA EMPRESA FUE ESPECTACULAR SIENDO SUS PRINCIPALES CLIENTES GRUMMAN, SIKORSKY Y GENERAL M O T O R S , Y APESARDEESTOSRESULTADOSESTABAMUYFRUSTRADO.SUFRUSTRACIN SE DEBA A QUE A PESAR DE LOS MUY BUENOS RESULTADOS QUE OBTENAN LAS EMPRESAS AL IMPLEMENTAR SU SOFTWARE Y REALIZAR UN GRAN ESFUERZO PARA VENDER (PRESENTACIONES, PRUEBAS PILOTO, SEMINARIOS, ETC), CONSEGUIR MS CLIENTES ERA UN PROCESO TREMENDAMENTE LENTO. LA EXPERIENCIA DEMOSTR AL DR. GOLDRATT QUE SU REVOLUCIONARIO MTODO EXIGA MUCHO MS QUE LA IMPLEMENTACIN DE UN NUEVO S O F T W A R E . E X I G A C A M B I A R L A M A Y O R P A R T E DE LAS POLTICAS Y CRITERIOS DE DECISIN QUE AN EXISTEN EN LAS EMPRESAS.

L ES EL AUTOR DE LA META (1984), UN BEST SELLER QUE UTILIZA UN ACERCAMIENTO NO TRADICIONAL ARA LLEVAR LA INFORMACIN COMERCIAL IMPORTANTE; ES UN LIBRO DE TEXTO COMERCIAL ESCRITO EN FORMA DE NOVELA, ENMASCARADA CON UNA HISTORIA DE AMOR. ESTE LIBRO SE UTILIZA COMO UNA HERRAMIENTA DE MERCADEO PARA PROMOVER SU SOLUCIN PARA LA GERENCIA DE LA PRODUCCIN. EL XITO DE LA META DECIDI AL DR. GOLDRATT A DEJAR CREATIVE OUTPUT EN1987 Y FUNDAR UNA NUEVA ORGANIZACIN, EL AVRAHAM Y. GOLDRATT INSTITUTE (AGI), CUYA MISIN ES GENERAR Y DISEMINAR CONOCIMIENTO. EN ESE MOMENTO COMENZ LA I N V E S T I G A C I N Q U E P E R M I T I G E N E R A L I Z A R L A TOC A TODAS LAS REAS NIVELES DE UNA EMPRESA (OPERACIONES, DISTRIBUCIN, ABASTECIMIENTO, VENTAS, MARKETING, ESTRATEGIA, TOMA DE DECISIONES, INGENIERA, GESTIN DE PROYECTOS Y RECURSOS HUMANOS) DEJANDO DE SER UNA SIMPLE HERRAMIENTA PARA PRODUCCIN .EL RESUMEN DE TODO ESE CONOCIMIENTO SELOENCUENTRAENUNASERIEDEOCHO V I D E O S L L A M A D O S P R O G R A M A S A T E L I T A L D E GOLDRATT. CONSIDERADA UNA OBRA MAESTRA, ESTA SERIE DE OCHO SESIONES EDUCATIVAS ES ENSEADA POREL MISMODR. GOLDRATT. EL DR. GOLDRATT ESCRIBI NO FUE LA SUERTE COMO CONTINUACIN DE LA META, EN DONDE SE REVELAN, EN SU ESTILO NICO, TODOS LOS ASPECTOS DE LA ESTRUCTURA CORPORATIVA, A MEDIDA QUE LA TEORA DE RESTRICCIONES REVELA EL COMN SIN SENTIDO Y SEALA LO QUE ENMASCARA NUESTRA INERCIA. ADEMS HA ESCRITO, ENTRE OTROS LIBROS, LA CARRERA Y EL SNDROME DEL PAJAR. ES COLABORADOR FRECUENTE REVISTAS CIENTFICAS, REVISTASYPUBLICACIONESDENEGOCIOS. ENELAO2000, ELDR.GOLDRATT E S T A B L E C I G O L D R A T T S M A R K E T I N G G R O U P PARAPRODUCIRYDISTRIBUIRLOSMATERIALES DE APRENDIZAJEDELA TEORA DELAS RESTRICCIONES (TOC) PARAINDIVIDUOS, TALES COMO LIBROS, VIDEOS, PROGRAMAS MULTIMEDIA, Y SIMULADORES. EN EL AO 2002 EL DR. ELI GOLDRATT FUNDA EL GRUPO GOLDRATT, ESTABLECIENDO TAMBIN LA GOLDRATT CONSULTING Y GOLDRATT SCHOOLS, CUYO PROPSITO ES HACER DE TOC LA PRINCIPAL MANERA DE ADMINISTRAR LAS ORGANIZACIONES. GOLDRATT CONSULTING EST DEDICADA A FOMENTAR EL USO DE LA TEORA DE RESTRICCIONES ENORGANIZACIONES.

1.3 BIBLIOGRAFA
1.3.1 LA META UN PROCESO DE MEJORACONTINUA(1984)

ES UNA NOVELA DE ADMINISTRACIN CUYA TEORA DE LAS LIMITACIONES HA SERVIDO COMO MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE SISTEMAS Y NEGOCIOS. FUE PUBLICADA ORIGINALMENTE EN 1984, Y DESDE ENTONCES HA SIDO REVISADA Y REPUBLICADA CADA 10AOS APROXIMADAMENTE: UNA VEZ EN 1994 Y OTRA EN 2004. STE LIBRO ES USADO EN CURSOS UNIVERSITARIOS Y EN EL MUNDO EMPRESARIAL COMO CASO DE ESTUDIO EN ADMINISTRACIN DE OPERACIONES, CON UN ENFOQUE HACIA LA TEORA DE LAS LIMITACIONES, CUELLOS DE BOTELLA, Y COMO RESOLVERLOS. COMO OTROS TRABAJOS DE GOLDRATT, LA META EST ESCRITA COMO LITERATURA DE FICCIN.

1.3.2 CADENA CRTICA PROYECTOS (2001)

UNA

NOVELA

EMPRESARIAL

SOBRE

LA

GESTIN

DE

CADENA CRITICA ES UNA CAUTIVANTE NOVELA DE NEGOCIOS CON UN RITMO RPIDO. ESTA NOVELA HACE POR LA GESTIN DE PROYECTOS LO MISMO QUE LAS DEMS NOVELAS DE GOLDRATT HAN HECHO POR EL MARKETING Y LA PRODUCCIN. SI LEY LA META, NO ES CUESTIN DE SUERTE Y NECESARIO PERO NO SUFICIENTE, QUERR LEER CADENA CRITICA, PORQUE YA CONOCE COMO LOS LIBROS DE GOLDRATT PUEDEN INFLUIR EN EL CAMBIO Y LA FORMA DE PENSAR EN LOS NEGOCIOS. SI NO LOS HA LEDO, ESTE LIBRO LE INTRODUCIR A LOS PROCESOS DE PENSAMIENTO DE GOLDRATT Y LE HAR COMPRENDER POR QU LA REVISTA FORTUNE LE LLAMA GUR DE LA INDUSTRIA Y BUSINESSWEEK LE DEFINE COMO GENIO.

Captulo II
TEORA CADENA CRTICA

2.1 CADENA CRTICA 2.2 INTRODUCCIN A LAS LIMITACIONES DE PEOYECTO 2.3 LEYES Y SNDROMES EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS

2.1 CADENA CRTICA

LA CADENA CRITICA ES UN MTODO DE PLANIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS QUE PONE MUCHO NFASIS EN LOS RECURSOS REQUERIDOS PARA EJECUTAR LAS TAREAS. ESTA TEORA GENERA CONTRASTE CON LA TRADICIONAL RUTA CRTICA Y LOS MTODOS PERT, QUE ENFATIZAN EL ORDEN DE LA TAREA Y LA RIGIDEZ DEL PROGRAMA DE PROYECTO. ESTA METODOLOGA NACE A FINALES DE LOS AOS 90, DESARROLLADO POR ELIYAHU M. GOLDRATT, A RAZ DE LA TEORA DE LAS LIMITACIONES (TOC).LA IDEA DE CCPM FUE INTRODUCIDA EN1997 EN SU LIBRO CADENA CRITICA. LAS APLICACIONES DE ESTE MTODO HAN TENIDO SUS LOGROS EN PROYECTOS QUE HAN ALCANZADO SER HASTA 50%MS RPIDOS Y MS ECONMICOS QUE AQUELLOS QUE USAN LOS MTODOS TRADICIONALES COMO CPM, PERT, GANTT. LA GENIALIDAD DEL ENFOQUE DE GOLDRATT RESIDE EN EL DESARROLLO DE UN NUEVO PARADIGMA QUE ENCARA POR PRIMERA VEZ, TANTO EL LADO HUMANO, COMO EL DE LA METODOLOGA ALGORTMICA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS, EN UNA DISCIPLINA UNIFICADA. SOBRE ESTA BASE, LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS POR CADENA CRITICA PERMITE COMPLETAR LOS PROYECTOS EN UN TIEMPO SIGNIFICATIVAMENTE MS CORTO QUE UTILIZANDO LAS TCNICAS TRADICIONALES DE AD-MINISTRACIN DE PROYECTOS POR CAMINO CRTICO. CCPM CONSTITUYE EL MS NOVEDOSO DE LOS MTODOS DE PROGRAMACIN. AUNQUE MUCHOS ESTUDIOSOS CONSIDERAN QUE EL APORTE DE ELIYAHU GOLDRATT ES MS UNA NUEVA FORMA DE ADMINISTRAR LOS TIEMPOS QUE UNA NUEVA ESCUELA DE PROGRAMACIN, PUES LA EMBLEMTICA CADENA CRITICA A LA QUE HACE ALUSIN EL AUTOR NO ES MS QUE LA LLAMADA RUTA CRTICA DEFINITIVA LUEGO DE APLICADA LAS LIMITACIONES Y LAS COMPRESIONES A LA RED. SIN EMBARGO ESTE NUEVO ENFOQUE DELOS TIEMPOS, COMPLEMENTADO CON TCNICAS COMO CERO INVENTARIO DELA INDUSTRIA JAPONESA, Y EL RECHAZO DE GOLDRATT A LA CONTINUA PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS FRENTE A LA PREFERENCIA DEL ENFOQUE EN LOS CUELLOS DE BOTELLA, HAN HECHO CLEBRE AL CREADOR DE ESTA NUEVA TENDENCIA. LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS POR CADENA CRITICA ES TAMBIN DE UTILIZACIN MS SIMPLE Y REQUIERE MENOS TRABAJO PARA EL EQUIPO DEL PROYECTO, TANTO EN LA FASE DE PLANEAMIENTO, COMO EN LA DEL SEGUIMIENTO POSTERIOR. SE DEFINE COMO UNA CADENA CRITICA A LA SECUENCIA DE EVENTOS INDEPENDIENTES QUE EVITAN QUE EL PROYECTO SE COMPLETE EN UN INTERVALO MS CORTO DE TIEMPO, DONDE UN EVENTO DEPENDIENTE ES AQUEL QUE UTILIZA COMO INSUMO TAREAS QUE OTRO EVENTO PRODUCE, O UTILIZA RECURSOS QUE OTRO OCUPA. ESTA LTIMA RESTRICCIONES LO QUE ESTABLECE LA DIFERENCIA CON LA TRADICIONAL RUTA CRTICA,YA QUE ESTA LTIMA NO TOMA EN CUENTA LA COMPETENCIA POR LOS RECURSOS. UNA RED DE CADENA CRITICA REQUERIR CIERTA FLEXIBILIDAD POR PARTE DE LOS MTODOS TRADICIONALES, PARA MANTENER RECURSOS NIVELADOS PERO DEPENDE DE ELLOS DESDE EL PRINCIPIO HASTA EL FINAL CON EL PROPSITO DE CONSEGUIR QUE NO SE ATRASE EL PROYECTO. LA PROGRAMACIN DE LA CADENA CRITICA CONOCIDA POR SUS SIGLAS EN INGLS (CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT, CCPM) REPRESENTA EL PRINCIPAL CAMBIO VIVIDO EN LA GESTIN DE PROYECTOS EN LOS LTIMOS AOS.

2.2 INTRODUCCIN LIMITACIONES DEL PROYECTO

EN TODO PROYECTO EXISTEN INCERTIDUMBRES INHERENTES AL MISMO. LA HABILIDAD PARA CONDUCIR UNA ORGANIZACIN HACIA SUS OBJETIVOS EST AFECTADA POR LA VARIABILIDAD INTERNA Y LA INCERTIDUMBRE EXTERNA. LA PRIMERA SE REFIERE A LAS FALLAS DE RECURSOS, DEFECTOS, ERRORES, RETRASOS, DESPERDICIOS, DAOS, ETC. MIENTRAS QUE LA INCERTIDUMBRE EXTERNA SE REFIERE AL COMPORTAMIENTO IMPREDECIBLE DE AGENTES EXTERNOS COMO PROVEEDORES Y CLIENTES. ESTOS OBSTCULOS SUELEN SER VISIBLES Y, MUCHAS VECES DIFCILES DE ELIMINAR O AMORTIGUAR EN EL CORTO Y MEDIANO PLAZO. CASI TODAS LAS FILOSOFAS DE GESTIN HACEN FOCO EN ELLOS Y PRESENTAN MODOS MS O MENOS EXITOSOS DE ABORDARLOS. PERO HAY OBSTCULOS MS PERSISTENTES QUE SON INVISIBLES: PARADIGMAS. POLTICAS. PROCEDIMIENTOS. LA LIMITACIN DEL PROYECTO, SU CB, SER POR LO TANTO ESTA SECUENCIA: LO QUE PONE EL LMITE INFERIOR A LA DURACIN. TODA ACCIN DE REDUCCIN DE PLAZO PASAR FORZOSAMENTE POR UNA REDUCCIN DE LA CADENA CRTICA, Y ESO SUPONE, EN TRMINOS DE EJECUCIN, UNA MEJOR GESTIN DE LA MISMA. LAS TAREAS INDIVIDUALMENTE DEBEN SER DESPOJADAS DE SU PROTECCIN PARA CONCENTRAR STA EN DETERMINADOS PUNTOS, CONOCIDOS COMO BUFFERS, CON EL FIN DE DOTARLE DE UNA MAYOR FORTALEZA A LA HORA DE HACER FRENTE A POSIBLES DESVIACIONES, SIENDO AS NECESARIA UNA MENOR PROTECCIN GLOBAL (STEYN 2000).ESTOS BUFFERS SERN DIFERENTES EN FUNCIN DE SU OBJETIVO, LO QUE DETERMINAR SU UBICACIN. BUFFER DE PROYECTO (BP): SE UBICA IN-MEDIATAMENTE DESPUS DE LA LTIMA TAREA DEL PROYECTO. SU OBJETIVO ES PROTEGER EL PLAZO DEL PROYECTO FRENTE A LAS DESVIACIONES QUE PUEDAN PRODUCIRSE EN ACTIVIDADES PERTENECIENTES A LA CADENA CRTICA. BUFFER DE ALIMENTACIN (BA): TIENE DOS POSIBLES UBICACIONES: INMEDIATA-MENTE ANTES DE CADA TAREA DEL CAMINO CRTICO QUE VAYA PRECEDIDA DE ALGUNA TAREA NO CRTICA O AL FINAL DE UN CAMINO NO CRTICO. SU OBJETIVO ES PROTEGER LA CADENA CRTICA ANTE POSIBLES DESVIACIONES DE ACTIVIDADES NO CRTICAS. BUFFER DE RECURSO (BR): AFECTA A AQUEL-LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA CRTICA, PUES SE TRATA DE UNA RESERVA DE CAPACIDAD DE LAS MISMAS PARA GARANTIZAR QUE EL RECURSO ESTAR DISPONIBLE CUANDO LA CADENA CRTICA LO REQUIERA.

2.3 LEYES Y SNDROMES EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS

EXISTEN VARIAS LEYES Y SNDROMES PRESENTES EN LA CADENA CRITICA, LAS CUALES OCURREN CONSTANTEMENTE EN EL DESARROLLO DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO Y MUCHAS VECES INFLUYEN A QUE SE ATRASE LA CULMINACIN DE LA OBRA. ESTAS SON: LA LEY DE PARKINSON: ENUNCIADA POR PRIMERA VEZ POR CYRIL NORTHCOTE PARKINSON EN1957 EN EL LIBRO DEL MISMO NOMBRE COMO RESULTADO DE SU EXTENSIVA EXPERIENCIA EN EL SERVICIO CIVIL BRITNICO. LAS OBSERVACIONES CIENTFICAS QUE CONTRIBUYERON AL DESARROLLO DE LA LEY INCLUYERON NOTAR QUE A MEDIDA QUE EL IMPERIO BRITNICO DECLINABA EN IMPORTANCIA, EL NMERO DE EMPLEADOS EN LA OFICINACOLONIAL (COLONIAL OFFICE) AUMENTABA. SE DIVIDE EN TRES LEYES FUNDAMENTALES: EL TRABAJO SE EXPANDE HASTA LLENAR EL TIEMPO DE QUE SE DISPONE PARA SU REALIZACIN. LOSGASTOSAUMENTAN HASTA CUBRIR TODOS LOS INGRESOS. EL TIEMPO DEDICADO A CUALQUIER TEMA DE LA AGENDA ES INVERSAMENTE PROPORCIONAL A SU IMPORTANCIA. ESTAS TRES LEYES, AL IGUAL QUE OTRAS QUE PRKINSON FORMUL, SON LEYES EXTRADAS DE LA EXPERIENCIA COTIDIANA, MEDIANTE LAS CUALES, AL TIEMPO QUE SE DESCRIBE O PONE DE MANIFIESTO UNA DETERMINADA REALIDAD, SE DENUNCIA LA FALTA DE EFICIENCIA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO.

LA LEY DE MURPHY: FUE ENUNCIADA POR EDWARD A. MURPHY JR., UN INGENIERO DE DESARROLLO QUE TRABAJO POR UN BREVE PERIODO EN EXPERIMENTOS CON COHETES SOBRE RIELES HECHOS POR LA FUERZA AREA DE LOS ESTADOS UNIDOS EN 1949. EXISTEN DIFERENTES TEORAS SOBRE DEL ORIGEN DELA LEY DE MURPHY Y DE LOS DETALLES DE CMO FUE FORMULADA INICIALMENTE. DESACUERDO A ROBERT MURPHY, LA FRASE DE SU PADRE FUE ALGO AS COMO SI HAY MS DE UNA FORMA DE HACER UN TRABAJO Y UNA DE ELLAS CULMINARA EN DESASTRE, ALGUIEN LO HAR DE ESA MANERA... EN 1952 SE CAMBI LA FRASE A TODO LO QUE PUEDA SALIR MAL, PASARA. EN UN EPGRAFE DEL LIBRO THE BUTCHER: THEASCENT OF YERUPAJA DE JOHN SACK; POSIBLEMENTE EL PRIMER USO IMPRESO DEL NOMBRE DE MURPHY. EL SNDROME DEL ESTUDIANTE: SE REFIERE AL FENMENO EN EL CUAL UNA PERSONA COMENZARA A ESFORZARSE POR CONCLUIR UNA TAREA FALTANDO MUY POCO PARA EL VENCIMIENTO DEL PLAZO. ESTO CONDUCE A PERDER CUALQUIER BUFFER DETERMINADO A PARTIR DE LOS ESTIMADOS DE DURACIN DE TAREAS INDIVIDUALES. EMPLEANDO EL MTODO DE LA CADENA CRITICA, LOS PROYECTOS PUEDEN COMPLETARSE DE MANERA MS RPIDA Y CON UN MEJOR DESEMPEO EN CUANTO A SU PROGRAMACIN. LA DIFERENCIA ENTRE EL CAMINO CRTICO TRADICIONAL Y LA PROGRAMACIN MEDIANTE CADENA CRTICA RESIDEN CMO EST SIENDO DIRIGIDO DE MANERA INCIERTA. LA PROGRAMACIN TRADICIONAL DE PROYECTOS, EST BASADA EN FORMAS DE DIRIGIR INCIERTAS COMO RELLENO EN LAS DURACIONES DE LAS TAREAS, COMIENZO DELAS TAREAS LO MS TEMPRANO POSIBLE, MULTITAREAS, Y FOCALIZADOS EN TERMINAR A LA FECHA PROMETIDA. CON EL USO DE LA CADENA CRITICA LA GENTE NO SE SALTARA FRECUENTEMENTE A OTRAS TAREAS, EL SNDROME DEL ESTUDIANTE PRCTICAMENTE DESAPARECERA, LOS GERENTES ESTARAN MEJOR ENFOCADOS EN LOS PUNTOS QUE REQUIEREN DE SU ATENCIN, SECUMPLIRAN LAS ESPECIFICACIONES ORIGINALES YA QUE SE ELIMINARA EL HECHO DE QUE LA GENTE PRESENTE LAS COSAS SOLO POR PRESENTARLAS, POR ENDE CON ESTO SE MEJORARA NOTABLEMENTE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS QUE SE IMPLEMENTARA CON EL PROYECTO, YA QUE QUEDARA UN TIEMPO ADECUADO PARA PRUEBAS Y VERIFICACIONES DE CALIDAD Y LOS 31 PROYECTOS QUEDARAN DENTRO DEL PRESUPUESTO YA QUE NO SE INVERTIRA EN COSAS NO CONTEMPLADAS.

Captulo III
TEORA DE LAS RESTRICCIONES TOC

3.1 CONCEPTO 3.2 TIPOS DE DELIMITACIONES O RESTRICCIONES 3.2.1 LAS RESTRICCIONES FSICAS 3.2.2 LAS RESTRICCIONES DE POLTICAS

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3.1 CONCEPTO

LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES TOC ES UNA FILOSOFA ADMINISTRATIVA INTEGRAL QUE UTILIZA LOS MTODOS USADOS POR LAS CIENCIAS PURAS PARA COMPRENDER Y GESTIONAR LOS SISTEMAS CON BASE HUMANA (PERSONAS, ORGANIZACIONES, ETC.). EL T.O.C. PERMITE ENFOCAR LAS SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS CRTICOS DE LAS EMPRESAS (SIN IMPORTAR SU TAMAO O GIRO), PARA QUE ESTAS SE ACERQUEN A SU META MEDIANTE UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA. PARA SU DESARROLLO SE TOM COMO BASE EL MTODO SOCRTICO. LA TOC COMPRENDE UN CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, PRINCIPIOS, HERRAMIENTAS Y APLICACIONES QUE SIMPLIFICAN LA GESTIN DE LOS SISTEMAS, UTILIZANDO LA LGICA PURA O SENTIDO COMN. EL T.O.C. ES EL RESULTADO PRCTICO DEL TRABAJO DE ELI GOLDRATT EN LA MANERA DE PENSAR HOWTOTHINK. RESULTADO DE LOS PRO-CESOS DE PENSAMIENTO THETHINKINGPROCESSES Y SUS APLICACIONES. LA TOC ES UNA FILOSOFA QUE DICE QUE: MEDIANTE DE SABER CMO PENSAR, NOSOTROS PODEMOS ENTENDER MEJOR EL MUNDO A NUESTRO ALREDEDOR; Y MEDIANTE ESTE ENTENDIMIENTO PODEMOS MEJORAR. LA TEORA DE RESTRICCIONES ES LA APLICACIN DEL MTODO CIENTFICO A LAS ORGANIZACIONES DE NATURALEZA HUMANA, STA BUSCA GENERAR CONTINUAMENTE MS DE LA META DE UN SISTEMA.

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2.2 TIPOS DE DELIMITACIONES O RESTRICCIONES

SE PUEDEN DISTINGUIR DOS TIPOS DE RESTRICCIONES:

RESTRICCIONESFSICAS RESTRICCIONESDEPOLTICA PARA LOGRAR UN AUMENTO EN LA GENERACIN DE BENEFICIOS ES NECESARIO LOCALIZAR LA RESTRICCIN Y ACTUAR SOBRE ELLA, EXPLOTNDOLA PRIMERO Y ELEVNDOLA DESPUS. CUANDO LA RESTRICCIN, AL SER ELEVADA SE CAMBIA DE LUGAR, YA NO ES CONVENIENTE HACER MEJORAS EN ESTE SITIO, PUES AHORA LO QUE DETERMINA LA GENERACIN DE UTILIDADES ES OTRA PARTE DEL SISTEMA. HACER LAS COSAS EN UN ORDEN DISTINTO A STE, RESULTA EN UN GASTO INTIL DE ESFUERZO Y DINERO, YA QUE LA EMPRESA NO SE ACERCA A SU META MIENTRAS LA RESTRICCIN NO HAYA SIDO MEJORADA.

3.2.1 LAS RESTRICCIONES FSICAS UNA EMPRESA ES UNA CADENA DE EVENTOS. LA EXISTENCIA DE ESTA CADENA IMPLICA QUE HAYA RECURSOS DEPENDIENTES UN PASO NO SE PUEDE HACER ANTES QUE SU ANTERIOR Y FLUCTUACIONES ESTADSTICAS QUE AFECTAN EL FLUJO DE PRODUCTO A TRAVS DE LOS RECURSOS.ESTA REALIDAD PUEDE PRESENTARSE EN AL MENOS TRES ESCENARIOS: ABASTECIMIENTO, OPERACIONES Y MERCADO. SE FOCALIZA EN LA PROTECCIN DEL FLUJO, LA REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS FECHAS DE ENTREGA. ESTO IMPLICA, NECESARIAMENTE, MNIMO INVENTARIO EN PROCESO: SLO INVENTARIO DE PROTECCIN EN LOS PUNTOS CORRECTOS. POR LO TANTO SE EVITA DAR TRABAJO A LOS RECURSOS OCIOSOS, SLO POR EL HECHO DE MANTENER ALTOS NIVELES DE UTILIZACIN Y EFICIENCIA. PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA EN EL CASO DE LAS RESTRICCIONES FSICAS, LA TEORA DE RESTRICCIONES HA DESARROLLADO UN CICLO DE CINCO PASOS SIMPLES QUE GARANTIZAN EL ACERCAMIENTO ENFOCADO A LA META: 1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIN 2. DECIDIR CMO EXPLOTARLA 3. SUBORDINAR TODO LO DEMS A ESA DECISIN 4. ELEVAR LA RESTRICCIN 5. SI EN ALGN PASO ANTERIOR SE HA ROTO PRIMER PASO.

LA

RESTRICCIN,

VOLVER

AL

EL CICLO DE CINCO PASOS CUMPLE EL OBJETIVO EN LO REFERENTE A LA EXPLOTACIN ECONMICA DE NUESTRAS RESTRICCIONES DEL TIPO FSICO, PERO PARA LOGRAR LA META DE MS UTILIDADES AHORA Y EN EL FUTURO ES NECESARIO TENER UNA METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE LAS RESTRICCIONES DE POLTICA, QUE SON LAS MS COMUNES EN CUALQUIER TIPO DE EMPRESA Y SON LAS QUE TIENEN UN IMPACTO ESTRATGICO EN EL CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO.

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3.2.2 LAS RESTRICCIONES DE POLTICA

LAS HERRAMIENTAS DE TOC PARA ABORDARLAS RESTRICCIONES POLTICAS Y DE PARADIGMA, SON DE NATURALEZA SISTMICA. PARTEN DE LOS SIGUIENTES SUPUESTOS, REITERADAMENTE CONFIRMADOS: QUE LA MAYORA DE LAS PERSONAS DE UNA ORGANIZACIN, EN CADA REA Y NIVEL, SON EXPERTAS CONOCEDORAS DE SUS PROBLEMAS LOCALES. QUE TIENEN IDEAS MUY CONCRETAS SOBRE LAS SOLUCIONES QUE DEBEN APLICAR A ESOS PROBLEMAS LOCALES.

QUE ESTAS SOLUCIONES LOCALES ENTRAN EN CONFLICTO, REAL O APARENTE, CON LAS SOLUCIONES LOCALES DE LAS PERSONAS DE OTRAS REAS Y NIVELES. QUE ESE CONFLICTO LLEVA A LA PARLISIS, AL MANTENIMIENTO INDEFINIDO DEL ESTADO DE COSAS, CON MUY POCOS AVANCES, SIN QUE EXISTAN CULPABLES REALES. LAS HERRAMIENTAS DE TOC, UTILIZADAS POR EL PERSONAL DE LA ORGANIZACIN, CON LA AYUDA DE NUESTROS INSTRUCTORES, PERMITEN ENCONTRAR:

LOSPROBLEMASMEDULARES LASSOLUCIONESGLOBALES ELPLANDEACCINCOMN

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Captulo IV
MULTITAREA MULTIPROYECTO

4.1 MULTITAREA 3.2 MULTIPROYECTO 4.2.1 EL RENDIMIENTO 4.2.2 LA PRODUCTIVIDAD

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4.1 MULTITAREA
SE PERMITE REALIZAR VARIOS PROCESOS AL MISMO TIEMPO. CAPACIDAD DE DAR SERVICIO A MS DE UN PROCESO A LA VEZ. EN ESTA CATEGORA TAMBIN SE ENCUENTRAN TODOS LOS SISTEMAS QUE CUMPLEN SIMULTNEAMENTE LAS NECESIDADES DE DOS O MS USUARIOS (LLAMADOS SISTEMAS MULTIUSUARIO), QUE COMPARTEN MISMOS RECURSOS. ESTE TIPO DE SISTEMAS SE EMPLEAN ESPECIALMENTE EN REDES.

MULTITAREA COOPERATIVA: PERMITE ACTIVIDADES SIMULTANEAS.

MULTITAREA PREFERENTE:

SE DA PRIORIDAD A UNA TAREA Y SE LE REASIGNA EL TIEMPO A LA TAREA DE PRIORIDAD SUPERIOR.

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4.2 MULTIPROYECTO
4.2.1 EL RENDIMIENTO: EL RENDIMIENTO ES UNA PROPORCIN ENTRE EL RESULTADO OBTENIDO Y LOS MEDIOS QUE SE UTILIZARON. SE TRATA DEL PRODUCTO O LA UTILIDAD QUE RINDE ALGUIEN O ALGO. APLICADO A UNA PERSONA, EL TRMINO TAMBIN HACE REFERENCIA AL CANSANCIO O A LA FALTA DE FUERZAS. CABE DESTACAR QUE EL CONCEPTO DE RENDIMIENTO SE ENCUENTRA VINCULADO AL DE EFECTIVIDAD O DE EFICIENCIA. LA EFECTIVIDAD MIDE LA CAPACIDAD DE ALCANZAR UN EFECTO DESEADO. LA EFICIENCIA, POR SU PARTE, HACE REFERENCIA A LA CAPACIDAD DE ALCANZAR DICHO EFECTO CON LA MENOR CANTIDAD DE RECURSOS POSIBLES. RENDIMIENTO ES TAMBIN EL VALOR TOTAL ESPERADO POR LA ORGANIZACIN RESPECTO A LOS EPISODIOS CONDUCTUALES DISCRETOS QUE UN INDIVIDUO LLEVA A CABO EN UN PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO, EL VALOR ASIGNADO POR LA ORGANIZACIN A UNA SERIE DE COMPORTAMIENTOS DE SUS EMPLEADOS Y LA CONTRIBUCIN DEL TRABAJADOR A LA CONSECUCIN DE UNA CIERTA EFICACIA ORGANIZACIONAL. TIPOS DE RENDIMIENTO: RENDIMIENTO DE TAREA: SE REFIERE A LAS CONDUCTAS DE TRABAJADORES RESPECTO A SUS TAREAS U OBLIGACIONES LABORALES. LOS

RENDIMIENTO CONTEXTUAL: AQUELLAS CONDUCTAS QUE NO SON EXIGIDAS FORMALMENTE POR LA ORGANIZACIN, PERO QUE SON NECESARIAS PARA SU XITO GLOBAL (CONDUCTA EXTRA-ROL Y CIUDADANA ORGANIZACIONAL.

DENTRO DE LOS PROYECTOS SE HABLA DE ROI: RENDIMIENTO DE LA INVERSIN, Q U E N O E S M S Q U E L A R E L A C I N E N TREELDINEROGANADOYELINVERTIDO,PARMETRO RELATIVO.

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4.2.2. LA PRODUCTIVIDAD:

LA PRODUCTIVIDAD ES LA CAPACIDAD DE ALGO O ALGUIEN DE PRODUCIR, SER TIL Y PROVECHOSO. SIEMPRE QUE SE PRONUNCIA LA PALABRA SE EST DANDO CUENTA DE LA CUALIDAD DE PRODUCTIVO QUE PRESENTA ALGO. LA PRODUCTIVIDAD ES LA RELACIN ENTRE LA PRODUCCIN OBTENIDA POR UN SISTEMA PRODUCTIVO Y LOS RECURSOS UTILIZADOS PARA OBTENER DICHA PRODUCCIN. TAMBIN PUEDE SER DEFINIDA COMO LA RELACIN ENTRE LOS RESULTADOS Y EL TIEMPO UTILIZADO PARA OBTENERLOS: CUANTO MENOR SEA EL TIEMPO QUE LLEVE OBTENER EL RESULTADO DESEADO, MS PRODUCTIVO ES EL SISTEMA. EN REALIDAD LA PRODUCTIVIDAD DEBE SER DEFINIDA COMO EL INDICADOR DE EFICIENCIA QUE RELACIONA LA CANTIDAD DE PRODUCTO UTILIZADO CON LA CANTIDAD DE PRODUCCIN OBTENIDA. LA PRODUCTIVIDAD EVALA LA CAPACIDAD DE UN SISTEMA PARA ELABORAR LOS PRODUCTOS QUE SON REQUERIDOS Y A LA VEZ EL GRADO EN QUE APROVECHAN LOS RECURSOS UTILIZADOS, ES DECIR, EL VALOR AGREGADO. UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO LOS MISMOS RECURSOS O PRODUCIENDO LOS MISMOS BIENES O SERVICIOS RESULTA EN UNA MAYOR RENTABILIDAD PARA LA EMPRESA. TAMBIN, EL TRMINO ES EMPLEADO PARA REFERIR LA CAPACIDAD O GRADO DE PRODUCCIN POR UNIDAD DE TRABAJO. SE SUELE RELACIONAR LA PRODUCTIVIDAD A LA EFICIENCIA Y AL TIEMPO, PORQUE CUANTO MENOR SEA EL TIEMPO QUE LLEVE EL OBTENER EL RESULTADO DESEADO MS PRODUCTIVO SER EL SISTEMA. CUANTO MEJOR SEA LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA, MAYOR RENTABILIDAD OBSERVAR LA MISMA. DE ESTA MANERA LA GESTIN DE CALIDAD BUSCA QUE UNA COMPAA LOGRE INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD.

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EXISTEN DISTINTOS DESCRIBIREMOS:

TIPOS

DE

PRODUCTIVIDAD,

CONTINUACIN

LOS

LA PRODUCTIVIDAD LABORAL CONSISTE EN EL AUMENTO O DISMINUCIN DE LOS RENDIMIENTOS ORIGINADOS DE LAS VARIACIONES DE TRABAJO, EL CAPITAL, LA TCNICA Y CUALQUIER OTRO FACTOR. LA PRODUCTIVIDAD GLOBAL ES UN CONCEPTO QUE LAS EMPRESAS EMPLEAN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD PROPIA A TRAVS DEL ESTUDIO DE SUS FACTORES DETERMINANTES Y DE LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA MISMA, COMO SER LAS NUEVAS TECNOLOGAS, LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO, EL ESTUDIO DE LOS CICLOS. LA PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS FACTORES EST MS QUE NADA VINCULADA AL RENDIMIENTO QUE PRESENTA EL PROCESO ECONMICO MEDIDO EN UNIDADES FSICAS O MONETARIAS, POR LA RELACIN ENTRE LOS PRODUCTOS OBTENIDOS Y LOS FACTORES EMPLEADOS. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD ADEMS DE LA RELACIN DE CANTIDAD PRODUCIDA POR RECURSOS UTILIZADOS, EN LA PRODUCTIVIDAD ENTRAN A JUEGO OTROS ASPECTOS MUY IMPORTANTES COMO: CALIDAD: LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO SE REFIERE A QUE UN PRODUCTO SE DEBE FABRICAR CON LA MEJOR CALIDAD POSIBLE SEGN SU PRECIO Y SE DEBE FABRICAR BIEN A LA PRIMERA, O SEA, SIN REPROCESOS. PRODUCTIVIDAD = SALIDA/ ENTRADAS. ES LA RELACIN DE EFICIENCIA DEL SISTEMA, YA SEA DE LA MANO DE OBRA O DE LOS MATERIALES. ENTRADAS: MANO DE OBRA, MATERIA PRIMA, MAQUINARIA, ENERGA, CAPITAL, CAPACIDAD TCNICA. SALIDAS: PRODUCTOS O SERVICIOS. MISMA ENTRADA, SALIDA MS GRANDE. ENTRADA MS PEQUEA MISMA SALIDA. INCREMENTAR SALIDA DISMINUIR ENTRADA. INCREMENTAR SALIDA EN MAYOR PROPORCIN QUE LA ENTRADA. DISMINUIR LA SALIDA EN FORMA MENOR QUE LA ENTRADA. LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD SE OBTIENE INNOVANDO EN: TECNOLOGA ORGANIZACIN RECURSOS HUMANOS RELACIONESLABORALES CONDICIONES DE TRABAJO CALIDAD OTROS.

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Captulo V
PROYECTO

5.1 DESCRIPCIN DEL PROYECTO 5.2 DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES 5.3 RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTNDAR 5.4 RED DE BARRA DE ACTIVIDADES A TIMEPO STANDARD 5.5 DIAGRAMA DE BARRAS A TIEMO PESIMOS 95% GOLFRATT 5.6 DIAGRAMA DE BARRAS REDUCIDAS 5.7 DISGRASMA DE BARRAS CON LIMITACIONES 5.8 DIAGRAMA DE BARRAS CON INICIACIN TARDA. 5.9 DIAGRAMA DE BARRAS CON ALARMAS Y DAS FERIADOS

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5.1 DESCRIPCIN DEL PROYECTO

En todo proyecto a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa p r e v i a q u e s e d e b e desarrollar separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo del Camino Critico. Construccin de una Cancha de Baloncesto con Gradas y Baos/Vestidores Este proyecto consiste en la construccin de un rea deportiva para una escuela en la localidad de Vern, Punta Cana, Provincia La Altagracia.

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Esta rea deportiva comprende una cancha de Baloncesto que cumple con todas las normativas que existen para la prctica de este deporte. La cancha ser construida en hormign armado y semi-pulido en su superficie, tableros de fibra de vidrio, el proyecto abarca igual la iluminacin de esta cancha mediante postes prefabricados para que los eventos no tengan limitante de iluminacin para su realizacin. El alcance de este proyecto incluye una batera de baos/vestidores para los equipos y el pblico asistente para comodidad de los mismos, por igual constara de una graderas para que el pblico pueda disfrutar de los eventos desde la comodidad de su asiento.

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5.2 DESCRIPCIN ACTIVIDADES

1) LIMPIEZA VEGETAL:

EXTRACCION

DE

CAPA

Remocin de la Capa Vegetal con 1 cargador frontal con un operador para luego proceder a la nivelacin del mismo

2) REPLANTEO: Aplicacin de la topografa a travs de una estacin total donde se va a referenciar los puntos de las zapatas para proceder a la excavacin.

3) EXCAVACION ZAPATA MURO PERIMETRO CANCHA: L a excavacin seria a mano utilizando compresores con pistolas de aire y palas para remover el material y seguir excavando. 4) EXCAVACION ZAPATA MUROS DE GRADA: L a excavacin seria a mano utilizando compresores con pistolas de aire y palas para remover el material y seguir excavando. 22

5) EXCAVACION ZAPATA MUROS DE BAOS Y VESTIDORES: La excavacin seria a mano utilizando compresores con pistolas de aire y palas para remover el material y seguir excavando. 6) EXCAVACION ZAPATA SOPORTE TABLERO: L a excavacin seria a mano utilizando compresores con pistolas de aire y palas para remover el material y seguir excavando. 7) BOTE DE MATERIAL INSERVIBLE: Uso de camiones para botar el material inservible que no se utiliz como relleno y llenarlos a mano con palas. 8) ARMADO ACERO PERIMETRO CANCHA: ZAPATA MURO

Colocacin de armado de despus del hormign de para evitar impurezas una perfecta adherencia acero y el concreto

varillas limpieza y exista entre el

9) ARMADO ACERO ZAPATA MURO PERIMETRO CANCHA: Colocacin de armado de varillas despus del hormign de limpieza para evitar impurezas y exista una perfecta adherencia entre el acero y el concreto 10) ARMADO COLUMNA SOPORTE DE TABLERO: Colocacin de aceros tanto longitudinales como transversales con la separacin especificada en los planos. 11) ARMADO VIGA SOPORTE DE TABLERO: Colocacin de acero despus de su encofrado para proceder al vaciado

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12) COLOCACION DE HORMIGON ZAPATA MURO PERIMETRO CANCHA: Vaciado de Hormign en la Zapata de Muro en permetro cancha para la colocacin de BLOCKS 13) COLOCACION MUROS DE GRADA: DE HORMIGON ZAPATA

Vaciado de Hormign en la Zapata de Muro de gradas para la colocacin de BLOCKS 14) COLOCACION DE HORMIGON MUROS DE BAOS Y VESTIDORES: ZAPATA

Vaciado de Hormign en la Zapata de Muro de los baos y vestidores para la colocacin de BLOCKS 15) COLOCACION DE SOPORTE TABLERO: HORMIGON ZAPATA

Vaciado de Hormign en la Zapata de Muro de los Soportes de Tableros para la colocacin de BLOCKS 16) ENCOFRADO SOPORTE DE TABLERO: Encofrado de la columna y viga del soporte de tablero para su posterior vaciado 17) DESENCOFRADO SOPORTE TABLERO: DEL VACIADO PROCEDEMOS A DESENCOFRAR LAS COLUMNAS Y VIGAS DEL SOPORTE DEL TABLERO. 18) COLOCACIN TABLERO: 24 DE HORMIGN SOPORTE

VACIADO DE HORMIGN A MANO Y LIGADORA DE LA COLUMNA Y VIGA DEL SOPORTE DEL TABLERO.

19) COLOCACIN BLOCK BNP PERIMETRO CANCHA: COLOCACIN DE BLOCKS DE 6 POR DEBAJO DEL NIVEL DE TERMINADO CON TODOS LOS HOYOS LLENOS PARA EVITAR FALLAS. 20) COLOCACIN BLOCK BNP MUROS GRADAS: COLOCACIN DE BLOCKS DE 6 POR DEBAJO DEL NIVEL DE TERMINADO CON TODOS LOS HOYOS LLENOS PARA EVITAR FALLAS. 21) COLOCACIN BLOCK BNP MUROS DE BAOS Y VESTIDORES: COLOCACIN DE BLOCKS DE 6 POR DEBAJO DEL NIVEL DE TERMINADO CON TODOS LOS HOYOS LLENOS PARA EVITAR FALLAS. PISO PISO PISO

22) RELLENO DE REPOSICIN Y COMPACTACIN ZAPATA MURO PERIMETRO CANCHA: RELLENO DE REPOSICIN POSTERIOR AL VACIADO DE LA ZAPATA Y COLOCACIN DE BLOSCKS BNP. 23) RELLENO DE REPOSICIN COMPACTACIN ZAPATA MUROS DE GRADA: Y

RELLENO DE REPOSICIN POSTERIOR AL VACIADO DE LA ZAPATA Y COLOCACIN DE BLOSCKS BNP. 24) RELLENO DE REPOSICIN Y COMPACTACIN ZAPATA MUROS DE BAOS Y VESTIDORES: RELLENO DE REPOSICIN POSTERIOR AL VACIADO DE LA ZAPATA Y COLOCACIN DE BLOSCKS BNP. 25) RELLENO DE REPOSICIN COMPACTACIN SOPORTE TABLERO: Y

RELLENO DE REPOSICIN POSTERIOR AL VACIADO DE LA ZAPATA Y COLOCACIN DE BLOSCKS BNP. 25

26) RELLENO CANCHA:

COMPACTADO

INTERIOR

DE

RELLENO DE MATERIAL CALIFICADO PARA EL INTERIOR DE LA CANCHA COMO NIVEL BASE PARA EL PISO DE HORMIGN ARMADO DE LA CANCHA. 27) COLOCACIN BLOCKS SNP VIOLINADOS MUROS DE GRADA: COLOCACIN DE BLOCKS DE 6 SOBRE NIVEL DE PISO TERMINADO CON TERMINACIN DE VIOLINADO EN JUNTAS. 28) COLOCACIN DE VIGAS PREFABRICADAS (ACIENTOS) EN GRADAS: COLOCACIN DE VIGUETAS PREFABRICADAS UTILIZANDO UN CAMIN GRA. 29) COLOCACIN BLOCK BAOS Y VESTIDORES: SNP MUROS DE

COLOCACIN DE BLOCKS DE 6 SOBRE EL NIVEL DE PISO TERMINADO. 30) ENCOFRADO PERMETRO CANCHA: COLOCACIN DE UNA TABLA A ENCOFRADO DE LA CANCHA EN PERMETRO. MODO TODO DE SU

31) DESENCOFRADO PERMETRO CANCHA: DESECOFRADO LUEGO DEL VACIADO Y PULIDO DEL PISO DE HORMIGN ARMADO DE LA CANCHA. 31) ARMADO DE MALLA ELECTROSOLDADA PARA LA LOSA DE CANCHA: COLOCACIN DE MALLA ELECTROSOLDADA DE ACERO PARA EL ARMADO DEL HORMIGN DE PISO.

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32) COLOCACIN CANCHA:

HORMIGN

SEMIPULIDO

VACIADO DE HORMIGN EN LA CANCHA CON TERMINACIN DE PULIMIENTO CON MAQUINAS. 33) ENCOFRADO DE VIGA DE AMARRE Y LOSA DE TECHO BAOS: ENCOFRADO DE VIGAS Y LOSA EN EL BAO Y VESTIDOR PARA SU POSTERIOR ARMADO Y VACIADO. 34) INSTALACIN ELCTRICA EN TECHO: COLOCACIN DE TUBERIAS Y CAJAS ELCTRICAS EN EL TECHO PREVIO AL VACIADO DEL MISMO. 35) DESENCOFRADO DE VIGA DE AMARRE Y LOSA DE TECHO BAOS Y VESTIDORES: LUEGO DE VACIADO SE PROCEDE A DESENCOFRAR LA LOSA DE TECHO DE LOS BAOS Y VESTIDORES. 36) ARMADO DE VIGA DE AMARRE Y LOSA DE TECHOS BAOS Y VESTIDORES: COLOCACIN DE ACERO EN LA VIGA DE AMARRE Y LA LOSA DE TECHO EN LOS BAOS Y VESTIDORES. 37) COLOCACIN DE HORMIGN DE VIGAS DE AMARRE Y LOSA DE TECHO BAOS Y VESTIDORES: VACIADO DE HORMIGN EN LOSA DE AMARRE DE LOS BAOS Y VESTIDORES. 38) COLOCACIN DE TUBERAS ELCTRICAS Y SANITARIAS: COLOCACIN DE TUBERAS EN TODA LA PARED Y EN EL PISO DE LOS BAOS Y VESTIDORES PARA PODER PREPARAR EL PISO 25 DE CERMICA.

39) PAETE EXTERIOR: COLOCACIN DE PAETE DE SUPERFICIE EN EL EXTERIOR DE LOS BAOS Y VESTIDORES. 40) PAETE DE TECHO EXTERIOR: TERMINACIN DE SUPERFICIE CON PAETE EN EL TECHO DE LOS BAOS Y VESTIORES. 41) PAETE SOPORTE TABLERO: PAETE DE LA COLUMNA Y VIGA DE LOS SOPORTES DEL TABLERO. 42) CONFECCIN DE MOCHETAS Y CANTOS SOPORTE TABLERO: CONFECCIN DE MOCEHTAS Y CANTOS DE LAS COLUMNAS Y VIGAS DE SOPORTE TABLERO. 43) CONFECCIN DE MOCHETAS Y CANTOS BAOS Y VESTIDORES: CONFECCIN DE MOCEHTAS Y CANTOS DE LAS VENTANAS Y PUERTAS DE LOS BAOS Y VESTIDORES. 44) COLOCACIN DE TORTA Y CERMICA DE PISO BAOS Y VESTIDORES: COLOCACIN DE PISO CERMICA EN LOS BAOS Y VESTIDORES. 45) REVESTIMIENTO DE CERMICA EN PARED DE BAOS Y VESTIDORES: REVESTMIENTO CON CERMICA BLANCA EN LOS BAOS Y VESTIDORES.

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46) INSTALACIN DE APARATOS SANITARIOS Y ACCESORIOS ELCTRICOS: INSTALACIN DE LOS APARATOS SANITARIOS ( DUCHAS,LAVAMANOS, INODOROS) Y LOS ACCESORIOS ELCTRICOS (INTERRUPTORES, ROSETAS, BOMBILLOS, TOMACORREINTES). 47) INSTALACIN DE PUERTAS Y VENTANAS: INSTALACIN DE LAS PUERTAS Y VENTANAS DE LOS BAOS Y VESTIDORES. 48) IMPERMEABILIZANTE TECHO BAOS Y VESTIDORES: IMPERMEABILIZANTE DE TECHO DE LOS BAOS Y VESTIDORES PARA EVITAR FUTURAS FILTRACIONES. 49) PINTURA EXTERIOR BAOS Y VESTIDORES: PINTURA DE SUPERFICIE EN EL EXTERIOR DE LOS BAOS Y VESTIDORES. 50) PINTURA Y SEALIZACIN CANCHA Y SOPORTE TABLERO: PINTURA DE TRFICO Y SEALIZACIN PARA LA CANCHA Y EL OPIRTE DE TABLERO. 51) PINTURA MURO DE GRADAS: PINTURA DE SUPERFICIE EN LOS BLOCKS VIOLINADOS DE LAS GRADAS. 52) EXCAVACIONES E INSTALACIN DE POSTE DE LUZ PREFABRICADO: EXCAVACIN PARA LA INSTALACIN DE POSTES DE LUZ PARA ILUMINACIN CANCHA.

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53) INSTALACIN DE LMPARAS DE ILUMINACIN: INSTALACIN ELCTRICA PARA LA ILUMINACIN DE LOS POSTES. 54) INSTALACIN DE TABLEROS: INSTALACIN DE TABLEROS CON SU MALLA. 55) CONFECCIN DE JARDINERA: CONFECCIN DE REA DE JARDINERA (GRAMA. 56) LIMPIEZA FINAL Y ENTREGA: LIMPIEZA FINAL Y ENTREGA DEL PROYECTO AL CLIENTE.

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5.3 RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTNDAR

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32

5.4 RED DE BARRA DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTNDAR

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34

5.5 DIAGRAMA DE BARRAS A TIEMPOS 95% GOLFRATT

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36

5.6 DIAGRAMA DE BARRAS REDUCIDAS

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38

5.7 DIAGRAMA DE BARRAS CON LIMITACIONES

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40

5.8 DIAGRAMA DE BARRAS CON INICIACIN TARDA

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42

5.9 DIAGRAMA DE BARRAS CON ALARMAS Y DAS FERIADOS

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BIBLIOGRAFA

*LA META ELIYAHU GOLDRATT (1984) *CADENA CRTICA ELIYAHU GOLDRATT (2001)

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IMAGENGRAFA

http://www.piensoenlean.com/wp-content/ uploads/2011/10/TOC.png

https://encrypted-tbn1.gstatic.com/ images? q=tbn:ANd9GcQeemlU48vstyy4CqMH9kJGP_if6U_ GJ670JNL8Nl0YJCbZvRZx0A

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http://blogs.salleurl.edu/projectmanagement/files/2009/04/ chainslightbg-300x225.jpg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/ commons/thumb/7/79/EliGoldratt.jpg/180pxEliGoldratt.jpg

hKp://www.construible.es/ construible/misc/20120221- lafarge.jpg

hKp://2.bp.blogspot.com/- Ac7IA38buxs/US_UKxtOchI/ AAAAAAAABgY/VY920qCSw/ s1600/A1_f08.jpg

hKps://encrypted- tbn0.gsta<c.com/images? q=tbn:ANd9GcQfGH0RHpIFXbOS EoC1dgz1n8dtzUzTUHkX_ukJW6 3FJj1GqrjR

hKp://3.bp.blogspot.com/- w46lazG_MSk/TgskEg5rxqI/ AAAAAAAAA1g/q91yUQ-CR5Y/ s1600/SAM_2185.JPG

hKp://images.quebarato.co.ve/T440x/bote+de +escombros+y+basura+no+org+agrave+nica +distrito+metropolitano+de+caracas+distrito +capital+venezuela__3E6D04_2.jpg

hKp://www.aguascalientes.gob.mx/transparencia/ calidad/sop/Obras/ReportesVarios/imagen.asp? id=3020

hKp://images.bibliocad.com/biblioteca/image/ 00010000/5000/detalle-de- encofrado-3d_15526.jpg

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