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RESUMEN

En el captulo I encontraremos una definicin de presupuesto, lo que es un presupuesto plurianual, los tipos de indicadores que existen, como son los que reflejan la produccin pblica y sirven de base para el clculo de los recursos reales y financieros que requieren las instituciones pblicas y los de resultados o impactos que expresan las polticas de corto, mediano y largo plazos a alcanzarse y que orientan y enmarcan la definicin de la produccin pblica que se requiere para su obtencin. La definicin de presupuesto pblico, los ingresos pblicos y su clasificacin, segn su periodicidad se puede clasificar en ordinarios y extraordinarios, econmicamente se pueden clasificar en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Tambin podemos describir los gastos pblicos previstos en el presupuesto y su clasificacin, que puede ser institucional, por naturaleza de gasto, sectorial, por programas, regional y mixta.

En el captulo II detallamos ciertos artculos del decreto numero 101-97 (Ley Orgnica del presupuesto), que consideramos son de suma importancia al momento de analizar la ley. En estos artculos podemos darnos cuenta que la finalidad de la ley es realizar la

programacin, organizacin, coordinacin, ejecucin y control de la captacin y uso de los recursos pblicos, tambin sistematizar los procesos de programacin, gestin y evaluacin de los resultados del sector pblico. El sistema presupuestario lo constituye el conjunto de principios, rganos, normas y procedimientos que rigen el proceso presupuestario de todos los organismos y entidades que conforman el sector pblico. Las atribuciones del rgano sector, el presupuesto de ingresos y egresos, la base contable del presupuesto, entre otros.

El captulo III detalla la nueva modalidad del presupuesto por resultados, en el que tratamos de describir que es un presupuesto por resultados y podemos darnos cuenta que es una manera diferente de realizar el proceso de asignacin, aprobacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin del presupuesto. La gestin por resultados podemos definirla como el enfoque de la administracin pblica que orienta sus esfuerzos a dirigir todos los recursos - humanos, financieros y tecnolgicos - sean estos internos o externos, hacia la consecucin de resultados de desarrollo, incorporando un uso articulado de polticas, estrategias, recursos y procesos para mejorar la toma de decisiones, la transparencia y la rendicin de cuentas.

NDICE
RESUMEN .......................................................................................................................................... i NDICE ............................................................................................................................................... ii INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 1 OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 2

CAPTULO I PRESUPUESTO

Presupuesto ................................................................................................................... 3 Presupuesto plurianual................................................................................................... 4 Matriz de estructura lgica ............................................................................................. 4 Tcnicas......................................................................................................................... 5 PRESUPUESTO PBLICO............................................................................................ 6 Ingresos pblicos y su clasificacin ................................................................................ 6 Segn su periodicidad .................................................................................................... 6 Econmica ..................................................................................................................... 7 De los gastos pblicos y su clasificacin ........................................................................ 7 Clasificacin institucional................................................................................................ 7 Clasificacin por naturaleza de gasto ............................................................................. 7 Clasificacin econmica ................................................................................................. 8 Clasificacin sectorial ..................................................................................................... 8 Clasificacin por programas ........................................................................................... 8 Clasificacin regional ..................................................................................................... 9 Clasificacin mixta.......................................................................................................... 9

CAPTULO II LEY ORGANICA DEL PRESUPUESTO

TITULO I ...................................................................................................................... 10 DISPOSICIONES GENERALES .................................................................................. 10 TITULO II ..................................................................................................................... 11

iii 1 DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO ............................................................................ 11 CAPITULO II ................................................................................................................ 14 DEL REGIMEN PRESUPUESTARIO DE LOS ORGANISMOS DEL ESTADO ............ 14 SECCION I ................................................................................................................... 14 DE LA LEY GENERAL DE INGRESOS Y EGRESOS DEL ESTADO........................... 14 SECCION II .................................................................................................................. 15 DE LA FORMULACION DEL PRESUPUESTO ............................................................ 15 SECCION III ................................................................................................................. 16 DE LA EJECUCION DEL PRESUPUESTO. ................................................................. 16 SECCION IV. ............................................................................................................... 16 DE LA EVALUACION DE LA EJECUCION PRESUPUESTARIA ................................. 16 SECCION V ................................................................................................................. 17 DE LA LIQUIDACION DEL PRESUPUESTO ............................................................... 17

CAPTULO III LA NUEVA MODALIDAD DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS

PROYECTOS DE PRESUPUESTO ............................................................................. 19 PRESUPUESTO POR RESULTADOS......................................................................... 19 Qu es Presupuesto por Resultados (PpR)?.............................................................. 20 Gestin por Resultados ................................................................................................ 22 Planificacin y Presupuesto por Resultados ................................................................. 23 Definicin de resultado ................................................................................................. 26 1. ETAPA DE DIAGNSTICO O ANLISIS DE SITUACIN .................................... 28

FASE 1. IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE LA PROBLEMTICA .............................. 29 FASE 2. PRIORIZACIN DE PROBLEMAS O CONDICIN DE INTERS ................. 30 FASE 3. CONSTRUCCIN O ADOPCIN DE UN MODELO CONCEPTUAL ............. 31 FASE 4. ELABORACIN DE UN MODELO EXPLICATIVO ......................................... 33 Paso 1: Identificar los factores causales directos e indirectos ...................................... 34 Paso 2: Jerarquizacin de factores causales................................................................ 34 Paso 3: Identificacin del QU y QUINES ............................................................. 35 Paso 4: Establecer indicadores .................................................................................... 35 Paso 5: Determinar la magnitud del problema priorizado o condicin de inters .......... 35

iv 2 Paso 6: Valoracin de la fuerza explicativa .................................................................. 35 FASE 5. IDENTIFICACIN DE CAMINOS CAUSALES CRTICOS ............................. 35 FASE 6. ELABORACIN DEL MODELO PRESCRIPTIVO .......................................... 36 2. ETAPA DE DISEO .............................................................................................. 36

Fase 1. Formulacin de resultados .............................................................................. 37 Fase 2. Formulacin de productos (intervenciones) ..................................................... 39 Paso 1: Diseo del producto (intervencin) .................................................................. 41 Paso 2: Estructuracin del subproducto ....................................................................... 41 Fase 3. Modelo lgico de la estrategia ......................................................................... 42 3. ETAPA DE IMPLEMENTACIN............................................................................ 43

PROGRAMACIN PRESUPUESTARIA POR RESULTADOS ..................................... 45 4. ETAPA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN........................................................ 47

PLAN DE EVALUACIN .............................................................................................. 56 Paso 1: Priorizar las cadenas insumo resultado ........................................................ 56 Paso 2: Identificar a los decisores polticos, gerenciales y funcionales......................... 56 Paso 3: Focalizar la evaluacin .................................................................................... 57 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 58 RECOMENDACIONES.................................................................................................................. 59 E-GRAFIA ........................................................................................................................................ 60

INTRODUCCIN

El presente trabajo trata sobre la ley orgnica del presupuesto y los presupuestos por resultados. Primero que todo se trata de dar una breve definicin de presupuesto, que nos indica que este es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. Tambin podemos encontrar la definicin de presupuesto pblico, y su clasificacin.

En la ley orgnica de presupuesto podemos determinar cul es el objeto de esta, cual es su finalidad, podemos conocer el sistema presupuestario quienes constituyen el sistema presupuestario, las atribuciones del rgano sector, el presupuesto de ingresos y egresos, la base contable del presupuesto, el control y fiscalizacin de los presupuestos, entre otros.

Por otra parte tenemos al presupuesto por resultados que es una estrategia de gestin pblica que vincula la asignacin de recursos a productos y resultados medibles a favor de la poblacin, que requiere de la existencia de una definicin de los resultados a alcanzar, el compromiso para alcanzar dichos resultados por sobre otros objetivos secundarios o procedimientos internos, la determinacin de responsables, los procedimientos de generacin de informacin de los resultados, productos y de las herramientas de gestin institucional, as como la rendicin de cuentas.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Conocer ms detalladamente sobre la Ley Orgnica del presupuesto y los presupuestos por resultados. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Determinar que es un presupuesto y cul es su importancia y clasificacin. Conocer los puntos ms importantes de la Ley Orgnica del presupuesto. Conocer que es un presupuesto por resultados y para sirve.

CAPTULO I PRESUPUESTO
Se le llama presupuesto al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).

En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.

El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un sistema total de administracin.

Presupuesto

En materia presupuestaria, las reas que requieren atencin como requisitos para la instrumentacin de la gestin por resultados son las de programacin presupuestaria de mediano plazo (presupuesto plurianual), as como el uso de herramientas de programacin institucional (matriz de estructura lgica) y de tcnicas a ser utilizadas en el proceso presupuestario.

4 Presupuesto plurianual

El presupuesto plurianual es una herramienta de programacin de mediano plazo que se viene aplicando, en los ltimos aos en la mayora de los pases de Amrica Latina. Dicho presupuesto forma parte del marco macroeconmico de mediano plazo y consiste bsicamente en un conjunto de proyecciones de ingresos y gastos pblicos.

En una visin ms amplia y en el marco de una gestin orientada a resultados, el presupuesto plurianual debe expresar las responsabilidades asignadas a las instituciones pblicas en funcin de las polticas, objetivos y metas contemplados en los planes estratgicos nacionales, sectoriales e institucionales. Es decir, debe ser el instrumento de la planificacin estratgica de las instituciones pblicas, en el que se visualice para el mediano plazo el grado de cumplimiento de los resultados previstos alcanzar y los respectivos impactos a travs de la produccin pblica.

Como consecuencia de ello, el presupuesto plurianual debe orientar la fijacin de las polticas presupuestarias anuales, tanto en materia de produccin de bienes y prestacin de servicios de las instituciones pblicas como de los respectivos recursos reales y financieros requeridos.

Matriz de estructura lgica

La matriz de estructura lgica es una herramienta conceptual que se ha venido utilizando en las etapas de diseo de proyectos, ejecucin, monitoreo y evaluacin de proyectos (BID 2004).

Es un instrumento idneo para ser utilizado por las instituciones pblicas no slo como requisito para acceder al financiamiento externo, sino para la formulacin de los programas presupuestarios. Posibilita fortalecer la programacin a nivel institucional vinculando fines, objetivos, resultados, productos y actividades, presentando en cada caso indicadores y medios de verificacin de su cumplimiento.

5 Tcnicas

Del breve anlisis realizado en el punto 2 de esta ponencia sobre la evolucin y caractersticas bsicas de las diversas tcnicas presupuestarias, surge claramente que, en el marco de un modelo de gestin por resultados, no existe una nica tcnica presupuestaria a ser utilizada.

El presupuesto por programas es la tcnica idnea para expresar los procesos productivos pblicos en cada una de las etapas del ciclo presupuestario, ya que permite reflejar las relaciones insumo-producto y las relaciones entre las diversas producciones existentes en el mbito institucional pblico. Por tanto es un apoyo bsico para la toma de decisiones sobre la asignacin, uso y evaluacin de recursos con base en produccin.

El presupuesto base cero es una herramienta idnea para las instituciones pblicas al momento de elaborarse la poltica presupuestaria anual. Dicha poltica es un proceso previo a la formulacin presupuestaria e implica definir los niveles globales de ingresos y gastos pblicos, los resultados econmicos y financieros

presupuestarios, as como las prioridades a niveles sectoriales e institucionales. Su expresin final son los niveles o techos financieros que sirven de marco para la elaboracin de los anteproyectos de presupuesto por parte de las instituciones.

Por ltimo la tcnica del presupuesto por resultados, al incorporar al proceso presupuestario los indicadores de impacto y de resultados y establecer su vinculacin con la produccin pblica, posibilita ligar las polticas y objetivos previstos en los planes con el presupuesto pblico. En realidad esta tcnica implica orientar el uso de la tcnica del presupuesto por programas orientndola hacia resultados.

Existen dos tipos de indicadores: i) los que reflejan la produccin pblica y sirven de base para el clculo de los recursos reales y financieros que requieren las instituciones pblicas y ii) los de resultados o impactos que expresan las polticas de corto, mediano y largo plazos a alcanzarse y que orientan y enmarcan la definicin de la produccin pblica que se requiere para su obtencin. Entre ambos tipos de indicadores no existe una linealidad en sus relaciones. Una misma produccin pblica puede estar orientada al

6 logro de ms de un resultado y un resultado es posible obtenerlo a travs de una o varias producciones pblicas, por lo que su relacin es de carcter complejo. Es, por tanto, sumamente importante desde el punto de vista presupuestario distinguir ambos tipos de indicadores y establecer sus relaciones. La asignacin de recursos se realiza con base en los indicadores de produccin y no en indicadores de resultados e impactos. PRESUPUESTO PBLICO

Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Ingresos pblicos y su clasificacin

Los recursos (ingresos) pblicos son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) pblicos, con la finalidad de realizar anlisis y proyecciones de tipo econmico y financiero que se requiere en un perodo determinado. Su clasificacin depende del tipo de anlisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son: Segn su periodicidad

sta agrupa a los ingresos segn la frecuencia con que el fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma peridica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusin, seran los que no cumplen con estos requisitos.

7 Econmica

Segn esta clasificacin los ingresos pblicos se clasifican en corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnizacin por prdidas o daos a la propiedad, cobros de prstamos otorgados, disminucin de existencias, etc.

Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de prstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtencin de prstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.) De los gastos pblicos y su clasificacin

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos pblicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando adems informacin para el estudio general de la economa y de la poltica econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un perodo determinado. A continuacin se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) pblico previsto en el presupuesto: Clasificacin institucional

A travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las instituciones o dependencias a las cuales se asignan los crditos presupuestarios, en un perodo determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.

Clasificacin por naturaleza de gasto

Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector pblico aplica en el desarrollo de su proceso productivo.

8 Clasificacin econmica

Ordena los gastos pblicos de acuerdo con la estructura bsica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones pblicas con el sistema, adems permite analizar los efectos de la actividad pblica sobre la economa nacional.

Descripcin de los principales rubros de la clasificacin econmica:

Gastos corrientes: son los gastos de consumo o produccin, la renta de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema econmico para financiar gastos de esas caractersticas.

Gastos de capital: son los gastos destinados a la inversin real y las transferencias de capital que se efectan con ese propsito a los exponentes del sistema econmico.

Clasificacin sectorial

Esta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Clasificacin por programas

Esta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Es decir, el Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los objetivos de largo y mediano plazos.

9 Clasificacin regional

Permite ordenar el gasto segn el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector pblico, en el mbito regional. Clasificacin mixta

Son combinaciones de los gastos pblicos, que se elaboran con fines de anlisis y toma de decisiones. Esta clasificacin permite mostrar una serie de aspectos de gran inters, que posibilitan el estudio sistemtico del gasto pblico y la determinacin de la Poltica Presupuestaria para un perodo dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas ms usadas:

Institucional por programa. Institucional por la naturaleza del gasto. Institucional econmico. Institucional sectorial. Por objeto del gasto econmico. Sectorial econmica. Por programa y por la naturaleza del gasto.

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CAPTULO II DECRETO NMERO 101-97 LEY ORGANICA DEL PRESUPUESTO

TITULO I DISPOSICIONES GENERALES

ARTICULO 1. OBJETO. La presente ley tiene por finalidad tomar normar, los sistemas presupuestarios, de contabilidad integrada gubernamental, de tesorera y de crdito pblico, a efecto de:

a) Realizar la programacin, organizacin, coordinacin, ejecucin y control de la captacin y uso de los recursos pblicos bajo los principios de legalidad, economa, eficiencia, eficacia y equidad, para el cumplimiento de los programas y los proyectos de conformidad con las polticas establecidas.

b) Sistematizar los procesos de programacin, gestin y evaluacin de los resultados del sector pblico.

c) Desarrollar y mantener sistemas integrados que proporcionen informacin oportuna y confiable sobre el comportamiento de la ejecucin fsica y financiera del sector pblico;

d) Velar por el uso eficaz y eficiente del crdito pblico, coordinando los programas de desembolso y utilizacin de los recursos, as como las acciones de las entidades que intervienen en la gestin de la deuda interna y externa. e) Fortalecer la capacidad administrativa y los sistemas de control y seguimiento para asegurar el adecuado uso de los recursos el Estado; y

f) Responsabilizar a la autoridad superior de cada organismo o entidad del sector pblico, por la implantacin y mantenimiento de:

11 I. Un sistema contable integrado, que responsa a las necesidades de registro de la informacin financiera y de realizaciones fsicas, confiables y oportunas, acorde a sus propias caractersticas;

II Un eficiente eficaz sistema de control interno normativo, financiero y econmico y de gestin sobre sus propias operaciones, organizado en base a las normas generales emitidas por la Contralora General de Cuentas; y,

III Procedimientos que aseguren el eficaz y eficiente desarrollo de las actividades institucionales y la evaluacin de los resultados de los programas, proyectos y operaciones. TITULO II DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

ARTICULO 7. EL SISTEMA PRESUPUESTARIO. El sistema presupuestario lo constituyen el conjunto de principios, rganos, normas y procedimientos que rigen el proceso presupuestario de todos los organismos y entidades que conforman el sector pblico y que se describen en esta ley y su reglamento.

ARTICULO 9. ATRIBUCIONES DEL ORGANO SECTOR. El Ministerio de Finanzas Pblicas, a travs de la unidad especializada que corresponda, ser el rgano rector del proceso presupuestario pblico. Esa unidad tendr las siguientes atribuciones: a) Participar en la formulacin de los aspectos presupuestarios de la poltica financiera para el sector pblico; b) Formular, en coordinacin con el entre planificador del Estado, y proponer los lineamientos para la elaboracin de los presupuestos del sector pblico; c) Dictar las normas tcnicas para la formulacin, programacin de la ejecucin, modificaciones y evaluacin de los presupuestos de los Organismos del Estado, entidades descentralizadas y autnomas; d) Preparar, en coordinacin con los entes pblicos involucrados en el proceso, el Proyecto de presupuesto general de ingresos y egresos del Estado y fundamentar su contenido;

12 e) Coordinar los procesos de ejecucin presupuestaria de los Organismos, e intervenir en los ajustes y modificaciones de los presupuestos, de acuerdo a las atribuciones que le fije la reglamentacin correspondiente; f) Desarrollar, mediante tcnicas de programacin y estadsticas, las herramientas de control de gestin de los resultados vinculados al cumplimiento de los objetivos y metas del sector pblico. En lo referente a la inversin pblica, deber coordinar con la respectiva unidad especializada; g) Evaluar la ejecucin de los presupuestos aplicando las normas y criterios establecidos por esta Ley, su reglamentacin y normas tcnicas respectivas; h) i) Capacitar al personal involucrado en el proceso presupuestario; y, Las dems que le confiere la presente Ley su reglamento.

ARTICULO 10. CONTENIDO. El presupuesto de cada uno de los organismos y entes sealados en esta ley ser anual y contendr, para cada ejercicio fiscal, la totalidad de las asignaciones aprobadas para gastos y la estimacin de los recursos destinados a su financiamiento, mostrando el resultado econmico y la produccin de bienes y servicios que generarn las acciones previstas.

ARTICULO 11. PRESUPUESTOS DE INGRESOS. Los presupuestos de ingresos contendrn la identificacin especfica de las distintas clases de ingresos y otras fuentes de financiamiento incluyendo los montos estimados para cada una de ellas. ARTICULO 12. PRESUPUESTOS DE EGRESOS. En los presupuestos de egresos se utilizar una estructura programtica coherente con las polticas y planes de accin del Gobierno, que permita identificar la produccin de bienes y servicios de los organismos y entes del sector pblico, as como la incidencia econmica y financiera de la ejecucin de los gastos y la vinculacin con sus fuentes de financiamiento.

ARTICULO 13. NATURALEZA Y DESTINO DE LOS EGRESOS. Los grupos de gastos contenidos en los presupuestos de egresos del Estado, expresan la especie o naturaleza de los bienes y servicios que adquieren, as como la finalidad de las transferencias y otras aplicaciones financieras.

Se podrn establecer grupos de egresos no imputables directamente a programas.

13 No habr grupo de gasto que no est representado por una cifra numrica. Los montos asignados en el presupuesto general de ingresos y egresos del Estado no obligan a la realizacin de los gastos correspondientes, stos deben efectuarse en la medida en que se van cumpliendo los objetivos y las metas programadas. La reglamentacin establecer las tcnicas de programacin presupuestaria a aplicar y los clasificadores de ingresos y egresos que sern utilizados. ARTICULO 14. BASE CONTABLE DEL PRESUPUESTO. Los presupuestos de ingresos y de egresos debern formularse y ejecutarse utilizando el momento del devengado de las transacciones como base contable.

ARTICULO 15. CONTINUIDAD DE LA EJECUCION DEL PRESUPUESTO. Cuando en el presupuesto de los organismos y entidades pblicas se incluyan crditos para contratar obras o adquirir bienes y servicios, cuyo plazo de ejecucin exceda de un ejercicio fiscal, se deber adicional a la informacin del ejercicio el monto de los ingresos invertidos en aos anteriores y los que se invertirn en el futuro sobre la base de una programacin financiera anual, as como los respectivos cronogramas de ejecucin fsica, congruentes con el programa de inversiones pblicas elaborado por la Secretara General del Consejo Nacional de Planificacin Econmica.

Cuando se contrate obras o servicios cuya ejecucin abarque ms de un ejercicio fiscal se programarn las asignaciones necesarias en los presupuestos correspondientes hasta su terminacin. ARTICULO 16. REGISTROS. Los organismos y las entidades regidas por esta ley estn obligadas a llevar los registros de la ejecucin presupuestaria en la forma que se establezca en el reglamento, y como mnimo debern registrar: a) En materia de ingresos, la liquidacin o momento en que stos se devenguen, segn el caso y su recaudacin efectiva; y, b) En materia de egresos, las etapas del compromiso, del devengado y del pago.

ARTICULO 17. CONTROL Y FISCALIZACION DE LOS PRESUPUESTOS. El control de los presupuestos del sector pblico corresponde al Organismo Ejecutivo a travs del Ministerio de Finanzas Pblicas, con excepcin de las Municipalidades y la Universidad

14 San Carlos de Guatemala. La fiscalizacin de los presupuestos del sector pblico sin excepcin, ser ejercida por la Contralora General de Cuentas o por la Superintendencia de Bancos, segn sea el caso. ARTICULO 18. USO DE LAS ECONOMIAS. Las economas, supervit e ingresos eventuales que surjan en el proceso presupuestario, podrn utilizarse para atender gastos operacionales. De inversin o del servicio de la deuda. CAPITULO II DEL REGIMEN PRESUPUESTARIO DE LOS ORGANISMOS DEL ESTADO

SECCION I DE LA LEY GENERAL DE INGRESOS Y EGRESOS DEL ESTADO.

ARTICULO 19. ESTRUCTURA DE LA LEY. La Ley que aprueba el presupuesto general de ingresos y egresos del Estado constar de tres ttulos cuyo contenido ser el siguiente;

TITULO I Presupuesto de Ingresos TITULO II Presupuesto de Egresos TITULO III Disposiciones Generales El Ttulo I. Presupuesto de Ingresos, deber contener todos aquellos Ingresos de cualquier naturaleza que se estima percibir o recaudar durante el ejercicio fiscal, el financiamiento proveniente de erogaciones y operaciones de crdito pblico, representen o no entradas de dinero efectivo, y los excedentes de fondos que se estimen a la fecha de cierre del ejercicio anterior al que se presupuesta.

No se podrn destinar Ingresos a gastos especficos, con excepcin de: a) b) Los provenientes de operaciones de crdito pblico; Los provenientes de donaciones, herencias o legados a favor del Estado, con destino especfico; y, c) Los que, por leyes especiales, tengan afectacin especfica.

15 El Ttulo II. Presupuesto de Egresos, contendr todos aquellos gastos que se estima se devengarn en el perodo, se traduzcan o no en salidas de dinero efectivo de caja. El ttulo III. Disposiciones Generales, incluye las normas complementarias a la presente ley que regirn para cada ejercicio fiscal. Contendr normas que se relacionen directa y exclusivamente con la aprobacin, ejecucin y evaluacin del presupuesto. No podrn incluirse normas de carcter permanente ni se crearn, por ellas, entidades administrativas, de reforma o derogatoria de vigentes, ni de creacin, modificacin o supresin de tributos u otros ingresos.

En el reglamento se establecer, en forma detallada, el contenido especfico de cada uno de los Ttulos. SECCION II DE LA FORMULACION DEL PRESUPUESTO

ARTICULO 20. POLITICAS PRESUPUESTARIAS. El Organismo Ejecutivo, a travs de sus dependencias especializadas, practicar una evaluacin anual del cumplimiento de los planes y polticas nacionales y del desarrollo general del pas. En funcin de los resultados de esta evaluacin dictar las polticas presupuestarias y los lineamientos generales. Sobre estas bases las entidades prepararn sus propuestas de prioridades presupuestarias en general, y de planes y programas de inversin pblica, en particular, para la formulacin del proyecto de presupuesto general de ingresos y egresos del estado. ARTICULO 21. PRESENTACION DE ANTEPROYECTOS. Para los fines que establece esta ley, y con el objeto de integrar el presupuesto consolidado del sector pblico, los Organismos del Estado y sus entidades descentralizadas y autnomas, debern presentar al Ministerio de Finanzas Pblicas, en la forma y en el plazo que se fije en el reglamento, sus anteproyectos de presupuesto, adjuntando sus respectivos planes operativos.

16 SECCION III DE LA EJECUCION DEL PRESUPUESTO.

ARTICULO 25. EJECUCION DEL PRESUPUESTO DE INGRESOS. La ejecucin del presupuesto de ingresos se regir por las leyes y reglamentos que determinan su creacin y administracin, as como por las normas y procedimientos establecidos por el rgano rector del sistema presupuestario. ARTICULO 26. LIMITE DE LOS EGRESOS Y SU DESTINO. Los crditos contenidos en el presupuesto general de ingresos y egresos del Estado, aprobados por el Congreso de la Repblica, constituyen el lmite mximo de las asignaciones presupuestarias.

No se podrn adquirir compromisos ni devengar gastos para los cuales no existan saldos disponibles de crditos presupuestarios, ni disponer de estos crditos para una finalidad distinta a la prevista. SECCION IV. DE LA EVALUACION DE LA EJECUCION PRESUPUESTARIA

ARTICULO 34. ALCANCE DE LA EVALUACION. La evaluacin presupuestaria comprender bsicamente la medicin de los resultados fsicos y financieros obtenidos y los efectos producidos, el anlisis de las variaciones observadas, con la determinacin de las causas y la recomendacin de medidas correctivas. ARTIUCLO 35. EVALUACION DE LA GESTION PRESUPUESTARIA. Sin perjuicio de la evaluacin permanente interna que debe realizar cada organismo y entes comprendidos en la presente ley, el Ministerio de Finanzas Pblicas evaluar la ejecucin del presupuesto general de ingresos y egresos del Estado y de los presupuestos de las entidades, con excepcin de las municipalidades y de la Universidad de San Carlos de Guatemala, tanto en forma peridica durante la ejecucin, como al cierre del ejercicio, para lo cual considerar la situacin econmica y de las finanzas pblicas. Tratndose de los proyectos de inversin, la evaluacin se coordinar con la Secretara General del Consejo Nacional de Planificacin Econmica.

17 El reglamento establecer los instrumentos de evaluacin a utilizar, los registros a realizar y la periodicidad con que los organismos y entidades debern remitir la informacin al Ministerio de Finanzas Pblicas y a la Secretara General del Consejo Nacional de Planificacin Econmica. SECCION V DE LA LIQUIDACION DEL PRESUPUESTO

ARTICULO 36. CIERRE PRESUPUETARIO. Las cuentas del presupuesto general de ingresos y egresos del Estado se cerrarn el treinta y uno de diciembre de cada ao. Posterior a esta fecha, los ingresos que se recauden se considerarn parte del nuevo ejercicio, independientemente de la fecha en que se hubiese originado la obligacin de pago o liquidacin de los mismos.

Con posterioridad al treinta y uno de diciembre no podrn asumirse compromisos no devengarse gastos con cargo al ejercicio que se cierra en esa fecha.

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CAPTULO III LA NUEVA MODALIDAD DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS

PROYECTOS DE PRESUPUESTO

Compendio de los proyectos de Presupuesto General de Ingresos y Egresos de la Nacin desde el ao 1999 a la fecha, los cuales son elaborados por los gobiernos de turno.

El Proyecto de Presupuesto ha sido programado y formulado en un contexto macroeconmico positivo, que aunado a los efectos esperados de la reciente aprobacin de la Ley de Actualizacin Tributaria, permitir mejorar el gasto social prioritario y reactivar la inversin pblica, contribuyendo adems a la estabilidad y sostenibilidad a travs de una reduccin en el dficit fiscal.

Con la implementacin de la metodologa del Presupuesto por Resultados (PpR) en el proceso de formulacin presupuestaria, se han programado intervenciones estratgicas cuya ejecucin permitir lograr de manera gradual, un cambio en el ciudadano.

PRESUPUESTO POR RESULTADOS

En los ltimos aos, y como una forma de superar las falencias arriba mencionadas, se ha venido desarrollando conceptualmente y se est aplicando en algunos pases la tcnica denominada presupuesto por resultados. Esta tcnica presenta elementos adicionales a los que utiliza tradicionalmente la tcnica del presupuesto por programas. Recoge una de sus caractersticas centrales, como es que en el proceso presupuestario se deben expresar claramente las relaciones insumo-producto y que la definicin de polticas es el marco para definir la produccin pblica, enfatizando en el desarrollo metodolgico de los indicadores de impacto o resultado y en la determinacin de relaciones causales entre los resultados y la cantidad y calidad de los bienes y servicios a producirse por parte de las instituciones pblicas.

20 Qu es Presupuesto por Resultados (PpR)?

Presupuesto por Resultados (PpR) es una estrategia de gestin pblica que vincula la asignacin de recursos a productos y resultados medibles a favor de la poblacin, que requiere de la existencia de una definicin de los resultados a alcanzar, el compromiso para alcanzar dichos resultados por sobre otros objetivos secundarios o procedimientos internos, la determinacin de responsables, los procedimientos de generacin de informacin de los resultados, productos y de las herramientas de gestin institucional, as como la rendicin de cuentas.

El Presupuesto por Resultados (PpR) se implementa progresivamente a travs de los programas presupuestales, las acciones de seguimiento del desempeo sobre la base de indicadores, las evaluaciones y los incentivos a la gestin, entre otros instrumentos que determine el Ministerio de Economa y Finanzas, a travs de la Direccin General de Presupuesto Pblico, en colaboracin con las dems entidades del Estado. Presupuesto por Resultados es una manera diferente de realizar el proceso de asignacin, aprobacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin del Presupuesto Pblico. Implica superar la tradicional manera de realizar dicho proceso, centrado en instituciones (pliegos, unidades ejecutoras, etc), programas y/o proyectos y en lneas de gasto o insumos; a otro en el que eje es el Ciudadano y los Resultados que stos requieren y valoran. El cambio en Presupuesto por Resultados:

De las instituciones a los resultados que valora y requiere el ciudadano: en la lgica tradicional, en el Congreso y al interior del Poder Ejecutivo se debaten las asignaciones presupuestarias en funcin de las instituciones, mientras que en la lgica del Presupuesto por Resultados (PpR), las negociaciones y asignaciones deben realizarse en funcin de los resultados.

De los insumos a los productos: tradicionalmente se asigna el presupuesto segn los insumos (como los son las remuneraciones, bienes y servicios, etc.), que se enmarcaban bajo un programa o proyecto, mientras que con el Presupuesto por

21 Resultados (PpR) esas asignaciones se hacen por insumos conectados a producto (vacunas aplicadas, libros distribuidos, etc.), segn estructuras de costos y modelos operativos.

Del incrementalismo a la cobertura de productos: bajo el enfoque Presupuesto por Resultados (PpR), primero debe establecerse recursos segn coberturas de productos y despus se distribuye por instituciones segn el papel que desempean. En tal sentido, la aplicacin de esta metodologa obliga a desarrollar estructuras de costos y a calcular costos unitarios de los productos que se entrega al ciudadano, informacin esencial para cuantificar lo que cuesta un producto y despus distribuir el presupuesto por instituciones.

Del control financiero a la efectividad del Estado: se involucra en acciones que propicien una gestin efectiva del Estado, yendo ms all del simple control financiero que se reduce a verificar si se gast lo asignado segn los marcos normativos.

22 Gestin por Resultados

La Gestin por Resultados (GpR) es un enfoque de la administracin pblica que orienta sus esfuerzos a dirigir todos los recursos - humanos, financieros y tecnolgicos - sean estos internos o externos, hacia la consecucin de resultados de desarrollo, incorporando un uso articulado de polticas, estrategias, recursos y procesos para mejorar la toma de decisiones, la transparencia y la rendicin de cuentas. Es un enfoque diseado para lograr la consistencia y coherencia buscadas entre los resultados de desarrollo de pas y el quehacer de cada una de sus instituciones.

La GpR busca que las instituciones pblicas aumenten el valor que aportan a la ciudadana por medio de la mejora continua de la entrega de los productos que trasladan a la sociedad, de modo que generen cambios positivos y sostenibles a largo plazo en las condiciones de vida del ciudadano.

Este enfoque implica un cambio sustancial en la modalidad de gestin: la planificacin, la asignacin presupuestaria, el seguimiento y la evaluacin, y la ejecucin, que tradicionalmente ha estado orientada principalmente a ejecutar actividades, producir una rendicin financiera orientada a justificar el cumplimiento de la norma, premiando la ejecucin independientemente de los logros.

Finalmente, es importante sealar que para lograr el avance en la implementacin de la GpR, es necesario tener en cuenta que deben cumplirse de forma lgica y ordenada las fases del ciclo de la gestin, la planificacin, la asignacin presupuestaria, la ejecucin, el seguimiento y la evaluacin.

En el grfico siguiente se puede observar el proceso cclico de la gestin por resultados con los momentos de planificacin, asignacin presupuestaria y gestin institucional (ejecucin).

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Planificacin y Presupuesto por Resultados

Es el instrumento que el gobierno utiliza para definir el rumbo o destino del pas, para ello debe responder a tres preguntas, dnde estamos?, a dnde queremos ir? y cmo podemos llegar?, para contestar a la primera pregunta se realiza un anlisis de la situacin social y econmica del pas mediante el uso de informacin estadstica confiable. La respuesta a la segunda se relaciona con los objetivos de gobierno vigentes, para contestar a la tercera pregunta deben analizarse distintas opciones para lograr los objetivos y elegir aquellas que se muestren ms pertinentes y eficientes.

24 La planificacin orientada a resultados debe tener un carcter estratgico, uno operativo y otro participativo. Estratgico porque la respuesta a la pregunta dnde queremos ir? debe partir de una visin clara del futuro, por lo menos a mediano plazo, y plantear un conjunto de objetivos que han sido priorizados y jerarquizados mediante un anlisis riguroso de los factores polticos, econmicos y sociales del entorno. No se pueden considerar estratgicos aquellos planes formulados con innumerables objetivos y metas, pues no permiten focalizar los esfuerzos y recursos gubernamentales en las reas o aspectos ms importantes. Un ejercicio que contribuye significativamente a responder a la pregunta a dnde queremos ir? es la formulacin de una visin de largo plazo, pues permite que los pases establezcan un consenso nacional en torno a los desafos que los gobiernos debieran emprender durante los prximos 20 o 25 aos. Aunque las visiones de largo plazo no establecen objetivos ni estrategias detalladas, parten de un pronstico bien documentado sobre las tendencias socioeconmicas del pas y su entorno y presentan metas a lograr en cada una de las reas estratgicas.

Por otro lado, la planificacin debe ser operativa y responder a la pregunta cmo podemos llegar? mediante el diseo de los productos y los procesos, y el clculo de los insumos que se necesitarn para concretar los objetivos propuestos en el ejercicio estratgico. Adems, se requiere disponer y asignar los recursos econmicos necesarios para llevar a cabo tales propuestas, y coordinar la accin de las instituciones y las entidades involucradas. Este proceso conlleva el uso de metodologas que aseguren que la planificacin operativa se basa en razonamientos lgicos y que aprovechen el conocimiento de los actores. El uso de la metodologa del modelo lgico o de la cadena de resultados permite ordenar adecuadamente las relaciones causa-efecto que deben existir entre un objetivo estratgico, el programa que se llevar a cabo para lograrlo, los productos que las instituciones debern desarrollar para ponerlo en marcha y los procesos e insumos que se requerirn.

En resumen, la planificacin orientada a resultados tiene que ser al mismo tiempo estratgica, operativa y participativa. El producto de un proceso de planificacin debe plasmarse en un plan nacional de mediano plazo, con sus respectivos objetivos, programas, metas e indicadores, este plan debe estar integrado al presupuesto.

25 En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo.

La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los productos principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de su intervencin.

La planificacin operativa se refiriere a la determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo.

La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la calidad, cantidad y el tiempo necesario.

En el ciclo de la gestin por resultados, un instrumento muy empleado para analizar el proceso de la GpR es lo que se denomina la cadena de resultados. La cadena de resultados es un instrumento que ayuda a identificar la lgica de las relaciones de causalidad de las polticas, las estrategias y los programas. Desde la perspectiva de la cadena de resultados, los insumos y los procesos son necesarios para proveer servicios, actividades, productos y que stos conducen lgicamente al logro de los efectos directos y de los impactos.

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En la GpR, las autoridades institucionales asumen la responsabilidad del logro de los resultados y de la entrega de los productos. La asuncin de esta responsabilidad implica a su vez que dichas autoridades tienen capacidad de gestin de los recursos, porque ha habido desconcentracin de funciones, delegacin de la toma de decisiones y que se reconoce su nivel de desempeo.

Definicin de resultado

El resultado es el cambio en las condiciones, caractersticas o cualidades de un grupo poblacional, en el ambiente o el medio socioeconmico, en un tiempo y magnitud establecidos. El generador de ese cambio es el producto entregado por el Estado al ciudadano, que consiste en un conjunto estandarizado de bienes y servicios. El producto se le denomina tambin como intervencin.

Un resultado se formula pensando en el ciudadano y para ello es necesario definir con precisin cuatro elementos bsicos:

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El elemento QU hace referencia a una necesidad, condicin o problema que experimenta la ciudadana (Se define como el conjunto de ciudadanos de un pueblo o nacin), el ambiente o el medio socio-econmico y que requiere atencin del Estado. Una caracterstica esencial de este elemento, es que debe ser susceptible de ser modificado. El elemento QUINES se refiere a la poblacin o a los aspectos del medio socioeconmico y del ambiente que van a experimentar un cambio en virtud de las intervenciones estratgicas del Estado. A continuacin se muestran algunos ejemplos:

Para analizar este elemento es necesario caracterizar la poblacin sujeta al cambio.

28 El elemento CAMBIO expresa el sentido de la modificacin del elemento QU. Puede ser un incremento, disminucin o eliminacin de una condicin o problema.

En el elemento MAGNITUD Y TIEMPO, la magnitud expresa de forma numrica el avance que se espera lograr en el resultado; el tiempo se refiere al perodo que tomar lograr el resultado.

Si la magnitud se expresa en porcentaje, es importante hacer referencia al valor de base, y al valor que se espera alcanzar, de lo contrario no es posible establecer con exactitud el cambio esperado.

La planificacin y programacin es un proceso que se disea e implementa por medio de diferentes etapas determinantes, siendo las siguientes: a) Diagnstico o anlisis de situacin. b) Diseo (Resultados y sus cadenas causales y la definicin de productos). c) Implementacin. d) Seguimiento y evaluacin.

1. ETAPA DE DIAGNSTICO O ANLISIS DE SITUACIN A partir de un diagnstico de la situacin actual (por medio del anlisis de brechas preferiblemente), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo. La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Operativa Anual que es la base para la formulacin del proyecto de presupuesto.

El proceso de diagnstico o anlisis situacional, se inicia con la definicin de las reas o sectores sobre los que se va a trabajar, la identificacin de las instituciones pblicas que tienen competencias relevantes sobre cada uno de ellos y el nombramiento de la institucin rectora del sector.

Esta etapa consiste en el anlisis preciso y confiable de un problema (condicin de inters) sobre el cual se desea incidir, conocer su magnitud, las causas que lo provocan y

29 las intervenciones que disminuyan, incrementen, mantengan o eliminen (segn sea el caso) dichas causas. Regularmente es un problema considerado prioridad, porque limita el desarrollo y las oportunidades de los ciudadanos.

Es importante que el contenido del diagnstico sea til para la formulacin de las estrategias y el diseo de los resultados que se pretenden alcanzar; es decir, se requiere que sea comprensivo y que est fundamentado en el conocimiento vigente que al respecto se encuentre disponible.

Define el punto de partida institucional y tiene como propsito identificar las prioridades en trminos de los problemas y sus causas a atender. Es una de las bases fundamentales para la posterior identificacin de los resultados institucionales y/o estratgicos.

Esta etapa se subdivide en seis fases, que son:

FASE 1. IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE LA PROBLEMTICA

Para lograr la identificacin y delimitacin de la problemtica con sus causas y consecuencias, se propone aplicar el instrumento metodolgico participativo que ayude a desarrollar ideas creativas para identificar uno o ms problemas en base a la informacin recolectada y experiencia de los participantes.

El anlisis inicia describiendo los principales problemas que afectan a la poblacin, para determinar la importancia relativa de estos problemas se requiere comparaciones entre

30 distintos momentos en el pas (por ejemplo la tendencia del problema en los ltimos 5 o 10 aos) y comparaciones con pases de caractersticas similares.

Se presentarn tambin desagregaciones por territorio y grupos especficos de poblacin (sexo, edad, etnia, nivel socioeconmico, entre otros) que permitan focalizar el problema. De este modo el anlisis de situacin podr presentar conclusiones bien fundamentadas sobre la importancia relativa de cada problema en el pas, sector, territorio y grupo de poblacin.

La informacin se obtendr del anlisis de los registros nacionales e internacionales y de estudios realizados por instituciones acadmicas y especializadas, la cual debe estar disponible. FASE 2. PRIORIZACIN DE PROBLEMAS O CONDICIN DE INTERS

Esta fase consiste en la identificacin de una situacin o circunstancia (problema) que limita, directa o indirectamente, las oportunidades de la poblacin para el desarrollo de sus capacidades. La condicin de inters o problema, pueden ser: criminalidad, analfabetismo, desnutricin crnica, baja competitividad, baja recaudacin tributaria, etc.

Luego de haber agotado el proceso de anlisis de la problemtica, se procede de acuerdo a la magnitud de los problemas identificados, a determinar la importancia relativa de estos problemas, priorizando el de mayor impacto.

Identificar el sector a abordar: La decisin poltica que define el sector con el que se trabajar. Identificar la problemtica: Comparar las bases estadsticas nacionales (tendencias en los ltimos 5 o 10 aos), regionales (con pases de caractersticas similares), y, Anlisis de poblacin a nivel general, con relacin a los problemas identificados.

Determinar la importancia relativa de los problemas identificados. Definir el problema priorizado. Estos problemas deben ser factibles de cambio a mediano plazo.

31 FASE 3. CONSTRUCCIN O ADOPCIN DE UN MODELO CONCEPTUAL

Luego de haber agotado la fase de la identificacin y priorizacin de la problemtica, se requiere tomar como punto de partida un modelo conceptual que permita delimitar el dominio del problema priorizado o la condicin de inters. Asimismo, el uso de modelos conceptuales evitar que la Gestin por Resultados se disee a partir de percepciones e instrumentos que no estn sustentados en evidencias. Los problemas priorizados o condiciones de inters priorizados, servirn de base para la planificacin y asignacin presupuestaria por resultados, los cuales deben estar establecidos dentro de los planes de gobierno.

El modelo conceptual, es un diagrama estructurado que representa un conjunto de relaciones entre conceptos fundamentales preexistentes al problema o condicin de inters, que han sido utilizados en investigaciones (evidencias) sobre problemas similares por diversas instituciones y en varios pases, que interrelacionados en una posicin de causa efecto, podrn ser el respaldo cientfico (experimentos y/o pruebas con valor estadstico) adecuado para orientar la bsqueda de soluciones.

Ese respaldo y fundamento que le confiere la evidencia cientfica acerca de problemas similares ocurridos en diversos contextos, hace que el modelo conceptual resuma en forma esquemtica el estado actual del conocimiento relacionado a determinado problema o condicin de inters, sin incurrir en particularidades.

En este sentido, una relacin generalizable debe estar basada necesariamente en evidencia de carcter cientfico. Con relacin a ello, mientras mayor sea la calidad de evidencia cientfica identificada relacionada con la condicin de inters, estaremos ante una relacin de tipo generalizable, a diferencia de relaciones que pueden estar basadas en percepciones u opiniones. De esta forma una relacin generalizable puede ser replicada en diferentes contextos o entornos.

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En el contexto de la gestin por resultados, las relaciones entre el problema o la condicin de inters y los conceptos (o factores) establecida en el modelo conceptual, deben cumplir con al menos una de las siguientes caractersticas para que puedan considerarse como generalizables: Asociatividad: Se refiere a dos o ms conceptos vinculados de modo que la existencia de uno se halle asociado al otro, aun cuando no presenten un nexo de causa-efecto. Por ejemplo: la tos y la tuberculosis: ninguna de las dos es causa de la otra, pero en promedio, una persona tuberculosa tiende a presentar tos; y la persistencia de tos no es un factor que provoque tuberculosis, otro ejemplo se evidencia en la diabetes y las enfermedades virales, generalmente una persona con una diabetes mal controlada es ms propensa a tener niveles bajos en las defensas del sistema inmunolgico; pero las enfermedades virales contradas no producen diabetes, ni la diabetes enfermedades virales. Causalidad: Implica una relacin causa-efecto entre dos o ms factores. La generacin de uno contribuye a la generacin del otro. Un ejemplo es la diarrea como causa de la desnutricin crnica; la persistencia de la primera es un factor que causa la segunda.

33 Pasos para la adopcin de un modelo conceptual: Identificar los actores involucrados o vinculados con el problema o condicin de inters. Investigar sobre los modelos conceptuales existentes y publicados en revistas, libros especializados, ensayos y cualquier otro documento que ha sido publicado. Una fuente de informacin recomendable son los anlisis realizados por la comunidad cientfica, organismos internacionales de cooperacin y organismos internacionales para el desarrollo, as como la opinin de los expertos en el tema. Revisar, analizar y comparar los modelos conceptuales encontrados. De ser necesario adoptar un modelo, se debe realizar una adaptacin del mismo al contexto nacional, para lo cual es indispensable identificar y delimitar las causas directas e indirectas que afectan el problema priorizado o condicin de inters y realizar una revisin de evidencia y estadsticas, que permitan caracterizar a la condicin de inters y a las causas identificadas, con respecto al mbito de intervencin.

Seleccionado el modelo conceptual, se debe propiciar la discusin abierta en torno al mismo. Se debatir primero sobre los distintos modelos identificados en la literatura si los hubiere, a continuacin se trabajarn las modificaciones y adecuaciones del modelo que se decida emplear con base en la informacin y contexto nacional como se explica en el siguiente apartado.

FASE 4. ELABORACIN DE UN MODELO EXPLICATIVO

El modelo explicativo se deriva del proceso de la construccin o adaptacin de un modelo conceptual y consiste en una caracterizacin especfica para nuestro pas, esto implica la identificacin de las causas del problema priorizado o condicin de inters en funcin de las caractersticas propias de Guatemala. De esta manera, las soluciones propuestas debern ser viables y factibles econmicamente y polticamente.

El modelo explicativo busca desagregar cada uno de los elementos del modelo conceptual con el mayor detalle posible, para valorar la fuerza de las relaciones causales, por medio de la revisin sistemtica (resumen de la informacin) de las evidencias.

34 Pasos para desarrollar el modelo explicativo:

Paso 1: Identificar los factores causales directos e indirectos

Consiste en desagregar los factores causales (causas) directos que componen cada uno de los conceptos que explican el problema priorizado o condicin de inters. Los factores causales deben sustentarse con evidencias, para demostrar que al modificarlos, se va a producir un cambio de ese problema o condicin de inters. Los factores causales directos, son aquellos que inciden en el problema o condicin de inters, y los factores causales indirectos son los que inciden en los factores causales directos.

Las causas directas e indirectas a las que se les ha dado un determinado nivel de prioridad en funcin de su mayor o menor impacto en el problema priorizado o condicin de inters, se basa en el anlisis de tres parmetros que determinan dicho impacto: a) la frecuencia en la que se presenta el factor causal, b) el grado de evidencia y c) la fuerza explicativa.

Paso 2: Jerarquizacin de factores causales

En este paso se realiza un ordenamiento de los factores causales, de mayor a menor jerarqua, en funcin a las magnitudes de la ocurrencia del factor en la poblacin o grupo de inters. Por ejemplo, si la enfermedad respiratoria aguda tiene una incidencia mayor que las otras, entonces tendra mayor prioridad y as sucesivamente.

35 Paso 3: Identificacin del QU y QUINES En este paso se requiere especificar el QU y el QUINES por cada factor identificado. El QU se refiere al problema o condicin explcita del factor causal y el QUINES al grupo poblacional especfico que se ve afectada por dicho problema o condicin. Cabe sealar que al definir el elemento QUINES, tambin se est definiendo la poblacin objetivo, lo que a su vez ayudara a cuantificar los recursos pblicos que se requeriran para su atencin. Paso 4: Establecer indicadores

Ahora, es necesario construir los indicadores de referencia para el problema priorizado o la condicin de inters, as como para cada uno de los factores causales; su valor denota la magnitud del factor o problema. La construccin del indicador consiste en la relacin entre el Qu y el Quines, en una expresin aritmtica (proporciones, razones, tasas, porcentajes, riesgos, etc.) teniendo de base los datos estadsticas propios del pas. Paso 5: Determinar la magnitud del problema priorizado o condicin de inters

Implica conocer la dimensin del problema priorizado y a quienes afecta, esto se logra por medio del uso de la informacin de estadsticas, en trminos de un indicador que ayudar a determinar adems de su valor, la tendencia, brecha existente e incidencia de la condicin de inters. Paso 6: Valoracin de la fuerza explicativa

Refleja el grado de incidencia de un factor respecto a otro y respecto al problema priorizado o condicin de inters; este grado ha sido identificado a partir de la bsqueda sistemtica y sntesis de evidencias. FASE 5. IDENTIFICACIN DE CAMINOS CAUSALES CRTICOS

Consiste en establecer la jerarqua de todos los caminos de causalidad (secuencia de factores causales), identificables en el modelo explicativo, y determinar que caminos son

36 los de mayor impacto para abordar el problema priorizado o la condicin de inters, permitiendo establecer la gua para la toma de decisiones. Para determinar el ordenamiento de los caminos causales crticos, es necesario debatirlos y consensuarlos. FASE 6. ELABORACIN DEL MODELO PRESCRIPTIVO

Consiste en identificar las intervenciones ms eficientes para atacar la problemtica o condicin de inters, por medio de los caminos causales crticos. La intervencin es el conjunto de bienes y servicios, que permitan ampliar la capacidad de prestacin de servicios de las instituciones.

Realizar esta fase implica una bsqueda de evidencia del nivel de eficacia deseable sobre el camino causal priorizado. Adems, es necesario realizar un anlisis de las intervenciones que el pas ya realiza. Para fines de anlisis es preciso que se especifiquen claramente el Qu y el Quines de cada intervencin. Posteriormente, es necesario realizar un inventario de las intervenciones potenciales que no se vienen implementando en el pas. Por ltimo, del total de intervenciones identificadas, se requiere el desarrollo de la revisin sistemtica de evidencias para priorizar dichas intervenciones en funcin de su nivel de eficacia para reducir el problema o la condicin de inters. 2. ETAPA DE DISEO

Ahora, es el momento de determinar sobre la base de la evidencia encontrada cul es el cambio que se desea efectuar en las condiciones de vida del ciudadano?, cmo se va a lograr ese cambio deseado? Es el momento de realizar el diseo de la estrategia.

Dentro del contexto de la gestin por resultados, la definicin de resultados e intervenciones diseadas bajo esta metodologa se le denomina Programacin Presupuestaria por Resultados.

La programacin debe definirse en funcin de los resultados estratgicos, institucionales y productos, que el pas debe implementar con relacin a una problemtica especfica o

37 condicin de inters. Esto permite alinear los esfuerzos presupuestarios de la administracin pblica en funcin del logro de los resultados, independientemente de las responsabilidades sectoriales e institucionales en el desarrollo de las intervenciones.

La alineacin de las acciones del gobierno deben ser abordadas en forma articulada por una o varias instituciones y las estrategias diseadas de forma que en su conjunto logren los resultados que la poblacin requiere y valora.

La etapa de diseo se realiza en tres fases:

Fase 1. Formulacin de resultados

Los resultados son los cambios deseables en las condiciones o caractersticas de un grupo poblacional, en una magnitud y perodo especficos. Los mismos sern definidos a partir de los caminos causales crticos determinados en el anlisis de situacin o diagnstico.

En la formulacin de resultados se define la siguiente clasificacin:

Resultados Estratgicos

Son definidos de forma inter institucional o sectorial, con el acompaamiento tcnico de las entidades rectoras de planificacin y presupuesto del Estado. Cuentan con el respaldo poltico del Gobierno. Programticamente deben ser asociados a un programa presupuestario.

38 Resultados Institucionales

Son definidos por cada institucin en funcin de su naturaleza o razn de ser. Cuentan con el acompaamiento tcnico de las entidades rectoras de planificacin y presupuesto del Estado. Pueden ser asociados a un programa o a un subprograma presupuestario.

La cadena de resultados se realiza a partir de cada uno de los factores causales identificados en el modelo explicativo, fase cuatro.

Dentro de la cadena de resultados existe una jerarqua que responde a la temporalidad del alcance de los mismos:

Resultado final: Es el cambio logrado en el largo plazo en el estado de la poblacin, como consecuencia de las intervenciones realizadas por las entidades y otros actores. Este resultado corresponde a la condicin de inters. Por ejemplo, reduccin de la desnutricin crnica. Puede ser estratgico, sectorial o institucional:

Resultado estratgico: Es el resultado de mayor nivel. Se obtiene al transformar en positivo un problema considerado relevante para el desarrollo del pas o del mbito socio econmico al que se est aplicando la GpR (problema de desarrollo). Se identifica a partir del anlisis de situacin considerando especialmente las prioridades polticas de Estado o de gobierno, los derechos y necesidades de los ciudadanos y los compromisos internacionales.

El gobierno puede definir las metas de los resultados estratgicos que se compromete a alcanzar durante su gestin, por lo tanto el componente poltico es sumamente alto en los resultados estratgicos. Por ejemplo, reduccin de la desnutricin crnica. Resultado sectorial o institucional: Son los resultados de mayor nivel de un sector o de una institucin que no han sido seleccionados como resultados estratgicos de gobierno.

Tienen las mismas caractersticas que los resultados estratgicos en cuanto a su identificacin. La autoridad de la institucin (rectora en el caso del sector) es quien define

39 las metas que se compromete a alcanzar en un periodo de tiempo, de modo que el componente poltico es muy importante. Ejemplos de posibles resultados sectoriales e institucionales son aumentar en x% las hectreas boscosas y aumentar el aprendizaje de matemticas y espaol en alumnos inscritos en el nivel de primaria.

Resultado intermedio: Persigue el cambio en el mediano plazo, que conduce a lograr el resultado final. Por ejemplo, la reduccin de la diarrea contribuye directamente a reducir la desnutricin crnica.

Resultado inmediato: Es el efecto que en el corto plazo se consigue gracias a la provisin de bienes y servicios pblicos, y permite el logro del resultado intermedio.

Estos niveles de resultados (sectorial, institucional, intermedio e inmediato) no representan una regla fija en todas las cadenas de resultados. La cadena tiene que llegar hasta el resultado que le permita identificar de la forma ms precisa posible, los productos que la administracin pblica tiene que entregar para lograr el resultado.

Fase 2. Formulacin de productos (intervenciones)

Qu es un Producto (Intervencin)?

Para el efecto de sta metodologa para la implementacin de la Gestin por Resultados, el PRODUCTO ser entendido tambin como INTERVENCIN, en el sentido de que consiste en un conjunto estandarizado de bienes y servicios que incidir en el camino causal crtico que contribuir al logro de los resultados estratgicos al ser entregados a la poblacin.

En este contexto la teora del presupuesto por programas se complementa con el presupuesto por resultados, debido a que esta ltima define el producto como los bienes o servicios que surgen cualitativamente diferentes de la combinacin de los insumos requeridos por cada institucin. Ejemplos: el producto "hospital" o Nios y nias de 1 a menores de 5 aos con refuerzos de vacunacin se diferencian, cualitativamente, por los insumos utilizados en su proceso productivo.

40 De esta forma, se establece una relacin de insumo-producto, que consiste en la combinacin de los diversos insumos requeridos en el proceso de produccin, en cantidades y calidades adecuadas y precisas, para el respectivo producto que los requiere.

El siguiente esquema muestra la complementariedad de la tcnica del presupuesto por programas con la metodologa del presupuesto por resultados.

De acuerdo a la GpR y al presupuesto por resultados, la combinacin de los insumos, que durante el proceso productivo son transformados en los bienes o servicios que se entregarn a la poblacin, reciben el nombre de subproducto. Una agrupacin de subproductos constituye el producto (intervencin), el cual generar el cambio en las condiciones, cualidades o caractersticas del ciudadano, es decir, permitir el alcance del resultado previsto. Es importante mencionar que el subproducto aisladamente no logra el cambio esperado.

41 En el marco de la Fase de Diseo, la provisin de bienes y servicios se genera a partir de las intervenciones identificadas en el modelo prescriptivo, para efectos del presupuesto por resultados cada producto debe ser asociado a una categora presupuestaria denominada actividad.

Los pasos que las entidades pblicas deben seguir para formular los productos que trasladarn al ciudadano son:

Paso 1: Diseo del producto (intervencin)

En este paso se busca establecer el contenido mnimo del producto, de tal manera que sea posible asegurar que su entrega al beneficiario directo generar el cambio esperado en la cadena de resultados.

Desde la perspectiva del ciudadano, todos los bienes y servicios que recibe de parte del Estado tienen la lgica de producto. Por otro lado, los cambios en las acciones, actitudes, caractersticas y atributos del ciudadano, provocados por la dotacin de productos, tienen la lgica de resultados. Paso 2: Estructuracin del subproducto

Un subproducto constituye la combinacin de insumos que son transformados en bienes o servicios, entregados en su conjunto a la poblacin. Sobre la base de que un producto es un conjunto estandarizado de bienes y servicios, se debe registrar el subproducto especfico que forma parte de dicho conjunto estndar.

42 El subproducto hace operativo al mnimo nivel al producto y permite su costeo, logrando la relacin entre los insumos necesarios para la prestacin de los bienes y servicios. Fase 3. Modelo lgico de la estrategia

Es el conjunto de relaciones de causa-efecto entre las acciones que se realizan y los resultados a alcanzar en la poblacin beneficiaria. Para ello, es importante contar con los insumos necesarios que permitan realizar intervenciones para resolver un problema, considerando las evidencias sobre su eficacia. No debe confundirse el modelo lgico, con lo que se conoce comnmente como marco lgico. A diferencia de este instrumento, el modelo lgico es un diagrama basado en cajas y flechas, que ilustra la teora de cambio del programa (la estrategia) y donde:

Segn lo muestra la simbologa especfica del diagrama del modelo lgico, el nfasis est en la relacin que conecta cada caja (flechas) y as delimitar el programa; es decir, cul es la combinacin necesaria y suficiente para lograr, con un nivel de certeza conocido, el resultado previsto en un horizonte de tiempo.

Es importante considerar tambin que el modelo lgico ayuda a considerar y priorizar los aspectos del programa ms crticos para su abordaje estratgico, monitoreo y evaluacin. Asimismo, permite crear un entendimiento entre los diferentes actores, especialistas y no especialistas en el tema, mostrando cmo se conectan las intervenciones con los resultados proyectados.

Debido a que el modelo lgico de la estrategia, no es ms que presentar un diagrama simple sobre cmo y porqu funcionar la estrategia, se recomienda que sea elaborado

43 con un lenguaje claro y suficientemente especfico para ser entendido y evaluado. En este sentido, el modelo pretende ilustrar cmo y porqu se cree que las intervenciones alcanzarn los resultados previstos. 3. ETAPA DE IMPLEMENTACIN

El diseo de la estrategia de causalidad (visto en la etapa anterior), marca el camino a seguir para alcanzar los resultados preestablecidos; ahora bien, es indispensable definir un modelo operativo que permita identificar los requerimientos logsticos para entregar los bienes y servicios a la poblacin y adems programar presupuestariamente los productos vinculados a los resultados previstos.

A continuacin se presentan los requisitos previos, pasos y actores de esta etapa:

44 Modelo operativo

Elaborar el modelo operativo es definir claramente los procesos (acciones) e insumos que implica la entrega del producto. De esta manera el responsable de la implementacin del producto, podr realizar los requerimientos logsticos, la estructura de costos y el costeo respectivo. Se trata de establecer la capacidad instalada institucional que permite la realizacin eficiente de las intervenciones definidas en las fases previas.

Para ello, debe cuantificar la meta fsica del producto; es decir, cunto del producto se tiene que entregar al beneficiario durante el ao o la vigencia del programa.

Adicionalmente, es necesario considerar aquellos procesos complementarios para una entrega satisfactoria. Si un resultado involucra la participacin de varias instituciones, la determinacin de la meta fsica se debe realizar de formar coordinada.

Es indispensable tomar en cuenta las restricciones presupuestarias, por lo que es necesario considerar algunos criterios de priorizacin de los productos y ajustar las metas de ser necesario, por ejemplo: poblacin ms vulnerable, mbito rural, por quintiles poblacionales, etc.

Es necesario identificar la capacidad instalada de las instituciones que haga posible la entrega de los productos, tomando en cuenta los siguientes elementos:

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Al llegar a esta fase es necesario considerar el tema de la implementacin de proyectos, por ejemplo, para ampliar la capacidad de la entrega de las intervenciones, es importante contar con infraestructura adecuada. Para ello, las normas del Sistema Nacional de Inversin Pblica (Sistema de Inversin Pblica (SNIP)) determinan el mtodo de costeo de los proyectos. Cada proyecto contar con un calendario de ejecucin multianual (que se incorporar al Plan-Presupuesto Operativo Multianual) y con los cambios esperados en la entrega de productos por medio del periodo de ejecucin.

El modelo operativo debe tener clara la estrategia anual que se adoptar para la entrega de los productos al ciudadano.

PROGRAMACIN PRESUPUESTARIA POR RESULTADOS

Definido el modelo operativo de implementacin del PpR, se procede a incorporar las intervenciones establecidas (productos) al presupuesto pblico, para lo cual es necesario utilizar la tcnica del presupuesto por programas y utilizar la normativa y clasificaciones presupuestarias vigentes.

46 En la formulacin presupuestaria, los resultados deben asociarse a la categora programtica Programa o Subprograma segn convenga al mbito administrativo de la institucin, y sus productos asociados a nivel de la categora programtica Actividad, tal como se muestra a continuacin:

Con este procedimiento, el PpR se integra al presupuesto pblico expresado en trminos de categoras presupuestarias susceptibles de asignacin legal de recursos, evidenciando su complementariedad.

Ahora bien, la metodologa del Presupuesto por Resultados, exige establecer el costo de los subproductos que se entregan a la poblacin con el nico objetivo de realizar asignaciones presupuestarias ms precisas, que permitan alcanzar las metas de los resultados finales establecidos. La entrega de los subproductos a la poblacin se lleva a cabo en los denominados centros de atencin.

Estos centros de atencin y unidades administrativas de produccin reciben el nombre centros de costo. Para efectos de facilitar el proceso de provisin del servicio y la asignacin de crditos presupuestarios, durante la formulacin presupuestaria, debern

47 agruparse en categoras de centros de costo, que responden a la capacidad instalada del centro de atencin.

Un ejemplo de un centro de costo y sus categoras, son los Centros de Salud del Ministerio de Salud Pblica y Asistencia Social. El centro de costo lo constituye el Centro de Salud, por ser el punto de atencin donde se prestan los servicios al ciudadano. Segn la estructura organizacional del Ministerio de Salud, los Centros de Salud se clasifican en Centros de Salud Tipo A y Centros de Salud Tipo B en funcin de su ubicacin geogrfica, cobertura de poblacin y el tipo de servicios prestados. Esto constituye la Categora del Centro de Costo.

Por lo tanto, en la lgica del PpR, la asignacin de crditos presupuestarios se basa en la cantidad de productos que la institucin debe entregar al ciudadano objetivo, por medio de los distintos puntos de atencin, para alcanzar los resultados finales, y no en base a cuntos recursos recibe la institucin.

Lo anterior puede ilustrarse por medio de los diagramas que se presentan a continuacin:

4. ETAPA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

El seguimiento es un proceso continuo de medicin de avances de las metas programadas en todos los eslabones la cadena de resultados, durante el proceso de ejecucin de los programas. Su propsito es mejorar la toma de decisiones gerenciales reduciendo la incertidumbre y aumentando las evidencias.

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La evaluacin debe llevarse a cabo al finalizar la ejecucin de las intervenciones. Consiste en verificar si las intervenciones contribuyeron efectivamente al logro de los resultados previstos y efectuando el cambio esperado en el ciudadano y su entorno. Determina el cumplimiento de los resultados planteados, la eficiencia de la implementacin, su efectividad, impacto y sostenibilidad.

Los aspectos de utilidad y factibilidad del seguimiento y de la evaluacin en los cuales se debe puntualizar son los siguientes:

Los indicadores a seleccionar deben ser parte de la lnea que conecta el insumo con el resultado final, representados en el diagrama de un modelo lgico. La informacin necesaria para disear el programa y elaborar los modelos lgicos, es la misma informacin que se necesita para llevar a cabo los procesos de seguimiento y evaluacin.

Deben contar con criterios bien fundamentados para identificar qu evaluar y en qu momento aplicar la evaluacin. No todo el Programa requiere ser evaluado al mismo tiempo. Se debe priorizar cuales son las cadenas de resultados ms relevantes, y al interior de cada una de ellas, identificar cul flecha o flechas son convenientes de evaluar en ese momento de desarrollo en que se encuentra el Programa.

El esquema siguiente presenta el seguimiento vinculado al modelo lgico. Bajo este enfoque, la seleccin y formulacin de los indicadores se definen para cada uno de los elementos del modelo lgico; que va desde los insumos hasta el resultado final.

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El seguimiento contribuye al proceso de revisin interna continua, con la finalidad de realizar ajustes en la planificacin, programacin y adoptar medidas, cuando sea necesario.

Adems es una de las principales fuentes de informacin para las evaluaciones. Cuando se trate de un resultado estratgico, el seguimiento debe realizarse de manera conjunta entre las instituciones responsables.

El seguimiento ayuda a orientar los esfuerzos hacia resultados, contribuye a facilitar la visin multidisciplinaria e intersectorial y crea un espacio muy adecuado para la participacin si se emplea apropiadamente alrededor de los siguientes objetivos:

Determina si se han alcanzado los resultados propuestos. Determina cunto falta para alcanzar los resultados propuestos en los planes y qu acciones se pueden tomar para alcanzarlos. Sirve de instrumento para la toma de decisiones a lo largo de todo el ciclo de la GpR. Permite el aprendizaje y experiencias de mejora en las actividades y en las instituciones. Contribuye a la difusin y la transparencia mediante la transmisin y socializacin de los informes de seguimiento a todos los implicados

50 Desde esta perspectiva, el seguimiento se refiere a la medicin de avances y cumplimiento del logro de los resultados, en lo cual, es de gran relevancia la capacidad de gestin que tenga la o las instituciones responsables.

El monitoreo es una accin especfica que forma parte del seguimiento, se refiere a la medicin puntual de un indicador, que puede ir desde el proceso de produccin hasta los resultados finales. El monitoreo de indicadores de resultado es un trabajo peridico vinculado al ciclo de generacin de la informacin por el sistema estadstico del pas. En cada uno de estos ciclos la entidad rectora correspondiente debe generar documentos de difusin y realizar eventos de discusin. Dichas discusiones deben combinar la informacin de resultados con la informacin financiera y fsica de las asignaciones realizadas en el presupuesto anual.

Por su parte, el monitoreo de los indicadores de insumo es un trabajo permanente que deben realizar las instituciones responsables de la provisin de los productos (intervenciones). Este trabajo comprende el anlisis del avance de la ejecucin financiera de insumos claves asociados a los productos (intervenciones), as como del sistema de abastecimiento de insumos a los centros de costos o unidades operativas prestadoras de servicios.

Es importante hacer nfasis en que un monitoreo adecuado implica necesariamente un seguimiento a las variables clave en forma peridica e ininterrumpida. Estas variables clave se expresan como indicadores; es decir, como seales que comunican o ponen de manifiesto hechos relevantes. Dentro de este contexto, los indicadores se constituyen como rasgos observables que pueden ser medidos y verificados en forma objetiva. Esta informacin sirve para la toma de decisiones en el nivel operativo, asimismo, en el nivel gerencial y poltico.

El principal propsito del seguimiento y evaluacin es contribuir al proceso de una revisin interna continua con el propsito de realizar ajustes en la programacin y adoptar medidas, de ser necesario. En segundo lugar, un sistema de seguimiento es una de las principales fuentes de informacin para las evaluaciones: el seguimiento forma la base del

51 proceso de evaluacin, que se enfoca en determinar la eficiencia, eficacia, impacto, relevancia y sostenibilidad de las intervenciones.

Los hallazgos de este trabajo deben ser compartidos con las entidades involucradas, determinndose los factores que explican posibles retrasos en la distribucin de insumos.

En cada caso deben explorarse las medidas correctivas, las cuales podran estar relacionadas incluso con los marcos normativos vigentes que regulan el accionar de la administracin pblica.

En los siguientes esquemas se presenta por tipo de resultado, el indicador que debe monitorearse con la finalidad de dar seguimiento al alcance de los resultados basado en el diseo de un modelo lgico. De izquierda a derecha, las lneas grises miden la efectividad/productividad de los procesos productivos, la lnea azul conecta el producto con el resultado y permite medir la eficacia de la intervencin, mientas que las lneas rojas explican la efectividad del programa estratgico.

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La efectividad y eficacia de la intervencin tambin debe ser objeto de monitoreo desde la perspectiva del diseo pertinente del producto, la capacidad instalada institucional para gestionar el resultado y la calidad y disponibilidad de los insumos requeridos en el proceso productivo. Este anlisis se complementar con los juicios de valor que los

53 decisores/responsables de los programas incorporen al proceso con la finalidad de mejorar el alcance de los resultados.

Un elemento clave en el xito y sostenibilidad de la Gestin por Resultados, es el involucramiento de la sociedad civil y de la poblacin en general, a travs de su conocimiento, apropiacin y uso de la informacin de desempeo del Estado. Para ello, se requiere de la publicacin y difusin de la informacin generada, tanto a nivel de resultado como de producto e insumo, en los diversos medios disponibles.

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La evaluacin consiste en el anlisis crtico de los avances en la ejecucin fsica y financiera de los productos (intervenciones) y su efecto en favor de los ciudadanos, con el fin de orientar adecuadamente la responsabilidad del Estado en la vida econmica y social del pas.

Algunas caractersticas de la evaluacin son: La objetividad, independencia, imparcialidad y transparencia con nfasis en el logro de resultados. Busca mejorar la capacidad del Estado en respuesta a las demandas del ciudadano. Por lo tanto su prctica no podr interpretarse como un proceso de fiscalizacin. La evaluacin es de dominio pblico. Es fuente de evidencia para la toma de decisiones.

La evaluacin para el logro de los resultados, requiere de la generacin sistemtica de informacin sobre la capacidad institucional y el impacto de las intervenciones.

Dicha informacin debe ser contrastada con patrones tcnicos de referencia que muestren que la gestin cumple con las mejores prcticas institucionales. Finalmente, tal informacin se convierte en insumo para la evaluacin, la cual permite establecer si el logro de los resultados se lleva a cabo de manera eficiente, eficaz y si las intervenciones (provisin de bienes y servicios) demuestran haber tenido xito en modificar la problemtica o condicin de inters.

En el marco de la GpR, la evaluacin debe orientarse ms especficamente a la revisin analtica de cada eslabn de la secuencia de causalidad de las estrategias. El propsito es generar informacin que demuestre s: Los procesos estn propiciando la provisin adecuada de los productos (intervenciones). Los productos (intervenciones) estn generando los efectos deseados sobre la poblacin. La estrategia de causalidad es consistente en el proceso de generacin del resultado final.

55 Ahora bien, a diferencia del monitoreo, que se centra en observar como vara en el tiempo el tamao de las cajas del modelo lgico, la evaluacin tiene por objeto analizar la fuerza de las flechas que conectan los cajas del diagrama modelo lgico. En el esquema siguiente se presenta de manera simple la definicin de evaluacin, y se resalta las flechas, diferencindolos en tres colores, cuyo significado se explica a continuacin.

La flecha azul, conecta el Producto y Resultado de un Programa. La fuerza de esta flecha mide la eficacia y la efectividad de las intervenciones del Programa. Cuando se mide su eficacia se utilizan diseos experimentales que se desarrollan en escenarios aislados del contexto, mientras cuando se mide su efectividad se utilizan diseos experimentales, o incluso observacionales, que se desarrollan en escenarios que incluyen todas las variables del contexto. Esta diferenciacin es importante tomarla en cuenta, pues la efectividad de las intervenciones, tales como la adecuacin intercultural de los servicios o los programas de educacin, son muy sensibles al contexto donde se implementan.

Las flechas rojas que conectan las cadenas de resultados, tienen su origen en modelos explicativos. En la medida que la fuerza de estas flechas sean mayores se espera que nuestras intervenciones sean ms efectivas en lograr el resultado final. Como las intervenciones directamente no modifican la fuerza de estas flechas, entonces, hacer bien la tarea de priorizacin de cadenas de resultados antes de definir las intervenciones, resulta ser fundamental para lograr que el Programa sea efectivo. Es decir, la efectividad de un Programa no solamente depende de la eficacia de las intervenciones implementadas sino tambin de la estrategia seleccionada, y es por ello que es til hacer una evaluacin del diseo de la estrategia en la etapa de planificacin del Programa. La fuerza de estas flechas se establece principalmente a

56 partir de estudios observacionales que requieren de sofisticados modelos estadsticos para reducir los sesgos, las interacciones y efecto de confusin de las variables de contexto. Las flechas grises que conectan insumos, actividades (acciones) y productos (intervenciones), estn vinculadas con la eficiencia en la implementacin de las intervenciones y son muy sensibles al contexto organizacional. Para medir la fuerza de estas flechas se utilizan estudios de casos, estudios cualitativos, pero tambin se aplican diseos experimentales y cuasi-experimentales. Estas flechas requieren ser evaluadas intensamente de manera muy gil durante la implementacin del Programa.

Como se puede apreciar las tres flechas, desde el punto de vista de la evaluacin, presentan marcadas diferencias. Diferenciarlas y hacerlas explicitas en los diagramas de los modelos lgicos, son tiles para definir qu evaluar y cuando evaluar. A continuacin, paso a paso se presenta los elementos que deben ser esclarecidos en el diseo de un plan de evaluacin. PLAN DE EVALUACIN Paso 1: Priorizar las cadenas insumo resultado

Establecer criterios claros para identificar las cadenas de resultados que prioritariamente deben ser sujetas de evaluacin. La seleccin de estas cadenas Insumo-Resultado es una decisin de caso por caso. Utilizar la jerarquizacin de los caminos causales como criterio de priorizacin.

Paso 2: Identificar a los decisores polticos, gerenciales y funcionales

Es esencial que la priorizacin de las cadenas Insumo-Resultado a evaluar sea discutido, aceptado y aprobado por los decisores que estn vinculados al Programa. Este paso garantiza que los resultados de la evaluacin sean utilizados por los decisores.

57 Paso 3: Focalizar la evaluacin

Determinar correctamente el foco de la evaluacin es una decisin especfica en cada caso. En general, se sugiere aplicar dos criterios para determinar con mayor pertinencia el foco de la evaluacin: 1) juzgar a priori cul ser la utilidad de los resultados de la evaluacin; y 2) analizar la factibilidad de realizarlo con los recursos disponibles y en el estado de desarrollo que se encuentra el Programa, partiendo del modelo lgico, que se desea evaluar.

Para finalizar, cuando concluye la ejecucin de las intervenciones, la evaluacin permite determinar el grado de xito de sus efectos, la sostenibilidad de los resultados y su contribucin a lograr efectivamente el cambio previsto en el ciudadano. Adems, los resultados de la evaluacin a las intervenciones ejecutadas servirn de fuente de evidencia para el diagnstico y diseo de futuras intervenciones que se pretendan establecer.

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CONCLUSIONES

El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias as como sealando los objetivos que se persiguen con el mismo.

Establecer un una planeacin y control para analizar su relacin con los objetivos establecidos.

La elaboracin de presupuestos cada vez es ms importante ya que nos permite proyectar los ingresos y egresos de cada ao.

El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva.

Se realizar la programacin, organizacin, coordinacin, ejecucin y control para la elaboracin del presupuesto.

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RECOMENDACIONES

Cumplir con meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo logrando as los objetivos planteados en dicho presupuesto.

La planeacin de los recursos econmicos para que su aplicacin sea de la forma ms ptima posible, adems de investigar sobre las fuentes de financiamiento para la captacin de recursos.

El presupuesto

permite proyectar los ingresos que se va a generar en cierto

periodo de tiempo.

objetivo es la optimizacin en la forma en que se asignan los recursos pblicos, garantizando la aplicacin de los principios presupuestales y el desarrollo local a corto, mediano y largo plazo.

Los aspectos que permiten desarrollar la programacin y preparacin del presupuesto.

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E-GRAFIA
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Presupuesto

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