La orden de trabajo

La denominada, generalmente, Orden de Trabajo u Orden de Produccin es un sencillo procedimiento que desde los inicios de la industrializacin y de su racionalizacin, se viene utilizando en todas partes. No obstante la sencillez del sistema, que contrasta con su gran aportacin a la organizacin industrial, existen bastantes PYMES que no la utilizan o no le sacan todo el partido posible. Hay que considerarla inscrita en el marco de una planificacin de la fabricacin o produccin de la empresa. Con la Orden de Trabajo pueden coexistir otros documentos tales como: Pedidos, Hojas de rutas, Vales de materiales, Vales de devoluciones, Planos, Fichas de control horario, Hojas de control de calidad. Y otros diversos documentos utilizados, tradicionalmente, en la produccin industrial o en la prestacin de determinados servicios. Se trata, en todo caso, de organizar con una determinada sistemtica los procesos de fabricacin tendientes a obtener productos, bien para cumplimentar los pedidos de los clientes directamente o para abastecer almacenes para su posterior venta o distribucin comercial.

la Orden de Trabajo es un elemento de planificacin que indica, segn los casos y las variantes de cada lugar, para cada lote a producir, pedido a cumplimentar, productos concretos a fabricar o similares: * Los materiales que han de utilizarse y / o los realmente empleados. * Las mquinas que han de intervenir * La mano de obra necesaria * Los planos, croquis o esquemas necesarios * El circuito administrativo o de recorrido de la Orden * Las autorizaciones necesarias * La firma de los empleados o de los mandos intermedios que intervienen en esa produccin. * Las fechas de planificacin, produccin y terminacin de los productos fabricados. * Los tiempos empleados Su diseo puede ser muy variado, pero todos o la mayora de esos datos suelen aparecer en una Orden de Trabajo. En su formato ms clsico, tendramos: * Las referencias y cdigos de la Orden * Un rea de la Orden para Materiales. * Un rea de la Orden para Mano de Obra * Un rea de la Orden para Mquinas * Un rea de la Orden para croquis o dibujos o para referencias de planos * Un rea de la Orden para firmas y autorizaciones * Indicacin de las Secciones o departamentos por las que ha de pasar. El rea o parte de la Orden de Trabajo destinada a Materiales suele referenciar todos aquellos que se precisan, para esa fabricacin concreta, o referirse a listados, vales u hojas adjuntas en las que aparecen estos. Lgicamente ser preciso un avituallamiento de esos materiales para llevar a cabo esa produccin. Esta parte suele, por tanto, ser una

estimacin o planificacin de esos materiales necesarios. El rea o parte de la Orden referida a mano de obra, suele destinarse para indicar, bien los tiempos estimados y los reales, bien solamente los reales que han sido necesarios para esa fabricacin. Esto puede anotarse como dato procedente de fichadas en relojes de control de tiempos, o como indicacin directa de operarios, Encargados o Jefes deequipo. Su objetivo es poder conocer los tiempos, medidos en horas, minutos o cualquier otra referencia horaria, que se han invertido en la fabricacin de los productos objeto de esa Orden. El rea destinada a indicar las mquinas que intervienen puede ofrecer diversas variantes. Unas veces se indican la mquina o mquinas precisas para cada Orden. Otras se hacen rdenes por mquinas. Como quiera que sea, se estar ligando una determinada produccin a unas mquinas concretas. Las rdenes de Trabajo pueden llevar un recuadro para indicar croquis o dibujos, con dimensiones o medidas, de aquellas piezas, elementos o productos a fabricar. Cuando stos son ms complejos, suelen acompaarse con los planos necesarios para la fabricacin y/o el montaje. Siempre existe en las rdenes de Trabajo algn recuadro para la firmadel operario que ha intervenido, de su Encargado, Jefe de Equipo o Jefe de Produccin correspondiente. Estas firmas suelen ser una forma de plasmar el ejercicio de las respectivas responsabilidades y autoridadesde las partes implicadas o que intervienen en la fabricacin. Todo lo anterior puede, como ya hemos dicho, tener diversas variantes y formas de llevarse a cabo. Pero la filosofa y su finalidad es la indicada. La Orden de Trabajo suele acompaar a los productos en sus diversas fases de fabricacin. Podr ir de un operario a otro, de una mquina a otra o de una seccin a otra. La casustica es muy amplia, pero al final del proceso, la Orden habr recogido toda la informacin que permitir: * Conocer los materiales utilizados y las cantidades fsicas empleadas y los desperdicios producidos. * Cuantificar los tiempos de mano de obra empleados, incluidos los de paradas, tiempos muertos o perdidos por las circunstancias que correspondan. * Saber las piezas o elementos fabricados o producidos y, posiblemente, los devueltos o defectuosos. Esto entronca directamente con los denominados costes directos o de los medios empleados en la fabricacin. La mano de obra directa y los materiales utilizados darn la medida de los costes reales de naturaleza directa o sea, los realmente consumidos en esa fabricacin concreta.

Por supuesto, dado que estamos en la poca de la informatizacin y puesto que muchas fbricas y talleres de produccin cuentan con terminales de ordenador en muchos puntos, es posible y recomendable llevar las rdenes de Trabajo mediante software informtico. Todo lo dicho antes es perfectamente adaptable al uso de la informtica y de las modernas tecnologas de las comunicaciones. Bastar disear, con las aplicaciones de que se disponga en cada caso, los formatos de hojas de rdenes de Trabajo que recojan informacin acerca de los medios a emplear, antes mencionados. Y se podr obtener, adems, una abundante informacin complementaria y una amplia posibilidad de manejo y tratamiento de los datos que se vayan generando. Ser posible, entonces, unir directamente: * La planificacin de la produccin * El control de la misma y sus consumos materiales y de mano de obra * La determinacin y clculo de costes directos * La determinacin y clculo de costes totales * El control de los costes * Los clculos de rentabilidades Finalmente, se debe de considerar que la preparacin de las rdenes de Trabajo, que evidentemente requieren un esfuerzo de tiempo y de planificacin, no es nunca algo perdido o intil. Al contrario, su utilidad est siempre garantizada y la relacin coste/ beneficio de su implantacin siempre ser positiva para la empresa. En la gran empresa esto no admite la menor discusin. No sucede del mismo modo en las PYMES. Quienes estn al frente de estas empresas ms pequeas, de carcter industrial, de instalaciones o montajes e, incluso, de prestacin de determinados servicios deben comprender y convencerse, si es que no lo estn ya, de la bondad absoluta de una planificacin de la produccin, debidamente organizada, mediante rdenes de Trabajo o similares. Y con carcter ms general, debemos de recordar esa faceta, antes apuntada, de las posibilidades que el uso de las rdenes de fabricacin y los datos en ellas reflejados permiten de cara al control de los costes de los productos.

En tanto, una orden de trabajo es un documento escrito que la empresa le entrega a la persona que corresponda y que contiene una descripcin pormenorizada del trabajo que debe llevar a cabo. En la orden de trabajo, adems de indicarse el lugar geogrfico preciso y algunos datos personales de quien solicit la realizacin del trabajo, en el caso que se trate de una empresa de instalaciones, se podr indicar el tiempo que se estima debe durar el trabajo a realizar en el lugar, los materiales que se necesitarn para llevarlo a cabo, los costos aproximados y cualquier otro tipo de contingencia que sea relevante de ser mencionada porque acta directamente en la concrecin del trabajo en cuestin. Es posible encontrarse con dos tipos de rdenes de trabajo, la correctiva, que nos informa especialmente sobre el problema a solucionar que fue oportunamente reportado. En tanto, la orden de trabajo preventiva es aquella que se emite de modo automtico y que est vinculada con el mantenimiento preventivo que demandan algunas mquinas, por ejemplo. En estas, normalmente, se especifica cada paso a considerar en la reparacin en cuestin. Para poner ms en claro el concepto nada mejor que un ejemplo que lo aclare todo Un individuo solicita a una empresa de telefona la instalacin de una lnea de telefona fija. Cuando se comunica, la representante de ventas, le solicitar una serie de datos personales como geogrficos para as chequear la solicitud y que exista cobertura. Luego, toda esa informacin ser volcada en un documento u orden de trabajo que se le entregar al tcnico que se ocupar de la instalacin. Con la orden de trabajo, el tcnico, se presenta en la direccin en cuestin y procede a realizar la instalacin del servicio de acuerdo a las pautas que all se estipularon.

Orden de Trabajo
Qu es una Orden de trabajo? Se trata de un documento en el que el cliente autoriza la realizacin de los trabajos sin que le presenten previamente un presupuesto. Qu datos deben figurar en la Orden de trabajo? La Orden de trabajo adems de la renuncia al presupuesto que deber constar de forma expresa con la frase Renuncio a presupuesto previo y autorizo la reparacin , escrita de puo y letra del cliente y la firma de ste, deber incluir los siguientes datos: Nombre y apellidos o denominacin social, domicilio, identificacin fi scal y nmero de telfono del prestador del servicio. Nmero del Registro Empresarial en su caso. Nombre y domicilio del cliente y direccin del lugar donde debe ser realizado el trabajo, en el caso de que ste sea distinto al de residencia. Descripcin del trabajo solicitado. Fecha aproximada de inicio y finalizacin del servicio. Perodo de garanta. Adems constar en letras maysculas la siguiente leyenda: La renuncia al presupuesto se efecta conociendo el derecho a solicitar presupuesto previo y conociendo las posibles consecuencias jurdicas y econmicas de la renuncia.

La emisin de una orden de trabajo es de suma importancia en un sistema de gestin en seguridad y salud en el trabajo, ya que permite garantizar y asegurar el cumplimiento de los lineamientos de seguridad implementados, en todos los trabajos que se lleven a cabo dentro de las instalaciones de una organizacin Uno orden de trabajo generalmente es vital cuando se va efectuar un trabajo de alto riesgo, el mismo que por su naturaleza y condicin representa un alto riesgo que pone en peligro la

salud e integridad fsica de las personas. Entre este tipo de actividades se destaca los trabajos realizados en altura, en caliente, en espacios confinados, y los que involucran riesgos elctricos para el personal.

Electricidad

Diagnstico de Fallas en Mquinas Elctricas Rotatorias Utilizando la Tcnica de Espectros de Frecuencia de Bandas Laterales

Resumen En el presente trabajo se muestra y se aplica una metodologa para el diagnstico de fallas en mquinas elctricas rotatorias utilizando la tcnica de espectros de frecuencia de bandas laterales de las corrientes de fase. Se establecen sistemas de prueba de laboratorio para verificar las magnitudes de las bandas originadas por fallas tanto mecnicas como elctricas. Se muestra una serie de resultados para un grupo motor de corriente directa-generador sncrono de 5 kVA desalineado y de dos motores de induccin de 5 HP tipo jaula de ardilla, uno con holgura en soporte de baleros y otro con barras rotas. Adems, se comparan los resultados de los espectros empleando un sensor de corriente convencional contra una bobina de Rogowski, obteniendo resultados adecuados para detectar la presencia de falla en las mquinas. Palabras clave: anlisis espectral, bandas laterales, fallas, generador sncrono, motor de induccin.

INTRODUCCION
En las mquinas rotatorias, se generan voltajes en los devanados o grupos de bobinas al girar estos de manera mecnica a travs de un campo magntico. Tambin, al girar mecnicamente un campo magntico por el devanado o al disear un circuito magntico de manera que la reluctancia vare con la rotacin del rotor (Fitzgerald et al., 2004). En general cualquier mquina rotatoria consta de un estator y un rotor separados por un entrehierro, el cual es de vital importancia en las interacciones magnticas entre estas partes que dan lugar a los voltajes antes mencionados. Sin embargo, an en mquinas rotatorias nuevas existen pequeas desviaciones entre la posicin que debe guardar el rotor con respecto al estator, lo que origina que se

modifique el entrehierro de la mquina y por ende afecte los voltajes inducidos. Debido al desgaste natural de baleros, soportes, al tipo de carga o al acoplamiento mecnico de la mquina se incrementa el desajuste entre el rotor y el estator. Este fenmeno que puede implicar excentricidad, desalineacin, entre otros problemas repercute en el desempeo de la mquina (Fitzgerald et al., 2004 y Albino, 2004). Con el fin de garantizar que la mquina elctrica rotatoria como tal este operando en forma continua, es necesario contar con tcnicas de medicin que adems de permitir detectar la falla no impliquen el sacarla de operacin. Una tcnica de medicin en lnea adecuada para este fin es el anlisis espectral de corriente medida a travs de la transformada rpida de Fourier (FFT) (Fernndez et al., 2000) contenida en los equipos de medicin que tienen esta funcin. Esta tcnica de la bandas laterales en el diagnstico de fallas en mquinas rotatorias tiene varias dcadas, pero toma fuerza en los 80s hasta inicios de los 90s y toma forma final en los ltimos quince aos ya que en la actualidad esta bien reconocida en el mbito internacional y solo se han presentados cambios significativos en los sensores de corriente y tensin as como en los equipos de registro, ya que han sido utilizados osciloscopios ,analizadores de espectros y finalmente la computadora digital con tarjetas de adquisicin de datos A/D y programas de computo comerciales o elaborados por los investigadores. Como antecedentes de esta tcnica en forma general se puede mencionar que en los aos ochenta se present una anlisis en estado permanente de motores trifsicos jaula de ardilla con fallas en el rotor, en anillos y barras (Williamson et al., 1982), adems, se emple el monitoreo de vibraciones y corrientes para la deteccin de excentricidad en el entrehierro en motores de induccin de gran capacidad (Cameron et al., 1986). En los aos noventa (Thomson et al., 1997) se presenta un mtodo de monitoreo de la corriente en lnea para el diagnstico de excentricidad en el entrehierro, tambin se presentan resultados de diagnstico en lnea y fuera de lnea de motores de induccin de baja mediana y alta tensin (Carvajal, et al., 1999). En el ao 2000 (Fernndez, et al., 2000) presentan una serie de tcnicas de mantenimiento y diagnstico de mquinas elctricas rotatorias. Dentro de los trabajos reportados de una dcada hasta la actualidad, se tienen la aplicacin de metodologas de diagnstico de fallas en un motor de alta capacidad utilizado para una bomba de alta presin (Bossio, et al., 2005), posteriormente se presenta una metodologa de monitoreo, deteccin y diagnstico de fallas en motores asncronos de induccin (Castelli, et al, 2007), y la aplicacin de redes neuronales artificiales en el diagnstico de fallas en motores de induccin (Villada, et al., 2007). Recientemente se han desarrollado nuevos libros dedicados al monitoreo de mquinas elctricas rotatorias (Tavner et al., 2008), se han aplicado wavelets como una forma alternativa de deteccin de fallas (Schmitt et al., 2010, y se han presentado metodologas para la deteccin de fallas en rodamientos y engranajes (San Martn, et al., 2010).

FALLAS MECNICAS EN MQUINAS ELCTRICAS ROTATORIAS

Hay tres principales fallas mecnicas que se presentan en las mquinas elctricas rotatorias, de las cuales una de ellas es el desequilibrio. Un sistema mecnico giratorio se dice que est equilibrado si durante su funcionamiento la resultante de todas las fuerzas y sus respectivos pares son de magnitud, direccin y sentido constantes. Lograda la constancia en mdulo, direccin y sentido de las fuerzas, mediante una perfecta y homognea distribucin de las masas de la parte mvil, la mquina se puede sujetar mediante anclajes que opongan una fuerza y un momento de reaccin a la resultante del sistema (Fernndez et al., 2000). Dada la definicin anterior de

equilibrio, el desequilibrio se puede presentar de dos formas: una debida a una distribucin no homognea de masa que se puede detectar a rotor parado y otra asociada al movimiento del rotor. Otra falla mecnica es el desalineamiento, el cual se debe a que es imposible que los ejes de la mquina elctrica rotatoria bajo estudio y la mquina acoplada se encuentren perfectamente alineados en todos los planos (Fernndez et al., 2000 y Albino, 2004) . Finalmente, la ltima falla mecnica por mencionar es la falla de los rodamientos. Las mquinas rotatorias disponen de rodamientos sobre los que se apoyan los dos extremos del eje que sustenta a la parte mvil. Puesto que estos elementos del sistema estn sometidos a una continua friccin y movimiento dan origen a las vibraciones causadas por cualquier defecto de la mquina o agente externo que se les transmite, por lo que son los componentes con un porcentaje de falla ms elevado (Fernndez et al., 2000 y Albino, 2004). Las fallas antes mencionadas producen deformaciones en el entrehierro, dando lugar al fenmeno conocido como excentricidad (Carvajal et al.,1999 y Albino, 2004,) . Existen dos tipos de excentricidad, los cuales se muestran en la Fig. 1 y se describen a continuacin: La excentricidad esttica consiste en una distorsin en el tamao del entrehierro en el cual el valor mnimo de este se encuentra en una posicin fija en el espacio. Esta distorsin puede ser causada por la forma oval del estator o por un incorrecto posicionamiento del rotor dentro del estator, causado por un mal apoyo de los rodamientos, desgaste de stos, malformacin de los alojamientos, excesiva tolerancia, etc. (Fernndez et al., 2000 y Torbar, 1998). En el caso de la excentricidad dinmica lo que ocurre es que el punto de entrehierro mnimo no permanece fijo en una posicin en el espacio sino que gira solidario con el rotor. La causa de este comportamiento puede ser la forma oval del rotor, o el hecho de que el centro de giro de este ltimo no sea su centro geomtrico de rotacin.

Fig. 1: Formas en que se presenta la excentricidad. (a) Mquina sana, (b) excentricidad esttica, (c) excentricidad dinmica

FALLAS ELCTRICAS EN MQUINAS ELCTRICAS ROTATORIAS

Esta parte se centra en las fallas elctricas de los motores de induccin tipo jaula de ardilla, los cuales estn construidos en su parte mvil (rotor) de barras de aluminio o cobre conforme a su potencia elctrica. Estas estn unidas en sus extremos por dos anillos en cortocircuito y al conjunto se le conoce como rotor jaula de ardilla. El ncleo del rotor esta conformado por acero magntico laminado; la jaula puede ser tambin construida de barras de cobre para el caso de motores de mediana y alta capacidad.

En el caso de barras rotas en motores de induccin tipo jaula de ardilla, para el proceso de visualizar y mostrar su influencia en el comportamiento del motor existen varios caminos de anlisis y uno de ellos es mostrar un modelo con un circuito que considera la corriente de falla superpuesta a la corrientes circulantes por la jaula con todas las barras unidas a los anillos, es decir, considerar la distribucin real de las corrientes (I) en la jaula como la superposicin de dos casos: el primero es la distribucin de corrientes por una jaula sana y el segundo caso consistir en sustituir la barra rota por una fuente de corriente de igual valor y sentido contrario a la que circula por dicha barra en el primer caso. A ambos circuitos se les aplica el teorema de superposicin con lo cual se logra que la corriente en la barra rota quede anulada (Fernndez et al., 2000) . Esto se muestra en la Fig. 2 siguiente:

Fig. 2: Circuito equivalente al segundo trmino (barra rota en la posicin 1) En casos de deteccin de fallas en el rotor se tiene que los devanados de una mquina sana no son ideales y se considera la existencia de armnicos espaciales en el estator y en el rotor, los cuales son originados por el campo B compuesto por la suma de dos campos senoidales de eje fijo que pulsaran en el tiempo a la frecuencia de deslizamiento, a estos se les aplica el teorema de Leblanc (Fernndez et al., 2000) y se tendr que ambos giran en sentidos opuestos con respecto al rotor a la velocidad de deslizamiento. Estos campos estn formados por una serie de armnicos espaciales y aparecern superpuestos a los ya existentes en el motor. Esto es lo que se llama en el diagnstico de fallas en el rotor, el anlisis espectral de las corrientes de alimentacin, donde se observa cuales son las frecuencias que inducen los armnicos de campo debidos por la falla en las corrientes del rotor, y para esto hay que tomar en cuenta los factores de diseo de los devanados de estator que afectan las frecuencias inducidas en las corrientes ya que algunos de los armnicos causados por la falla no podrn inducir fuerzas electromotrices, aunque solo se toman en cuenta las frecuencias inducidas por un armnico general y as tomar todos los casos posibles y posteriormente se comparan los resultados obtenidos con los armnicos en el terreno prctico con los espectros de frecuencia de la corriente de los motores con asimetra en el rotor (Fernndez et al., 2000 y Tavner et al., 2008) . Esta metodologa consiste en calcular la velocidad a la que se mueven los armnicos sobre el estator, siendo esta para el armnico fundamental: Ns-N Ns=f/P (1) (2)

Ns = Velocidad de sincronismo (rpm/s) N = Velocidad de giro del rotor (rpm/s) f = Frecuencia de operacin de la mquina (Hz) P = Nmero de pares de polos Por consiguiente la velocidad elctrica con respecto al rotor del armnico fundamental en el sentido de la serie ser: P (Ns -N) (3)

En forma general se tiene: P (Ns -N) / i. que referido al estator es: P( Ns-N) / i +N = P Ns /i + N(1-P/i), finalmente se tiene: P Ns+N(i-P) causado por el armnico debido a la falla de fractura de la barra. Por ltimo las frecuencias inducidas en el estator por el armnico de falla son: f+ N ( i - P ) =f [i /P(1-S)+S] -f+ N ( i+ P )=f[ i /P(1-S)-S] donde S es el deslizamiento, e i el orden del armnico. En el caso de presencia de excentricidades estticas y dinmicas, estas dan como resultado picos de componentes de corriente en las frecuencias dadas por la siguiente expresin (Carvajal, et al., 1999) f=f1[(kR + nd)(1-S)/P + nw] (6) (4) (5)

f1 =es la frecuencia de lnea del motor R =nmero de ranuras del rotor k =1,2,3,4,5,... nw =1,3,5,7,9,... nd =0, para excentricidad esttica nd =1,2,3,4,5... para excentricidad dinmica

Otra forma de detectar la presencia de la excentricidad combinada es analizando las frecuencias originadas por el giro del rotor en Hertz, respecto del estator, es decir f1 + fr.

DIAGNSTICO DE MQUINAS ELCTRICAS ROTATORIAS EMPLEANDO LA FFT

En las mquinas rotatorias, cualquiera de los dos tipos de excentricidad los efectos producidos sobre su funcionamiento son los mismos (Fernndez et al., 2000) : 1. Aparicin de armnicos de alta y baja frecuencia en el espectro de las corrientes del estator. 2. Aparicin de fuerzas pulsantes de origen elctrico que darn lugar a vibraciones caractersticas. 3. Incremento general de la vibracin de la mquina. El anlisis en el dominio de la frecuencia de la seal de las corrientes de la mquina refleja claramente los efectos de la excentricidad, por el hecho de que este anlisis permite detectar variaciones en la seal de muy pequea amplitud (Fernndez et al., 2000) . Para dicho anlisis en el dominio de la frecuencia se emplea la FFT que es un algoritmo para el clculo aproximado de la transformada discreta de Fourier. Esta tcnica se ha empleado desde hace varios aos en el diagnstico de motores para detectar fallas en el rotor mediante el anlisis de de las corrientes en el dominio de la frecuencia y los armnicos mas analizados son los situados al lado de de la frecuencia fundamental. A estas frecuencias se les llama armnico lateral inferior fi y superior fs ,y sus magnitudes estn en funcin del grado de asimetra que presenta el rotor tipo jaula de ardilla (Fernndez et al., 2000 y Thomson et al., 2001) . Esto se puede observar en la Fig. 3.

DESCRIPCIN DE LOS SISTEMAS DE PRUEBA

En el caso de desalineamiento se tiene un grupo de motor de corriente directa (7.5 HP)-generador sncrono (5kVA, 220 V,60 Hz, 13.5 A ), los cuales presentan esta falla mecnica, este arreglo se muestra en las Figs. 4y 5.

Fig. 3: Armnicos lateral inferior y lateral superior de las corrientes

Fig. 4: Sistema de prueba para desalineamiento del acoplamiento del motor de CD y el generador sncrono

Fig. 5: 1) Generador sncrono de polos salientes bajo prueba, 2) Motor de CD de 7.5 HP El motor de induccin empleado (tipo jaula de ardilla de 5 HP a 220 V, 60 Hz) presenta una falla de holgura de baleros. El sistema de prueba se muestra en las Figs. 6 y 7, donde el arreglo de prueba es mediante generador de C.D y carga resistiva variable

Fig. 6: Sistema de prueba para el motor de induccin jaula de ardilla

Fig. 7: Sistema fsico de prueba. 1) Motor de induccin, 2) Generador de CD, 3) Carga resistiva, 4) Bobina de Rogowski, 5) Analizador de espectros

RESULTADOS EXPERIMENTALES
Para la aplicacin de la metodologa se emplearon mquinas elctricas rotatorias de laboratorio. El grupo motor de CD-generador sncrono se desaline con el propsito de obtener mediciones en dichas condiciones para despus compararlas, despus de haber alineado el sistema. En el caso del motor de induccin, se adaptaron dos

prototipos con las mismas caractersticas elctricas de operacin nominales; al primero se le desgastaron los soportes de los rodamientos para provocar la holgura de los mismos, al segundo se le seccionaron dos barras de la jaula. En el caso del grupo motor de CD- generador sncrono este es de polos salientes con tres pares de polos y 54 ranuras; los motores de induccin cuentan con 36 ranuras en el estator y 48 barras en la jaula. En el caso del generador sncrono se presentan resultados debidos al desalineamiento del grupo motor de CD-generador sncrono para diferentes porcentajes de su carga nominal y sin carga. Las cargas que se emplearon bsicamente son resistivas e inductivas y la combinacin de las mismas. Las grficas para este caso se muestran en las Figs. 8, 9 y 10 respectivamente.

Fig. 8: Comparacin de los espectros de corriente con generador sin carga, desalineado y alineado, para diferentes barridos de frecuencia. (a) 0-120 Hz, (b) 01600 Hz

Fig. 9: Comparacin de los espectros de corriente con generador con 50% de su carga nominal, desalineado y alineado, para diferentes barridos de frecuencia. (a) 0-120 Hz., (b) 0-1600 Hz.

Fig. 10: Comparacin de los espectros de corriente con generador con 100% de su carga nominal, desalineado y alineado, para diferentes barridos de frecuencia. (a) 0120 Hz, (b) 0-1600 Hz Los resultados de las pruebas realizadas al motor de induccin en vaco y con carga, con holgura en soporte de baleros, se presentan en la siguiente Fig. 11 a y b.

Fig. 11: Comparacin de espectros de corriente del motor experimental con holgura en soporte de baleros, con carga y sin carga, para diferentes barridos de frecuencia. (a) 0-120 Hz, (b) 0-1600 Hz De los espectros anteriores se puede apreciar que al aumentar la carga del motor, aumentan las magnitudes en dB de las frecuencias de las bandas laterales. En el caso del motor con carga existe una diferencia de aproximadamente 55.8 dB entre la magnitud de la fundamental y la frecuencia f + fr, correspondiente a las frecuencias que aparecen en presencia de excentricidad combinada, esto debido a la holgura de los soportes de baleros del motor. Adems, en el espectro de mayor frecuencia se aprecia un incremento en las frecuencias de los armnicos impares de la fundamental. Se realizaron mediciones con carga para un motor de 5HP, con falla de dos barras rotas en el rotor y midiendo la corriente con bobina de Rogowski (Manufacturer Bergoz Instrumentation). En las mediciones mostradas en las figuras anteriores se empleo una

convencional. En la Figura 12 a ) y b) se puede observar que las mediciones obtenidas son aproximadas. En la Figura 13 a y b se muestran los espectros de un motor sano y fallado y medido con ambas bobinas.

Fig. 12: Comparacin de los espectros de corriente del motor experimental con falla de barras rotas, con carga nominal, para diferentes barridos de frecuencia empleando una bobina de Rogowski (a) 0-120 Hz, (b) 0-1600 Hz En este caso aparecen las bandas laterales correspondientes a las frecuencias f1 (1 + 2S) debido a la falla en las barras. Las magnitudes entre la frecuencia fundamental y las bandas laterales es de 33 dB, lo cual indica que existe mas de una barra rota en la jaula. Sin embargo, en el espectro a 1.6 kHz existe la presencia de armnicos, pero estos se pueden presentar por la distribucin del devanado.

Figura 13: Comparacin de resultados de un motor sano y uno con barras rotas, con carga nominal. (a) bobina convencional, (b) bobina de Rogowski En los espectros de la Fig. 13 se observa que aumentan los valores en dB correspondientes a las frecuencias de falla de barras teniendo una diferencia con la fundamental de 33.24 dB y 36.5 dB para el caso a y b respectivamente, a diferencia del caso sano que se tiene 64.15 dB y 67.91 dB, esto nos indica que existen varias barras rotas. Las diferencias anteriores para un motor sano se encuentran entre los rangos de 54 dB a 60 dB y para un caso de operacin aceptable de 48 dB a 54 dB (Fernndez et al., 2000).

CONCLUSIONES
La tcnica presentada en el dominio de la frecuencia para diagnstico de fallas no es destructiva , se realiza en lnea. El espectro de las bandas laterales de frecuencias cercanas a la frecuencia de 60 Hertz se presenta para el caso del desalineamiento en mayor magnitud, con carga que en vaco, del grupo motor de C.D.-generador sncrono, as tambin para el caso de holgura de soportes de baleros del motor. Adicionalmente se presentan resultados de fallas por barras rotas y motor sin fallas, comparando la bobina de Rogowski contra la bobina convencional, observndose que la diferencia entre ellas es debido al ancho de banda con el que fueron diseadas. No obstante, las frecuencias laterales objeto de estudio, pueden ser analizadas con ambas bobinas, ya que las magnitudes obtenidas de las seales son adecuadas para realizar la medicin del espectro de la corriente. A pesar de que cada falla presenta frecuencias laterales que las distingue, se pueden presentar frecuencias armnicas que no necesariamente sean indicio de falla, estas son originadas tambin por los armnicos espaciales debidos a la distribucin de los devanados de la mquina.

AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a la empresa Ingeniera y Diseo Electromecnico, S.A. de C.V. (IDEMSA) por el apoyo brindado tanto en la preparacin del prototipo del motor de induccin como en la alineacin del grupo generador sncrono-motor de CD.

REFERENCIAS

Albino, P. I. , Impacto de la Excentricidad Esttica en la Estabilidad Transitoria de un Generador de Polos Salientes , tesis de maestra, Programa de Maestra en Ciencias en Ingeniera Elctrica, SEPI-ESIME-IPN, D.F., Mxico (2004). [ Links ] Bossio, G.R., De Angelo, C. H., De Pauli, A. D., Garca, G. O., Diagnstico de fallas en el rotor de motores de induccin caso de estudio: motor de 1.6 MW de bomba de alta presin , XI Reunin de Trabajo en Procedimiento de la Informacin y Control, 21 al 23 de Septiembre (2005). [ Links ] Carvajal, F. A., Ramrez, J. M., Arcos, L. F., Diagnstico en lnea y fuera de lnea de motores de induccin de baja, mediana y alta tensin , Boletn IIE, Marzo-Abril, Mxico (1999). [ Links ] Castelli, M., Andrade, M., Metodologa de monitoreo, deteccin y diagnstico de fallos en motores asncronos de induccin , URUMAN, Montevideo-Uruguay (2007). [ Links ] Fernndez, C. M., Garca, M. M., Alonso, O G., Cano, R. J.M., Solares, S. J., Tcnicas para el mantenimiento y diagnostico de mquinas elctricas rotativas , ABB Service S.A.-Marcombo Boixareu Editores, Espaa (2000). [ Links ] Fitzgerald, A. E., Kingsley, C. Jr., Umans, S. D., Mquinas elctricas , sexta edicin.,. McGraw-Hill, Mxico (2004). [ Links ] Manufacturer Bergoz Instrumentation,Espace Ollondon Ouest , 01630 Saint Genis Pouilly , France . [ Links ] San Martn, C., Estupin, E., San Martn, D., A methodology for the detection and diagnostic of localized faults in gears and rolling bearing systems , Ingeniare. Revista chilena de ingeniera, 18(1), 44-52 (2010). [ Links ] Schmitt, E, Idowu, P., Morales A., Applications of wavelets in induction machine fault detection , Ingeniare. Revista chilena de ingeniera, 18(2), 158-164 (2010). [ Links ] Tavner, M., Ran, L., Penman, J., Sennding, H., Condition Monitoring Of Rotating Electrical Machines , IET Power And Energy Series 56, Reino Unido (2008). [ Links ] Thomson, W. T., Rankin, D., Dorrel, D. G., On-line current monitoring to diagnose airgap eccentricity - an industrial case history of a large high-voltage three-phase induction motor , IEEE, MA2-4.1- MA2-4.3 (1997). [ Links ] Thomson, W.T., Fenger, M., Current signature analysis to detect induction motor faults . IEEE Industry Applications Magazine, 26-34, (2001). [ Links ] Torbar, T. W., Online current monitoring and application of a finite element method to predict the level of static airgap eccentricity in three-phase induction Motors , IEEE Trans. On energy conversion, vol. 14, no.4, pp 347-357, (1998). [ Links ]

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Por que es necesario escribir un buen reporte de bugs? Si el bug/falla se reporta eficientemente las probabilidades de que sea solucionado rpidamente sern mayores. Entonces la solucin de una falla depender de la eficiencia con que se reporte la misma. Si vamos a un ejemplo, comnmente vemos que si una falla no se reporta bien, el desarrollador va a devolver la misma como no reproducible (ya que la informacin provista no le permite generar la falla en sus ambientes). Esto puede generar que se aumente la carga de trabajo para el tester (el bug vuelve a sus manos y tiene que revisar si la falla que pas ocurre realmente) y que el tester sienta herido su orgullo ya que segn el desarrollador, el tester pas una falla que no es tal. Esto puede llegar a generar un mal ambiente de trabajo y se puede perder el objetivo de las tareas de cada uno, que es indicar la falla por un lado y solucionarla por el otro (para poder entregar a tiempo y con calidad), volvindose un tema de idas y vueltas (y de bsqueda de culpables) que se podra haber evitado con un correcto reporte del bug.

RCM: El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o Reliability-Centered Maintenance RCM2 es un proceso utilizado para determinar qu debe hacerse para asegurar que cualquier activo fsico contine haciendo lo que sus usuarios quieren que haga, en su contexto operacional. El RCM2 es una herramienta de trabajo en equipo interdisciplinario que busca definir las acciones de mantenimiento, teniendo en cuenta los costos de reparacin y prevencin, los costos generados por la prdida de produccin, de calidad y de servicio al cliente, y el nivel tolerable de las consecuencias en la seguridad y en el medio ambiente.El RCM 2 es una herramienta para establecer las tareas a efectuar, y ha sido ideado para lograr su fcil enseanza, aprendizaje e instalacin. El RCM2 cumple con la norma SAE JA1011 acerca de Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance RCM Processes, publicada en agosto de 1999 y plenamente vigente. TPM: Mantenimiento Productivo Total (del ingls de Total Productive Maintenance, TPM) es un sistema

desarrollado en Japn para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta"). La T, de Total significa, la implicacin de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averas. El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes: Mejoras Focalizadas Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalacin; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz. Prdidas en las Mquinas Prdidas en Mano de Obra: Ausencias y Accidentes Prdidas en Mtodos: En gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas Prdidas en Materia Prima: Prdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes. Prdidas de Energa: Electricidad y Gas Prdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos

Anlisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (CDM)

El anlisis CDM (Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad), conocido tambin como anlisis RAM (Reliability, Availability and Mantainability) permite pronosticar la produccin perdida y la indisponibilidad de un proceso de produccin, de acuerdo a su configuracin, a la confiabilidad de sus componentes, a las polticas de mantenimiento, al recurso disponible y a la filosofa operacional. El anlisis se sustenta en un modelo de simulacin que toma en cuenta: La confiabilidad de los equipos. La configuracin del sistema. Las fallas aleatorias y sus reparaciones. La influencia del error humano. Las prdidas de capacidad por degradacin. El tiempo fuera de servicio por mantenimiento planificado. Disponibilidad de recursos humanos y materiales. La probabilidad de ocurrencia de eventos especiales no deseados. El pilar fundamental de este anlisis es la construccin de los TPPF(Tiempo Promedio Para Fallar) y TPPR(Tiempo Promedio Para Reparar) para los diversos componentes, con base en informacin proveniente de bases de datos propias, bancos de datos genricos de la industria y opinin de expertos.

Los objetivos del anlisis CDM son los siguientes: Predecir la mayora de los escenarios de paros o fallas del proceso de produccin, modelando las incertidumbres de los procesos de deterioro y fallas que soportarn los equipos, sub-sistemas y sistemas asociados al citado proceso de produccin. Identificar las implicaciones econmicas de cada escenario probable, considerando la configuracin de sistemas, confiabilidad de equipos, polticas de mantenimiento, programas de intervencin de pozos y filosofa operacional, para as establecer las estrategias ptimas de mantenimiento del negocio. Presentar un anlisis de sensibilidad con la finalidad de identificar los equipos y sistemas crticos, con el propsito de proponer acciones de mitigacin, basados en un anlisis costo-riesgo. Una vez construido, el modelo CDM trabaja como un simulador what if (qu pasa si), que permite inferir el impacto que tienen en la disponibilidad y produccin diferida del sistema: nuevas polticas de mantenimiento, cambios en la mantenibilidad de los equipos, aplicacin de nuevas tecnologas, cambios en la configuracin de los equipos dentro de los procesos de produccin, cambios en la poltica de inventarios e implantacin de nuevos mtodos de produccin. Los productos del anlisis CDM se listan a continuacin: Base de datos tcnicos, operacionales y confiabilidad de instalaciones (BDTOCI). Modelo de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (Modelo RAM). Factores de prediccin estocstica de prdidas de produccin y disponibilidad (5 aos). Estructura de criticidad de equipos y sistemas, basado en su impacto en el factor de disponibilidad. Recomendaciones tcnicas y lista de acciones.

Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida

Qu son las 5 S?
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES CASTELLANO

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Clasificacin Organizacin Limpieza Higiene Disciplina y Compromiso

Descarte

Visualizacin

Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de: 1. Calidad. 2. Eliminacin de Tiempos Muertos. 3. Reduccin de Costos. La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicacin de las 5 S

Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicacin de 3 primeras S : -Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reduccin del 70% del nmero de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

1. 2. 3. 4. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Menos productos defectuosos. Menos averas. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados intiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ms espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperacin y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto.

ANTES La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

DESPUES

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificacin y Descarte 1. 2. 3. 4. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.

Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. Qu Qu Qu Qu Qu debemos tirar? debe ser guardado? puede ser til para otra persona u otro departamento? deberamos reparar? debemos vender? colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.

Otra buena prctica sera,

Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificacin y Descarte: 1. 2. 3. 4. 5. Qu Qu Qu Qu Qu podemos tirar? debe ser guardado? puede ser til para otra persona u otro departamento? deberamos reparar? podemos vender?

SEITON (Organizacin) La 2da S

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas: 1. 2. 3. 4. Menor necesidad de controles de stock y produccin. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo previsto. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales o productos almacenados. 5. Aumenta el retorno de capital. 6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas. 7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. Es posible reducir el stock de esta cosa? Esto es necesario que est a mano? Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? Cul es el mejor lugar para cada cosa?

Y por ltimo hay que tener en claro que:

1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. 2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos. Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organizacin: 1. 2. 3. 4. De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos? Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano? Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros? Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza) : La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real. Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems: 1. 2. 3. 4. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces Facilita la venta del producto. Evita prdidas y daos materiales y productos. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos: 1. 2. 3. 4. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. No debe tirarse nada al suelo No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza: 1. 2. 3. 4. Cree que realmente puede considerarse como Limpio? Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre? Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello? Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gesti n por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla. Las ventajas de uso de la 4ta S 1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores. 2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.

3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. 4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo. Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Hay Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. Instrucciones y procedimientos de trabajo. que recordar que estos avisos y cierta sitios rpido recordatorios: distancia. adecuados. entendimiento.

Deben ser visibles a Deben colocarse en los Deben ser claros, objetivos y de - Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualizacin: 1. 2. 3. 4. Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan? Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene? En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable? En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos. Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos. En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin. Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados. Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema. No dudes ms

que es el 5s El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa

basada en cinco principios simples: Seiri (Organizacin) Seiton (Orden) Seiso (Limpieza) Seiketsu (Limpieza estandarizada) Shitsuke (Disciplina) El 5s es una funcin "miscelnea", produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral. organizacin e informacin debe estar encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos ? Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo. ? Disminucin de los costos de mantenimiento. ? Optimizacin de los recursos humanos. ? Maximizacin de la vida de la mquina. Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, ste pierde toda su eficacia. Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: los motores de esta etapa son una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del sistema 5S (las 4 primeras S en este caso) y el apoyo del personal implicado. / cual es el pais de orijen del 5s japon alemania colombia espaa ecuador/ cuantas etapas tiene el 5s Seiri (Organizacin) Seiton (Orden) Seiso (Limpieza) Seiketsu (Limpieza estandarizada) Shitsuke (Disciplina) limpiada despolbada desarmada reparacion terminado Hacer evidentes las consignas: Favorecer una gestin visual Estandarizar los mtodos operatorios Formar al personal en los estndares cantidades mnimas, identificacin de las zonas Organizar racionalmente el puesto de trabajo Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el FIFO Se tira todo lo que se usa menos de una vez al ao. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. / que se busca con el 5s calidad total ahorro de tiempo ahorro de dinero objetivos definidos rendimiento en las maquinas/ cuales son sus consecuencias El resultado se mide tanto en productividad como en satisfaccin del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo gastos inesesarios de dinero bajo rendimiento en el personal bajo rendimiento en la maquinaria ninguna de las anteriores/ cuales son las 5 palabras fundamentales de 5s Sort (Seiri) Set in Order (Seiton) Shine (Seiso) Standardize (Seiketsu) and Sustain (Shitsuke sirius standar logic shina shana suchi servicios sostenimiento sencibilidad serieda sonrrisas calidad , transformacion , reforma , autodiagnostico , actualizacion ninguna de las anteriores/ Shitsuke es una etapa de5s nombre del creador de 5s el apellido del autor nombre de un chino que no tiene nada que ver con 5s ninguna de las anteriores/ Seiketsu busca en 5s Mantener la limpieza o Estandarizacin estudiar las maquinas cambiar las maquinas cambiar de citio las maquinas traer nuevas tecnologias/ Seiton busca que haya orden Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver

a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen / La aplicacin de las 5S satisface mltiples objetivos Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido Se tira todo lo que se usa menos de una vez al ao. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el FIFO Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen ninguna de las anteriores/

El Concepto Kaizen Su esencia es sencilla y directa Mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a todos. All radica la diferencia en como se entiende el cambio en Japn y como lo entienden en occidente. Muchos gerentes poseen intrnsecamente dicho concepto, mientras que en occidente prcticamente no existe o lo rechazan sin saber siquiera su verdadera esencia. La filosofa KAIZEN supone que nuestra forma de vida - sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera constante. As, las prcticas administrativas, ya sean el mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de Calidad), crculos de CC (Control de Calidad), relaciones laborales, CD(Cero Defectos), pueden encuadrarse en su conjunto bajo el concepto KAIZEN. Cabe destacar que las implicaciones de la prctica de dicha filosofa, han ayudado a las compaas Japonesas a generar una forma de pensamiento orientado al proceso y al desarrollo de estrategias que aseguren un mejoramiento continuo y que sea transversal a todas las personas y a los niveles jerrquicos institucionales, volcando los conceptos filosficos de la misma en una estrategia hondamente arraigada en la idiosincrasia Japonesa. Dicha estrategia plantea como premisa bsica: No debe pasar un solo da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.

KAIZEN y La Administracin - La administracin tiene dos componentes principales: MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO El Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin. Mientras que el Mejoramiento se refiere a las

actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes. As, el modelo Japons de la administracin se reduce a un precepto: Mantener y Mejorar los estndares Bajo las funciones de MANTENIMIENTO, la administracin desempea sus tareas asignadas de manera que todos en la compaa puedan seguir el PEO establecido (Procedimiento estndar de operacin). Esto significa que la administracin primero debe establecer polticas, reglas, directivas y procedimientos para todas las operaciones importantes as garantizar el fiel complimiento del proceso. El MANTENIMIENTO por su parte, se refiere a mantener tales estndares mediante entrenamiento y disciplina. segn corresponda a travs de las tareas de CONTROL. Por contraste, entonces el MEJORAMIENTO se refiere a mejorar dichos estndares. Un gerente se encuentra siempre preocupado por la administracin, mientras que un operario puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. No obstante, en tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza as a pensar en el MEJORAMIENTO. Comienza a contribuir con las mejoras en la forma de hacer su trabajo. Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto el trabajo del mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. De esta forma, el MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO se han convertido en inseparables para la mayor parte de los gerentes japons. El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN E INNOVACIN. KAIZEN mejoras pequeas realizadas en el statu quo como resultados de los esfuerzos progresivos. La INNOVACIN implica una mejora drstica en el statu quo como resultado de una inversin ms grande, en nueva tecnologa u equipo.

Kaizen Management System

La historia del desarrollo del Kaizen y del Lean en las empresas est directamente asociada a la evolucin de la organizacin de Toyota Motor Corporation. De hecho, desde el final de la 2 guerra mundial, Toyota ha ido introduciendo actividades Kaizen que dieron origen al famoso TPS - Toyota Production System (ms conocido como sistema Just In Time o Lean). A lo largo de los ltimos 60 aos Toyota ha ido extendiendo las actividades de mejora continua en todas las grandes funciones de la empresa, principalmente en el Desarrollo del Producto y en el Marketing y las Ventas. Hoy en da las mejores empresas a nivel mundial estn realizando actividades Kaizen y organizando modelos de gestin para perpetuar el Kaizen en su significado de Cambiar para Mejor. Se trata de construir una cultura de cambio para mejor (mejora continua), donde a cada colaborador se le estimula a buscar mejoras en sus mtodos de trabajo de acuerdo con el espritu Kaizen (todas las personas, todos las personas, en todos los sitios). Empresas como Valeo, PSA, Bosh, Nestl, Unilever, Porsche y muchas otras han venido desarrollando sus propios Modelos de Mejora Continua, utilizndolos como el principal instrumento de una estrategia de competitividad basada en la mejor continua del QCDM - Calidad, Coste, Entrega y Motivacin. Kaizen Institute Consulting Group ha venido desarrollando en los ltimos aos un meta-modelo de mejora continua designado KMS - Kaizen Management System. Este modelo sirve de base para el desarrollo de modelos adaptadas a cualquier empresa u organizacin en funcin de sus caractersticas particulares. El modelo de Kaizen Institute (KMS) se basa en cinco pilares: 1. TFM (Total Flow Management): gestin de los flujos, tanto de produccin como de logstica (interna y externa) 2. TPM (Total Productive Maintenance): mantenimiento de los medios 3. TQM (Total Quality Manegement): gestin de la calidad 4. TSM (Total Service Management): gestin del servicios y de los procesos administrativos 5. TCM (Total Change Management): gestin del cambio (pilar transversal)

Qu es el MCC? Es un procedimiento sistemtico y estructurado que permite definir la mejor poltica de mantenimiento para cada mquina o equipo en su contexto operacional. En otras palabras permite identificar las polticas de mantenimiento ptimas para garantizar el cumplimiento de los estndares requeridos por los procesos de produccin. Qu Permite? Permite distribuir de forma efectiva los recursos asignados a la gestin de mantenimiento, tomando en cuenta la importancia de los activos dentro del contexto operacional y los posibles efectos o consecuencias de los modos de fallas de estos activos, sobre la seguridad, el ambiente y las operaciones. Esta no es una frmula matemtica y su xito se apoya principalmente en el anlisis funcional de los activos de un determinado contexto operacional, realizado por un Equipo de Trabajo multidisciplinario. El que desarrolla un sistema de gestin de mantenimiento que se adapta a necesidades reales de mantenimiento de la organizacin.

RCM En Qu Consiste Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias.

CMMS Software de mantenimiento

por MPsoftware
Mantenga la informacin de su departamento de mantenimiento actualizada con un CMMS. Da con da, el MP informa sobre los trabajos de mantenimiento que deben realizarse y una vez que se realizan, el MP / CMMS reprograma las fechas prximas para cuando deban volver a realizarse. Ver Ms...

Donde se puede implementar

Sin importar el tamao de la empresa, la versatilidad del MP permite implementarlo en cualquier lugar en donde haya equipos, maquinaria e instalaciones sujetas a mantenimiento.

software MP
El MP versin 9 es una herramienta de software que le permite controlar y administrar toda la informacin de su Departamento de Mantenimiento. Da con da el software le informa sobre los trabajos de mantenimiento que se deben realizar, y una vez que stos son llevados a cabo, reprograma la fecha prxima para cuando deban volver a realizarse, ajustando automticamente los calendarios de mantenimiento, guardando toda la informacin en Bitcoras. Tambin permite llevar el control de los mantenimientos predictivos, correctivos, de mejoras y de apoyo a otras reas, as como de los costos de mantenimiento generados por la realizacin de los mantenimientos, ya que el paquete incluye un Inventario de Repuestos y Consumibles que puede manejar cdigos de barras. Si requiere tambin de llevar un control de la herramienta de su Depto. de Mantenimiento (existencias por empleado, generar vales de resguardo y devolucin, historial por empleado y por herramienta, valuacin total del inventario, etc.) el programa de Control de Herramientas incluido en el paquete puede serle de gran utilidad.

Software MP8. El MP 8 software es un sistema computarizado diseado para utilizarlo como herramienta que permita una mejor organizacin tcnico-administrativa para la gestin del mantenimiento en todo tipo de empresa de manufactura y de servicios.

El software MP8 est estructurado en 6 mdulos bsicos, que simplifica las operaciones ejecutadas en la oficina del jefe de mantenimiento: Equipos. Planes. Consumos. rdenes de trabajo. Reportes. Utileras. EQUIPOS. Es el mdulo donde el jefe de mantenimiento comienza hacer uso de los conocimientos adquiridos teniendo un alto criterio para registrar los equipos, inmuebles o vehculos a los que se desea controlar, administrar y dar mantenimiento, el MP8 se encarga de informar da con da sobre los equipos que deben atenderse, mostrando las actividades de mantenimiento preventivo que deben realizarse a cada equipo. Una vez que se realizan los trabajos de mantenimiento preventivo, el MP 8 reprograma la fecha prxima para cuando deban volver a realizarse. Dentro de este modulo se pude observar los equipos, si es que tienen ya plan de trabajo, el grupo al que pertenecen y la prioridad que este tiene. Cuando se captura un equipo o inmueble, el operador debe de registrar los siguientes campos: 1. Descripcin. 2. Marca. 3. Modelo. 4. identificador. 5. Prioridad. 6. Especificaciones y datos tcnicos. 7. Grupo 8. Centro de Costos.

El MP8 te da la facilidad de utilizar los centros de costos que permiten cargar los consumos de materiales, mano de obra y servicios a una cuenta determinada de contabilidad. As como tambin permite anexar planos, fotografas, diagramas, etc., como informacin complementaria al equipo.