Unidad 1 Sistemas de Produccion

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA PAZ
MATERIA: ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION PROFESOR: ING. CARLOS ERNESTO RULL MARTINEZ INTEGRANTES: Domnguez vila Antonio Gutirrez Wence Susana Adaline Hernndez Resendiz Lidya Natalia Martnez Molina Jos Jazziel Rodrguez Ponce de Len Brenda Lizvet Smith Amador Kenia Alejandra Vega Quiones Hctor Daniel CARRERA: LIC. ADMINISTRACION GRADO Y GRUPO: 6 oDp FECHA DE ENTREGA: 12 de Febrero del 2010
INDICE
INTRODUCCION 1.1. Desarrollo histrico de la produccin 1.1.1. La Revolucin Industrial 1.1.2. Periodo posterior a la Guerra Civil de Estados Unidos 1.1.3. Administracin Cientfica 1.1.4. Relaciones Humanas y Ciencias del Comportamiento 1.1.5. Investigacin de Operaciones 1.1.6. La Revolucin de los Servicios 1.1.7. JIT y TQC 1.1.8. Paradigmas de la estrategia de manufactura 1.1.9. Calidad del Servicio y Productividad 1.1.10. Administracin Total de la Calidad y Certificacin de la Calidad 1.1.11. Reingeniera del Proceso de Negocios 1.1.12. Administracin de la Cadena de Suministro 1.1.13. Comercio Electrnico 07 09 11 12 13 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20 20 20 20 20 21 21 21 22 22 22 23 23 23 23 23 24 24 24 24 24 25 25
1.2. El Sistema empresa y su interrelacin con el entorno 1.2.1. Propiedades y caractersticas de los sistemas 1.2.1.1.Entradas 1.2.1.2.Proceso 1.2.1.3.Caja Negra 1.2.1.4.Salidas 1.2.1.5.Relaciones 1.2.1.6.Atributos 1.2.1.7.Contexto 1.2.1.8.Rango 1.2.1.9.Subsistemas 1.2.1.10.Variables 1.2.1.11.Parametro 1.2.1.12.Operadores 1.2.1.13.Retroalimentacin 1.2.1.14.Feed-forward o alimentacin delantera 1.2.1.15.Homeostasis y entropa 1.2.1.16.Permeabilidad 1.2.1.17.Integracin e independencia 1.2.1.18.Centralizacin y descentralizacin 1.2.1.19. Adaptabilidad 1.2.1.20.Mantenibilidad 1.2.1.21.Estabilidad 1.2.1.22.Armona
UNIDAD I. ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
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1.2.1.23.Optimizacin y sub-optimizacin 1.2.1.24.xito Las Organizaciones como sistemas 1.2.2.1.Subsistemas que forman la Empresa 1.2.2.2.Sistema de Produccin El conjunto ambiental y la formulacin de objetivos 1.2.3.1.Sobrevivencia, ganancia y crecimiento 1.2.3.2.Clientes 1.2.3.3.Empleados 1.2.3.4.Accionistas 1.2.3.5.Gobierno 1.2.3.6.Competencia 1.2.3.7.Comunidad 1.2.3.8.Bancos 1.2.3.9.Proveedores Estrategia de Operaciones-Un elemento clave en la estrategia corporativa Tipos de Modelos de sistema de Produccin 1.2.5.1.Modelo Fsico 1.2.5.2.Modelo Esquemtico 1.2.5.3.Modelo Matemtico
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1.3. La Gerencia de Producto 1.3.1. Relacin de la Produccin con otras reas 1.3.1.1.Mercadotecnia 1.3.1.2.Finanzas 1.3.1.3.Contabilidad 1.3.1.4.Compras 1.3.1.5.Investigacin y desarrollo 1.3.1.6.Ingieneria Industrial 1.3.2. Organizacin de un sistema de produccin 1.3.2.1.Tipos de organizaciones 1.3.2.1.1.Organizaciones funcionales 1.3.2.1.2.Organizaciones de ubicacin 1.3.2.1.3.Organizaciones por clientes 1.3.2.1.4.Organizaciones por producto 1.3.2.1.5.Organizaciones por proceso 1.3.2.1.6.Organizaciones hibridas 1.4. Conceptos y aplicacin de sistemas de produccin 1.4.1. El Sistema de Produccin 1.4.1.1.Insumos Externos 1.4.1.2.Insumos de Mercado 1.4.1.3.Productos Directos 1.4.1.3.1.Productos Tangibles 1.4.1.3.2.Productos Intangibles
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1.4.1.4.Productos Indirectos 1.4.1.5.Diversida del sistema de Produccin Elementos del Sistema de Produccin 1.4.2.1.Operacin 1.4.2.2.Tarea 1.4.2.2.1.Tareas esenciales 1.4.2.2.2.Tareas auxiliares 1.4.2.2.3.Margen de Tolerancia 1.4.2.2.4.Tareas de preparacin y post-ajustes de maquinas 1.4.2.3.Flujos 1.4.2.4.Almacenamiento Factores de la Produccin 1.4.3.1.Los factores creativos 1.4.3.2.Los factores directivos 1.4.3.3.Los factores elementales Subsistemas y Sistemas Paralelos Localizacin y distribucin de plantas 1.4.5.1.Elementos para localizacin de una planta 1.4.5.1.1.Situacin geogrfica de mercados y materias primas 1.4.5.1.2.Factores econmicos 1.4.5.1.3.Otros factores 1.4.5.1.4.Descentralizacin industrial 1.4.5.1.5.Contaminacin ambiental 1.4.5.1.6.Promocin de Exportaciones Ejemplos de Sistemas Productivos Productos y Servicios 1.4.7.1.Los servicios como parte del producto 1.4.7.2.Los productos como parte del servicio Control de la Produccin 1.4.8.1.Sistema de planeacin 1.4.8.2.Inventarios 1.4.8.2.1.Clasificacion de Inventarios 1.4.8.3.Contol de Calidad 1.4.8.3.1.Sistema de Calidad 1.4.8.3.2.Calidad dentro de la organizacin
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1.5. Tipos de Sistemas Productivos 1.5.1. En Base a su finalidad 1.5.1.1.Primarios 1.5.1.1.1.Sistema agrcola 1.5.1.1.2.Sistema de extraccin 1.5.1.2.Secundarios 1.5.1.2.1.Sistema de transformacin 1.5.1.2.2.Sistema de artesanas
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1.5.1.3.Terciarios En Base a su proceso 1.5.2.1.Continuos 1.5.2.2.Intermitentes 1.5.2.3.Modulares 1.5.2.4.Por proyectos Distribucin por Procesos Distribucin por Productos 1.5.4.1.Lineas de ensamble 1.5.4.2.Balanceo de lnea de ensamble 1.5.4.3.Divisin de las tareas 1.5.4.4.Distribucin en lnea flexible y en lnea con forma de U Distribucin por Grupos Tecnologas (Clulas) 1.5.5.1.Desarrollo de una distribucin por GT 1.5.5.2.Celulas virtuales de GT Distribucin por Posicin Fija
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1.6. Indicadores de Productividad 1.6.1. Importancia de la Productividad 1.6.2. Conceptos Fundamentales 1.6.2.1.Productividad 1.6.2.2.Productividad Parcial 1.6.2.3.ProductividadTotal de Factores 1.6.2.3.1.Beneficios netos 1.6.2.4.Productividad Total 1.6.2.5.Eficacia 1.6.2.6.Produccin 1.6.2.7.Efectividad 1.6.2.8.Insumos 1.6.3. Ciclo de la Productividad 1.6.3.1.Medicin de la Productividad 1.6.3.2.Evaluacin de Productividad 1.6.3.3.Planeacin de la Productividad 1.6.3.4.Mejoramiento de la Productividad 1.6.4. Tipos de productividad 1.6.5. La Funcin Productiva 1.6.6. Medicin de la Productividad 1.6.7. Factores que afectan a la Productividad 1.6.7.1.Factores externos 1.6.7.2.Calidad 1.6.7.3.Fuerza de trabajo 1.6.7.4.Proceso 1.6.7.5.Producto 1.6.7.6.Administracin de la capacidad y del inventario 1.6.8. Programas de Mejoramiento de la Productividad
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1.7. Diseo del Producto y proceso 1.7.1. Diseo y desarrollo de productos y servicios 1.7.2. Fuentes de innovacin de productos 1.7.3. Desarrollo de nuevos productos 1.7.4. Diseo para facilidad de la produccin 1.7.5. Diseo de la Calidad
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CONCLUSIONES GENERALES BIBLIOGRAFIA
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INTRODUCCION
La administracin de la produccin naci a raz de la sustitucin de los trabajos de fuerza fsica por maquinaria. Cabe mencionar, que este medio laboral (fuerza fsica) no ha desaparecido, pero gracias a esta aportacin se pudo mejorar los ambientes laborales. El objetivo del presente trabajo, es el adquirir conocimientos bsicos y vocabulario respecto a la produccin, como futuros administradores, de los diferentes tipos de organizaciones como industriales tanto de servicios, en cada una de ellas se deben tener nociones de sus procesos, por el cual se realizara por medio de una investigacin bibliogrfica. Esta investigacin permite adquirir los conocimientos sobre los conceptos bsicos de la produccin mismos que sern fundamentales para el estudio de la materia de Administracin de la Produccin, los beneficios que nos dar el manejo de estos temas ser la comprensin de la complejidad e importancia que tiene en la empresa la implementacin de un buen sistema de produccin que incluya el control, para que se alcance la productividad deseada y la calidad que buscamos, por tal motivo se requiere buen diseo del producto. El administrador tiene el deber y la necesidad de conocer las determinantes para ubicar una planta productiva, ya que aunque no sea el encargado de realizar las funciones de distribucin de la planta, si es el responsable de las decisiones que se tomen respecto a ella, de ah que el desarrollo y compresin de tales elementos sean primordiales para nosotros. En esta investigacin bibliogrfica abordaremos temas desde cmo fue la evolucin de los sistemas productivos donde se implementaron tcnicas para sistematizar el trabajo de produccin donde su mayor auge fue a partir de la revolucin industrial con aportaciones como Taylor en la administracin cientfica.
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Posteriormente se explicara lo que es un sistema en general y sus caractersticas y propiedades, los elementos que conforman un sistema productivos y como este se relaciona con las diferentes areas de la empresa y con el exterior como son los clientes los proveedores y dems estancias relacionadas con la misma. La importancia que tiene que las diferentes areas de la empresa tengan bien establecidos sus objetivos y estrategias para poder desarrollar un buen funcionamiento del mismo sistema, tambin se menciona la importancia del gerente de produccin y como esta divida esta rea, mediante el organigrama general de la empresa, y su funcionamiento en general. Mencionaremos los tipos de sistemas productivos donde las empresas no conocen el tipo de sistema que manejan, conociendo los tipos de sistemas que existen pueden reducir costos y tiempos. Se explica a grandes rasgos el tema de la productividad, ya que este tema es muy extenso, donde se mencionan los tipos de productividad como financieros, humanos, tecnolgicos, donde para llegar a la ptima productividad hay que llegar a la eficacia y a la eficiencia en cada uno de los tipos. Por ltimo se hablara de los diseos de productos de las etapas principales para poder llegar a que un producto sea factible producir y a la vez sea vendible.
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1.1 Desarrollo de la Produccin Sin duda el tema del desarrollo de la produccin es algo que debe abarcar obligadamente la revolucin industrial, pero el enfoque en este trabajo se har en los principales conceptos relacionados con las operaciones que se han popularizado desde la dcada de los ochenta del siglo pasado. A finales de los cincuenta y principios de los sesenta del siglo pasado, los eruditos empezaron a abordar especficamente la administracin de operaciones en oposicin a la ingeniera industrial o a la investigacin de operaciones. Escritores como Edward Bowman y Robert Fetter (Anlisis para la Produccin y Administracin de Operaciones, 1957), y Elwood S. Buffa (Administracin de la Produccin Moderna), observaron lo que tenan en comn los problemas que enfrentaban todos los sistemas de produccin como un sistema. Tambin insistieron en la aplicacin til de la teora de lneas de espera, la simulacin y la programacin lineal, que en la actualidad son temas estndar en el terreno de la administracin de la produccin. A continuacin se muestra de manera resumida la historia de la administracin de operaciones y posteriormente una explicacin de las etapas a partir de la dcada de los ochenta del siglo pasado: RESUMEN HISTRICO DE LA ADMINSITRACIN DE OPERACIONES Ao Concepto Herramienta Originador Estudio de tiempo formalizado y conceptos de trabajoPrincipios de la estudio. administracin cientfica Frederick W. Taylor Estudio del Frank y Llilian Psicologa industrial. movimiento. Gilberth Dcada de 1910 Avance de la lnea Henry Ford y Henry Grfica de de ensamble L. Gantt programacin de la F.W. Harris Volumen econmico actividad. de lote La EOQ aplicada al control del inventario. Muestra de inspeccin y tablas estadsticas Control de calidad Walter Shewart, para el control de la H.F. Dodge y H.G. calidad Estudios de Roming Dcada de 1930 Hawthorne de la Elton Mayo y L.H.C. Muestras de actividad motivacin del Tippett para el anlisis de trabajador trabajo
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RESUMEN HISTRICO DE LA ADMINSITRACIN DE OPERACIONES Ao Concepto Herramienta Originador Dcada de 1940 Mtodos de equipo Mtodo simplex Grupos de multidisciplinario para la investigacin de para problemas de programacin lineal operaciones y sistemas complejos George B. Dantzig Dcada de 1950- Extenso desarrollo Simulacin, teora Diversos 1960 de herramientas de la lnea de Investigadores de para la investigacin espera, teora de las Estados Unidos y de operaciones decisiones, Europa Occidental programacin matemtica, tcnicas de programacin del proyecto PERT y CPM Dcada de 1970 Utilizacin difundida Programacin del Guiada por los de computadoras en taller, control del fabricantes de los negocios inventario, computadoras, en pronsticos, particular IBM. Calidad del servicio administracin del y productividad proyecto, MRP. Restaurantes McDonalds Produccin masiva en el sector de servicios. Dcada de 1980 Paradigma de la Fabricacin como Facultad de la estrategia de un arma competitiva Escuela de fabricacin Negocios de Kanban, poka- Harvard JIT, TQC y yokes, CIM, FMS, automatizacin de la CAD/CAM, robots, Tai-Ichi Ohno de fbrica etc. Toyota Motors, W.E. Demming y J.M. Synchronus Anlisis de Juran, y las manufaturing Bottleneck, OPT, disciplinas de (manufactura teora de ingeniera sincronizada) restricciones Eliyahu M. Goldratt
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RESUMEN HISTRICO DE LA ADMINSITRACIN DE OPERACIONES Ao Concepto Herramienta Originador Dcada de 1990 Administracin de la Premio de calidad National Institute of calidad total Baldrige, ISO 9000, Standars and desarrollo de la Technolog, funcin de calidad, American Society of Reingeniera del ingeniera del valor Quality Control, y la proceso de y concurrente, Organizacin negocios paradigma del Internacional para la mejoramiento Estandarizacin Empresa electrnica continuo Michael Hammer y Administracin de la Paradigma del las principales cadena de cambio radical empresa de suministro consultora Internet, World Wide Web Gobierno de los Estados Unidos, Software SAP/R3 Netscape cliente/servidor Communicaction Corporation y Microsoft Corportaion Primera dcada del Comercio 2000 electrnico SAP, Oracle Internet, World Wide Amazon, eBay, Web America Online, Yahoo!
1.1.1. La Revolucin Industrial Los sistemas de produccin siempre han existido desde la antigedad, pero particularmente desde antes del siglo XVIII, se les conoce como sistema artesanal o rstico, porque la produccin de los productos ocurra en hogares o locales, donde los artesanos dirigan a aprendices para que hicieran manualmente los productos. En Inglaterra durante el siglo XVIII, ocurri lo que conocemos como la Revolucin Industrial. Este avance involucr dos elementos principales: la sustitucin generalizada de la energa humana e hidrulica por mquinas, y el establecimiento del sistema de fbrica. La mquina de vapor, inventada por James Watt en 1764, proporcion la potencia mecnica para las fbricas y estimul otras invenciones de esa poca. As con la mquina de vapor y mquinas de produccin, fue posible tener a los empleados en fbricas remota a los ros. Al tener un gran nmero de trabajadores concentrados en un lugar, hizo que fuera necesario organizarlos. Para 1776, Adam Smith, de La Riqueza de las Naciones, ensalz los beneficios de la divisin del trabajo, de tal manera que a finales del siglo XVIII
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no solo se desarroll maquinaria de produccin, sino tambin maneras de planear y controlar el trabajo de los trabajadores de produccin. Este histrico evento se difundi de Inglaterra al resto del mundo. En 1790, Eli Whitney, un inventor estadounidense, desarroll el principio de las piezas intercambiables. De manera que en una lnea de ensamble las piezas se producan de acuerdo con tolerancias que permitan que cada una de ellas se ajustara desde el primer momento. Desplazando a un lado los mtodos en los que se deba encontrar la pieza adecuada o modificar la existente. La industria textil fue la primera en tomar gran importancia en Estados Unidos cuando la guerra de 1812, haba en Nueva Inglaterra casi 200 fbricas textiles. En los aos de 1800 la revolucin avanz an ms gracias al desarrollo de motor de gasolina y de la electricidad. Aparecieron otras industrias y la necesidad de productos para apoyar a la Guerra Civil estimul el establecimiento de ms fbricas. A mediados del siglo XIX el sistema de fbricas ya haba remplazado al sistema artesanal, pero esto es solo el inicio de la historia de los sistemas de produccin. 1.1.2. Periodo Posterior a la Guerra Civil de Estados Unidos. Con la llegada del siglo XX, en Estados Unidos aparecieron una serie de eventos que abrieron paso a una nueva era industrial. Tales como la abolicin del trabajo de esclavos, el xodo de trabajadores del campo a la ciudad el flujo masivo de inmigrantes en el periodo de 1865-1900. Esto llevo a que se establecieran las fbricas bajo un concepto empresarial con la presencia de capital accionario. Convirtiendo al capitalista y trabajador en gerentes y empleados asalariados. Durante el periodo posterior a la Guerra Civil se establecieron grandes imperios industriales. Con la exploracin y colonizacin del oeste apareci la segunda gran industria de Estados Unidos, las grandes empresas ferroviarias. Con el uso de los ferrocarriles se cre un sistema de transporte efectivo y econmico y de alcance nacional, ya en la llegada del siglo XX.
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1.1.3. Administracin Cientfica Los entornos econmicos y sociales del nuevo siglo fueron el crisol en el que se formul la administracin cientfica. El eslabn que faltaba era la administracin: la capacidad de desarrollar esta gran mquina de produccin para satisfacer los actuales mercados masivos. Un pequeo grupo de ingenieros, ejecutivos de negocios, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y filosofa conocidos como administracin cientfica. En la siguiente tabla se muestran a los personajes principales de la era de la administracin cientfica.
ADMINISTRACIN CIENTFICA: LOS PROTAGONISTAS Y SUS PAPELES Contribuidor Periodo de vida Contribuciones Frederick Winslow Taylor 1856-1915 Principios de la administracin cientfica, principio de excepcin, estudios de tiempos, anlisis de mtodos, estndares, planeacin y control. Frank B. Gilbreth 1868-1934 Estudios de movimientos, mtodos, therbligs, contratacin de la construccin, consultora. Lillian M. Gilbreth 1878-1973 Estudios de fatiga, factor humano en el trabajo, seleccin y capacitacin de empleados. Henry L. Gantt 1861-1919 Grficas de Gantt, sistemas de pago de incentivos, enfoque humanstico al trabajo, capacitacin. Carl G. Barth 1860-1939 Anlisis matemtico, regla de clculo, estudios de tasas de alimentacin y de velocidad, consultora a industria automotriz. Harrington Emerson 1885-1931 Principios de eficiencia, ahorro de millones de dlares diarios en ferrocarriles, mtodos de control. Morris L. Cooke 1872-1960 Aplicacin de la administracin cientfica a la educacin y gobierno.
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A finales del siglo XIX, despus de asista a la escuela preparatoria y a un programa para aprendiz de mecnico, Taylor trabaj durante seis aos en la Midvale Steel Company en Pennsylvania. Durante estos aos, rpidamente progreso de trabajador a maquinista, supervisor, mecnico maestro y, finalmente, ingeniero en jefe, al mismo tiempo que asista a la escuela para obtener un ttulo en ingeniera mecnica. Fue durante este tiempo que Taylor se interes en utilizar la investigacin y experimentacin cientfica para mejorar las operaciones de manufactura. En Midvale Steel, sus investigaciones cientficas llevaron a mejoras en la eficiencia de los trabajadores que dieron como resultado grandes ahorros en costos por mano de obra. El sistema de taller de Taylor, un procedimiento sistemtico para mejorar la eficiencia del trabajador, empleaba los siguientes pasos: 1) Se determin la habilidad, fuerza y capacidad de aprendizaje de cada trabajador, de forma que cada uno de ellos pudiera ser ubicado en el puesto ms adecuado. 2) Se utilizaron estudios con cronmetro en cada tarea para establecer con precisin un volumen estndar por trabajador. El volumen esperado de cada tarea se utiliz para la planeacin y programacin del trabajo y para comparar diferentes maneras de ejecutar dichas tareas. 3) Se utilizaron tarjetas de instruccin, secuencias de ruta, y especificaciones de materiales para coordinar y organizar el taller, de forma que se pudieran estandarizar los mtodos y el flujo del trabajo y se pudieran cumplir con los estndares de volumen de mano de obra. 4) L supervisin se mejor mediante una seleccin y capacitacin cuidadosas. Con frecuencia, Taylor indicaba que la administracin era negligente al realizar estas funciones. Crea que la administracin tena que aceptar las responsabilidades por la planeacin, organizacin, control y determinacin de los mtodos, en vez de dejar estas importantes funciones en manos de los trabajadores. 5) Se iniciaron sistemas de pago de incentivos para incrementar la eficiencia y liberar a los supervisores de su responsabilidad ancestral de presionar a los obreros paraqu trabajaran. En 1893, Taylor abandon Midvale para formar una organizacin privada de consultora con el fin de aplicar sus conocimientos en una gama ms amplia de situaciones. Los analistas que le siguieron fueron conocidos como expertos en eficiencia, ingenieros de eficiencia y, finalmente, como ingenieros industriales. Por lo que se le atribuye a Taylor el ttulo de padre de la ingeniera industrial. El apogeo de la administracin cientfica ocurri en la Ford Motor Company a principios del siglo XX. Henry Ford dise el automvil Ford Modelo T para que se fabricara en las lneas de ensamble haciendo uso de la administracin cientfica, logrando as toda una obra de arte. Si bien Henry Ford no invent los mtodos que
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utiliz, al menos los utiliz como ningn otro lder industrial. Con esto, Ford logr popularizar la produccin en masa a bajo costo, se preocupaba por sus trabajadores al pagarles un salario arriba del promedio para que ellos pudieran comprar sus automviles y estableci departamentos sociolgicos, los cuales son antecesores del departamento de recursos humanos. Todos estos acontecimientos ocurran en el nivel operativo de la organizacin, ya que en este nivel se encontraban la mayora de los problemas de la administracin. Lo que se buscaba era alcanzar una produccin en masa y eficiencia, algo que se logr alcanzar con la administracin cientfica. 1.1.4. Relaciones Humanas y Ciencias del Comportamiento. Los trabajadores fabriles de la revolucin industrial no eran sujetos de una administracin del capital humano como la de hoy en da, por lo que se les trataba de una manera rgida para trabajar a la fuerza. Esta tendencia se mantuvo durante el siglo XIX y principios del siglo XX. Sin embargo, entre la primera y segunda guerra mundial, surgi en Estados Unidos la filosofa de que los trabajadores son seres humanos y deberan ser tratados como tales. El movimiento de las relaciones humanas empez con los trabajos de Elton Mayo en la planta de Hawthorne, donde se experiment con el ambiente fsico para aumentar la productividad de los trabajadores, lo extrao fueron los resultados que dichos experimentos arrojaron. Esto dio pauta a que se considerara que existieran factores distintos a los fsicos que incidan no solo en la motivacin y la actitud humana, sino tambin en la produccin. Estos primeros estudios y experimentos sobre relaciones humanas pronto dieron lugar a una amplia gama de investigaciones sobre el comportamiento organizacional. Quienes aportaron en estas investigaciones fueron conocidos como especialistas del comportamiento, dando un gran cambio a la visin de los gerentes industriales. 1.1.5. Investigacin de Operaciones. Durante la segunda guerra mundial se hizo uso de recursos en una escala como nunca haba ocurrido en el pasado, por lo que las organizaciones se enfrentaron a decisiones sumamente complicadas. As todas las organizaciones militares formaron equipos de investigacin de operaciones que utilizaron muchas disciplinas acadmicas de la poca. Todas estas condiciones fueron las que dieron lugar a conceptos como enfoque de
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sistemas totales y equipos interdisciplinarios, as como la utilizacin de tcnicas matemticas complejas. Despus de la guerra, los investigadores de operaciones regresaron a sus anteriores labores y se introdujo la investigacin de operaciones a los conocimientos universitarios, se crearon empresas de consultora especializadas en la investigacin de operaciones. Con el paso del tiempo reunieron las siguientes caractersticas que las conforman como hoy en da las conocemos: 1) La investigacin de operaciones encara la solucin de problemas y la toma de decisiones desde la perspectiva del sistema total. 2) La investigacin de operaciones no necesariamente utiliza equipos interdisciplinarios, aunque sea interdisciplinaria; obtiene sus tcnicas de ciencias como la biologa, la fsica, la qumica, las matemticas y la economa, aplicando las tcnicas apropiadas de cada uno de estos campos al sistema de estudio. 3) La investigacin de operaciones no experimenta con el sistema en s, sino que construye un modelo del sistema en el que puede efectuar experimentos. 4) La construccin de modelos y su manipulacin matemtica aportan las metodologas que quizs han resultado ser la contribucin clave de la investigacin de operaciones. 5) El enfoque principal est en la toma de decisiones. 6) Las computadoras se utilizan se manera generalizada. La investigacin de operaciones es conocida por sus tcnicas cuantitativas, como la programacin lineal, PERT/CPM y los modelos de pronsticos. Conforme las empresas crecen, la tecnologa usada se vuelve ms compleja y los gerentes de operaciones se enfrentan a decisiones donde un error puede ser caro y duradero, es aqu cuando se hace uso de la investigacin de operaciones para facilitar la toma de decisiones, encontrar la ptima o mejor alternativa. 1.1.6. La Revolucin de los Servicios. Uno de los fenmenos ms importantes de nuestros tiempos es el impresionante crecimiento de los servicios en la economa estadounidense. El crecimiento de los servicios se aceler sbitamente luego de la segunda guerra mundial, tanto que ms de dos terceras partes de la fuerza de trabajo estadounidense est empleada en los servicios y ms de la mitad del PIB est producido por los servicios, adems de que la inversin en el trabajo de oficina est por encima del de fbrica. 1.1.7. JIT y TQC La dcada de los ochenta del siglo pasado presenci una revolucin de las filosofas y tecnologas de la administracin mediante las cuales se lleva a cabo la produccin. La produccin JIT (Justo A Tiempo, por sus siglas en ingls Just-In-Time), es el principal adelanto de la filosofa de la manufactura. JIT, un sistema en el que son pioneros los japoneses, es una serie integrada de actividades diseadas para lograr un volumen
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elevado de produccin utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo exactamente cuando se necesitan. Esta filosofa, aunada al TQC (Control de Calidad Total, por sus siglas en ingls Total Quality Control) que de manera agresiva rata de eliminar las causa de los defectos en la produccin, en la actualidad es la piedra angular en las prcticas de produccin de muchos fabricantes. En 1913 Henry Ford desarroll una lnea de ensamble para fabricar el automvil modelo T. Su sistema slo estaba limitado por las habilidades de la fuerza de trabajo y la tecnologa existente. La calidad era un requisito previo de suma importancia para Ford: la lnea de produccin no poda funcionar de manera estable y con rapidez si careca de componentes consistentemente buenos. La entrega puntual tambin era importante para Ford; l desde de mantener ocupados a los trabajadores y a las mquinas con materiales que fluyeran constantemente, hacan que la programacin fuera algo decisivo. El producto, los procesos, el material, la logstica y las personas estaban bien integrados y balanceados en el diseo y la operacin de la planta. 1.1.8. Paradigmas de manufactura la estrategia de
A fines de los setenta y principios de los ochenta del siglo pasado, se desarroll el paradigma de la estrategia de fabricacin por parte de los investigadores de la escuela de negocios de Harvard. Este trabajo, realizado por los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, haca hincapi en la forma en que los ejecutivos de fabricacin podan utilizar las capacidades de sus fbricas como competitivas armas estratgicas. Algo fundamental en su pensamiento era la nocin del enfoque en la fbrica y las negociaciones de fabricacin. Argumentaban que la administracin de una fbrica debe idear una estrategia enfocada, dado que no puede sobresalir en todas las medidas del desempeo, y crear as una fbrica enfocada a que desempee una serie limitada de tareas de la mejor manera posible. Esto requera de transacciones entre las medidas de desempeo, tales como bajo costo, alta calidad y un elevado nivel de flexibilidad en el diseo y la administracin de las fbricas, algo que curiosamente Ford realiz 60 aos antes que los profesores de Harvard. 1.1.9. Calidad del Servicio y Productividad La gran diversidad de las industrias de servicios, que varan desde aerolneas hasta zoolgicos, con muchos tipos intermedios, impide la identificacin de cualquier pionero o auto del desarrollo que haya causado un impacto importante en estas reas. Sin embargo, el enfoque nico de McDonalds en la calidad y la productividad ha sido tan
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exitoso que sobresale como un punto de referencia en el pensamiento acerca de cmo entregar un volumen elevado de servicios estandarizados. 1.1.10. Administracin Total de la Calidad y Certificacin de la Calidad Otro desarrollo importante fue el enfoque en la administracin total de la calidad (TQM por sus siglas en ingls, Total Quality Management) que se hizo a fines de los ochenta y principios de los noventa del siglo pasado. Todos los ejecutivos de operaciones estn enterados del mensaje de calidad expresado por los llamados gurs de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Algo que ha ayudado al progreso en la calidad es el Premio Nacional de Calidad Bladrige, que empez a otorgarse en 1987 bajo la direccin del National Institute of Standards and Technology. El Premio Baldrige reconoce cada ao a las compaas que sobresalen por sus excelentes sistemas de administracin de calidad. Los estndares, de certificacin ISO 9000, creados por la International Organization for Standarization (Organizacin Internacional para la Estandarizacin), desempean en la actualidad un papel importante en el establecimiento de estndares de calidad para los fabricantes de todo el mundo. Muchas compaas europeas requieren que sus proveedores cumplan con esos estndares como una condicin para obtener contratos. 1.1.11. Reingeniera del Proceso de Negocios La necesidad de volverse giles para seguir siendo competitivos en la recesin econmica global de la dcada de los noventa presion a las compaas para que buscaran innovaciones en los procesos mediante los cuales trabajan sus operaciones. Lo esencial de la reingeniera del proceso de negocios (BPR) se transmite en el ttulo del influyente artculo de Michael Hammer, publicado en Harvard Bussisness Review: Reeingineering Work: Dont Automate, Obliterate. ste sita su enfoque en trata de hacer cambios revolucionarios, en oposicin a los cambios evolucionistas (que comnmente se aconsejan en el TQM), y lo hace adoptando una nueva perspectiva sobre lo que trata de llevar a cabo la organizacin en todos sus procesos de negocios, para despus eliminar los pasos que no dan valor agregado y computarizar los restantes con el fin de lograr el resultado deseado. A decir verdad, Hammer no fue el primer consultor en aconsejar la eliminacin de pasos que no dan valor agregado y los procesos de reingeniera. A principios del siglo XX Frederick W. Taylor desarroll principios de la administracin cientfica que aplicaban el anlisis cientfico para eliminar el esfuerzo desperdiciado en el trabajo manual. Ms o menos en la misma poca, Frank y Lillian Gilberth utilizaron una nueva tecnologa de la poca, las pelculas cinematogrficas, para analizar operaciones como colocar ladrillos y
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procedimientos de ciruga mdica. Muchas de las innovaciones desarrolladas por este equipo de esposos, como el estudio de tiempos y movimientos, siguen utilizndose ampliamente en la actualidad. 1.1.12. Administracin de la Cadena de Suministro La idea fundamental en la administracin de la cadena de suministro es aplicar el mtodo del sistema total a la administracin del flujo de informacin, los materiales y los servicios, desde los proveedores de materia prima, pasando por las fbricas y almacenes, hasta el consumidor final. Las tendencias recientes, como el outsourcing, es decir, recurrir a fuentes externas y la mass customization, o sea la personalizacin de bienes masiva, estn obligando a las compaas a encontrar formas flexibles para satisfacer la demanda del cliente. El enfoque se sita en la optimizacin de las actividades fundamentales con el fin de maximizar la rapidez de respuesta a los cambios en las expectativas de los clientes. 1.1.13. Comercio Electrnico La rpida adopcin de Internet y la World Wide Web durante los ltimos aos de la dcada de los noventa del siglo pasado fue notable. El trmino comercio electrnico se refiere a la utilizacin del Internet como un elemento esencial en la actividad de los negocios. El internet tuvo sus orgenes en una red del gobierno llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa de Estados Unidos. La utilizacin de pginas web, mquinas de bsqueda interactiva y formatos de red ha cambiado la forma en que las personas recopilan informacin, hacen sus compras y se comunican. Tambin ha cambiado la forma en que los administradores de operaciones coordinan y ejecutan las funciones de produccin y distribucin. Este nuevo modo de operaciones es a lo que nos referimos cuando hablamos de E-Ops.
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1.2 El Sistema empresa y su interrelacin con el entorno Russel Ackoff, pionero en la teora de los subsistemas, describe un sistema como: un todo que no puede subdividirse sin perder sus caractersticas esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Ahora, en vez de explicar un todo en funcin de sus partes, las partes empezaron a ser explicadas en funcin del todo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. 1.2.1. Propiedades y caractersticas de los sistemas 1.2.1.1. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: En serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa. Aleatoria: es decir, al azar, donde el trmino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. Retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. 1.2.1.2. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una "caja negra". 1.2.1.3. Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido. 1.2.1.4. Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
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informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. 1.2.1.5. Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. Podemos clasificarlas en: Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre s. Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo del sistema. Sinergia significa "accin combinada". Sin embargo, para la teora de los sistemas el trmino significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. 1.2.1.6. Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sera designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la unidad. 1.2.1.7. Contexto: Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contexto-sistema. Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar. El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters. Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado: a) La determinacin del contexto de inters. b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema.
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c) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del lmite de inters a la parte del contexto que no interesa al analista. d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters relacional. Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que slo ser considerado lo que quede dentro de ese lmite. Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probabilsticamente presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica. 1.2.1.8. Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de su grado de complejidad. Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos. Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodolgicas y cientficas. Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango. Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin de un mtodo lgico de deteccin. El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su nivel de relacin con el sistema mayor. 1.2.1.9. Subsistemas: En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo est formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema. 1.2.1.10. Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y las caractersticas
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del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean. 1.2.1.11. Parmetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parmetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia especfica, no quiere decir que la variable es esttica ni mucho menos, ya que slo permanece inactiva o esttica frente a una situacin determinada. 1.2.1.12. Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las dems y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actan como lderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las dems variables. Cabe aqu una aclaracin: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que tambin son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen tambin influencia sobre los operadores. 1.2.1.13. Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada. 1.2.1.14. Feed-forward o alimentacin delantera: Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no sern consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema. 1.2.1.15. Homeostasis y entropa: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin. La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio permanente, para evitar su desaparicin a travs del tiempo. En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completa y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el
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incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente. 1.2.1.16. Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser mas o menos abierto. Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. 1.2.1.17. Integracin e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los dems subsistemas y hasta en el sistema mismo. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no afecta a otros sistemas. 1.2.1.18. Centralizacin y descentralizacin: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y complejos. 1.2.1.19. Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. 1.2.1.20. Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.
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1.2.1.21. Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs del flujo continuo de materiales, energa e informacin. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad). 1.2.1.22. Armona: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es. 1.2.1.23. Optimizacin y sub-optimizacin: Optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Sub-optimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros ms importantes. 1.2.1.24. xito: El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos. La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados. 1.2.2. Las Organizaciones como Sistemas Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. 1.2.2.1. Subsistemas que forman la Empresa: a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
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1.2.2.2. Sistemas de Produccin El sistema de produccin aparece como el subsistema central de la empresarial que se destinan los recursos econmicos y de donde salen los productos a colocar en el mercado. Las relaciones entre aprovisionamiento produccin, entre inversin-produccin, entre produccin-comercializacin implican un anlisis de las decisiones respectivas. Una forma de llegar a una compresin ms rpida de la naturaleza e importancia de estas relaciones es definir el llamado sistema logstico. Tradicionalmente se ha organizado la estructura de la empresa en torno a las funciones de comercializacin y de produccin. Sin embargo, este tipo de organizacin es excesivamente simple, argumentndose el olvido de otras funciones o actividades como son las que surgen entre el momento de produccin y el momento de venta. Estas actividades son las que nos sirven para definir el sistema logstico y afectan a la eficiencia tanto del sistema de produccin como al de comercializacin. El solapamiento potencial entre los dos subsistemas de la empresa puede producir una falta de coordinacin en algunas actividades claves. Por ejemplo, si asumimos que la localizacin de la planta es un problema de produccin y la de los almacenes o puntos de venta corresponde al sistema comercial, se puede producir un divorcio entre las decisiones de localizacin de plantas y de almacenes, cuando realmente se trata de un problema conjunto. Si se separa el sistema logstico como rea independiente de estudio, la estructuracin de sus actividades debe efectuarse de la siguiente forma: 1) El sistema comercial decide respecto a mercados, promocin, precio y productos. 2) El sistema de produccin atiende a la creacin de bienes con el mayor valor posible, analizando la distribucin de la planta, la programacin de la produccin, el control de calidad y el mantenimiento de equipos. Por tanto, el sistema logstico abarca actividades que tienden a situar el producto en los lugares y tiempos adecuados. La separacin de las actividades reales de la empresa depender de las circunstancias de funcionamiento de la empresa, ya que cuando produccin y comercializacin actan de forma coordinada no es necesaria la creacin de un nuevo departamento. Sin embargo, cuando esta coordinacin no es posible, un departamento de logstica puede ser una va de alcanzar un funcionamiento adecuado. Respecto al subsistema de inversin-financiacin hay que destacar la importancia bsica de las variables financieras en las decisiones de adquisicin de equipos, tecnologa, materias primas y tambin respecto al mantenimiento de niveles de produccin y stocks. En muchos casos, la financiacin acta como restriccin al acotar el espacio de posibles soluciones, relativas a la disponibilidad de factores, a la capacidad productiva y a la adquisicin de un tipo u otro de proceso de produccin.
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Un sistema de produccin recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e informacin. Estos insumos son transformados en un subsistema de conversin en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos. Una porcin del producto resultante es vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptable en trminos de cantidad, costo y calidad. Si el resultado es aceptable, no se requieren cambios en el sistema; si el resultado no es aceptable, se requiere de una accin administrativa correctiva. El subsistema de control asegura el desempeo del sistema al brindar retroalimentacin de forma que los gerentes puedan tomar acciones correctivas. 1.2.3. El conjunto ambiental y la formulacin de objetivos. 1.2.3.1. Sobrevivencia, ganancia y crecimiento: Una empresa comercial tiene ciertos objetivos bsicos. Quiz el ms bsico sea permanecer en el negocio; sobrevivir. Otro de los objetivos bsicos es realizar una utilidad razonable relacionada con las utilidades de la industria. Adems, en una economa en expansin, una empresa debe aumentar en ventas y produccin solo para conservar una participacin constante en el mercado. Sin embargo, despus de los objetivos bsicos de supervivencia, operaciones lucrativas y crecimiento, la mayora de las empresas tienen lo que podra llamarse objetivos de servicio. Estos objetivos de servicio se relacionan con los objetivos de servicio se relacionan con los objetivos en su conjunto ambiental. 1.2.3.2. Clientes Los objetivos de servicio relacionados con los clientes por lo general toman la forma de proporcionar, a precios competitivos, aquellos productos y/o servicios que pida el cliente. Obsrvese que esto es completamente distinto de las afirmaciones de algunas compaas que ofrecen productos de la mejor calidad a los precios ms bajos. Esto, obviamente es una inconsistencia, ya que sabemos por nuestra propia experiencia de compras que el producto de mejor calidad no puede comprarse al precio ms bajo. La verdadera clave, en trminos de este objetivo, es determinar las necesidades del cliente y luego llenar esas necesidades. Las necesidades del cliente pueden ser determinadas mediante el contacto con ellos, con los mayoristas, minoristas, vendedores, y mediante la investigacin del mercado. En algunos casos los hombres de negocios tambin se enteran de las necesidades del cliente al perder ventas ante un competidor, debido al mejor producto o servicio que el competidor ofrece a los clientes. El satisfacer las necesidades del cliente es, con mucho, una funcin bsica de la produccin mediante la creacin del valor dentro del sistema de produccin. En la mayora de los casos, una mercadotecnia efectiva tambin es indispensable para la satisfaccin de estas necesidades. 1.2.3.3. Empleados: Existen varios objetivos con respecto a los empleados de la empresa. Estos incluyen el proporcionarles un ambiente de trabajo seguro, la creacin de un ambiente en el cual puedan desarrollar sus habilidades al mximo, y pagar salarios adecuados. A diferencia de las relaciones con los clientes, los objetivos de servicio con respecto a los empleados suelen ser negociados con los sindicatos laborales y estn especficamente previstos en los contratos sindicales. En estos contratos se incluyen clausulas con relacin al nmero
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de horas trabajadas por semana, planes para pensin, vacaciones, tabulador de sueldos, tiempo extra, sistemas de incentivos, prestaciones para enfermedades, entre otras. 1.2.3.4. Accionistas: Respecto a los accionistas hay dos objetivos. Primero la compaa est obligada a proteger la inversin de los accionistas; esto es, mantener el capital social de la empresa y su crecimiento en un estado tal que no decline el valor de sus acciones. Segundo, la compaa debe proporcionar una justa retribucin sobre la inversin del accionista en forma de dividendos. 1.2.3.5. Gobierno: El objetivo de los servicios al gobierno es similar al de los empleados en que estn cuidadosamente catalogados. Por ejemplo, todo hombre de negocios sabe que sus operaciones estn sujetas al impuesto sobre la renta, impuestos de consumo, sobre la propiedad, del seguro social, de compensacin a los trabajadores y similares. Existen muchas otras leyes que definen la obligacin del hombre de negocios hacia el gobierno. Las obligaciones hacia el gobierno son muchas y variadas. Existen en los niveles federal, estatal y local. 1.2.3.6. Competencia: La competencia es parte del ambiente comercial que rodea a una firma en un sistema de libre empresa. Puede parecer un poco extrao que la firma tenga objetivos de servicio con respecto a sus competidores; se puede preguntar por que alguien debe favorecer a sus competidores en trminos de tener obligaciones hacia ellos. Principalmente, esta obligacin se basa en el hecho de que nuestra economa es competitiva, y corresponde a cada empresa comercial el mantener el ambiente de competencia. Asi, se espera que los hombres de empresa no entren e colusin con sus competidores en la fijacin de precios. O que acten en alguna forma ilegal en relacin con su competencia, como la adulteracin de sus productos o el sabotaje de sus plantas. Adems, la competencia y la cooperacin van unidas. Muchas empresas pertenecen a asociaciones industriales que se esfuerzan por mejorar la industria y los artculos y servicios que producen para sus clientes. 1.2.3.7. Comunidad: En trminos con la comunidad, las firmas tienen objetivos adicionales de servicio. Uno de ellos es proporcionar una fuerza de trabajo relativamente estable. Otro es mantener sus instalaciones de manera que no se deterioren y sean mal vistas por la comunidad. Mucho nfasis se ha puesto ltimamente en la contaminacin del aire y agua por las industrias; las empresas deben tomar en cuenta el minimizar y eliminar tal contaminacin. Adems, el movimiento en pro de los derechos civiles ha hecho uso de presiones para que las empresas empleen a trabajadores no especializados y los prepare, as como proporcionar igualdad de oportunidades a mujeres y a otros grupos minoritarios a travs de programas de accin efectiva requeridas por la ley.
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1.2.3.8. Bancos: Los objetivos de servicio de la empresa con respecto a los bancos son un tanto singulares, porque la empresa es un cliente del banco. El banco tiene muchos objetivos de servicio en relacin con sus clientes y muchas de sus normas estn dictadas por las leyes bancarias. Por otra parte, la empresa tiene menos restricciones obligatorias en sus tratos con los bancos. En esencia, un banco tiene dinero para la venta y sirve como almacn de fondos. Cuando una empresa solicita un prstamo a un banco est obligada a divulgar su condicin financiera y a proporcionar una garanta para el prstamo. Un objetivo de servicio de esta divulgacin es mostrar en una forma precisa la condicin financiera de la firma y el valor de la garanta. Otro objetivo de servicio se relaciona con la forma de pago de la empresa al banco. La mayora de las empresas intentan cubrir a tiempo sus obligaciones de pago y de acuerdo con las condiciones del prstamo esto fortalece el crdito de la empresa y facilita los prstamos futuros. Existen otras numerosas obligaciones que estn asociadas con otros servicios prestados por los bancos a las empresas, tales como cuentas de cheques, cuentas de ahorro, convenios de prstamos y arrendamientos, anlisis de crditos, planes de crdito al consumidor operados por la empresa, provisiones para la compra de bonos, valores y acciones gubernamentales, as como numerosos servicios administrativos que van desde el procesamiento de datos para la empresa, manejo de asuntos fiscales, mejoramiento de los sistemas contables, hasta asesora administrativa en general. 1.2.3.9. Proveedores: Al tratar con los proveedores la empresa puede tener objetivos similares a los propios en su trato con los clientes. Sin embargo, como cliente, la empresa tiene objetivos un tanto distintos en relacin con sus proveedores al explorar sus prcticas de compra de materiales. En muchos casos, las obligaciones de la empresa hacia sus proveedores estn especificadas en el contrato de compra que cubre puntos tales como precios, condiciones, fechas de entrega, etc. Otras obligaciones estn establecidas en leyes que incluyen tanto la empresa como a sus proveedores; practicas de intercambio justas; descuentos, rebajas y tasas por fletes. Aun otras obligaciones quedan en areas no cubiertas por el contrato o por la ley. Estas obligaciones estn fomentadas por la industria y las normas comunes de la conducta tica comercial. Un caso concreto es combatir las dadivas o regalos de los proveedores a personas de la empresa que influyen en las decisiones de compra. Otro es la costumbre de no revelar las ofertas a otros proveedores cuando se han solicitado en forma confidencial. Todava otro, es oponerse a que el departamento de compras compre a proveedores que tienen intereses financieros en la empresa; este es el llamado problema del conflicto de intereses. En breves palabras, los objetivos de la firma con respecto a los proveedores implicaran comprar sin prejuicio y obtener el valor mximo del dinero gastado; mantenerse al tanto de los nuevos materiales y procesos de manera que permanezca al da la tecnologa del producto; sujetarse a los contratos y a las disposiciones legales; y cumplir con las practicas de compra que promueven trato justo y transacciones honradas. 1.2.4. Estrategia de operaciones- Un elemento clave en la estrategia corporativa La formulacin de estrategias es un proceso mediante el cual una firma determina como competir dentro de su industria. Este proceso abarca la determinacin de los objetivos y el desarrollo de polticas para alcanzar estos objetivos. La estrategia misma deber estar
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relacionada con un extenso conjunto de factores externos, tales como las fuerzas econmicas de la industria y los valores sociales, as como a algunos factores internos como las fuerzas y debilidades de la compaa y los valores personales de los ejecutivos clave. Podra pensarse en la estrategia competitiva como si se tratara de una rueda: los objetivos de la empresa y la definicin de la forma en la que la misma competir se encuentran ubicados en el centro y los rayos de la rueda se proyectan hacia afuera a travs de las polticas operativas clave definidas hasta llegar a las areas funcionales del negocio. Algunas de estas areas funcionales son las siguientes: y y y y y y y y y y y Comercializacin Ventas Mercados meta Lnea de productos Finanzas y control Ingeniera e investigacin y desarrollo Ingeniera e investigacin y desarrollo Mano de obra Compras Produccin Distribucin
1.2.5. Tipos de Modelos de sistemas de produccin A medida que los sistemas se volvieron ms complicados, los investigadores, naturalmente, siguieron el camino ya probado revelado por los estudios elaborados en las ciencias fsicas: observar, hacer hiptesis, experimentar y verificar. Tal enfoque general, ha avanzado desde la introduccin presentada por Taylor, de la administracin cientfica, hasta hoy de moda ciencia de la administracin. Esta se caracteriza mejor por la construccin, manipulacin e interpretacin de modelos. Un modelo es una rplica o generalizacin de las caractersticas esenciales de un proceso. Muestra las relaciones entre causa y efecto, y entre objetivos y restricciones. Los problemas que desafan las soluciones directas debido a su magnitud, complejidad o estructura, pueden ser evaluados con frecuencia mediante simulaciones con modelos. La naturaleza del problema indica cual de los tipos siguientes de modelos es el ms adecuado. 1.2.5.1. Modelo Fsico. Los modelos parecidos derivan su utilidad de u cambio de escala. Los patrones microscpicos se pueden ampliar para investgalos y las grades estructuras se pueden reducir a un tamao manejable. Los problemas de flujo de una planta modelo se estudian fcilmente cambiando de lugar estructuras y maquinas a escala reducida, lo cual no se puede hacer con los objetos reales debido al costo, confusin o incomodidad. En los modelos, casi siempre, se pierden algunos detalles. En una rplica fsica, esa prdida puede convertirse en ventaja si un factor, por ejemplo la distancia, es el punto que interesa; pero puede hacer que un estudio resulte intil si la influencia predominante se pierde en la construccin del modelo.
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1.2.5.2. Modelo Esquemtico. Los modelos de dos dimensiones son la delicia de las personas que elaboran diagramas. Las graficas de fluctuaciones de precios, los cuadros simblicos de actividades, los mapas de rutas y las redes de actos programados representan al mundo real en un formato resumido y en forma de diagrama. Los aspectos pictricos son tiles para fines de demostracin. Algunos de los ejemplos que encontramos con ms frecuencia son los organigramas, las graficas de flujo de procesos y las graficas de barra. Los smbolos que aparecen en esas graficas se pueden reacomodar para estudiar el efecto de la reorganizacin. Una experimentacin similar en el lugar de trabajo real seria paralizante. 1.2.5.3. Modelo matemtico. Las expresiones cuantitativas, los modelos ms abstractos, son por lo general los ms tiles. Las frmulas y ecuaciones han sido desde hace mucho tiempo los servidores de las ciencias fsicas. En aos recientes, han sido aceptados igualmente por las ciencias de la administracin. Cuando se puede construir un modelo matemtico para representar con exactitud una situacin problemtica, constituye un utilsimo instrumento de estudio. Es fcil de manipular, muestra en forma clara el efecto de las variables interactales t es exacto. Cualquier defecto que surja del empleo de modelos matemticos, se puede localizar por lo general en los supuestos y premisas en el cual est basado. Con los otros tipos de modelos, en cambio, es ms difcil decidir qu elementos se deben usar y la manera de usarlos.
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1.3. La Gerencia de Produccin La funcin principal del gerente de produccin es la de tomar decisiones. Los gerentes de produccin inicialmente hacen la planeacin sobre la distribucin de los insumos. Deben decidir que trabajadores deben asignarse a los varios trabajos, que materiales y suministros debern usarse en el proceso de produccin y que maquinas deben emplearse en la fabricacin de los productos que representan el sistema de produccin. Deben planear los dispositivos que faciliten el trabajo tales como las herramientas, guas para la fabricacin y dispositivos para el manejo de materiales. Despus que se ha planeado la distribucin de los insumos, puede iniciarse la creacin del valor mediante los procesos de produccin. La funcin de la planeacin comprende la determinacin del curso de accin, una vez que se iniciaron los procesos de produccin, estos deben ser controlados. El control administrativo implica la observacin de los resultados de las operaciones y comprobar que se conformen a los planes originales, a esto se le llama retroalimentacin. Durante este proceso, se rene informacin sobre los procesos de produccin respecto a la forma en que estn operando estos procesos.
En conclusin la funcin del gerente de produccin en el sistema de produccin es la de tomar decisiones que se enfrenta a la planeacin y control de los procesos de produccin. Aun cuando el gerente de produccin est interesado en la administracin del sistema de produccin, tambin debe actuar como gerente dentro del contexto de un sistema ms grande, la empresa comercial.
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1.3.1. Relacin de la produccin con otras reas 1.3.1.1. Mercadotecnia. El departamento de mercadotecnia influye constantemente sobre la administracin de la produccin proporcionando informacin en relacin con lo siguiente: 1) Prediccin de ventas de niveles futuros de demanda: Se requiere esta informacin para planear con efectividad cuanto debe producirse en el futuro y para programar la produccin sobre las fluctuaciones predichas en la demanda. 2) Datos pertinentes sobre rdenes de venta: Esta informacin es central para la administracin de la produccin porque determina la cantidad que debe producirse y que productos o servicios son los que deben fabricarse. 3) Requisitos de calidad para el cliente: El gerente de produccin necesita esta informacin para planear que maquinas, hombres, herramientas, procesos y muchos otros componentes del sistema de produccin debe usar para cubrir los requisitos de calidad. 4) Nuevos productos y procesos: En la mayora de las empresas, el gerente recibe gran parte de ideas para los nuevos productos de pate del departamento de mercadotecnia. 5) Retroalimentacin sobre el producto por parte del cliente: Puesto que el departamento de mercadotecnia es la parte de la empresa que est en contacto directo con los clientes. 1.3.1.2. Finanzas. Las funciones financieras de la empresa comprenden la provisin y administracin de dinero y de otros activos. El gerente de produccin participa en intercambiar informacin de los siguientes tipos, con el departamento financiero: 1) Informacin presupuestada: El gerente de produccin, as como los gerentes de otras reas de la empresa, deben proporcionar presupuestos sobre los requisitos y gastos financieros esperados al departamento de finanzas. La toma de decisiones tomadas durante la preparacin de presupuestos, tienen un impacto importante sobre la efectividad de las operaciones de produccin. 2) Anlisis de inversiones: Cuando el gerente de produccin se enfrenta al problema de tomar una decisin relativa a inversiones alternativas en equipos e inventarios, suele consultar con el departamento de finanzas. 3) Provisin de dinero para mejoras: El gerente de produccin se enfrenta a decisiones relativas a cambios costosos en el proceso de produccin. 4) Provisin de informacin sobre las condiciones generales de la empresa: Es funcin del departamento financiero llevar la anotacin en el juego comercial, es decir este departamento es el responsable de la preparacin de los estados
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financieros, tales como balances generales y estados de resultados. Al gerente de produccin estos documentos le proporcionan informes peridicos de lo bien que marchan su departamento y a la empresa para llevar a cabo los planes originales de esta. 1.3.1.3. Contabilidad. La funcin contable de la empresa comercial esta relacionada con llevar los registros de las actividades de la empresa, y con la manipulacin de los datos, de manera que estos pueden ser eficazmente usados por los gerentes para sus decisiones. 1) Datos de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra y gastos indirectos: El gerente de produccin esta interesado en esta informacin, puesto que indica el nivel de eficiencia del sistema de produccin, y tambin proporciona indicaciones del costo de los productos que se estn fabricando. 2) Reportes especiales sobre la operacin del sistema de produccin: Estos incluyen reportes sobre desperdicios y reciclado; inventarios de materia prima, productos en proceso y terminados; inventarios de partes: horas de mano de obra y tiempo extra. 3) Provisin de servicios para procesamiento de datos: Cuando el gerente de produccin requiere procesamiento de datos, o cuando necesita tiempo en la computadora, el gerente de produccin debe trabajar con el departamento de contabilidad para estos servicios. 1.3.1.4. Compras. La funcin de abastecimiento en la empresa implica principalmente la de adquirir los materiales, equipos, servicios y suministros adecuados, en las cantidades correctas, de la calidad indicada y a los precios adecuados, en el momento oportuno. 1) Determinacin de lo que deba comprarse: El gerente de produccin puede tener hbitos y preferencias personales al ordenar compras. 2) Determinacin de las fechas de entrega: El gerente de produccin trata con la implantacin de un buen programa de produccin, es necesario que estos materiales lleguen a tiempo para que encajen en dicho programa. 3) Descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos: Como el personal de compras est en contacto con vendedores, compaas que se dedican a ensayos y pruebas y artculos y anuncios de peridicos relacionados con los productos del proveedor, se dispone de una vasta fuente de ideas para la obtencin de nuevos productos y procesos. 4) Control de inventarios: El gerente de produccin debe con frecuencia intercambiar informacin con abastecimiento con respecto al nivel del inventario de materias primas, artculos en proceso y productos terminados. Si los inventarios de
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materia prima estn agotados, el proceso de produccin tendr que detenerse. Si los inventarios de artculos en proceso y artculos terminados resultan excesivos, pueden elevarse los costos de produccin, y la planta puede resultar abarrotada de productos semiterminados y terminados. 1.3.1.5. Investigacin y desarrollo. La funcin de la investigacin y el desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades importantes. La investigacin, que comprende el descubrimiento de lo que anteriormente era algo desconocido. La segunda es el desarrollo de dichos descubrimientos en trminos de fines adquisitivos, as como nuevos materiales, productos, procesos, herramientas, etc. El impacto de la investigacin y el desarrollo sobre el sistema de produccin puede ser visto en varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera, antiguamente, el sistema de produccin estaba equipado para producir madera aserrada. Con la aparicin de las actividades de investigacin y desarrollo (I&D) en la industria, comenz el desarrollo de nuevos productos y procesos. Estos incluyen la madera terciada, cartn duro fabricados de madera astillada, estircol y paja para plantas, otros productos fabricados de la corteza, vigas y paneles laminados y productos qumicos derivados de la madera. Nuevos productos han resultado mediante las investigaciones en electrnica. El gerente de produccin debe depender de la I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos, nuevos procedimientos, y nuevas herramientas de produccin. A menudo I&D tambin provee ideas que conciernen al mejoramiento de los productos que se estn fabricando en la actualidad. Adems I&D a menudo provee las respuestas a las preguntas sobre los usos econmicos de subproductos y los productos de desperdicio que resultan a travs de las operaciones de produccin. 1.3.1.6. Ingeniera industrial. El departamento de ingeniera industrial es responsable de convertir las ideas desarrolladas por el departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades. El punto central es hacer una investigacin para encontrar la forma ms eficiente de producir productos y servicios bajo ciertas restricciones de Inputs, tales como los orgenes de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano de obra y los artefactos que facilitan esto. El gerente de produccin requiere los siguientes tipos informacin del departamento de ingeniera industrial: 1) Informacin de Anlisis de mtodos: El departamento de ingeniera industrial suministra informacin sobre las formas ms eficientes de producir ciertos productos y servicios en particular. Usando principios de estudio de movimientos, anlisis "Therbligs", estudio de Micromovimientos, y grficos de proceso se pueden desarrollar los mtodos ms eficientes. Una vez desarrollados, esta
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informacin es usada por el gerente de produccin para determinar cmo debe producirse un producto o un servicio. 2) Informacin sobre la medicin de trabajo: Los ingenieros industriales le proveen informaciones esenciales al gerente de produccin en lo que se refiere al tiempo promedio involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier producto o servicios, usando esfuerzos promedios, bajo condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es un factor tan importante en un sistema de produccin, el gerente de produccin debe estar enterado de los requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. As puede programar la produccin con eficacia y lograr un sistema de produccin que opere sin mayores problemas. Los estndares de tiempo tambin son utilizados por el gerente de produccin cuando tiene que operar sistemas eficaces de incentivos por salarios. 3) Informacin sobre trazados de la planta y equipos de manejo de materiales: Ya que la produccin eficiente depende en parte del diseo del sistema de produccin, el gerente de planta puede utilizar eficazmente la informacin de ingeniera industrial en las reas del trazado de la planta y equipos de manejo de materiales. Los departamentos de ingeniera industrial generalmente tienen un grupo de empleados entrenados especialmente para desarrollar trazados eficaces que minimizaran el costo de la produccin y tambin para desarrollar sistemas eficaces de equipos de manejo de materiales que tambin minimizaran los costos. 4) Informacin de mantenimiento de la planta: Los ingenieros industriales frecuentemente pueden ayudar al gerente de produccin por medio del diseo de sistemas de mantenimiento que como resultado le daran mayor rendimiento a la funcin de operaciones. Esto es cada da ms importante, pues un gran numero de compaas se estn inclinando ms hacia sistemas de produccin automatizados. En tales sistemas automatizados, una paralizacin en cualquier punto del sistema inmovilizara todo el proceso de produccin. Este tipo de incidente es extremadamente costoso y destructivo. Por lo tanto, la informacin derivada de la ingeniera industrial evitara tales acontecimientos o, al menos, minimizara el riesgo de que ocurriera, lo que es muy importante para el gerente de produccin. 1.3.2. Organizacin de un sistema de produccin El sistema de produccin forma parte de un sistema ms grande: la empresa comercial. El enfoque de sistemas para la organizacin de una empresa comercial descansa en la integracin de los componentes del sistema hacia el logro de los objetivos de la empresa. Puesto que el enfoque de sistemas para la organizacin incluye algunas de las caractersticas de las organizaciones tradicionales, y se apartan de otras, sera conveniente examinar algunos de los conceptos de las organizaciones tradicionales, tales como las siguientes:
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y y y y y
Tipos de organizaciones Conceptos de lnea de staff El concepto del tramo de control Centralizacin y descentralizacin Integracin vertical y horizontal
1.3.2.1. Tipos de organizaciones La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin. 1.3.2.1.1. Organizaciones funcionales. La mayora de las empresas usa este tipo de estructuras porque: las funciones representan reas naturales de especializacin en las que las personas estn entrenadas y especializadas; y porque muchas clases de productos, procesos, clientes, etc., puede complicar otras estructuras, en tanto que una estructura funcional tiende a homogeneizar estas diferencias. 1.3.2.1.2. Organizaciones de ubicacin. En las grandes compaas, las divisiones pueden estar basadas en grandes zonas geogrficas, tales como las secciones siguientes: EUA: estados occidentales, estados centrales, estados del sur y estados del Atlntico. Existen varias ventajas al usar las organizaciones de ubicacin. Puesto que los principales ejecutivos estn ubicados en distintas reas, conocen las condiciones locales, participan en distintas actividades cvicas locales y pueden atender rpidamente 1.3.2.1.3. Organizaciones por clientes. Las compaas orientadas hacia las ventas suelen usar las organizaciones por clientes. Un modelo tpico incluye las grandes divisiones basadas en clientes al menudeo, al mayoreo e institucionales. Una de las razones para usar la organizacin por clientes es la conviccin de que si las principales divisiones estn basadas en los clientes, las necesidades de estos sern adecuada y rpidamente servidas. 1.3.2.1.4. Organizaciones por producto. Una empresa puede elegir dividir su organizacin sobre la base de los artculos principales que produce. Una organizacin que tiene grandes divisiones promueve el conocimiento especializado del producto as como la competencia entre las divisiones. En firmas de expansin rpida puede desarrollarse nuevos productos en divisiones por separado sin alterar las relaciones administrativas y de operacin de la compaa.
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1.3.2.1.5. Organizaciones por procesos. Muchas empresas fabriles emplean la organizacin por procesos. Se establecen departamentos por separado sobre la base del proceso implicado. En las organizaciones por proceso es posible colocar gerentes en los puntos donde se emplean conocimientos tcnicos. 1.3.2.1.6. Organizaciones hibridas. El uso de los tipos puros es efectivo en el anlisis y reorganizacin de las organizaciones existentes y en construccin de nuevas organizaciones. Este es un ejemplo simplificado de una organizacin tpica:
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1.4. Conceptos y Aplicacin de Sistemas de Produccin En la actualidad muchas empresas consideran a la produccin como una actividad residual, eminentemente tcnica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y cuya responsabilidad compete nicamente a los directores de fbrica, a pesar de que dicha funcin est vinculada con el grueso de la mano de obra e inversiones de la empresa. Este planteamiento tradicional de la produccin es cuestionable, ya que supone ignorar las potencialidades de la capacidad tecnolgica empresarial y las ventajas que de ella pudieran derivarse. As, es muy frecuente que los directivos sepan muy poco sobre los aspectos tcnicos de los productos que elabora su empresa y de los procesos necesarios para fabricarlos. Esto les hace vacilar cuando deben asumir riesgos, ya que sentirn la necesidad de justificar todas y cada una de sus actuaciones a causa de su inseguridad. La situacin precedente es particularmente grave en una poca como la actual, plagada de cambios tecnolgicos y econmicos. La evolucin tecnolgica modifica, cada vez, con ms intensidad, los gustos y necesidades de los consumidores, pero tambin la forma en que sern satisfechos, lo que devuelve importancia a la funcin de produccin dentro de la definicin de la empresa. La competencia ha variado y tambin deben hacerlo las respuestas de la empresa. En consecuencia, la funcin de produccin ha de recibir una atencin, si no prioritaria, similar a la del resto de las reas funcionales, lo que redundar en una mejora de la competitividad general de la empresa. 1.4.1. El Sistema de Produccin El sistema de produccin es la parte de la empresa encargada de fabricar los productos, por lo tanto, es un sistema que crea riqueza, es decir, aade valor a las materias primas y componentes adquiridos por la empresa. Est formado por un proceso de transformacin, los factores de produccin, los outputs resultantes, la retroalimentacin de la informacin y el entorno. Est formado por un proceso de transformacin, los factores de produccin, los outputs resultantes, la retroalimentacin de la informacin y el entorno. En trminos generales se definir a los sistemas productivos como aquellos medios a travs de los cuales se transforman insumos para tener productos o servicios tiles como resultado. El proceso de transformacin es el mecanismo de conversin de los inputs (entradas al proceso) en outputs (productos. La secuencia insumo-conversin-producto es una manera muy til de conceptualizar los sistemas productivos, comenzando con la unidad ms pequea de actividad productiva, a la que generalmente se llama operacin.
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Los insumos se clasifican en tres clases generales: recursos externos, del mercado, y primarios. 1.4.1.1. Insumos externos Generalmente son de carcter informativo y tienden a proporcionar a los gerentes de operaciones conocimientos relativos a las condiciones imperantes fuera del sistema de produccin. Los insumos legales o polticos pueden establecer restricciones dentro de los cuales pueden operar el sistema, los sistemas sociales y econmicos permiten a los gerentes de operaciones detectar tendencias que pudieran afectar al sistema de produccin. Los insumos tecnolgicos pueden provenir de publicaciones especializadas, reportes gubernamentales, boletines comerciales, proveedores y otras fuentes. Esta informacin pone a los gerentes al tanto de los adelantos importantes en tecnologa que afectan a la maquinaria, a las herramientas o a los procesos.
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1.4.1.2. Insumos de mercado Tienden a tener el carcter de informativo. La informacin relativa a la competencia, al diseo de los productos, a los deseos de los clientes y a otros aspectos del mercado es esencial, si es que el sistema de produccin ha de responder a las necesidades del mercado. Los insumos que apoyan de manera directa a la produccin y entrega de bienes y servicios, se conocen como recursos primarios. Son los materiales y suministros, el personal, el capital y los bienes de capital, y los servicios (agua, gas, petrleo, carbn, electricidad). 1.4.1.3. Productos directos De los sistemas de produccin por lo general se presentan en dos formas, tangibles e intangibles. 1.4.1.3.1. Productos tangibles: automviles, secadoras de pelo, palillos de dientes, calculadoras, ligas ropa, tractores, pasteles, maquinas de escribir y jabn. 1.4.1.3.2. Productos intangibles que salen de los sistemas de produccin- pareceran no tener fin: educacin, recoleccin de basura, coretes de pelo, contabilidad fiscal, hospitales, oficinas gubernamentales, banca, seguros, alojamiento y transporte. 1.4.1.4. Productos indirectos Los impuestos, el desperdicio y la contaminacin, los adelantos tecnolgicos, los sueldos y salarios, y las actividades que afectan a la comunidad son ejemplos de resultados indirectos. A pesar de que no reciban la misma atencin que los productos de bienes y servicios generadores de ingresos que perpetun a los sistemas, los resultados indirectos son una buena causa tanto de preocupacin como de orgullo. La concientizacin de que estos factores son resultados de los sistemas de produccin hace que los gerentes de operaciones llevan a cabo sus tareas de manera ms efectiva. 1.4.1.5. Diversidad del sistema de produccin. Todas las organizaciones tienen por lo menos un sistema de produccin. Existe una amplia variedad de estos sistemas, La forma en que se manifiesta un sistema de produccin como parte de una organizacin difiere de forma considerable de una firma a otra. 1.4.2. Elementos del Sistema de Produccin 1.4.2.1. Una operacin Es alguna etapa dentro del proceso global de produccin de un producto o servicio que conduce al resultado final.
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Por ejemplo, el embalaje de automviles, la operacin de instalacin de puerta del lado derecho tiene insumos (el panel de la puerta, los pernos y otros materiales de sujecin, los dispositivos para mantener la puerta en su lugar mientras est siendo ensamblada, etc.), el proceso del ensamblaje mismo y un producto (la carrocera del automvil con la puerta ya instalada), todos los cuales constituyen una etapa del avance del embalaje. Un ejemplo orientado a los servicios, la obtencin de una licencia de manejo, requiere comnmente la etapa (operacin) de pagar la tarifa correspondiente. Estas etapas u operaciones estn organizadas en secuencias adecuadas para definir sistemas de produccin de mayor tamao. Los insumos pueden adoptar una gran variedad de formas. En las operaciones de manufactura, los insumos son las distintas materias primas, la energa, la mano de obra, la maquinaria, las instalaciones, la informacin y la tecnologa. En los sistemas orientados a servicios es muy probable que los insumos estn dominados por la mano de obra pero, dependiendo del sistema del particular, algunos de los insumos comunes a las operaciones de manufactura tambin pueden ser importantes, como es el caso de los sistemas para el cuidado de la salud, por ejemplo. En los sistemas de servicios de alimentos, las materias primas son un insumo importante. La administracin de los sistemas productivos demanda controlar el proceso de conversin y todas las variables que afectan su rendimiento. 1.4.2.2. La tarea Es cualquier accin realizada por trabajadores o mquinas sobre materias primas, productos intermedios o productos terminados. La estructura interna de una tarea puede ser analizada como sigue: 1.4.2.2.1. Tareas esenciales: la transformacin o manejo del material. 1.4.2.2.2. Tareas auxiliares: la fijacin (o suelta) de las piezas trabajadas en la mquina. 1.4.2.2.3. Margen de tolerancia: acciones que ocurren irregularmente, como el descanso de los trabajadores y averas en la mquina, entre otros. 1.4.2.2.4. Tareas de preparacin y post-ajustes de mquinas, se llevan a cabo antes y despus de realizar las tareas esenciales. Para llevar a cabo las tareas esenciales (o de transformacin) pueden utilizarse tres procedimientos distintos: herramientas manuales, mquinas o mquinas automticas. Las herramientas manuales son accionadas a travs de la fuerza muscular y las capacidades fsicas del hombre. El uso de herramientas permite que el obrero decida sobre su propio trabajo, fije la cadencia de produccin e incluso controle los resultados. Las mquinas dan lugar a la mecanizacin y a la automatizacin industrial. Cuando la mquina controlada por el trabajador realiza la actividad fsica, nos encontramos ante la mecanizacin y supone una prdida de oficio para el trabajador. En cambio, cuando la mquina tambin controla la operacin que efecta e incluso corrige sus propios errores, surge la automatizacin.
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1.4.2.3. Los flujos. Pueden ser de bienes y de informacin, el primero surge cuando los bienes se mueven de una tarea a la siguiente o de una tarea al almacn, o viceversa. Trabajo y capital son utilizados durante este flujo, ya que se requieren obreros y/o equipos para mover los bienes. La diferencia entre flujos de bienes y tareas es que los primeros slo cambian la posicin del bien o servicio en el proceso, mientras que las tareas cambian sus caractersticas fsicas. El flujo de informacin es un complemento en el proceso de transformacin de un bien o servicio. Esto flujo se presenta cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde un punto de creacin al almacn o a la tarea, para que puedan ser usadas all. 1.4.2.4. Almacenamiento. Esta es la ltima actividad del proceso de transformacin que surge cuando no se efecta ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada a ningn lugar. En otras palabras, un almacenamiento es todo lo que no es ni una tarea ni un flujo. Tambin es posible, y de hecho necesario, almacenar informacin. 1.4.3. Factores de la Produccin Los factores de produccin son de tres tipos: creativos, directivos y elementales. 1.4.3.1. Los factores creativos son propios de la denominada ingeniera de diseo y permiten configurar un proceso de transformacin capaz de realizar con la mxima economa y eficacia las funciones que contribuyen a obtener el producto (ejemplos: investigacin y desarrollo, configuracin de productos y procesos). 1.4.3.2. Los factores directivos se centran en la direccin del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento de ste (planificacin, organizacin y control). 1.4.3.3. Los factores elementales (trabajo, capital, informacin, tecnologa, materiales y energa) son los inputs (recursos) necesarios para obtener el output o producto. 1.4.4. Subsistemas y Sistemas Paralelos La mayora de los sistemas completos estn formados por subsistemas y quiz por sistemas paralelos. Si el sistema de produccin de insumos, almacenamiento, operaciones y productos se considera como esqueleto de la operacin de produccin, en forma anloga puede considerarse el sistema de informacin como un sistema nervioso ya que incluye los procedimientos, papeleo y dispositivos empleados para transmitir la informacin, tales como las cifras de inventario, los reportes de recibido, los reportes de produccin, los reportes de produccin, los resultados de las inspecciones y los reportes de envi. El sistema de informacin proporciona una serie de canales por medio de los cuales pasa la informacin de uno a otro lado entre los implicados en las operaciones de la
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produccin. En ltimo trmino, el sistema de informacin est controlado por uno o ms de los encargados de tomar las decisiones, que generalmente reciben el nombre de gerentes de produccin o gerentes de operaciones. La operacin efectiva de un sistema de produccin descansa en parte en el uso de un sistema de informacin paralelo, en el enlace necesario entre los gerentes y las operaciones de produccin. Los subsistemas son sistemas ms pequeos que forman parte de los sistemas totales de produccin. Por ejemplo, en muchas firmas existen subsistemas cuidadosamente diseados, tales como sistemas para el control de la produccin, sistemas para el control de inventarios y sistema para el control de la calidad. El desarrollo y mejoramiento de los sistemas como los anteriores dieron origen a un campo de actividad industrial conocido como diseo de sistemas. Las personas comprometidas en ese tipo de trabajo reciben el nombre de analistas de sistemas o ingenieros de sistemas o diseadores de sistemas. En algunas grandes empresas, el sistema de produccin en si pueden formar parte de un sistema ms grande. Por ejemplo, un importante fabricante de automviles para extraer minera del hierro en Minnesota, un sistema para el transporte del mineral por los grandes lagos, un sistema para ensamblar los automviles, y un vasto sistema de distribucin de automviles que comprende a los distribuidores de todo el pas.
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1.4.5 Localizacin y Distribucin de Plantas. El impacto econmico que la localizacin de la planta puede tener sobre un proyecto es definitivo y de un alto significado. Es definitivo, porque una vez seleccionado el lugar ms adecuado y ejecutado el proyecto, aquel no tiene flexibilidad en cuanto a correccin simplemente se hizo una eleccin adecuada o inadecuada. 1.4.5.1. Elementos para la localizacin de una planta Antes de proceder a evaluar y analizar posibles sitios para instalar un proyecto, es necesario contar con informes tcnicos, econmicos, y comerciales del mismo, que aportan elementos de evaluacin en la consideracin de zonas de inters. 1.4.5.1.1. Situacin geogrfica de mercados y materias primas: La situacin geogrfica en este caso se refiere al balance de los elementos contribuyentes a la operacin involucrada, fundamentalmente representada por el balance de localizacin de materias primas, localizacin de mercados, medios y costos de transporte y la logstica resultante de estas consideraciones. 1.4.5.1.2. Factores econmicos: Otros factores cuyo impacto se refleja en la economa del proyecto, pero que generalmente no suelen ser tan determinantes, son el costo de la mano de obra, que se reflejara en el capital invertido y en los costos de produccin. Algunos factores que pueden influir importantemente son la disponibilidad y calidad del agua, combustible, energa elctrica etc. 1.4.5.1.3. Otros factores: Incluyen aspectos de descentralizacin industrial, control ambiental y promocin de exportaciones. 1.4.5.1.4. Descentralizacin industrial: Se refiere a la sobre-concentracin industrial y por ende de poblacin en esta zona. Este es un problema tangible y real que existe actualmente. 1.4.5.1.5. Contaminacin Ambiental: Tiene un significado muy especial ahora que mundialmente se ha tomado conciencia del problema que representa la contaminacin del ambiente. 1.4.5.1.6. Promocin de exportaciones: El colocar una operacin en un sitio que ofrezca facilidades adecuadas para la exportacin, resultara necesariamente en la mayor factibilidad de estar en una posicin competitiva para llevar a cabo la exportacin de productos terminados o semi-elaborados. 1.4.6 Ejemplos de Sistemas Productivos Aunque muchos sistemas productivos son muy complejos, tales como el embalaje de aparatos electrnicos. La fabricacin de aviones, la produccin de acero, el ensamble de aparatos electrnicos, la fabricacin de aviones, la produccin de acero, el ensamble de
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automviles y muchos otros, en este caso se tomar un ejemplo sencillo pero que no deja de constituir un sistema productivo vlido. Casi todos hemos estado alguna vez en algn lugar en donde se sirven alimentos preparados. Pero es poco probable que como clientes nos hayamos detenido a pensar en el cuidado que se ha puesto para desarrollar el sistema para la elaboracin de estos alimentos, por un lado, o acerca de cuanto se ha pensado en la forma en la que los alimentos son servidos, por otro lado. Pero en un restaurante de alimentos preparados es ante todo un sistema orientado al servicio o a la eficiencia que tanto el cliente como su orden son manejados, incluyendo el tiempo requerido para atenderlo y su reaccin al ambiente fsico que lo rodea son factores importantes para establecer un juicio acerca de la empresa y para determinar la probabilidad de que el cliente regrese despus de su primera visita. Por supuesto, los otros factores que determinan esa decisin son la calidad de los alimentos y su precio.
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Por lo general la evolucin de un sistema de produccin agropecuaria sigue una ruta predecible. Por ejemplo, un sistema que originalmente depende nicamente de la labranza manual puede enfrentar limitantes, una vez que la diversificacin impulsada por el mercado tenga lugar. Esto puede llevar al empleo cada vez ms frecuente de traccin animal y reemplazar as algunas operaciones manuales y, de existir tierra disponible, puede conducir a la expansin del rea cultivada. Ms tarde, se puede dar una intensificacin de la produccin debido a la presin demogrfica y a la escasez de tierra disponible. La evolucin impulsada por el desarrollo del mercado, en ocasiones resulta en la especializacin de la produccin y por lo general, requiere de un incremento en el uso de insumos externos. La siguiente etapa en este proceso de evolucin puede incluir la mecanizacin parcial de la produccin y una importante integracin al mercado. Finalmente, es muy posible que se d un alto grado en la intensidad de la produccin -tal vez orientada a la exportacin- que est caracterizada por el uso intensivo de insumos adquiridos, concentracin de la tierra y un alto grado de mecanizacin. Es posible que en ciertas circunstancias se desarrollen sistemas intensivos mixtos. En todos los casos, la infraestructura disponible y el acceso a informacin tcnica y de mercado se constituirn en factores determinantes en la evolucin del sistema.
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1.4.7 Productos y Servicios Los productos son cosas tangibles que podemos llevar con nosotros, mientras que los servicios son intangibles y perecederos y son consumidos en el proceso de produccin. Los productos pueden ser fabricados para crear inventario y tenerlos disponibles a la mano, mientras que la disponibilidad de los servicios requiere mantener el sistema productivo que los produce listo para producir los servicios conforme van siendo requeridos. Adems, la persona que est siendo servida con frecuencia participa en el proceso productivo, como puede ser la contribucin de cierta parte de la mano de obra en los sistemas de autoservicio. En los sistemas de productos existe muy poco contacto en caso de haberlo, entre los productores y los usuarios del producto; esto se deja a las funciones de distribucin y ventas, cuando los clientes compran un artculo o lo llevan a reparar. Por otra parte, existe un gran contacto con el cliente y el consumidor en los sistemas de servicios. De hecho, la forma en que los individuos categorizan un servicio depende en gran parte de la forma en que el servicio es brindado. El contacto humano es casi la esencia de muchos sistemas de servicios. En los sistemas de productos, el procesamiento para convertir materia primas en productos fsicos pueden demandar una multitud de pasos interrelacionados, pero el procesamiento requerido en los sistemas de servicios es generalmente simple, y requiere slo de unos cuantos pasos. Otros contrastes importantes entre productos y servicios se relacionan con la variabilidad de la demanda, los mercados y la localizacin del sistema productivo. La demanda por los productos ciertamente varia con el tiempo, pero dicha variabilidad tiende a ser sobre una base semanal, mensual o estacional. Por otro lado, la demanda por los servicios con frecuencia es extremadamente variable a corto plazo; esto es, es comn que las variaciones se presenten cada semana, da e incluso cada hora. Esta variabilidad extrema a corto plazo en la demanda por los servicios significa que el sistema debe ser capaz de expandir y contraer rpidamente su capacidad productiva si queremos que sea eficiente en cuanto a costos. De manera alternativa, los sistemas de servicio pueden ya sea absorber los costos de un exceso de capacidad contando con un diseo que permita absorber condiciones de cargas pico de trabajo o absorber o absorber los costos de un faltante de capacidad (perdida de ventas y la falta de satisfaccin de los clientes) con un diseo que permita algo menos que las cargas pico de trabajo. Los mercados de servidos por un sistema productivo para productos pueden ser regionales, nacionales e incluso internacionales. Debido al tamao de los mercados potenciales para los productos, con frecuencia es posible aprovechar las economas de escala a travs de la mecanizacin y automatizacin. As la productividad en una manufactura ha disfrutado de aumentos sustanciales a travs de los aos. Por el contrario, como los servicios no pueden ser embarcados a lugares diferentes, un sistema
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productivo para servicios generalmente solamente un mercado local. Por tanto aunque el mercado total pueda ser nacional o internacional (por ejemplo, el merado para alimentos preparados), el mercado servido por una unidad productiva dada es reducido, resultando en unidades relativamente pequeas que no pueden aprovechar las economas de escalas. La ubicacin del sistema productivo es dictada por la localizacin de mercados locales. Si el sistema de servicios es una organizacin con fines lucrativos, entonces la localizacin depende de la localizacin de los usuarios, como en el caso de las oficinas de correos, las clnicas mdicas y otros ms.
1.4.7.1. Los servicios como parte del producto Si se examina la naturaleza del sistema de entrega para productos fsicos, la clara lnea que existe entre los productos y servicios es mucho menos evidente. Casi todas las compras de productos de consumo con llevan tanto los servicios como el producto mismo. Si se compra un automvil, por ejemplo, se compra no solamente el producto, sino la garanta y algunas operaciones de servicio para el vehculo.
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Los servicios que van ms all de la garanta del fabricante y del servicio bsico estn generalmente relacionados con las operaciones al menudeo. Cuando los fabricantes compran mercancas a otros productores (materias primas y suministros), tambin est adquiriendo servicios en forma de crdito, entrega de acuerdo a los programas de produccin, asesora, servicios tcnicos, etctera. As al finalizar la configuracin interna de un sistema productivo para un producto, es posible que se descubra que son necesarios ciertos servicios para sostener el proceso de produccin. Por ejemplo, ser necesario contar con mantenimiento para la maquinaria, herramientas para los mecnicos as como otros servicios internos. Finalmente, los servicios pueden brindar beneficios sociales y psicolgicos intangibles que no pueden ser medidos fcilmente a travs de los sentidos del tacto, el olfato, la vista, el odo y el gusto. Si el comprar un costoso automvil deportivo hace que no se sienta bien, Puede alguien ms externar el juicio de que no vale la pena hacerlo? 1.4.7.2. Los productos como parte del servicio De manera similar, la calara lnea entre los productos y servicios de un sistema orientado a los servicios parece desvanecerse. Una operacin de alimentos preparados entrega un producto fsico junto con el servicio. Un taller de reparaciones de automviles repara un automvil y provee asimismo las refacciones necesarias. El cuidado hospitalario incluye los medicamentos, los rayos X, las vendas y otros materiales. As, aunque pueda resultar valido pensar en los sistemas como dedicados fundamentalmente a producir productos o servicios, es todava mejor pensar en trminos de un nfasis relativo. Algunos sistemas de manifactura son predominantemente productores de artculos y brindando muy pocos servicios. Algunas organizaciones de servicio, como los asesores fiscales, no proveen realmente un producto fsico como parte de su servicio. Pero la mayora de los sistemas productivos proveen un manojo de productos y servicios y un anlisis adecuado de los problemas que enfrenta la administracin de la produccin/operaciones deber reconocer ambos aspectos de los resultados del sistema. 1.4.8 Control de la Produccin La planeacin de produccin es el conjunto de planes sistemticos y acciones encaminadas a dirigir la produccin, considerando los factores, cuanto, cuando, donde y a qu costo. La plantacin de la produccin es la labor que establece lmites o niveles para las operaciones de fabricacin en el futuro. 1.4.8.1. Sistema de planeacin. Para establecer la planeacin de la produccin en una empresa, es necesario un sistema que debe aprovechar los insumos de entrada y procesarlos en forma adecuada, para optimizar el producto resultante. El sistema de plantacin es una actividad integradora que intenta elevar al mximo la eficiencia de una empresa. Los datos necesarios para planear la produccin son:
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Demanda: Cunto vamos a vender? Cundo lo vamos a vender? Almacn: Cunto debemos tener en inventario? Producto: y Partes que lo componen. y Proceso de fabricacin de cada parte y subensamble del ensamble. y Secuencia de operaciones. y Tiempo-tipo de produccin. y Materiales necesarios. y Equipo y herramientas necesarias. Taller: y Equipos existentes y sus caractersticas. y Distribucin de plantas y Carga actual de trabajo. Costos: y Costos directos: Materiales, mano de obra. y Costos indirectos: Para fines de estimacin todos los costos no aplicables fcilmente a un producto se dividen por hora- maquina, hora- hombre, pieza-Kg de producto terminado u otra unidad seleccionada, segn el caso. El plan de produccin tiene que proporcionar las cantidades de producto necesario en el momento adecuado y a un costo total mnimo, congruente con las exigencias de calidad. El plan de produccin debe servir de base para establecer la mayora de los presupuestos de operaciones. 1.4.8.2. Inventarios Consiste en establecer, poner en efecto y mantener las cantidades ms ventajosas de materias primas, materiales y productos, empleando para tal fin las tcnicas, los procedimientos y los programas ms convenientes a las necesidades de la empresa. En sentido contable, inventario es el conjunto de suministros, materias primas, materiales de produccin, productos en proceso y productos terminados. 1.4.8.2.1. Clasificacin de Inventarios Suministros: Artculos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de la fbrica, tales como aceites lubricantes, material para limpieza, cajas de empaque etc. Materias primas: Se aplica al material que no est terminado, tal como es recibido por la fbrica para su incorporacin posterior al producto de una empresa.
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Productos en proceso: Son aquellos que estn en periodos de transformacin, antes de convertirse en el producto terminado. Productos terminados. Son los productos acabados que se almacenan para su entrega a clientes. Materiales de produccin: Son las piezas o componentes que pueden obtenerse en fuentes externas a la empresa, o pueden ser producidas en la fbrica y almacenadas para uso futuro. 1.4.8.3. Control de Calidad. Es la funcin administrativa cuyo objetivo es mantener la calidad de los productos que elabora una empresa, de acuerdo a una lnea de normas y estndares establecidos. Son todas las actividades que en una empresa manufacturera tienden a mejorar el comportamiento de las partes, de acuerdo a ciertas especificaciones, revisando las ya existentes, hasta alcanzar un nivel de calidad real. 1.4.8.3.1. Sistema de calidad. La fabricacin o elaboracin de productos con una calidad determinada implica ejercitar un minucioso control sobre la misma a lo largo del proceso de produccin y de sus funciones asociadas. 1.4.8.3.2. Calidad dentro de la organizacin. En la mayora de las empresas manufactureras el control del nivel de calidad es, por lo comn asignado a un departamento especial que informa sobre el particular a la direccin general. Organizacionalmente es denominado departamento de control de calidad. El papel decisivo que el cliente desempea en el control de calidad lo evidencian tanto el diseo que busca satisfacer sus exigencias, como la ejecucin de una realimentacin tendiente a verificare si ha quedado o no con el producto.
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1.5. Tipos de Sistemas Productivos 1.5.1. En base a su finalidad 1.5.1.1. Primarios Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no solo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin. 1.5.1.1.1. Sistema agrcola: el sistema agrcola nacional permite desarrollar sistemas de cultivos para tomate, trigo, arroz, maz, frijol, algodn y otros muchos productos agrcolas. Estos productos forman parte de sistemas de produccin bien definidos y relacionados directamente con la economa nacional. Un sistema de produccin agrcola est ilustrado en la siguiente figura.
Para desarrollar un producto agrcola se necesita una temperatura y precipitacin pluvial adecuadas, una cierta cantidad de tierra cultivable, semillas, fertilizantes, insecticidas, los servicios de equipo agrcola en forma de arados y tractores y el trabajo humano, entre los factores ms importantes.
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1.5.1.1.2. Sistemas de extraccin: estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o sistemas intermitentes dependiendo de la demanda de mercado. Con este tipo de sistema nos referimos a la industria minera.
1.5.1.2. Secundarios Son los de transformacin y artesanal (industria del vidrio, del acero, petroqumica, automotriz, papelera, de los alimentos, etc.).Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin es una gran divisin de trabajo aplicado a la produccin en masa. 1.5.1.2.1. Sistemas de transformacin: los cambios tecnolgicos han hecho que la estructura industrial contempornea este integrada de tal modo, que las materias primas y aun los materiales usados un proceso de muchas industrias, son productos acabados por otras. La industria del vidrio, del acero, automotriz, papelera, de alimentos, de plsticos, de jabones, de cosmticos, refresquera, cervecera, petroqumica y muchas otras,
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son tpicos sistemas industriales de transformacin. Estos sistemas funcionan como continuos o intermitentes dependiendo de las necesidades y demanda del mercado. La caracterstica de las industrias modernas de transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado particularmente a las industrias de produccin en masa. 1.5.1.2.2. Sistemas de artesanas: esta puede considerarse como una actividad que nace paralelamente con el hombre, misma que ha evolucionado para dejar paso a la pequea, mediana y grande industria, pero de forma indudable, se puede consignar como una fuente de trabajo temporal o permanente de la cual derivan sus ingresos las personas dedicadas a las diferentes formas de creacin artstica. 1.5.1.3. Terciarios (produccin de servicio: Insumos-Proceso-Servicios) Cuando hacemos referencia a un sistema de produccin de este tipo podemos decir que tienen una relacin muy directa con la mercadotecnia. En este caso, obviamente el producto viene a ser un servicio.
Cmo preparar una buena taza de caf? Para explicar cmo funciona el producir un servicio, haremos referencia a una empresa que se dedican a colaborar con los restaurantes, hoteles, hospitales, oficinas e industrias para servir una buena taza de caf. Tal es el funcin de la empresa Caf Continental S.A. Esta empresa es bsicamente productora de un servicio al cliente, o dicho de otro modo, mercadea sus servicios para satisfacer a su clientela. La empresa se especializa en la venta de caf preparado de acuerdo con las necesidades del cliente, as como el mantenimiento gratis del equipo para preparar caf. Tambin vende te negro, t de manzanilla y azcar en sobres. La misma empresa realiza peridicamente una revisin del equipo de caf de cada
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cliente, ejecutando ya sea la compostura o un simple cambio de filtros y dejndolo en perfectas condiciones para servir un buen caf. Garanta y servicio son los principales objetivos de la empresa. El servicio se realiza sin cargo adicional pero va incluido dentro del precio del caf.
Para prosperar en un mercado tan competido, como es el caso de comercializar la produccin de servicios, es necesario administrar adecuadamente las ideas, hasta transcender los lmites de la administracin de recursos materiales. 1.5.2. En base a su proceso 1.5.2.1. Continuos Cuando hablamos de produccin continua, enfocamos las situaciones de fabricacin, en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de operacin, que siguen una escala no afectada por interrupciones. El sistema de produccin contina, como el que aparece en la figura, nos ilustra este tipo de sistema.
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Los materiales o materias primas, se reciben continuamente de los proveedores para ser almacenados, transportndose convenientemente, para su procesamiento. La produccin en gran escala de artculos estndar es caracterstica de estos sistemas. Obreros especializados y semiespecializados so empleados generalmente en este tipo de sistemas. En consecuencia, los costos de produccin son relativamente bajos. 1.5.2.2. Intermitentes
La produccin intermitente se caracteriza por el sistema productivo en lotes de fabricacin. En estos casos se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de produccin, seguido por otro lote de un producto diferente. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto X no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricacin continua, de tal suerte, que la economa de manufactura favorecer a la produccin intermitente. Dicho de otro modo, nuestro equipo de proceso nos servir para fabricar el producto X, as como tambin, para manufacturar productos Y/o productos Z. En la siguiente tabla se muestra las caractersticas de operacin en los diversos tipos de manufactura.
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En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son ms altos a los de un sistema continuo. 1.5.2.3. Modulares
Podemos definir la produccin modular como el intento de fabricar estructuras permanentes de conjunto, a costa de hacer menos permanentes las subestructuras.
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Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos)
1.5.2.4.
Por proyectos
Este sistema corre, por decirlo as, a travs de una serie de fases. Generalmente, una fase a seguir dentro de un proyecto, no se lleva a cabo hasta que la fase anterior a esta queda resuelta. Particularmente cuando un proyecto es largo, gran parte del personal que trabaja en su desarrollo, lo hace asesorando determinada fase as como la otra parte, permanece supervisando todas las fases que cubre el proyecto Se puede considerar el nacimiento de un proyecto a raz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un producto o mercado. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo.
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Las decisiones sobre la distribucin implican determinar dnde irn los departamentos, los grupos de trabajo dentro de esos departamentos y las maquinas y los puntos de inventario de existencias dentro de una instalacin de produccin. El objetivo es arreglar esos elementos en forma tal que permita un flujo de trabajo ininterrumpido (en una fabrica) o un patrn determinado de trfico (en una organizacin de servicio). En general, los elementos que llevan a decidir la distribucin son los siguientes: 1) Especificacin de los objetivos y criterios correspondientes que se utilizaran para evaluar el diseo. La cantidad de espacio requerido y la distancia que debe recorrerse entre los elementos de la distribucin son criterios bsicos comunes. 2) Estimacin de la demanda del producto o servicio en el sistema 3) Requerimientos de procesamiento en trminos del nmero de operaciones y de la magnitud del flujo entre los elementos de la distribucin 4) Requerimientos de espacio para los elementos de la distribucin 5) Disponibilidad de espacio dentro de la instalacin misma o, si se trata de una nueva instalacin, configuraciones posibles del edificio. Los formatos mediante los cuales se determina la distribucin de los departamentos en una instalacin se definen por el patrn general del flujo de trabajo. Hay cuatro tipos bsicos: Distribucin por procesos (tambin llamada trabajo de taller o distribucin funcional) es un formato en el que se agrupan equipos o funciones similares, por ejemplo, en los hospitales, cuyas reas estn dedicadas a tipos diferentes de cuidado mdico, como pediatra, urgencias, farmacia, terapia intensiva, etc. Una distribucin por productos (tambin llamada distribucin de flujo de taller) es aquella en la que el equipo o los procesos de trabajo se arreglan de acuerdo con los pasos consecutivos que sigue la fabricacin del producto. Las lneas de produccin de calzado, las plantas de productos qumicos y los lavados de automviles son distribuciones por productos. Una distribucin por grupo de tecnologas (o clulas) agrupa maquinas diferentes para formar centros de trabajo (o clulas) que elaboran productos con formas y requerimientos de procesamiento similares. Es similar a la distribucin por proceso porque las clulas estn diseadas para desempear una serie especfica de procesos, y es similar a la distribucin por productos porque las clulas estn dedicadas a una gama limitada de productos.
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En una distribucin por posicin fija, el producto (en virtud de su volumen o peso) permanece en una sola ubicacin. El equipo de manufactura es el que se mueve hasta el producto. Los sitios en construccin y los autocinemas son ejemplo de este formato. 1.5.3. Distribucin por Procesos El enfoque ms comn para desarrollar la distribucin por procesos es arreglar los departamentos cuyos procesos sean similares, de tal manera que se optimice su colocacin relativa. Por ejemplo, una fabrica pequea de juguetes puede contar con los departamentos de envi y recepcin, de moldeado y troquelado, de moldeado de metal, de costura y de pintura. Las partes de los juguetes se elaboran en estos departamentos y luego se envan a los departamentos de ensamble. En muchas instalaciones, la colocacin ptima consiste en poner juntos a los departamentos cuyo trfico interdepartamental es muy elevado. Supongamos que queremos arreglar los ochos departamentos de una fbrica de juguetes con el fin de optimizar el costo del manejo interdepartamental del material. Para empezar, se debe hacer una simplificacin que consiste en que todos los departamentos tengan la misma cantidad de espacio (digamos, 40 pies por 40 pies) y que el edificio tenga 80 pies de ancho por 160 pies de largo (a fin de que sea compatible con las dimensiones de los departamentos). Los costos de transportacin son de un dlar para mover una carga entre los departamentos adyacentes y de un dlar extra por cada departamento intermedio. Las cargas esperadas entre los departamentos para el primer ao de operacin se tabulan en la siguiente figura:
Los movimientos diagonales estn permitidos, de manera que los departamentos 2 y 3, o bien los departamentos 3 y 6, se consideran adyacentes.
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El segundo paso es determinar el costo de esta distribucin multiplicando el costo del manejo del material por el nmero de cargas movidas entre cada par de departamentos. El tercer paso es buscar los cambios departamentales que puedan reducir los costos. Con base en la grafica y en la matriz de costos, parece deseable colocar a los departamentos 1 y 6 ms cerca uno del otro con el fin de reducir el costo de sus traslados a gran distancia. Sin embargo, esto requiere cambiar la posicin de otros departamentos, afectando as el costo de sus respectivos traslados a distancia y el costo total de la segunda solucin. La reubicacin del departamento 6 y de un departamento adyacente. (El departamento 4 se selecciona arbitrariamente para este propsito).
Observe que el costo total es de 262 dlares ms que en la solucin inicial. Es claro que la duplicacin de la distancia entre los departamentos 6 y 7 genera la mayor parte del incremento en el costo. Esto indica que, incluso con un problema pequeo, es difcil decidir cul es la decisin obvia correcta con la base en una inspeccin informal. Supongamos que si llegamos a una buena solucin nicamente con base en el costo del manejo del material (cuyo costo total es de 3 550 dlares).
Ensamble de juguetes pequeos 5 Moldeado de metal 3 Ensamble del mecanismo 8 Moldeado y troquelado de plstico 2 Envi y recepcin 1 Costura 4 Ensamble de juguetes grandes 6 Pintura 7
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En primer lugar. Observaramos que nuestro departamento de envi y recepcin esta cerca del centro de la fbrica, un arreglo que, probablemente, no sera aceptable. El departamento de costura est al lado del departamento de pintura, con el riesgo de que las partculas de pelusa, hilo y tela pudieran llegar a los productos pintados. Adems, el ensamble de juguetes pequeos y el de juguetes grandes estn ubicados en los extremos opuestos de la planta, lo que puede incrementar el tiempo de recorrido para los ensambladores (pues es muy probable que sean requeridos en ambos departamentos varias veces al da) y para los supervisores (que, de estar juntos ambos departamentos, podra supervisarlos simultneamente). A menudo es necesario considerar otros factores aparte del costo del manejo del material cuando se determina una distribucin. 1.5.4. Distribucin por Productos En una distribucin por productos, el equipo o los departamentos estn dedicados a una lnea de productos en particular, se emplea equipo duplicado para evitar la repeticin de la misma ruta y puede lograrse un movimiento en lnea recta para el flujo del material. Adoptar una distribucin por productos tiene sentido cuando el volumen del lote de un producto o parte determinados es grande comparado con el numero de diferentes productos o partes producidos. 1.5.4.1. Lneas de Ensamble Se refiere al ensamble progresivo unificado por algn dispositivo de manejo del material. La suposicin normal es que hay alguna forma de ritmo y que el tiempo de procesamiento permisible es equivalente para todas las estaciones de trabajo. Dentro de esta amplia definicin, hay diferencias importantes entre los tipos de lnea, algunas son: y Dispositivos para el manejo del material (transportador de correa o de rodillos, gra), y En lnea (en U, recta, bifurcada) y Montacargas de ritmo (mecnicos, humanos) y De mezcla de productos (un producto o mltiples productos) y Caractersticas de la estacin de trabajo (los trabajadores pueden estar sentados, de pie, caminar con la lnea o viajar en la lnea) y Largo de la lnea (pocos o muchos trabajadores). La lnea de ensamble ms comn consiste en una banda transportadora que pasa por una serie de estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme llamado tiempo de ciclo de la estacin de trabajo (que es tambin el tiempo que le toma a cada unidad, salir por el extremo de la lnea). En cada estacin de trabajo se
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llevan labores para el desarrollo del producto, ya sea aadir partes bien completar las operaciones de ensamble. El trabajo desempeado en cada estacin se compone de muchos fragmentos de trabajo llamados tareas, elementos y unidades de trabajo. Esas tareas se describen mediante un anlisis de movimiento-tiempo, y en general de tener que realizar movimientos extra. y La gama de productos parcial o totalmente ensamblados en las lneas incluye juguetes, electrodomsticos, automviles, aviones, armas, equipo de jardinera, ropa y una extensa variedad de componentes electrnicos. 1.5.4.2. Balanceo de la lnea de ensamble El problema del balanceo de la lnea de ensamble es como asignar la totalidad de las tareas a una serie de estaciones de trabajo de manera que cada una de ellas, no tenga ms trabajo que el que puede realizar en su tiempo del ciclo y minimice el tiempo no asignado (es decir, de inactividad). El problema se complica y las tecnologas del proceso. A estas se les llama relaciones de precedencia, y especifican el orden en el que deben desempearse las tareas en el proceso de ensamble. Los pasos para balancear una lnea de ensamble son:
1. Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de precedencia. El diagrama consiste en crculos y flechas. Los crculos representan las tareas individuales y las flechas indican el orden en que deben de desempearse de la tarea. 2. Determinar el tiempo requerido del ciclo de la estacin de trabajo (C) mediante la formula C= Tiempo de produccin por da Produccin requerida por da (en unidades)
3. Determinar el nmero mnimo terico de estaciones de trabajo (Nt) que se requieren para cumplir con la restriccin del tiempo del ciclo de la estacin de trabajo. Utilice la siguiente formula (tenga en cuenta que debe redondear hacia arriba al siguiente numero entero ms cercano): Nt = Suma de los tiempos de las tareas (T) Tiempo de ciclo 4. Seleccionar una regla principal para asignar las tareas a las estaciones de trabajo y una regla secundaria para romper los empates 5. Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estacin de trabajo, hasta que la suma de los tiempos de las tareas sea igual al tiempo o a las restricciones de la secuencia. Repetir el proceso para la estacin de trabajo 2, la estacin de trabajo 3 y as sucesivamente, hasta que se hayan asignado todas las tareas. 6. Evaluar la eficiencia del balanceo derivado utilizando la siguiente frmula:
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Eficiencia=
Suma de los tiempos de las tareas (T) Nmero real de estaciones de trabajo (Na) x Tiempo del ciclo de la estacin de trabajo (C)
7. Si la eficiencia es insatisfactoria, vuelva a balancear utilizando una regla de decisin diferente.
Ejemplo.- Balanceo de la lnea de ensamble La camioneta modelo J va a ser ensamblada en una banda transportadora. Se requieren 500 camionetas por da. El tiempo de produccin por da es de 420 camionetas y los pasos para el ensamble y los tiempos para la camioneta se proporcionan e la figura NT5.10. Encuentre el balanceo que minimice el nmero de estaciones de trabajo, sujeto al tiempo del ciclo y a las restricciones de procedencia.
SOLUCION
1) Dibuje un diagrama de precedencia.

TAREA TIEMPO DE LA TAREA (EN SEGUNDOS) DESCRIPCION TAREAS QUE DEBEN PRECEDER
A B C D E F G H I J K
45 11 9 50 15 12 12 12 12 8 9 195
Colocar el soporte del eje posterior y fijar a mano cuatro tornillos a sus tuercas Insertar el eje trasero Apretar las tuercas de los tornillos del eje trasero Colocar el ensamble del eje delantero y sujetarlo a mano con cuatro tornillos y sus tuercas Apretar las tuercas del ensamble del eje delantero Colocar la rueda trasera #1 y sujetar el tapacubos Colocar la rueda trasera #2 y sujetar el tapacubos Colocar la rueda delantera #1 y sujetar el tapacubos Colocar la rueda delantera #2 y sujetar el tapacubos Colocar el mstil de direccin en el ensamble del eje delantero y sujetador a mano con tornillos tuercas Apretar los tornillos y tuercas
___ A B ___ D C C D D F,G,H,I J
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2) Determine el tiempo del ciclo de la estacin de trabajo. Aqu lo debemos convertir a segundos porque nuestros tiempos de la tarea estn en segundos.
C= Tiempo de produccin por da = Produccin por da 60 seg. X 420 min. = 25200 = 50.4 500 camionetas 500
3) Determine el nmero mnimo de estaciones de trabajo requeridas (el nmero real puede ser mayor).
Nt = T = 195 segundos = 3.87 = 4 (redondeando hacia arriba) C 50.4 segundos
4) Seleccione las reglas de asignacin. La investigacin ha demostrado que algunas reglas son mejores que otras para ciertas estructuras del problema. En general, la estrategia es utilizar una regla para asignar las tareas a las cuales les siguen muchas otras tareas son de larga duracin, ya que limitan efectivamente el equilibrio que puede lograrse. En este caso, la regla principal consistir en lo siguiente:
a) Dar prioridad a las tareas a las que siga un nmero mayor de otras tareas. Nuestra regla secundaria, que debemos invocar existen empates en nuestra regla principal, es:
TAREA
NUM. DE TAREAS SIG
A BoD CoE F, G, H, o I J K
6 5 4 2 1 0
b) Dar prioridad a las tareas que requieran el tiempo ms largo. Obsrvese que D debe asignarse antes que B, y E debe asignarse ates que C debido a esta regla que rompe los empates.
5) Haga la asignacin de las tareas para formar la estacin de trabajo 1, la estacin de trabajo 2 y as sucesivamente hasta que se haya asignado todas las tareas. La asignacin real se proporciona en la siguiente figura:
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Es importante cumplir con los requerimientos de la precedencia y del ciclo a medida que se hacen las asignaciones. 6) Calcule la eficiencia. (Esto se muestra en la figura) 7) Evalu la solucin. Una eficiencia del 77% indica un desequilibro del 23% en el tiempo de inactividad (1.0-.77) a lo largo de la lnea. Por la figura, podemos ver que hay un total de 57 segundos de tiempo de inactividad y que el trabajo elegido est en la estacin de trabajo 5. Es posible un mejor equilibrio? En este caso, si. Trate de equilibrar la lnea con la regla b y romper los empates con la regla a. (Esto le dar un balanceo factible en cuatro estaciones.) 1.5.4.3. Divisin de las Tareas A menudo, en una lnea de produccin, el tiempo ms largo requerido para una tarea es el tiempo ms corto del ciclo de la estacin de trabajo. Este tiempo de la
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tarea es el tiempo ms corto, a menos que sea posible dividir la tarea entre dos o ms estaciones de trabajo. Considere el siguiente ejemplo: supongamos que una lnea de ensamble tiene los siguientes tiempos de la tarea en segundos: 40, 30, 15, 25, 18, 15. La lnea opera durante 7 horas al da y la demanda de produccin es de 750 por da. El tiempo del ciclo de la estacin de trabajo requerido para producir 750 al da es 36 segundos ([7 horas por da x 60 minutos x 60 segundos]/750). Nuestro problema es que tenemos una tarea que requiere 40 segundos. Cmo nos enfrentamos a este problema? Hay varias formas para que podamos incluir la tarea de 40 segundos en un ciclo de 36 segundos. Las posibilidades son: 1. Dividir la tarea. Podemos dividir la tarea de manera que las unidades completas se procesen en dos estaciones de trabajo? 2. Compartir la tarea. Puede compartirse la tarea de tal manera que una estacin de trabajo adyacente haga parte del trabajo? Esto difiere de la tarea dividida de la primera opcin, pues la estacin adyacente acta para ayudar, no para hacer unidades que requieran toda la tarea. 3. Utilizar estaciones de trabajo paralelas. Tal vez sea necesario asignar la tarea a dos estaciones de trabajo que operen en paralelo. 4. Emplear a un trabajador ms capacitado. Puesto que esta tarea solo excede en 11 por ciento el tiempo del ciclo de la estacin de trabajo, un trabajador ms rpido podra cumplir con el tiempo de 36 segundos. 5. Trabajar horas extra. La produccin a una velocidad de uno cada 40 segundos creara 675 por da, 75 menos de las 750 que se necesitan. La cantidad de tiempo extra requerido para producir las 75 adicionales es de 50 minutos (75 x 40 segundos/60 segundos). 6. Rediseo. Puede redisearse el producto para reducir ligeramente el tiempo de la tarea. Otras posibilidades para reducir el tiempo de la tarea incluyen una mejora en el equipo, un ayudante que vaya de un lugar a otro para apoyar e la lnea, un cambio de materiales, y emplear trabajadores con mltiples capacidades para que operen la lnea como un equipo, ms que como trabajadores independientes. 1.5.4.4. Distribucin en la lnea flexible y en lnea con forma de U Como vimos en el ejemplo anterior, el balanceo de las lneas de ensamble da con frecuencia tiempos desiguales de las estaciones de trabajo. Las distribuciones flexibles de la lnea, como las que se muestran en la siguiente figura:
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En nuestro ejemplo de la fbrica de juguetes, la lnea en forma de U con el trabajo compartido en la parte inferior de la figura podra ayudar a resolver el desequilibrio. 1.5.5. Distribucin por Grupo de Tecnologas (Clulas) La distribucin por grupo de tecnologas (o clulas) asigna maquinas diferentes a clulas que trabajan en productos cuya forma y requerimientos de procesamiento son similares. Las distribuciones de grupo de tecnologas (GT) se utilizan ampliamente en la actualidad para la fabricacin de metal, de chips para computadora y en el trabajo de ensamble. El objetivo general es obtener los beneficios de la distribucin por productos para distintas clases de produccin en el taller. Estos beneficios incluyen:
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1. Mejores relaciones humanas. Las clulas se compone de pocos trabajadores que forman un pequeo equipo de trabajo. Un equipo produce unidades de trabajo completas. 2. Experiencia mejorada del trabajador. Los trabajadores solo ven un nmero limitado de partes diferentes en un ciclo de produccin finito, de manera que la repeticin significa rpido aprendizaje. 3. Menos inventario de proceso y menos manejo de material. Una clula combinada varias etapas de produccin de manera que un nmero menor de partes recorre todo el taller. 4. Preparacin ms rpida de la maquinaria. Menos trabajos significa menos herramientas y, por consiguiente, cambios ms rpidos de las mismas. 1.5.5.1. Desarrollo de una Distribucin por GT El cambio de la distribucin por procesos a la distribucin celular por grupo de tecnologas GT implica tres pasos: 1) Agrupar las partes en familias que sigan una secuencia comn de pasos. Este paso requiere desarrollar y mantener una clasificacin de partes computarizada y un sistema de codificacin. Muchas veces estos sistemas representan un gasto mayor, aun cuando muchas compaas han desarrollado procedimientos abreviados para identificar las familias de partes. 2) Identificar los patrones dominantes del flujo de familias de partes como base para la ubicacin o reubicacin de los procesos. 3) Agrupar fsicamente las maquinas y los procesos en clulas. A menudo habr partes que no puedan asociarse con una familia y maquinaria especializada que no pueda colocarse en una sola clula de utilizacin general. Estas partes y maquinaria o incorporadas se colocan en una clula de remanentes El proceso de desarrollo de clulas implementando por Rockwells Telecommunication Division, fabricante de partes para la gua de ondas. La parte A sigue la distribucin original orientada al proceso, la parte B la reubicacin planeada del proceso basada e requerimientos de produccin de familias de partes y la parte C una distribucin agrandada de la clula diseada para desempear todas las operaciones, menos la de acabado.
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A. Antigua organizacin de la planta
B. Reubicacin planeada del proceso
C. Clula
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Segn Schonberger, la organizacin celular era prctica en este caso debido a que: 1) Existan distintas familias de partes; 2) Haba varias maquinas de cada tipo, de manera que el hecho de sacar una maquina de un grupo no despojaba a este de toda su capacidad dejndolo si posibilidad de manufacturar otros productos, y 3) Los centros de trabajo eran maquinas herramientas autnomas que podan moverse fcilmente (eran pesadas pero estaban ancladas al piso de una manera bastante sencilla). Aade que estas tres caractersticas representan las pautas generales para decidir en donde tienen sentido las clulas. 1.5.5.2. Clulas Virtuales de GT Cuando el equipo no puede moverse fcilmente, muchas compaas dedican una maquina determinada, entre una serie de maquinas idnticas, a una distribucin por procesos. Digamos que, para realizar un trabajo, una clula virtual de GT para una corrida de produccin de dos meses podra componerse del taladro 1 en el rea de taladro, la prensa 3 en el rea de prensado y el rea de ensamble 1 en el rea de ensamble de la maquina. Para aproximarse a un flujo de GT, todo el trabajo aplicado a la familia de partes en particular se hara nicamente en esas maquinas especificas. 1.5.6. Distribucin por Posicin Fija La distribucin por posicin fija se caracteriza por un nmero relativamente bajo de unidades de produccin, comparada con los formatos de distribucin por procesos y distribucin por productos, cuando se desarrollar una distribucin por posicin fija, el producto debe visualizarse como el eje de una rueda en la que los materiales y el equipo se arreglan en forma concntrica alrededor del punto de produccin, de acuerdo con el orden de su utilizacin y la dificultad de movimientos. Por ejemplo, cuando se construyen yates sobre pedido, los remaches que se utilizan en su construccin se colocaran cerca del casco; las partes pesadas del motor, que deben recorrer el casco una sola vez, se colocaran en una ubicacin mas dstate, y las cabrias se colocaran cerca del casco, debido a su utilizacin constante. En la distribucin por posicin fija es comn que el orden de las tareas reciba mayor atencin, y en la medida en que las etapas de produccin estn determinadas por la importancia de cada tarea, la distribucin por posicin fija puede establecerse disponiendo los materiales de acuerdo con su prioridad tecnolgica. Este procedimiento seria el adecuado al establecer la distribucin para una mquina herramienta grande, como una troqueladora, en donde la fabricacin sigue una secuencia rgida: el ensamble se lleva a cabo desde el suelo hacia arriba y las partes se aaden a la base en una forma parecida a la colocacin de ladrillos.
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1.6 Indicadores de Productividad 1.6.1 Importancia de la Productividad La productividad es til a diferentes niveles. Para un departamento individual u organizacin, la medida de productividad puede ser utilizada para seguir el rendimiento en el tiempo y o en comparacin con otros departamentos u organizaciones. Esto le permite a los administradores (directores o gerentes) valorar el rendimiento, y decidir donde son necesarias mejoras. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. Sin olvidar que es el nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es incremento en el nivel de productividad Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria, ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin, son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. En la actualidad la mayora de las empresas en el mundo buscan operar ms efectivamente en un mundo crecientemente competitivo. Las empresas dirigen sus esfuerzos a la reduccin de costos a travs del perfeccionamiento de la productividad. 1.6.2 Concepto Fundamentales 1.6.2.1. La Productividad es la relacin entre la produccin de bienes, en el caso de una empresa manufacturera, o ventas en el de los servicios, y las cantidades de insumos utilizados. De esta manera, el concepto de productividad es igualmente aplicable a una empresa industrial o de servicios, a un comercio, a una industria o al agregado de la economa. 1.6.2.2. Productividad Parcial es el cociente de los beneficios entre una clase de insumo, por ejemplo: Productividad de la Mano de Obra y de Capital etc. 1.6.2.3. Productividad Total de factores es el cociente de los beneficios netos entre la suma de los insumos de capital y mano de obra. 1.6.2.3.1. Beneficios Netos significa el beneficio total menos los productos y servicios intermediarios que comprados. 1.6.2.4. Productividad Total es el cociente de los beneficios totales entre la suma de todos los insumos. 1.6.2.5. La Eficacia es la relacin entre la produccin real de un sistema y su capacidad de diseo.
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1.6.2.6. Produccin est relacionada con la actividad de producir bienes y/o servicios. 1.6.2.7. Efectividad, grado de cumplimiento en los objetivos. 1.6.2.8. Insumos es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro bien. Este trmino, equivalente en ocasiones al de materia prima. 1.6.3 Ciclo de la Productividad 1.6.3.1. Medicin de la Productividad: Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse. 1.6.3.2. Evaluacin de Productividad: Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados. 1.6.3.3. Planeacin de la productividad: Se planearan las metas a corto o largo plazo. 1.6.3.4. Mejoramiento de la productividad: Para lograr las metas se deben llevar a cabo las mejoras continuas, donde este ciclo se muestra el mejoramiento de la misma, donde no es un proyecto de una sola vez, sino un proyecto continuo.
1.6.4
Tipos de productividad

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1.6.5
La Funcin Productiva. Esta son las preguntas generales de la funcin de la productividad en una organizacin. Por qu MEDIR LA PRODUCTIVIDAD? Fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable. Permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas visionarias. Se obtienen bases solidas para la planeacin, estrategias y sus acciones tcticas, para fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. Necesarios establecer, una poltica salarial acorde a la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. Por qu se necesita un Sistema de Indicadores de Productividad? Para analizar las tendencia histrica y apreciar la productividad atraves del tiempo. Para establecer la relacin entre la productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico de la mejora.
1.6.6 Medicin de la Productividad La medicin de productividad es la manera excelente para evaluar la habilidad, en algunos casos, es bastante directa, como cuando la productividad puede ser medida como horas de mano de obra por tonelada de un tipo especifico de acero, o como la energa necesaria para generar un kilowatt de electricidad. Una pregunta frecuente es cmo medir la productividad de los procesos? ejemplo de esto es: el Valor de los Productos puede medirse en funcin de lo que el cliente paga o simplemente en base en el nmero de unidades producidas de clientes atendidos, El Valor de los Insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el nmero de horas trabajadas. Ejemplos ms claros de la medicin en empresas son:
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Gerente de una Compaa de Seguros, puede medir la productividad de la oficina con base al nmero de plizas procesadas por empleado cada semana. Gerente de una Empresa vendedora de Alfombras, puede medir la productividad de los instaladores en trminos de metros cuadrados de alfombra instalada por hr. Ambas mediciones reflejan la medicin en Mano de Obra (es un ndice de produccin por Persona u Hr. trabajada) Pueden usarse mediciones parecidas para determinar la productividad de las maquinas, (con el denominador del numero de las maquinas)
La forma de medir en general la productividad, donde el valor de los productos (bienes y servicios) dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos, es por la siguiente frmula que se representa: Productividad= Productos Insumos
En si la productividad se llama una medida relativa, en otras palabras que obtenga algn significado necesita comparase con algo ms, donde estas comparaciones pueden realizarse de dos formas: En primera, una compaa puede compararse con operaciones similares dentro de la industria o puede utilizar datos de la industria cuando estn disponibles (comparar la productividad entre las diferentes tiendas de franquicias). En Segunda, a lo largo del tiempo en una misma operacin (comparar la productividad en un periodo de tiempo) donde la productividad puede expresarse como medidas Parciales, Medidas de Mltiples Factores o Medidas Totales.
Medida Parcial: Razn de las salidas con una sola entrada Salida Salida Salida Salida o o o Capital Materiales Energa Trabajo Medida de Mltiples Factores: Si queremos ver la razn de la salida de un grupo de entradas (pero no todas las entradas). Salida Salida o Trabajo+capiatal+Energia Trabajo+capiatal+Materiales Medida Total: puede utilizarse para describir la productividad de toda una organizacin, o incluso de una nacin. salidas Bienes y servicios productivos o Entradas Todos los recursos Productivos Otros ejemplos claros son: Indicadores de administracin
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Vtas netas Unidades producidas G.de Admon N.de trabajadores Hr.Hombre Costos de artculos vendidos Indicadores de calidad Unidades producidas N.de unidades defectuosas N.de unidades Vendidas N.de unidades devueltas
Ejemplo: Supongamos que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das. En este caso. Produccin = 10, 000 Unidades Productividad = 10 000 Mes laboral 50 trabajadores x 8 hr/ da de trabajo x 25 das de trabajo 1 trabajador 1 mes laboral Productividad (trabajo)= 12 000/ 50 x8 x25 = 12 000 / 12000= 1 Calculadora/ 1hr. de Hombre
Unidades
1.6.7 Factores que Afectan a la productividad. Se ha dicho: si no puede medir, no puede se administrar. Esto es particularmente verdad para la productividad. Pero la medicin es nicamente el primer paso en el mejoramiento de la calidad. El segundo paso es entender los factores que afectan la productividad y seleccionar los factores apropiados de mejoramiento en cualquier situacin dada.
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1.6.7.1. Los factores externos pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la disponibilidad de las entradas escasas. En algunos casos, los factores externos pueden ser tan fuertes que pueden neutralizar los pasos que la firma puede tomar para mejorar la productividad. Hablando en trminos generales, esto no es cierto; las empresas pueden hacer mucho para mejorar la productividad dentro de las restricciones externas. 1.6.7.2. Calidad, Slo a ltimas fechas es que ha quedado claro que la mala calidad puede conducir a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la productividad. 1.6.7.3. Fuerza de trabajo, es tal vez el ms importante de todos. La fuerza de trabajo, a su vez, est asociada con un gran nmero de subfactores: El reclutamiento, la seleccin y la ubicacin de los trabajadores determinan la "materia prima de recursos humanos disponible para la empresa". Estos recursos pueden hacerse productivos mediante capacitacin dentro de un contexto organizacional dado. El contexto organizacional en s puede alterarse a travs del diseo del trabajo, la supervisin o las relaciones de autoridad. 1.6.7.4. Proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona apropiadamente de acuerdo al producto y mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado, existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos o por anlisis de flujo de procesos. 1.6.7.5. El producto es un factor que puede influir grandemente la productividad. Usualmente se reconoce que la investigacin y el desarrollo conducen a nuevas tecnologas de producto que mejoran la productividad. Por otro lado, demasiada innovacin de producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja en la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas y en las economas de escala. Pero la diversidad de producto puede reducir tambin la productividad, al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones. 1.6.7.6. La administracin de la capacidad y del inventario puede afectar la productividad. En el corto plazo, la capacidad en exceso es, con frecuencia un factor que contribuye a las razones de productividad adversas. La capacidad casi nunca puede ajustarse exactamente a la demanda, pero la planificacin cuidadosa de capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como los cuellos de botella debidos a capacidad
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insuficiente. Siguiendo el mismo razonamiento, el inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y eventualmente a productividad ms baja. Demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. Por ello debemos poner mucho inters sobre el inventario como la "Raz de todo el mal". La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva, se dice que son los sistemas de inventario justo a tiempo. 1.6.8 Programas de Mejoramiento de la productividad. En general en este tema se hablara de cmo las organizaciones y sus puntos estratgicos para alcanzar la productividad, se contemplaran por medio de preguntas Por qu las Empresas buscan la Mejora de la Productividad? a) Supervivencia: No tiene otra alternativa, si no lo hacen se extinguen. b) Competencia: Cuando desea competir mejor (en un cierto mercado). c) Excelencia: cuando quiere levantar murallas a la competencia Los Condicionantes que existen son: a) Escala: Las tcnicas para mejorar varan segn el problema. b) Ciclo de Viada de la Empresa: Afecta el grado de inters y profundizacin en el armado de procesos. c) El marco de la Competencia: afecta nuestro foco de procesos (monopolio vs mercado competido) Qu hacer para mejorar la productividad? Sistema de Administracin de RH (Baja Inversin). Mtodos/ procesos (Baja Inversin). Nuevas Tecnologas /Herramientas. Gran Equipamiento (Gran Inversin) Automatizacin. (gran Inversin) Factores que Contribuyen a Mejorar la Productividad Diseo del Producto: Que mejore el valor, simplificacin y estandarizacin en los flujos de fabricacin. Identificacin, peso, embalaje y empaquetado. Diseo del proceso: Racionalizando, simplificando y mejorando los mtodos de trabajo. Tecnologa: Mayor automatizacin y tecnologa de la informacin. Planta y Equipos: Mantenimiento. Comportamiento Humano: Motivacin. Pasos para Mejorar la productividad: Efectuar Mediciones de productividad en todos los niveles. Establecer objetivos de mejoramiento en relacin a 1. Desarrollar Planes para alcanzar las metas.
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Poner en marcha el plan Medir resultados
El cmo Mejorarla? Midiendo Copiando Innovando Capacitando Incorporando Tecnologa Maximizando Fortalezas Estandarizando los Procesos
Tomando el Proceso productivo en su conjunto
Las Tcnicas Actuales Seis Sigma Lean Thinking TOC (Teora de las Restricciones) ISO 9000 Reingeneria OIT, Methods Time Mesaurement Hacer Pool, postponement.
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1.7. Diseo del Producto y proceso Los productos y servicios son lo primero que l ve de una compaa, entonces es importante que se diseen para satisfacer sus necesidades. Los clientes pueden esperar tambin que los diseos se actualicen con frecuencia para reflejar los avances en moda y tecnologa o los cambios en sus necesidades. As, adems del merito intrnseco del diseo de productos y servicios, es el desarrollo continuo de los diseos y la creacin de nuevos los que ayuda a forjar la posicin competitiva de una organizacin. Los administradores de operaciones no siempre tienen la responsabilidad directa del diseo de productos y servicios, pero siempre tienen una responsabilidad indirecta de proporcionar informacin y consejo de lo que depende el desarrollo exitoso de los productos y servicios.
El objetivo de disear productos y servicios es satisfacer a los clientes cumpliendo con sus necesidades y expectativas reales o anticipadas. Estos a su vez resulta la competitividad de la organizacin. Por lo tanto, puede decirse que el diseo de productos y servicios comienza y termina con el cliente. Primero, la tarea de mercadotecnia es recolectar informacin con los clientes (y en ocasiones con quienes no lo son) a fin de identificar y entender sus necesidades y expectativas, y de buscar posibles oportunidades de mercado. Despus, la tarea de los diseadores de productos y servicios es tomar esas necesidades y expectativas, interpretadas por mercadotecnia, y crear una especificacin para el producto o servicio. Esta es una tarea compleja que incluye reunir muchos
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aspectos diferentes de los objetivos de la compaa. Luego la especificacin se usa como insumo para la operacin que crea y entrega el producto o servicio a sus clientes.
1.7.1. Diseo y desarrollo de productos y servicios 1. se establecen las caractersticas detalladas de cada producto. 2. las caractersticas del producto afectan directamente la manera en que se puede producir el producto. 3. la manera en que se produce el producto determina el diseo del sistema de produccin. El diseo del producto afecta directamente la calidad, los costos de produccin y la satisfaccin al cliente. El diseo de productos y servicios es, por lo tanto, vital para el xito en la actual competencia global. 1.7.2. Fuentes de innovacin de productos Las ideas para nuevos productos y servicios pueden provenir de muchas fuentes: clientes, gerentes comercializacin, produccin e ingeniera. Las grandes corporaciones tienen departamentos formales de investigacin y desarrollo. 1. Toman lo que se puede aprender de la investigacin bsica.(conocimientos cientficos generales sin uso comercial) 2. Se ocupan de la investigacin aplicada.(conocimientos cientficos generales con uso comercial) 3. Trabajan para el diseo y desarrollo de nuevos productos y servicios, as como de procesos de produccin.
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1.7.3. Desarrollo de nuevos productos Una vez reconocida una oportunidad de nuevo producto, el estudio de factibilidad tcnica y econmica determina la conveniencia de establecer un proyecto para su desarrollo. Si el estudio de factibilidad es favorable, los ingenieros preparan un diseo prototipo inicial, que deber de exhibir la forma, ajuste y funcin bsica del producto final, aunque no necesariamente sea idntico al modelo de produccin. Las pruebas de desempeo y el rediseo del prototipo continuaran hasta que el proceso de diseo-prueba-rediseo produzca un prototipo con un desempeo satisfactorio. A continuacin, se har la deteccin y evaluacin del mercado mediante demostraciones a clientes potenciales, pruebas de mercado o encuestas de mercado, si la respuesta al prototipo es favorable, se realiza una evaluacin econmica del diseo del prototipo para estimar el volumen de produccin, los costos y las utilidades para el producto. De ser satisfactorio, el proyecto entrara en la fase de diseo de produccin. El diseo de produccin evolucionara a travs de las pruebas de desempeo, de los ensayos y pruebas de produccin, de las pruebas de mercado y los estudios econmicos. Tendr que desplegar un bajo costo, una calidad confiable, un desempeo superior y la posibilidad de ser producido en las cantidades deseadas en el equipo de produccin pretendido. Los diseos de produccin se modifican continuamente para adaptarlo a las condiciones cambiantes del mercado y a los cambios en las tecnologas de produccin y para permitir las mejores en la manufactura. 1.7.4. Diseo para facilidad de la produccin La calidad del producto, el costo de produccin, la cantidad de proveedores y los niveles de inventario pueden resultar afectados por el diseo de producto. El diseo de los productos para la factibilidad de la produccin es una pieza clave para que los fabricantes estadounidenses sean competitivos ante los extranjeros. Tres principios ntimamente relacionados con el diseo para la facilidad de la produccin con: y y y Las especificaciones La estandarizacin La simplificacin
Una especificacin es la descripcin detallada de un material, componente o producto, incluyendo medidas tales como viscosidad, acabado superficial, PH, y dimensiones fsicas: estas especificaciones dan a los departamentos de produccin informacin precisa sobre las caractersticas del producto a fabricar.
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La estandarizacin se refiere a la actividad de diseo que reduce la diversidad de un grupo de productos o componentes. Por ejemplo, si un grupo de productos que tiene 20 modelos se rediseara para que solo tuviera 10, diramos que el nuevo grupo es mas estandarizado. La estandarizacin de los grupos de productos o componentes da por lo general un volumen ms elevado de cada uno de los productos o modelo de componente, lo que puede resultar en costos menores de produccin, mejor calidad del producto, mayor facilidad en la automatizacin y menor inversin en inventarios. La simplificacin del modelo de producto es la eliminacin de caractersticas complejas de tal forma que se consigue la funcin pretendida pero con costos reducidos, mejor calidad o mayor satisfaccin al cliente. Se puede incrementar la satisfaccin del cliente haciendo ms fcil de conocer, comprar, instalar, mantener o utilizar el producto. Los costos se pueden reducir mediante un ensamble ms sencillo, con operaciones eliminadas, materiales de reemplazo menos costosos y menos material desperdiciado como merma. 1.7.5. Diseo de la Calidad Un elemento vital del diseo del producto es su impacto en la calidad. La manera en la que los clientes reciben los productos est determinada en gran parte por la forma en la que estos incorporan la calidad en su diseo. La incorporacin de la calidad de los productos en sus diseos es el primer paso en la produccin de productos de calidad superior. La calidad est determinada por la percepcin del cliente del grado de excelencia de las caractersticas de los productos o servicios.
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CONCLUSIONES GENERALES
Es claro ver como con el paso del tiempo los sistemas de produccin van evolucionando, incluso al grado que la presencia del hombre en ellos se va haciendo cada vez menor, tanto que puede llegar el da en que mquinas funcionen de manera autnoma. Tambin podemos identificar que el progreso tecnolgico se ha desarrollado ms en las ltimas 2 3 dcadas a comparacin de lo logrado en los ltimos dos siglos. As mismo, los sistemas de informacin juegan un papel importante en conjunto a la tecnologa y los sistemas de produccin, logrando un trabajo ms rpido, eficiente y con una mejor toma de decisiones. Un Sistema forma parte de un universo donde a su vez hay partes que comparten las mismas caractersticas y se interrelacionan entre si, una no puede funcionar sin la otra parte, podemos ver muchos ejemplos de un sistema por ejemplo el sistema solar, el cuerpo humano que a su vez se compone por varios sistemas como el sistema nervioso y que cada una de esas partes hacen que el cuerpo humano este en buen funcionamiento. Los sistemas se caracterizan por tener una entrada donde se realiza un proceso y una salida, pero para saber que este sistema funciono correctamente tiene que ver una retroalimentacin, muchas veces este proceso se vuelve cclico, repetitivo, en otros casos se renueva. Nosotros en esta materia para poder abordar y comprender lo que es un sistema productivo y entender la produccin en s, vimos que la empresa es un sistema donde cada rea funcional, mercadotecnia, finanzas, etc., nos dimos cuenta que cada rea necesita la una a la otra pero tambin es impersonal, para tener xito se necesita que cada una de ellas estn comunicadas, se estudio mas el sistema de produccin, como este est conformado y las actividades principales que se realizan dentro de la misma, produccin necesita de cada subsistema de la empresa para poder sacar un producto y que este tenga xito, ms que xito sea un producto de calidad. Ante todo una organizacin debe cuidar de que exista un sistema de produccin diseado para la produccin de artculos de calidad que vaya de la mano con la productividad de la organizacin.
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El gerente de produccin es gerente de un sistema de produccin; sin embargo, l es tambin uno de los gerentes del sistema mayor que circunda la empresa comercial. Para poder sobresalir debe de alcanzar su funcin ms eficacia, el debe depender de otras reas de la empresa, incluyendo los departamentos de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, e ingeniera industrial; ya que estas reas son las mas importantes y mas relacionadas con la produccin. Debe de tener la confianza y la comunicacin muy detallada con estas reas para poder llegar a la produccin deseada de la empresa. La empresas suelen desconocer el tipo de sistema que manejan,y es por eso que hay empresas en que sus procesos de produccin son caros o lleva mucho tiempo de produccin. Pero si de lo contrario, conocieran los beneficios que tiene los diferentes sistemas empleados, y que adems, puede hacer mejoras en sus procesos con el objetivo de disminuir el tiempo o hasta sus costos. En general se considera la productividad como el nico camino que tiene una organizacin pueda llegar aumentar considerablemente sus utilidades, que al fin, pero enfocado ms al nivel de horas trabajadas. En lo que influye en toda organizacin con mayor fuerza es que implementan diferentes mtodos, como el estudio de tiempos o medicin de trabajo, pero lo que no podemos perder de vista es que todo aspecto de un organizacin como, ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin, son las reas frtiles para aplicar dichos mtodos. Es importante mantener un estndar de productividad, tanto mejorarla continuamente para llegar a la mejor calidad posible en los procesos productivos de cada tipo de empresa como la manufacturera o de servicios. Tiene sus tcnicas especficas utilizadas en las organizaciones como son: Seis Sigma, Lean Thinking, TOC (Teora de las Restricciones), ISO 9000, entre otras. Para determinar cada aspecto de la productividad en sus diferentes reas a aplicar, es muy extenso, pero en forma ms generalizada simplemente es la forma de alcanzar una meta, de mejora en los estndares de una organizacin, como en sus diferentes formas o tipos, como son los la humana, materiales, capital y de energa. Cada tipo de los anteriores nombrados deben estar cuidadosamente y continuamente mejorando a travs de aplicaciones de estudios por medio de los mtodos, para encontrar as la calidad requerida de productos y servicios que ofrecer la empresa para obtener las utilidades deseadas. Sin olvidar que este es un ciclo contino, desde su medicin, evaluacin, planeacin, hasta su mejoramiento.
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Unidad 1 Sistemas de Produccion

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UNIDAD I. ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

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CONCLUSIONES GENERALES BIBLIOGRAFIA

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