Planeacin Estratgica de Proyectos

1. CRITERIOS DE EVALUACIN
En un negocio, la cantidad de proyectos que pueden desarrollarse normalmente exceden los recursos que podran aplicarse por lo que para establecer prioridades, deben de ser evaluados y comparados en las mismas condiciones.

La evaluacin del proyecto, normalmente debe hacerse en varios enfoques: Evaluacin tcnica En los proyectos relacionados con tecnologa, la evaluacin tcnica consiste en evaluar la funcionalidad requerida en funcin de la tecnologa disponible ya que esta podra establecer limitaciones en las soluciones consideradas. Evaluacin econmica El criterio financiero permite evaluar diferentes alternativas de solucin ya que los

proyectos pueden evaluarse en los mismos trminos y compararse para seleccionar alternativas. Existen diferentes criterios financieros que son tiles para la evaluacin econmica, a continuacin se presentan algunos de ellos: Anlisis costo/beneficio La forma ms comn de realizar una evaluacin econmica es comparar los costos esperados con los beneficios de la solucin, adems de analizar si la alternativa bajo consideracin es la mejor entre un numero de opciones. Para realizar la evaluacin econmica, comnmente se realizan los siguientes pasos: Analizar y estimar todos los costos y los beneficios de llevar a cabo el proyecto, incluyendo costos operativos y de desarrollo, as como los beneficios que

se esperan lograr. Por ejemplo, cuando se desarrollar un sistema que reemplazar a uno existente, los estimados deben reflejar el cambio de acuerdo a los costos debidos al nuevo sistema. Si se tratara de una nueva alternativa de ventas, como el establecer un sitio de ventas por Internet, los beneficios deben reflejar el valor total de las ventas debidas al nuevo canal de ventas. Una vez que se han determinado los costos y los beneficios, deben expresarse en unidades comunes, es decir, en trminos econmicos.

2. Clasificacin de Criterios
El criterio ms fcil de entender al momento de comparar los proyectos es el Costo, sin

embargo, el costo se deriva de diferentes aspectos que hacen que la comparacin deba realizarse a ese nivel de detalle. Muchos costos directos son fciles de identificar y cuantificar en trminos monetarios, adems de que se pueden clasificar en diversas categoras: Costos de inicio. Constituyen los costos de iniciar la operacin de los entregables del proyecto, por ejemplo, los costos por equipo, conversin de archivos y entrenamiento Costos de desarrollo. Los componen los costos de mano de obra y administrativos

requeridos para desarrollar la solucin propuesta Costos de operacin. Son los costos que aplican despus de la implantacin de la operacin y que se asocian con la vida til del producto o servicio generado.

Para estimar en trminos econmicos los beneficios de un proyecto, en el que se consideran factores estratgicos, se presentan varios problemas, sin embargo, el clasificarlos en diferentes tipos facilita la cuantificacin: Beneficios directos. Se derivan directamente de la operacin de la solucin, pueden estimarse a travs de sus efectos como la reduccin de costos por automatizar una labor manual.

Beneficios indirectos. Son beneficios secundarios como el incremento en la exactitud de la informacin, lo que produce una reduccin en los errores y por lo tanto beneficios econmicos

Beneficios intangibles. Son generalmente a largo plazo y resultan difciles de cuantificar, por ejemplo, el incremento en la moral de las personas que se traduce en lealtad, mejores prcticas en el trabajo y menores costos de reclutamiento.

3. FACTORES ESTRATGICOS

Existe otro enfoque de comparacin que no se basa en datos fcilmente cuantificables pero que son considerados en ocasiones con mayor importancia que los factores cuantificables. Criterios basados en factores estratgicos que producen beneficios: Nueva tecnologa Imagen pblica Posicin tica

Proteccin del ambiente Competencias clave Alineacin estratgica

Un proyecto es deseable cuando los beneficios de sus entregables superan el costo de producirlos, sin embargo, este no debe ser el nico criterio de seleccin, debe considerarse tambin el riesgo y los factores estratgicos.

4. EVALUACIN FINANCIERA Utilidad Neta

La utilidad neta es la diferencia entre el costo total y los ingresos obtenidos en la vida del proyecto. Existen proyectos que tienen grandes utilidades pero requieren a su vez, grandes inversiones. Las utilidades deben evaluarse en funcin de las inversiones ya que por ejemplo, lo que se requiere para un proyecto puede ser suficiente para realizar por ejemplo, tres, y en este caso, la comparacin debe hacerse comparando las utilidades esperadas de estos tres

proyectos con la inversin del primero. Por otro lado, este anlisis no toma en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo y puede requerirse un perodo grande para obtener las utilidades, en este caso debe compararse la inversin en este proyecto con respecto a las inversiones de otros que producen utilidades en un tiempo menor. Es preferible seleccionar proyectos que en las mismas condiciones producen utilidades en un tiempo menor ya que las expectativas a largo plazo son menos confiables.

Recuperacin de la inversin
Su proceso consiste en evaluar la forma en que se recupera la inversin en el proyecto a travs del tiempo, es decir, compara los beneficios que produce en relacin a la inversin. Con este criterio se seleccionan los proyectos cuyo perodo de recuperacin sean menores son los ms recomendables. Las caractersticas de este criterio son: Mide el tiempo en que se recupera la inversin. Su clculo es simple y no es sensible a errores mnimos de presupuestacin

Enfatiza flujo de efectivo, es decir, la forma en que se presentan los ingresos y egresos Resalta proyectos riesgosos para tomar las decisiones correctas

Algunas limitaciones de este modelo son: No considera el valor del dinero a travs del tiempo Asume flujos constantes para las inversiones en el periodo. No considera la utilidad total del proyecto

Retorno de la inversin
El retorno de la inversin ROI ofrece un mtodo para comparar la rentabilidad neta de la inversin requerida. Existen varias frmulas aplicables, entre las que se puede mencionar:

El ROI es un mtodo simple y fcil de calcular y entre mayor sea el retorno, el proyecto es candidato a seleccionarse. Algunas desventajas de ste mtodo son: No toma en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo No puede compararse en funcin de otros mtodos de retorno, como los intereses bancarios.

Valor presente neto

Este criterio considera un porcentaje de retorno de la inversin mnimo deseable para evaluar el valor presente neto de todos los ingresos y egresos de efectivo, Si el resultado es positivo y el proyecto logra el porcentaje mnimo deseado, es un proyecto candidato para el portafolio. Los valores altos reflejan la conveniencia. El clculo se realiza descontando un porcentaje conocido como razn de descuento del flujo efectivo futuro, en la premisa de que el valor del dinero es menor en el futuro que en el presente. Por ejemplo, se se invierten 500 pesos en un banco actualmente, el ao prximo

se tendrn los 500 pesos ms los intereses producidos. Si los intereses bancarios fueran aproximadamente el 10% anual, el prximo ao se tendran 550 pesos. Esto indica que el valor de los 500 pesos en el futuro, tienen una equivalencia actual de 450 pesos ya que se aplic una razn de descuento del 10%. Para esperar a recibir 500 pesos en un ao, en realidad se deben invertir 450. El clculo se realiza mediante la siguiente frmula y utilizando una tabla de descuentos anuales:

En esta frmula r representa la razn de descuento expresada como valor decimal y t es el nmero de aos en el futuro en el que se aplicar la inversin. El valor presente neto de un proyecto se obtiene descontando cada flujo de efectivo, ya sea positivo o negativo y sumando los valores resultantes. Se asume que cualquier inversin inicia inmediatamente, es decir, en el ao 0 y los flujos de efectivo se realizan al final de

cada ao subsiguiente.

Evaluacin del riesgo

Todos los proyectos presentan algn nivel de riesgo, por lo que para evaluar correctamente un proyecto debe identificarse el riesgo y cuantificar sus efectos potenciales. Una forma sencilla para realizar este proceso consiste en elaborar una matriz utilizando una lista de los riesgos potenciales en los renglones y evaluando en sus columnas la probabilidad de que ocurra y la consecuencia que tendra. Tanto la probabilidad como la consecuencia se evalan en tres rangos, baja, media y alta.

Una vez creada la matriz para cada proyecto (que no pueden compararse a este nivel) se puede considerar un mtodo adicional para dar un rango de valor al riesgo. Por ejemplo, cuando el riesgo es muy alto en un proyecto, se puede calcular el valor presente neto del proyecto con una razn de descuento alta. Aunque este mtodo se basa en decisiones no estructuradas, si se aplica consistentemente a todos los proyecto podra ser una base de comparacin y permitir una clasificacin de los proyectos en un rango bajo, medio o alto con respecto al riesgo.

5. CRITERIO MLTIPLE

Combinacin de criterios El principal criterio que puede aplicarse es el criterio financiero por medio del que se analizan los beneficios del proyecto en relacin con la inversin que requiere, sin embargo, al utilizar solamente este criterio no se tomaran en cuenta otros factores que le ofrecen a la organizacin mayores beneficios. Un criterio adecuado consiste en la combinacin de aspectos financieros con los factores estratgicos y el riesgo del proyecto: