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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION

CONVENIO (IUTIRLA) - UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL RAFAEL MARIA BARALT ( UNERMB)

MATURIN ESTADO MONAGAS

AMBITO DEL GERENTE EN LA ORGANIZACION

Tutor: Lic. Elas Brito

INDICE

INTRODUCCION

Es indudable, que desde muchos aos los individuos se relacionan con diversidad de organizaciones, sociedad, familia, iglesia, instituciones, empresas, cooperativas, sindicatos, entre otros; es por ello que cualquier tipo de organizacin juega un papel muy importante en los individuos y en la sociedad en general. Las organizaciones son consideradas como sistemas integrados, entes sociales destinados a cumplir objetivos previamente establecidos, conformadas por grupos de personas que ejecutan diversas actividades para la consecucin de sus metas. En efecto, las organizaciones se encuentran influenciadas por una variedad de pensamientos, principios, valores, patrones de conductas e ideologas, condicionadas por cada uno de los miembros que la integran, dentro o fuera de ella, lo que repercute significativamente en el desempeo de la gerencia y de la organizacin en general. En la actualidad, las organizaciones al desarrollar el proceso administrativo (organizacin, planificacin, integracin, ejecucin y control) consideran de suma importancia la aplicacin de principios ticos en todos sus niveles estructurales; ya que, la implementacin de estos valores repercutirn en el logro satisfactorio de cada uno de los objetivos previamente planificados y, por ende, el xito de la organizacin como entidad social. En ese sentido, las organizaciones sienten la necesidad de realizar planes estratgicos, los cuales son un instrumento de planificacin que, partiendo de la realida d inmediata, mediante la participacin, la colaboracin y el compromiso de todos los actores interesados, disea unos objetivos clave que, ejecutados en los plazos previstos, consigan alcanzar las cotas de calidad de vida deseadas por la As mismo, los planes estratgicos deben estar asociados a la realidad de la organizacin, involucrando todos los elementos integrantes de la misma, para que as de una manera eficiente sea logrado lo trazado, asumiendo principios de integridad, igualdad, objetividad, honestidad, responsabilidad, es decir, conductas afianzadas en la tica, que segn Donelly y otros (1994:79) se refiere a los principios del comportamiento que distinguen entre el bien y el mal, lo correcto y lo incorrecto. Bajo esta concepcin, la tica es considerada como un conjunto de normas que los individuos deben practicar de manera voluntaria, segn sus costumbres y preceptos, distinguiendo una conducta

correcta de una incorrecta; es por ello, que la tica como ciencia normativa de principios no escapa del mbito empresarial. En ese contexto, las organizaciones al estar integradas por individuos, trabajando conjuntamente para el logro de sus objetivos, estarn obligadas moralmente a acatar y forjar conductas ticamente activas para alcanzar el xito individual y organizacional simultneamente. De acuerdo a lo expuesto, las organizaciones deben implementar en el diseo y ejecucin de sus planes, conductas apegadas a la tica, valores de responsabilidad social, moral, honestidad, objetividad, confiabilidad y todos los principios que la destaquen, proyectando as una imagen productiva, satisfactoria y de aceptacin por parte de la sociedad. Cabe destacar, que la figura central en la aplicacin de la tica dentro de la organizacin y de los planes estratgicos recae sobre la gerencia, encargada de manifestar, alentar y motivar a los integrantes del ente social a participar ticamente dentro de la organizacin, permitindole as una ventaja competitiva en todo su entorno. Las organizaciones actualmente, estn envueltas en un proceso de globalizacin, y se encuentran influenciadas por diversos factores econmicos, sociales y culturales; por lo tanto, la importancia de implementar conductas y valores apegados a la tica para la proyeccin de confianza y buena imagen de una organizacin en un mercado competitivo, y ms importante an en la sociedad en general. Si bien es cierto, que la tica regula la conducta de los individuos en sociedad, en las organizaciones ocurre de manera similar. Las organizaciones, deben implementar conductas ticas afianzadas en el diseo, difusin y aplicacin de cdigos de ticas, para garantizar de una u otra manera la aplicacin de valores ticos morales en las conductas de los integrantes de la organizacin, desde el nivel ms alto hasta el nivel ms bajo. Cabe destacar, que las organizaciones para lograr sus objetivos, a travs de la formulacin, implementacin y evaluacin de planes estratgicos, debe de tomar en cuenta los principios fundamentales de tica, as se obtendr un mayor beneficio, tanto en lo econmico como en lo social. Por tanto, las conductas afianzadas a la tica en las organizaciones, especialmente en los planes estratgicos, proporcionar aceptacin positiva de sus clientes, proveedores, inversionistas, entes gubernamentales, instituciones de otras

ramas, competidores y la sociedad en general, ya que, la tica ser un pilar fundamental que guiar a la organizacin al xito de manera responsable, legal, honesta e ntegramente. En ese sentido, la presente investigacin tiene como propsito, analizar la relacin de la tica con los planes estratgicos de las organizaciones.

CAPITULO I

1.1-

Cmo institucionalizar las Estrategias dentro de las Organizaciones.

Para institucionalizar una estrategia dentro de una Organizacin, los lderes empresariales tambin deben desarrollar un sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden su persecucin de metas estratgicas.

Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando est relacionada con la cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organizacin.

Se ha visto que el impulso por la ACT se puede institucionalizar. La importancia que ha adquirido el desarrollo de la tica es otro aspecto de la vida de la organizacin que tambin est pasando por una mayor institucionalizacin.

As, se ha cambiado la atencin que prestaba la organizacin a la deteccin y el control, y se ha pasado a la coordinacin y el impacto de la estrategia.

El resultado ltimo de este cambio es el enfoque que refuerza la calidad del ambiente laboral para los empleados y una mayor calidad de los productos y los servicios para los clientes. 1.2Cmo debe ser el Rol del Gerente o Director en las Organizaciones y sus Estrategias para cumplir metas.

La palabra gerenciar se refiere al arte de manejar recursos y orientarlos al logro de los objetivos planteados; abarca toda actividad realizada dentro de una organizacin por una persona responsable, ante otros, por alcanzar determinados resultados mediante la ordenada, apropiada y oportuna administracin de los recursos humanos, materiales y maquinarias que se le han suministrado o que le son accesibles. El rol del denominado gerente es generar y dirigir el capital humano para crear valor econmico y social; entindase por capital humano a las personas preparadas y

motivadas para llevar a cabo cualquier labor; pero qu hace a buen gerente? Principalmente, el gerente de una organizacin debe encargarse de: establecer los objetivos; fija el rumbo de la empresa, traza las misiones de inters al grupo de trabajo y planifica que labor debe ser realizada para alcanzar las metas establecidas; organizar; el gerente divide el trabajo, coordina cada una de las actividades con el fin de obtener el mayor beneficio posible, consigue la adhesin; motivar y comunicar; compromete a los miembros de la organizacin con la misin, el gerente genera energa emocional, premia el esfuerzo y el desempeo de sus empleados, los integra al equipo; medir; establece objetivos y criterios, analiza, evala e interpreta el rendimiento, controlando que est en lnea con los planes establecidos; desarrollar; para una organizacin, su gente es lo ms importante, es deber del gerente promover las capacidades de su equipo de trabajo, para as obtener un desempeo superior al que presentan. Adems, un manager debe inspirar confianza a sus colaboradores; esto puede lograrse con competencia, justicia, honestidad, disciplina y buena calidad de gestin para la empresa. El gerente debe ser responsable de sus acciones, cualquier decisin que tome puede afectar el funcionamiento de la organizacin. Cabe destacar la importancia de la eficacia y eficiencia en el proceso del management, un buen gerente debe poseer ambas para lograr la efectividad y productividad de la empresa; es decir que el trabajador no puede elevar su productividad sino a base de mejorar su eficiencia y su eficacia. La productividad de la empresa es un mbito que le concierne a todo el equipo; hoy en da sabemos que el camino hacia una productividad realmente competitiva implica invertir en la instruccin, educacin y formacin de los factores humanos sin olvidar, desde luego, el mejoramiento de los otros recursos. Los managers tienen que hacer frente al cambio constante, todas las organizaciones operan en un ambiente dinmico; aparece nueva tecnologa, nuevos productos, crece la competencia, los gustos de la clientela varan, todo esto puede destruir un negocio; es por esto que el gerente debe predecir el futuro y estar consciente de los posibles cambios que puedan afectar el desarrollo de su organizacin y evitar la realizacin de sus objetivos. En relacin a esto, se puede concluir que a un gerente le competen muchas tareas, las cuales pueden ser resumidas en planificacin, organizacin, direccin y control. En una pequea empresa, su rol puede verse enmarcado en finanzas, mercadeo, recursos humanos; no obstante, a medida que la empresa crezca, su rol como gerente cambiar junto con ella. El manager no puede ser rgido, debe ser flexible; aplicar una

actitud de cuestionamiento continuo de conceptos, sistemas, procesos y procedimientos; y adaptarse a los cambios en los entornos donde se desenvuelven tanto l como la organizacin para asegurar y ampliar su contribucin al logro de los objetivos. Los buenos gerentes hacen que cada minuto cuente y dan lo mejor por asegurar que todos en la compaa sean, y sigan siendo, exitosos.

1.3-

Cmo hacer para que las Estrategias sean Operativas.

Si las estrategias establecen la meta general y el curso de accin de las organizaciones, los planes operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratgicos a las operaciones diarias de la organizacin. Los planes operativos caben dentro de dos categoras generales. Los planes que se usan una sola vez son diseados con la idea de que se disolvern cuando hayan alcanzado metas especficas, que no se repiten. Por otra parte los planes permanentes representan una posicin estandarizada para manejar situaciones pronosticables, que se repiten. Planes para una sola vez: Los planes para una sola vez son cursos de accin, detallados, que con toda probabilidad no se repetirn de la misma forma en el futuro. Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades. Describe (1) los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo, (2) la unidad o el miembro de la organizacin responsable de cada paso y (3) el orden y los tiempos de cada paso. Los proyectos son partes ms pequeas e independientes de los programas, su alcance es limitado y contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos. Los presupuestos son la definicin de los recursos financieros que se separan para actividades especficas, dentro de un plazo dado; son, primordialmente, instrumentos para controlar las actividades de la organizacin y, por lo tanto, son un componente importante de los programas y proyectos. Planes permanentes: Siempre que las actividades de la organizacin se presenten varias veces, el plan permanente - una sola decisin o una serie de decisiones determinadas con anterioridad puede guiar dichas actividades, con eficacia. Estos planes permanentes, cuando se han establecido, ayudan a los gerentes a ahorrarse tiempo porque situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada con anterioridad. Los planes permanentes constan de polticas, reglas y procedimientos ms detallados. Una poltica es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los limites de las decisiones,

indicando a los gerentes que decisiones se pueden tomar y cules no. Algunas polticas incluyen reglas; es decir, definiciones de medidas especificas que se tomarn en una situacin dada. La mayor parte de las polticas van acompaadas de procedimientos o mtodos estndar de operaciones, que no son otra cosa que una serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o regularidad. 1.3.1- Accin sobre los Objetivos:

-. Objetivos Anuales.

Objetivos anuales: Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican, con precisin, lo que se debe hacer, cada ao, para alcanzar las metas estratgicas de la organizacin. En el proceso, tambin ofrecen a los gerentes metas especificas para los resultados del ao entrante. -. Administracin de Objetivos.

Administracin por objetivos: La administracin por objetivos va mas all de establecer objetivos anuales para las unidades de la organizacin y fija metas para los resultados de los empleados en lo particular. La administracin por objetivos se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer metas y prosigue hasta la revisin de resultados. Los gerentes y las personas que estos supervisan, actan en conjunto para establecer metas comunes. Los campos principales de responsabilidad de cada persona se definen con claridad en trminos de los resultados mensurables que se esperan de los objetivos usados por los miembros del equipo en la planificacin de su trabajo. La evaluacin de resultados se realiza en forma conjunta y constante, y se establecen disposiciones para realizar revisiones peridicas con regularidad.

2.- Explique que es un Diseo Organizacional, y Estructura Organizacional.

Una organizacin es un patrn de relaciones, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. El proceso gerencial de la

organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro. Los gerentes deben considerar lo que est ocurriendo y lo que probablemente pasar en el futuro, en el entorno de la organizacin. En la interseccin de estas dos series de factores - planes y ambientes - los gerentes toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratgicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lgica se deriva de la planificacin, es el proceso de diseo organizacional, el cual consiste especficamente en: determinar la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las reas de la organizacin. El patrn especifico de relaciones que los gerentes crean en este proceso de llama estructura organizacional. La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organizacin. 2.1- Divisin de Trabajo.

Tambin llamada especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin es conocida como divisin del trabajo. En muchas empresas se utiliza la especializacin del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser ms eficientes.

Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo y/o aumento en la rotacin del personal. Por esta razn se trata de aplicar una especializacin mnima, rotar peridicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades ms amplio. 2.2- Departamentalizacin.

Es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Un ejemplo

muy claro y sencillo de departamentalizacin es la organizacin por facultades de una Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras, ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas, ciencias humanas, etc.

Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de departamentalizacin. (Forma 1 y 2)

(Forma 3)

(Forma 4 y 5)

2.3- Jerarqua.

Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia, esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo. El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando, es decir, un plan que especifica quien depende de quin en una organizacin; estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. 2.4- Coordinacin.

La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papales dentro de la

organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. 2.5- Diferenciacin e Integracin.

La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajo son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. La divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales; influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias - llamada diferenciacin - pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Se han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y la forma de perseguirlas. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, estas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser

diferente. Mientras que una unidad de produccin quiz necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin, Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de los departamentos independientes.

3.- Tipos de Estructuras Organizacionales.

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto / mercado o en forma de matriz. Organizacin funcional: La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias actividades relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente solo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesiten. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones.

Organizacin por producto / mercado: La organizacin por producto / mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial, el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades.

Organizacin matricial: La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple, es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es

la de funciones o divisiones y el segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin se reducen al mnimo en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En s, esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto solo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo, si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

4.- Hable lo relacionado al Poder dentro de las Organizaciones.

El poder dentro de las organizaciones es llevado a cabo dependiendo el tipo de direccin de la misma se puede clasificar en 5 tipos. 1.- Poder de premio. Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se complace al jefe los beneficios pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras formas de ingresos psicolgicos intangibles como los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el jefe tiene poder de premios.

2.-Poder coercitivo. El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede bloquear la satisfaccin de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma a los subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coaccin. 3.-Poder legtimo. En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la autoridad porque esta es propia de su posicin y muestran cierta diferencia que puede denominarse poder legtimo. Mary Parker Follett (Homan Mark. (1994). seal que los gerentes deben

aumentar su influencia y no causarn resentimiento ni oposicin, si limitan sus directrices a los subordinados en cosas relacionadas lgicamente con la realizacin del trabajo. A esto le llamo obedecer la ley de la situacin. 4.-Poder de referente. En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se identifican con ellos o los imitan poseen lo que se llama poder referente. Los ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes pueden ser modelos de papeles para sus subalternos. Cuando los gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de estndar a partir del cual estos ltimos pueden medir su propio desarrollo.

5.-Poder de experto. Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con informacin y habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta la propensin a aceptar las instrucciones que reflejan dicha peripecia. (Hampton, 1989). Un buen lder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de poder dependiendo de la situacin a la que se someta. Cada uno de los tipos de poder presenta diferentes repercusiones sobre el rendimiento y satisfaccin de los empleados.

1. El poder del experto es la base ms fuerte y consistentemente relacionada con un desempeo eficaz. 2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el desempeo y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables. 3. El poder legtimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeo y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables. 4. El empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el desempeo. 5. Los poderes de referente, legtimo y el experto, producen un acatamiento externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos solo produce acatamiento externo. El poder puede ser en beneficio en contra de la organizacin dependiendo la situacin y el fin con el que sea realizado. McClelland identific dos caras al poder la positiva y la negativa: 1. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los dems. 2. La cara positiva. Pretende permitir que los dems alcancen sus propias metas al igual que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros. 4.1- Aspectos Culturales del Poder.

El poder es visto de maneras muy diferentes, dependiendo de la cultura, por ejemplo hay culturas que creen que el poder debe estar distribuido de manera desigual, hay otras que creen en la teora de que las personas que tienen el poder son superiores; en fin para que una organizacin marche de la manera ms correcta posible es recomendable entender las distintas culturas en las cuales esta se desenvuelve.

Caractersticas bsicas de Kotter para un manejo exitoso del poder: .- Son sensible a las fuentes de poder. .- Reconocen los diferentes costos, riesgos y beneficios. .- Ve las cinco bases del poder. .- Saber que cada una de las cinco bases de poder tienen sus meritos.

.- Cuenta con metas para su carrera. .- Acta de forma madura y ejerce el autocontrol, .- Entiende que el poder es necesario para lograr que se hagan las cosas.

Los medios bsicos de Kotter para obtener poder organizacional:

*- Las actividades extraordinarias. *- La visibilidad. *- La seleransia. *- Los patrocinadores.

5.- Definicin de Trminos. 5.1- Que es la Autoridad. Forma de poder que, con frecuencia, se usa en un sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez. La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de lmites reconocidos. Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organizacin.

5.2- Autoridad Formal.

Generalmente, antes de cumplir una orden, debemos estar convencidos de que la persona que gira una instruccin, tiene el derecho de hacerlo. De donde obtienen los gerentes el derecho de dirigir las actividades de los empleados? Existen dos posiciones bsicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones: la posicin clsica y la posicin de la aceptacin. Posicin clsica: La posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa hacia abajo, lcitamente, de un nivel a otro. Segn, la posicin clsica de la autoridad formal en las organizaciones, la gerencia tiene el derecho de girar

rdenes lcitas y los empleados tienen la obligacin de obedecer. Esta obligacin es, de hecho, autoimpuesta.

Posicin de la aceptacin: La otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la posicin de la aceptacin, considera que la base de la autoridad est en el influido y no en el influyente. La primera observacin de esta posicin es que no todas las leyes o las ordenes lcitas son obedecidas en todas las circunstancias. Algunas son aceptadas por el receptor de las rdenes, pero otras no. El punto central es que el receptor decide si las cumplir o no. Esta posicin no debe sugerir que la insubordinacin y el caos son la norma en las organizaciones. De hecho, la mayor parte de la autoridad formal es aceptada por los miembros de la organizacin. 5.3- Autoridad Lineal Staff.

La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la clasificacin de lnea. El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoras de expertos. La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el poder del experto. Conforme los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por regla general es preciso sumar roles de staff para complementar las actividades de lnea.

5.4- Autoridad Funcional.

La autoridad funcional es comn en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organizacin, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicacin irrestricta de la experiencia. Por tanto, se basa en el poder legtimo y en el experto. Las habilidades requeridas para manejar las relaciones de la autoridad funcional y los problemas que surgen de dichas relaciones son similares a las habilidades requeridas para manejar las relaciones de dos jefes en las organizaciones matriciales.

6.- Definicin de Trminos. 6.1- La Delegacin. La forma en que se distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la organizacin es una decisin clave para organizar. Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legtimo) y la responsabilidad para desempear actividades especficas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organizacin funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organizacin. 6.2- Las Ventajas de Delegar.

Las ventajas de delegar: La delegacin, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas importantes.

La primera y ms evidente es que cuantas ms tareas puedan delegar los gerentes, tantas ms oportunidades tendrn, de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles ms altos. As, los gerentes tratarn de delegar no slo las cuestiones rutinarias, sino tambin las tareas que requieran ideas e iniciativa, de tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con un mximo de eficacia para su organizacin.

Una segunda ventaja es que la delegacin hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no slo sirve para su capacitacin - una ventaja importante de la delegacin - sino que mejora la confianza en uno mismo y la disposicin a tomar iniciativas.

La tercera ventaja es que, con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que estn ms cerca del punto donde se desarrolla la accin, tengan una visin ms clara de los hechos.

La cuarta y ltima ventaja es que la delegacin eficaz tambin acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados se deben dirigir a un gerente (que a su vez, quiz tenga que consultar) antes de tomar una decisin, es probable que se pierda tiempo muy valioso. Esta demora se elimina cuando los empleados tienen autoridad para tomar las decisiones necesarias en el momento.

6.3- Barreras para la Delegacin.

A pesar de estas ventajas, los gerentes pueden ser reacios a delegar autoridad. Los gerentes con frecuencia, esgrimen una serie de pretextos para no delegar puedo hacerlo mejor yo mismo; mis empleados no tienen la capacidad suficiente; me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan. El verdadero motivo puede ser, simplemente, que el gerente es demasiado desorganizado o inflexible para delegar trabajo en forma efectiva. Otras barreras para la delegacin son la inseguridad y la confusin sobre quien tiene la responsabilidad ltima de una tarea especfica: si el gerente o el empleado. Los gerentes no pueden pasar por alto su responsabilidad ante quienes estn arriba de ellos con slo delegar las tareas difciles o desagradables. Siempre son responsables de los actos de sus empleados, hecho que hace que algunos gerentes se resistan a correr el riesgo de delegar. Otros temen que delegar autoridad disminuya su propia autoridad. Otros ms se sienten amenazados cuando sus empleados hacen un trabajo demasiado bueno. Algunos empleados por su parte, quieren evitar las responsabilidades y los riesgos. Prefieren que sus gerentes tomen todas las decisiones. Estas barreras se pueden superar si los gerentes siguen ciertos lineamientos que les permitan delegar con eficacia.

6.4- Lineamientos para una Delegacin Efectiva.

La delegacin hace que los gerentes y los empleados, por igual, tengan que prestar estrecha atencin a los trminos de sus relaciones laborales. La delegacin tendr ms posibilidades de xito, para todas las partes interesadas, si estas se empean en crear una confianza recproca. Se trata de una situacin ms donde la tica tiene cabida en las actividades cotidianas de la organizacin. Requisitos: El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas. Esto significa permitirles elegir mtodos y soluciones diferentes de los que habra elegido el administrador. Tambin significa darles libertad para cometer errores y aprender de ellos. Un segundo requisito para delegar debidamente es la comunicacin abierta entre gerentes y empleados. Los gerentes que conocen las capacidades de sus empleados pueden decidir, que tareas pueden ser delegadas y a quien.

El tercer requisito para delegar es la capacidad del gerente para analizar ciertos factores, por ejemplo las metas de la organizacin, los requisitos de la tarea y las capacidades de los empleados. Tareas de una delegacin efectiva: Los requisitos que se acaban de exponer son muy importantes a fin de llevar a cabo las siguientes tareas, para una delegacin eficaz: Decidir que tareas se pueden delegar. Decidir a quin se le asignar la tarea. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada: Toda la autoridad delegada no le servir al receptor si ste no cuenta con los recursos financieros, administrativos o de tiempo necesarios para realizarla. Delegar la asignacin: Al delegar la asignacin, los gerentes efectivos proporcionan toda la informacin pertinente sobre la misma. En la medida de lo posible, especifican los resultados esperados, pero no los mtodos que se deberan usar. Estar preparado para intervenir, en caso necesario. Establecer un sistema de retroalimentacin. Los gerentes que delegan establecen un sistema de puntos de control y retroalimentacin, de tal manera que puedan estar al tanto de los avances y ofrecer consejos para ajustes a medio curso, en caso necesario. 7.- Diseo del Puesto.

Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea sino tambin poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y condutales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas, etc.

Debe destacarse que las funciones del diseo de puestos repercuten en toda la organizacin.

Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos condutales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

I.

La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos condutales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podra aumentar la productividad si se reduce la especializacin.

II.

La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de especializacin, la satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de autonoma, variedad e identificacin con la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las desventajas de la falta de satisfaccin.

III.

Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempear un trabajo especializado.

IV.

Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo sper especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin en estos aspectos condutales, puede reducirlas.

CAPITULO II

1.- Definicin del Trmino. 1.1.- La Fabricacin. La palabra fabricacin puede referir: a la produccin de objetos a travs de medios de tipo mecnicos (la familia de Juan se ha dedicado toda la vida a la fabricacin de calzado deportivo), o bien, implicar la construccin o elaboracin de algo (la abeja es la especie a la cual se le debe la fabricacin de la miel). La fabricacin de lo que sea suele implicar la conversin de las caractersticas de una materia prima en un producto. La mencionada transformacin puede ser efectuada a travs de mquinas o bien con el trabajo manual de expertos en la materia. 1.2.- Ejemplo de Proceso de Fabricacin.

Proceso de fabricacin del vidrio El proceso de fabricacin de los envases de vidrio comienza cuando las materias primas (arena, sosa, caliza, componentes secundarios y, cada vez en mayor medida, casco de vidrio procedente de los envases de vidrio reciclados) se funden a 1500C. El vidrio obtenido, an en estado fluido y a una temperatura de unos 900C, es distribuido a los moldes donde obtienen su forma definitiva. Posteriormente, se traslada a una arca de recocido en la que, mediante un tratamiento trmico, se eliminan tensiones internas y el envase de vidrio adquiere su grado definitivo de resistencia. A continuacin, se realizan unos exhaustivos controles de calidad, donde se comprueban cada unidad electrnicamente. Tras estos controles, los envases son embalados automticamente en pallets retractilados, hasta su distribucin. Produccion de vidrio grabado Caractersticas del producto Segn definicin ASTM (American Standard Testing Materials), el vidrio es un producto inorgnico de fusin, enfriado hasta llegar a la condicin de rigidez sin cristalizacin.

El vidrio carece de punto de fusin determinado, al contrario de lo que ocurre con la mayor parte de los cuerpos. Desde su estado lquida elevada temperatura se vuelve cada vez ms pastoso a medida que se enfra y el estado slido lo adquiere entre lmites de temperatura de varios cientos de grados. La viscosidad del vidrio fundido permite elaborar objetos soplados, pero tambin causa dificultades en la fabricacin, al oponerse al desprendimiento de las burbujas gaseosas retenidas en la masa fundida. Se necesitan temperaturas prximas a 1400C para lograr una buena fluidificacin. Procesos productivos El proceso para la elaboracin del vidrio se puede dividir en las siguientes etapas: Recepcin de Materias Primas: En esta etapa se garantiza un control operativo y tcnico en las materias primas para verificar su calidad fsico - qumica, para la produccin del vidrio. La operacin esencial en esta etapa es la realizacin de los anlisis fsicos y qumicos realizados a la materia prima, los cuales verifican el cumplimiento de las especificaciones. Primero se debe cumplir con el requisito de la granulometra, es decir, el tamao de los granos de cada material, el cual, debe estar entre y de milmetro. Para el feldespato y la arena se debe cumplir unos requisitos, tales como tener una composicin qumica estable y determinada. La arena no debe contener arcillas y su contenido de xidos de hierro debe ser lo mas bajo posible. De acuerdo al resultado del anlisis, si el producto est conforme con las especificaciones se define su disposicin para ser utilizado posteriormente; si la materia prima no cumple con las especificaciones se procede a darles el manejo preestablecido como productos no - conformes. Preparacin de las mezclas: La preparacin de la mezcla se puede dividir en cuatro partes:

Almacenamiento : consiste en ubicar las distintas materias primas en diferentes sitios de almacenamiento en donde permanecern hasta su utilizacin.

Pesaje : siguiendo la formulacin previamente establecida se pesa cada uno de los componentes mediante mecanismos automticos y en las proporciones determinadas.

Mezclado : Luego de ser pesadas cada una de las materias primas, son enviadas a las mezcladoras en donde, por un tiempo previamente establecido y con una adicin especfica de agua, los componentes son mezclados totalmente.

Transporte : Finalmente la mezcla es enviada por medio de elevadores y transportadores hasta los silos donde queda finalmente lista para ser cargada al horno.

Fusion de la mezcla y refinacion del vidrio: El horno es el sitio donde se lleva a cabo la fusin de las materias primas. Consiste en un recipiente rectangular construido con materiales refractarios resistentes al desgaste producido por el vidrio lquido y las llamas. El horno utiliza como combustible el Crudo de Castilla para producir el calor, por medio de dos quemadores, los cuales funcionan alternadamente veinte veces cada uno. Por uno de sus extremos se carga la mezcla, mientras que por el otro se extrae el vidrio fundido. Posteriormente hay una entrada de aire de 1000C, con el fin de enfriar el vidrio que se encuentra dentro del horno. Los gases producidos por el horno son expulsados por lo regeneradores (1300C). El primer proceso que se identifica claramente en el horno es el de fusin; aqu todas las materias primas no son propiamente fundidas, sino que al suministrarles calor primero se descomponen y despus reaccionan; as pues los componentes que poseen menor punto de fusin se vuelven lquidos ms rpido que los que tienen mayor punto de fusin (para la slice es mayor de 1600C, y para el casco entre 1050 y 1100C); a medida que va aumentando la temperatura estos ltimos tambin se funden y desaparecen como materiales cristalinos. A continuacin se realiza el proceso de refinacin, en el cual se eliminan las semillas (gran nmero de pequeas burbujas que se originan a partir de las reacciones de las materias primas); este proceso empieza casi simultneamente con el proceso de fusin y contina hasta que la mezcla de materias primas est completamente lquida. Luego el vidrio fundido pasa a un segundo tanque, llamado tanque de refinacin, donde se intenta igualar la temperatura del vidrio en toda su extensin, para posteriormente repartirlo a las mquinas formadoras por medio de los canales. Acondicionamiento del vidrio: El canal es el encargado de enviar el vidrio desde el horno hasta el lugar donde estn las mquinas formadoras de envases. Durante este trayecto se disminuye la temperatura del vidrio gradualmente (con lo cual aumenta su viscosidad), de tal manera

que al final del canal se obtenga el vidrio en un estado en el que se pueda modelar, correspondiendo a una cierta temperatura para fabricar una botella determinada. Se denomina acondicionar el vidrio al hecho de controlar la temperatura en el flujo del vidrio que est dentro de la canal desde refinacin hasta el orificio refractario y se forme la gota. La homogeneidad de la mezcla del vidrio se mide revisando las temperaturas existentes desde el fondo hasta la superficie y de lado a lado a la entrada del tazn (ltima seccin del canal antes de las mquinas I.S.); estas temperaturas afectan directamente la distribucin del vidrio en la botella, la forma de la gota, y su cargue en la mquina, por esto una falla en esta parte del proceso puede resultar en la formacin de botellas deformes, con una masa mal distribuida y, por lo tanto ms frgiles. Para obtener una temperatura uniforme en el vidrio se deben tener en cuenta las prdidas de calor existentes a travs del techo, las paredes y el piso del canal, as como el calor suministrado por los quemadores. Igualmente para acondicionar el vidrio, es necesario tener en cuenta el color del vidrio, la cantidad de vidrio que extrae cada mquina, la forma de la botella, la cantidad de aire disponible para enfriar el equipo de moldura de la mquina y la velocidad de fabricacin de la mquina. Formacion del envase: Una vez se ha acondicionado el vidrio, en el alimentador se forma la gota de vidrio con el peso correcto y la forma deseada por medio de un sistema de partes refractarias compuesto por: un tubo que controla el flujo de vidrio hacia el orificio, una aguja que impulsa intermitentemente el vidrio hacia el orificio, que determina la cantidad de vidrio que tendr la gota. Para formar la gota el flujo de vidrio se corta por el sistema de tijera. Posteriormente, la gota se hace llegar a la mquina I.S. mediante el equipo de entrega, que consiste en de una cuchara, encargada de recibir la gota, una canal por donde la gota resbala hacia cada seccin y un deflector que la entrega al equipo de moldura. La sigla I.S. significa mquinas de secciones independientes, en estas una seccin se puede parar sin afectar el funcionamiento de las otras o de la mquina completa. Las empresas vidrieras utiliza en la actualidad mquinas de 6,8,10 y 12 secciones. Cada seccin puede fabricar una botella (gota sencilla) o dos botellas (doble gota). Las botellas se pueden fabricar en dos procesos bsicos: Soplo y Soplo (S.S.) y Prensa y Soplo (P.S.). Para formar una botella se necesita de la moldura; que generalmente est hecha de fundicin o en aleaciones metlicas especiales (el valor de cada molde est alrededor

de los cien mil dlares). Las piezas usadas son: la camisa, la aguja y la boquillera para formar el terminado; el premolde, la tapa y el embudo para formar el palezn o preforma de la botella; y el molde, el fondo y la sopladora, para formas la botella. Las pinzas se encargan de sacar la botella del lado del molde hacia la plancha muerta en donde se traslada hacia el transportador, mediante los barredores, el cual finalmente la llevar al archa de recocido. Proceso soplo y soplo: Despus de lograr el cargue de la gota (1) en el premolde se utiliza aire comprimido para empujar el vidrio y formar el terminado (2. soplo inicial); Despus con aire comprimido se sopla el vidrio hacia arriba, formndose as la burbuja y el palezn, de una forma limitada por el premolde y la tapa (3 Contrasoplo). Luego el palezn se transfiere al molde (4) y nuevamente con aire comprimido a travs de la sopladora se infla el palezn hasta llenar la cavidad del molde (5 Soplo final). Despus de esto la botella es retirada del molde (6) y puesta sobre el transportador de lnea, mediante los barredores, quin se encarga de llevarla al archa de recocido. Proceso prensa y soplo: El proceso de prensa y soplo se ha desarrollado para obtener botellas de boca ancha (proceso tradicional) o de boca estrecha (proceso conocido como NNPB). El mecanismo utilizado para el mecanismo de prensa y soplo es el mismo que se utiliza para el mecanismo de soplo y soplo, cambiando algunos aditamentos que lo hacen funcionar de manera diferente. La principal diferencia radica en que la accin que realiza el contrasoplo es efectuada por un macho, el cual se encarga de dar la preforma a la gota para formar el palezn; las dems etapas son similares. La gota de vidrio cae en el premolde (1). Inmediatamente el vidrio entra al premolde, la tapa baja. El macho empieza a subir, a una presin controlada, forzando al vidrio a llenar todos los vacos, incluyendo la cavidad de la boquillera, formndose as el palezn (2). Luego, el macho baja, la tapa sube y el premolde abre. Enseguida, el palezn es transferido al molde (3). El palezn contina su recalentamiento y estiramiento en el lado del molde. A continuacin, se aplica aire comprimido para soplar el vidrio hasta llenar la cavidad del molde; tambin se aplica vaco para reforzar el contacto del vidrio con el molde (4). Este contacto con el molde ms la circulacin del aire del Soplo final enfran el vidrio. Despus de abrir el molde, las pinzas trasladan el envase hasta la plancha muerta (5) y el mecanismo barredor lo ubica sobre el transportador. Con el aire de enfriamiento

de los alrededores del envase contina el proceso de remocin de calor hasta que el vidrio alcanza una temperatura que asegura la estabilidad de su forma.

Recocido del envase: Cuando se forma la botella, el vidrio se enfra muy rpido, crendose una gran cantidad de esfuerzos internos, que debilitan la botella. El archa de recocido es la encargada de aliviar esas tensiones. En el archa se calienta de nuevo la botella ya formada a una temperatura de unos 550C, durante unos diez minutos, disminuyendo luego lenta y controladamente la temperatura, teniendo como base una curva de temperatura que garantiza alivio de tensiones y el surgimiento de nuevos esfuerzos en la botella. Inspeccion del envase formado: Despus las botellas son conducidas por medio de bandas transportadoras hacia una zona de revisin, compuesta por una gran cantidad de dispositivos automticos, dotados de sistemas capaces de detectar defectos provenientes de la formacin de la botella; ah se retiran de la lnea de produccin todas aquellas botellas que tengan defectos de forma y/o dimensionales, grietas, arrugas, distribucin irregular del vidrio en las paredes del envase y resistencia, entre otros, garantizando as que la produccin que se enviar al cliente sea de excelente calidad. Empaque : En esta etapa, los envases son empacados de acuerdo al requerimiento del cliente por medio de diferentes mtodos, como son: el termoencogido, el paletizado y el encanastado en cajas plsticas (que hacen en la misma planta). Almacenamiento y despacho: Luego de que el envase ha sido empacado, es transportado a las bodegas de almacenamiento, en donde queda listo para ser despachado al cliente respectivo. Tratamientos superficiales Tratamiento en caliente Razones para utilizar los Tratamientos Superficiales El vidrio es el nico material que se puede moldear para producir envases higinicos y transparentes, ideales para el empaque de productos alimenticios para el

consumo humano. Sin embargo una de sus mayores desventajas es la de romperse fcilmente (su fragilidad). Aunque no es muy conocido, muy pocos materiales se aproximan a la resistencia que alcanza el vidrio prstino (que tiene la gran pureza de su estado original). Una fibra de vidrio prstino resiste una concentracin de esfuerzos cercana a un milln de psi, cifra que est muy por encima de la resistencia de muchos materiales. Pero durante el proceso de formacin de la botella, esta altsima resistencia se pierde fcil y rpidamente. La perdida de resistencia puede ser ocasionada por un inadecuado diseo, por la manera en que se fabrica la botella, por un mal recocido, etc., pero las mayores perdidas de resistencia son causadas por la formacin de microgrietas y/o rayaduras en la superficie del vidrio cuando las botellas recin producidas se tocan entre s o cuando hacen contacto con alguna parte metlica. Estos daos superficiales producen una drstica reduccin en la resistencia del envase de vidrio. Para reducir esas perdidas de resistencia, hace muchos aos se producan botellas con paredes mucho ms gruesas y por lo tanto ms pesadas. Con la aparicin de otros materiales para empaque (cartn, metales y principalmente plsticos), se hizo importante que la botella fuera ms liviana pero que se mantuviera la resistencia de las antiguas botellas. Como una retribucin a este cambio, se consiguen algunos ahorros en proceso de fusin del vidrio y aumentos en la velocidad de produccin de las botellas. De esta manera se hizo necesario desarrollar algn tipo de proceso para mejorar, los Tratamientos Superficiales. En el caso del Tratamiento Superficial en Caliente, la botella es recubierta con xido de estao, el cual desempea dos funciones, ambas con miras a conservar la resistencia: Evitar que la superficie sea rayada Intentar tapar las microgrietas Adems se consigue el aumento de cerca del 20% en la presin interna, es decir, que una botella liviana con recubrimiento tendr una resistencia equivalente a la de una botella pesada. Tipos de Tratamientos Superficiales en Caliente Se emplean diferentes tipos de recubrimientos en caliente como cloruro de estao anhidro (Sn Cl4), cloruro de estao pentahdrico (Sn Cl4 5H2O) y el OZ 120, un producto orgnico de estao. Todos llegan en forma de vapor a una cabina por donde se hacen pasar las botellas en si camino desde la mquina hacia el archa, en donde se atomiza.

Como Trabajan los Tratamientos Superficiales en caliente Bsicamente, el Tratamiento en Caliente se aplica como una deposicin de vapor qumico sobre la botella (muy caliente). Las botellas, que deben estar a una temperatura por encima de los 500C, entran en contacto con el TC - 100 vaporizado dentro de una cabina de diseo especial. La cabina se coloca sobre la extensin del transportador de la mquina formadora. En cuestin de segundos (entre 2 y 3), se forma sobre la superficie de la botella una delgada capa de xido de estao. Esta es la capa que ayuda al vidrio a conservar su resistencia. Despus la capa de xido de estao es la base para lograr una buena adhesin del tratamiento superficial en fro, el cual se aplica sobre esa primera capa. Este recubrimiento hace que la superficie de la botella sea ms resbalosa. El bajo coeficiente de friccin resultante disminuye las fuerzas de contacto entre las botellas. La cantidad de gas utilizado para el recubrimiento es tal que debe alcanzar de 29 a 60 C.T.U. (Coating Thickness Units, unidades de espesor de recubrimiento). Segn A.G.R. un C.T.U. es aproximadamente un A (Amstrong, 10^-7 mm). El nivel ptimo deseado es de 40 C.T.U., si se obtiene un espesor mayor, se desperdicia un material muy costoso y si es menor, la resistencia de la botella no ser adecuada. Cuando se utiliza en demasa se obtiene botella de aspecto nacarado o iridiscentes, que pueden ser rechazadas en el proceso de seleccin. Para Tratamientos en Caliente tambin se utilizan xidos de titanio, que son ms baratos que el estao pero el efecto nacarado aparece con espesores de recubrimiento menores que los obtenidos con el estao, siendo un tratamiento ms difcil de mantener bajo control.

El Espesor del Recubrimiento y su Resistencia La medida del espesor del recubrimiento se hace en el rea de Control de Calidad con un aparato que dispara una luz infrarroja sobre la botella, la cual absorbe una determinada cantidad de luz, la luz reflejada se relaciona con el espesor de la capa, pues es proporcional a esta. Esta lectura se hace en menos de un minuto. Tambin se puede determinar el espesor de la capa por medios qumicos pero este proceso dura alrededor de dos das, donde se necesitan altos niveles de precisin. La resistencia a la rayadura se puede determinar colocando dos botellas una contra la otra en el punto de contacto y ejercindoles una fuerza graduable conocida. Si la fuerza no es lo suficientemente alta, al mover lentamente una contra la otra se producir una rayadura. Esta resistencia a la rayadura puede ir desde una fuerza nfima, en el caso

de las botellas que no tienen recubrimiento, hasta una fuerza de 500 N para botellas con tratamiento superficial. Generalmente se hacen solo hasta 450 N, pues la botella se quiebra antes de rayarse. Son materiales peligrosos? El problema es bsicamente causado por los vapores de HCl. El lmite permitido es de 5 ppm, esto es partes de cido clorhdrico por un milln de partes de aire. Este limite no debe sobrepasarse, excepto dentro de la cabina, por ningn motivo. Se ha comprobado que 5 ppm es el mximo que puede soportar el ser humano sin que le ocasione daos. Sin embargo, si alguien va a estar expuesto por un largo periodo de tiempo a altos niveles, debe utilizar un respirador para gas cido.

Tratamiento en frio Papel de un tratamiento en fro Estos materiales son vaporizados sobre las botellas, a la salida del archa, con el objetivo principal de mejorar su manejo en las lneas de empaque de las fabricas de botellas y, ms importante aun, en las lneas de llenado de los clientes, debido a que las botellas sin tratamiento se "agarran unas a otras, formndose trancones en las lneas de llenado. Adems sin adecuado recubrimiento en fro el recubrimiento en caliente se cae fcilmente. Los tratamientos superficiales en fro suministran mayor lubricidad y duracin cuando se aplican sobre un recubrimiento en caliente de alta calidad. Se debe tener en cuenta que: Para conseguir un buen tratamiento en fro se debe hacer sobre una superficie tratada en caliente Los tratamientos en fro ayudan a evitar la presencia de esfuerzos en la botella Tipos de Tratamiento en Fro Puesto que existe una gran cantidad de botellas para diferentes clientes y usos, tambin se han desarrollado una gran variedad de materiales para hacer tratamientos en fro, segn las necesidades de recubrimiento requeridos pero tratando siempre de cumplir las exigencias de cada cliente. Se pueden mencionar, entre otros, el Carbowax, el cido oleico, el R - 200 y el RP - 40 y el RP - 40 LT. El cido oleico es de procedencia orgnica, aceitoso y de color amarillento a temperatura ambiente, cuando se calienta sus vapores se conducen a una flauta situada debajo de la malla del archa, en lugar tal que las botellas no hayan pasado por debajo de

los ventiladores de enfriamiento rpido, pues se necesita que las botellas se encuentren un poco por encima de los 100C. As, los valores se condensan sobre la superficie del envase producindose el recubrimiento. Con el cido oleico se consigue una menor lubricacin que con otros materiales siendo muy difcil de controlar el espesor de la capa.

El proceso de reciclaje del vidrio Envases Reutilizables y de Un Solo Uso La utilizacin de envases reutilizables o de un solo uso, es una estricta decisin de mercado. El envase de vidrio, dando muestras de una extraordinaria sensibilidad y capacidad de sintonizar con los problemas de la sociedad actual, ha desarrollado de manera ptima las dos opciones: la reutilizable y la de un solo uso. Ambas se complementan y, en todo caso, se soportan en un proceso eficaz de reciclado. Los envases de un solo uso son prcticos para aquellos productos con alto valor aadido y en los que el precio del envase no tiene una gran importancia frente al valor total, tales como productos de alta calidad, destinados a la exportacin, etc. Por lo que se refiere a los reutilizables, se usan especialmente para productos de consumo frecuente, en los que podra ponerse en marcha una logstica de distribucin descentralizada. Desde ANFEVI siempre se ha defendido el principio de tanto reutilizable como sea posible, tanto de un solo uso como sea necesario. El proceso La iniciativa pionera del reciclado de envases de vidrio responde a una profunda preocupacin del sector vidriero por el medio ambiente. De esta forma, en 1982 la industria vidriera espaola integrada en ANFEVI puso en marcha, al igual que varios pases del mbito comunitario hicieran aos antes, su Programa Nacional de Reciclado de Envases de Vidrio en estrecha colaboracin con las Administraciones.

Descripcin del proceso Descripcin tcnica El proceso se inicia en el exterior de la planta, con la recogida de los envases de vidrio depositados por la poblacin, en los contenedores situados a tal fin en las calles y plazas de los ncleos urbanos. El vidrio procedente de dichos contenedores es transportado en camiones basculantes con pluma hasta la planta de reciclaje, donde es descargado en una playa de almacenamiento de materia prima.

Mediante una pala cargadora se trasvasa el vidrio recuperado desde la playa de almacenamiento, hasta una tolva de alimentacin, a partir de la cual unas cintas transportadoras enlazan automticamente las diferentes fases del proceso. La salida de la mencionada tolva es regulada por un vibrador de frecuencia variable, dispuesto en el fondo de la misma. La frecuencia de vibracin es controlada por una bscula de pesaje continuo, instalada en la primera cinta transportadora. La combinacin de ambos elementos permite ajustar el ritmo de produccin de la planta hasta una capacidad mxima de 16 Tm/h. Todo el material es sometido al campo magntico de un imn permanente, a fin de retirar los materiales de carcter frrico, como son los tapones de botes y botellas. Los objetos metlicos recuperados por este medio sern enviados a una planta de recuperacin de chatarras. A continuacin el material pasa por una cinta transportadora plana, donde de forma manual se separa el vidrio verde a procesar, del vidrio blanco, bolsas de plstico, papeles y otros objetos de gran tamao cuyo componente fundamental no sea vidrio. Tras la primera purga manual descrita, el material obtenido se vierte sobre una criba mecnica con tres granulometras: vidrio de menos de 10 mm. de dimetro, objetos comprendidos entre 10 y 60 mm. y objetos de ms de 60 mm. de dimetro. Una vez clasificado el vidrio en las tres granulometras descritas, se inician tres procesos diferentes en funcin del tamao. El producto menor de 10 mm. se da por terminado y pasa a la seccin de almacenamiento. El producto mayor de 60 mm. es triturado en un molino de martillos y posteriormente cribado, separando los objetos de menor densidad (corchos, cpsulas, tapones,...) del resto. El producto obtenido se reenva al inicio del proceso repetidas veces hasta conseguir separar el vidrio de las impurezas. El producto de tamao comprendido entre 10 y 60 mm. es sometido a un proceso de seleccin ptica segn se detalla a continuacin. El vidrio es transportado mediante vibracin a travs de un canal distribuidor con cuatro salidas, por las que cae en funcin de su tamao. A continuacin pasa por unos canales de alimentacin, donde por medio de vibraciones se orientan los trozos en la posicin idnea para ser procesados por las unidades de clasificacin ptica. Las unidades de clasificacin ptica distinguen el vidrio roto destinado a ser reutilizado, de los trozos de cermica, piedras, porcelana y metal no frreo. Cada unidad dispone de unas boquillas de expulsin por aire comprimido, gobernadas por un mdulo

electrnico capaz de diferenciar la opacidad o transparencia de las partculas que pasan por su campo de accin. Las partculas de transparencia prefijada se toman como vidrio recuperado y se envan a la seccin de almacenamiento. Las partculas rechazadas son sometidas a un segundo escaln de clasificacin, dando como resultado material rechazado que se enva al silo correspondiente, o material dudoso que se reenva al inicio del proceso para su reclasificacin. En los procesos de trituracin y transporte por vibracin, se desprenden trozos de papel adherido al vidrio (etiquetas) que son aspiradas por medio de un cicln con exclusa, red de tuberas y toberas de aspiracin. El vidrio recuperado es conducido por medio de una cinta transportadora hasta la zona de almacenamiento, para su posterior carga y transporte en camiones a los hornos de fusin de vidrio El proceso de reciclado de envases de vidrio es sencillo. Las botellas y tarros que se producen en la fbrica de envases de vidrio, son trasladados a la planta envasadora donde se llenan y utilizan para contener alimentos y bebidas. Dichos alimentos y bebidas, ya envasados, tienen como destino los canales de distribucin. Desde estos lugares, los productos envasados son adquiridos bien directamente por el ciudadano, bien por el sector hostelero teniendo como destino final, en ambos casos, el consumo humano Una actividad compartida por las plantas envasadoras -a partir de envases reutilizados el nmero ptimo de veces y posibles roturas, el sector hostelero y los consumidores es el depsito en los igles de botellas y tarros que han concluido su ciclo de uso. Todos estos envases de vidrio ponen en marcha el proceso conocido como reciclado, consiste en la recogida de los envases, separacin de objetos extraos y triturado del vidrio, obteniendo el "casco de vidrio". Este material, como una materia prima, se funde con el resto de la arena, sosa y caliza para la fabricacin de idnticos envases de vidrio, de tal forma que las botellas y tarros que incorporan casco de vidrio, siempre son nuevos.

Caracteristicas El reciclado de productos es una de las vas que garantiza firmemente la salvaguarda del medio ambiente. Reciclar significa volver al ciclo; as, para que el reciclado de un material sea verdaderamente ecolgico y garantice la proteccin del entono, debe cumplir los siguientes requisitos:

Que el material obtenido pueda ser utilizado de nuevo ntegramente. Que el nuevo material mantenga al 100% sus cualidades.

Que el material resultante se utilice para fabricar el mismo producto del que proviene.

Estas condiciones son cumplidas a la perfeccin por el envase de vidrio. De esta forma, este material es el envase ecolgico por naturaleza. Adems, el reciclado de envases de vidrio conlleva unos beneficios econmicos y sociales, que se pueden resumir en...

2.- Planeamiento y Control de la Produccin.

Los Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin/Operaciones, estn formados por un conjunto de niveles estructurados (jerrquicamente) de planificacin que contemplan tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestin de Materiales, as como, los niveles de Ejecucin o Gestin de Taller. En los ltimos aos se ha estado produciendo un notable incremento de la importancia que tiene el Subsistema de Produccin en el desarrollo de la actividad empresarial. Los Sistemas de Gestin de la Produccin integran las diferentes funciones de planificacin y mando de la produccin; a partir de la utilizacin de tcnicas, diagramas, grficos y software, que facilitan los clculos y decisiones en torno a la seleccin de las mejores variantes de produccin. En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestin de la Produccin (SPCP), acorde a las caractersticas propias del proceso productivo (variedad, volumen de produccin, complejidad del producto, nivel tcnico y tecnolgico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de produccin dentro del sistema empresarial.

2.1.- Como se debe Planear correctamente la Produccin en las Organizaciones.

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y ms si se est tratando de planear algo. Ya se haba mencionado que la planeacin es la formulacin, seleccin y visualizacin de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar funcionamiento de la organizacin. Con una buena planeacin se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los dems. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince das, si en esta empresa existe una buena planeacin probablemente se podr entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrir en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurri en un caso citado en la Revista de Gerentes Un empresario tranquilidad al

tena un negocio de encuadernacin, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa ms importante empez a decaer porque el dueo no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreci buenas retribuciones si l aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador acept la propuesta, le entregaron un anticipo y empez a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos. El encuadernador emple ms personas y abri otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguan presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detena por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empez a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplan su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes. Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica, en este caso se deba dar respuesta a muchas cuestiones como: qu costos nos ocasionar en nuevo contrato?, Qu cantidad de personal y de materia prima sern necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, Podemos cumplir demanda sin afectar la existente? Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin. Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general. Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeos debido a su importante contenido. Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin. Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general.

2.2- Explique las Estrategias Tcnicas y Mtodos para Controlar la Produccin.

Las estrategias tcnicas y Mtodos para control de la produccin dentro de las empresas es de gran importancia ya que determina lo que ha de producirse para atender las necesidades del mercado, establece un plan indicando los recursos requeridos para llevarlo a cabo y en ltima instancia indica la viabilidad de la estrategia.

A grandes rasgos, las

Estrategias

tcnicas, y mtodos para control de la

produccin (ETMC) puede dividirse en tres etapas. La primera comprende la creacin de un plan general de produccin, teniendo en cuenta la informacin del mercado para determinar que artculos se deben fabricar en un lapso de tiempo. La segunda etapa consiste en planificar los requerimientos de materiales y capacidad de produccin para llevar a cabo el plan general. Finalmente, la tercera etapa ejecuta el plan previamente evaluado.

Cualquier empresa manufacturera puede llevar a cabo las fases anteriormente mencionadas, independiente de su tamao y actividad. Solo deben adaptarse a las condiciones y caractersticas propias de su sistema productivo.

Este proceso de estrategias Tcnicas y mtodos para controlar la Produccin, puede describirse como se muestra en el siguiente diagrama.

3.- Definicin de Trmino. 3.1.- Control de Calidad.

El control de la calidad se podra definir como las tcnicas usadas para estandarizar algo. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la coleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.

Cualquier empresa que desea tener alguna permanencia en el mercado est interesada en conseguir clientes que adquieran con regularidad los productos o servicios que ofrece la empresa. El empresario moderno sabe que una forma de lograr que un consumidor se convierta en un cliente, consiste en proporcionar artculo o servicios cuya calidad invite a la persona a volver a adquirirlo. Por calidad el consumidor suele entender que obtiene un artculo econmico, til y satisfactorio.

Es decir, el consumidor desea sentir que ha comprado bien, bueno y barato (las tres B de una compra.

Cuando un empresario busca preferentemente la calidad de los productos de su empresa, emplea las fuerzas ms importantes para que sta sobreviva y se desarrolle. El empresario moderno sabe que hay una relacin de causa-efecto entre la calidad del producto y su demanda. Si se mantiene e incluso mejora la calidad de un producto de la empresa, con frecuencia esto influye para que exista una demanda continua y creciente del producto. Una marca prestigiada puede permitir que los artculos tengan un precio ligeramente superior a los de la competencia, ya que algunas veces los consumidores prefieren los artculos de calidad garantizada, aunque sean ms costosos que aquellos cuya calidad es dudosa.

Artculos de baja calidad o entregados a destiempo slo consiguen que el consumidor quede insatisfecho, con lo que evitar repetir la experiencia de adquirir tales productos. Clientes insatisfechos harn mala propaganda para la empresa. Con todo ello, los beneficios o utilidades de la empresa se vern afectados seriamente.

Algunos empresarios prefieren ocuparse por reducir los costos de produccin a como d lugar. Suponen que al reducir los costos aumenta automticamente las utilidades. No siempre es as. Se ha observado que los consumidores slo compran artculos de baja calidad si simultneamente existe una diferencia significativa en el precio; es decir, slo aceptan baja calidad en los artculos si tambin son de menor precio. Con ello se reduce el nivel de utilidades de la empresa. Por eso es preferible elaborar productos mejores, cuya calidad satisfaga las expectativas del cliente.

Cuando se enfatiza la calidad de los productos aumenta la competitividad de la empresa, pues ante igual precio el consumidor elegir los productos de mejor calidad.

3.2.- Funciones y Objetivos del Control de Calidad.

Ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. En tanto, lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. La calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compaa, o dicho de otra forma, da cumplimiento a las especificaciones.

Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso tico con la excelencia, porque slo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad, estar realmente comprometida en su consecucin.

La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratgico a los efectos de mantener la competitividad, pero tambin constituye una filosofa de vida y una tica de trabajo. Llevar a la empresa a la cima mediante la generacin de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa.

Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfaccin.

La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por

ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compaa.

.- Edificar la excelencia implica dar cumplimiento puntos fundamentales de calidad.

.- Concientizacin de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciacin, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.

.- Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en funcin a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en funcin de aquellos.

.- Determinar los parmetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.

.- Planificar a los efectos de fijar objetivos y polticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad.

.- Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad.

.- Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la bsqueda de la excelencia.

.- Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuan a los objetivos trazados.

4.- Explique lo Referente a Abastecimiento.

El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro. Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes:

.- Clculo de necesidades:

Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto.

El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo. .- Compra o adquisicin:

Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.

Los principales objetivos especficos de esta actividad son:

Mantener la continuidad del abastecimiento;Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa.

Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada. Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales.

Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin. Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al gerente de logstica o gerente general acerca de la marcha del departamento.

.- Obtencin:

La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.

.- Almacenamiento:

Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias. Mantenimiento de la seguridad. Conservacin de los materiales. Reposicin oportuna.

.- Despacho o distribucin:

Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada.

Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan, as como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.

.- Control de stocks:

Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin.

Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de abastecimiento.

.- Utilizacin de desperdicios:

Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para la empresa. Importancia.

La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:

Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organizacin.

Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel mnimo.

Mantener unas normas de calidad adecuadas. Buscar y mantener proveedores competentes. Normalizar los elementos que se adquieren. Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible. Mantener la posicin competitiva de la organizacin. Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los ms bajos posibles.

El abastecimiento es una de las funciones comunes bsicas de cualquier organizacin, puesto que cada una de ellas depende -si bien en mayor o menor grado- de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna organizacin es autosuficiente.

Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la funcin que cumple un elemento de compra para realizar una compra adecuada.

Otro aspecto fundamental es la seleccin de los proveedores, y para ello es recomendable contar con polticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones.

Finalmente, est claro que el rea de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la misma y por consiguiente en los precios tambin, lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir. El xito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr una combinacin razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que produce.

5.- Hable lo Relacionado a.

5.1.- Ingeniera Industrial:

Es una rama de la ingeniera de suma importancia para el progreso de nuestro pas, ya que al incorporar a su campo de accin los aportes de la investigacin de operaciones, la computacin y la ciberntica, ha tomado un cuerpo de conocimientos que la transforman en una profesin concluyente para contribuir al desarrollo tecnolgico del pas, equilibrando al hombre con la maquinaria, es decir, propiciando sistemas de actividad humana eficientes que ayuden a mejorar la productividad de los recursos y de los procesos necesarios para producir bienes o servicios. 5.2.- Ingeniera de Planta:

Es el estudio de los tiempos y costos de produccin para optimizar la produccin es decir minimizar tiempos y costos. Esto permite sacar producto terminado de menor costo. 5.3.- Ingeniera de Produccin:

Es la rama de la ingeniera que trata con procesos de manufactura y mtodos de elaboracin de productos y mercancas industriales. Persigue la integracin de todos los factores relevantes a fin de elaborar soluciones ptimas a problemas complejos relacionados con la transformacin de insumos econmicos en productos necesarios para la sociedad.

5.4.- Funciones de las ingenieras Relacionadas:

* Funciones del Ingeniero Industrial Planificar, organizar, dirigir, controlar proyectos en le rea Industrial y Empresarial. Investigar, desarrollar y disear productos. Analizar, disear los mtodos de trabajo y realizar mediciones de los mismos. Administrar y controlar la produccin. Realizar diagnsticos empresariales y proponer soluciones a las necesidades detectadas. Evaluar, proponer y disear sistemas de calidad en las empresas. Tomar decisiones basndose en procesos matemticos y financieros. Disear y administrar planes de mantenimiento. proponer soluciones a las necesidades detectadas.

Las funciones generales del Ingeniero de Planta son:

Conocimiento del producto/servicio que se elabora/presta y del mtodo para hacerlo. Conocimiento de la planta y de todos los procesos y subsistemas que operan en la misma. Aseguramiento de la calidad y cantidad de envos realizados por proveedores de materiales, partes o piezas muy especiales. Reclamos por atrasos y calidad no adecuada. Conocimiento de las normas de derecho atinentes a contratos de compra - venta. Conocimiento general del mercado. Mantenimiento de registros actualizados sobre tecnologa y tendencia general de la economa del pas. Funciones de dactilografa, convencional o computarizada. Operacin de computadoras, para apoyo de la propia gestin. Conocimiento de los factores que inciden en el costo de fabricacin

Funciones del Ingeniero de Produccin:

Produccin: referida a la organizacin, planificacin y conduccin operativa de los procesos de produccin. Apoyo: relacionada con la rentabilidad de la produccin, el aseguramiento de la calidad y la optimizacin de los recursos materiales, su adquisicin y almacenamiento. Mantenimiento: alude a la capacidad para mantener mquinas, equipos y edificaciones en condiciones de funcionamiento y abordar aspectos relacionados con la gestin de recursos humanos. Adaptacin: orienta su accin a los problemas que se derivan de las situaciones cambiantes del entorno, planificando los cambios necesarios a estas nuevas circunstancias, en cuanto a costos e inversiones, condiciones ambientales de la industria y cambios en la legislacin vigente; reorganizando la planta y la empresa cuando lo estime conveniente. Direccin: permite organizar la estructura empresarial y analizar los sistemas de informacin y el registro de datos para la toma racional de decisiones, lo cual facilita el proceso de coordinacin de todas las anteriores funciones.

CONCLUSION

Una vez realizada la investigacin con relacin a la tica en los planes estratgicos de las organizaciones, abordado los temas concernientes a las organizaciones, los planes estratgicos y la tica, se hace necesario plantear algunas reflexiones a manera de conclusiones. Para que una organizacin logre los objetivos es imprescindible que utilice planes estratgicos, los cuales forman parte de la columna vertebral de la organizacin. Los planes estratgicos se pueden definir como, un proyecto escrito que evale todos los aspectos de la factibilidad econmica de su iniciativa comercial con una descripcin y anlisis de sus perspectivas organizacionales.

Los planes estratgicos estn ntimamente relacionados con la planeacin estratgica, ya que, stos se derivan de la misma; por lo tanto, es preciso conocer el proceso de planeacin en las organizaciones. Para que la planeacin estratgica sea exitosa, se deben establecer criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se deben evaluar dichas decisiones.

La tica es considerada como una ciencia de principios que orientan a las personas en cuanto a la concepcin de la vida, el hombre, los juicios, los hechos, y la moral. La tica se desplaza al mbito organizacional, siendo estos valores del hombre apegado a las conductas de las organizaciones; de la misma manera lo hace la tica profesional, que comprende todas las virtudes que debe poseer una persona en el desarrollo de su carrera para ser un profesional honesto e ntegro.

La gerencia es una de las responsables del xito o fracaso de una organizacin, por ello se hace necesario contar con una gerencia eficaz y eficiente, honesta e ntegra, que delegue las funciones especficas para lograr los objetivos organizacionales. Esta gerencia debe planificar estratgicamente apegada a principios y valores ticos.

La gerencia tiene la facultad y obligacin de difundir dentro de la estructura organizativa, en todos los niveles (directivo, operativo y tctico) conductas apegadas a la tica, principios de honestidad, responsabilidad, integridad, profesionalismo, y todos

aquellos que respalden una imagen decorosa y digna de los integrantes y de la organizacin en general.

Para que la tica sea aplicada en el mbito organizacional y profesional es necesario crear comits de ticas que sern los encargados de disear, difundir y garantizar que las normativas de valores ticos impuestas sean acatadas por los integrantes de la organizacin, traducindose en xito.

La implementacin de la tica en los planes estratgicos de las organizaciones es de suma importancia, pues la misma, garantizar una buena imagen en su entorno, con los clientes, los proveedores, los inversionistas, los entes gubernamentales y los competidores, logrando difundir una imagen positiva de la organizacin.

Es una ventaja, a la mxima expresin, contar con polticas ticas aplicadas tanto en los planes estratgicos as como en la organizacin, en todos los aspectos, sociales, personales, econmicos, culturales, tecnolgicos y sobre todo con respecto a sus competidores y clientela en general.

Los planes estratgicos en las organizaciones son de vital importancia para la misma, y aplicarlos con base a valores y principios ticos es garanta de que la organizacin es dirigida por personas serias y responsables que aprecian lo que significan sus empleados desde un punto de vista ms humano que econmico, tal como lo plantea la biotica.

Los valores ticos deben formar parte de la columna vertebral de toda organizacin, sin ellos la misma solo sera una entidad generadora de dinero, sin sentido humano y personal, que slo persigue el beneficio propio sin ningn sentido de apreciacin por todo lo que la rodea.

Todo plan estratgico debe estar enmarcado en principios y valores ticos y bioticos. Las organizaciones deben internalizar esta premisa, hacerla suya e integrarla a todos los niveles de la estructura organizacional.

El papel que juega la tica en los planes estratgico es fundamental para los mismos, al formularlos, implementarlos y evaluarlos de manera tica y responsable se

est contribuyendo con un propsito que traspasa las fronteras de los negocios, un propsito humanstico, enmarcado en los principios ticos y bioticos

BILBIOGRAFIA

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ANEXOS

Estrategias dentro de las Organizaciones

Cuadro 1.

Estructura Organizacional.

Cuadro 2

Procesos de Fabricacin

Cuadro 3 Planeamiento y Control de la Produccin

Cuadro 4

Referente al Abastecimiento