Administracin y gerencia de operaciones

Presentacin La administracin o gerencia de operaciones (Operations management, OMI se puede definir como el diseo. la operacin y el mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios primarios de la compaa. A semejanza del mercadeo y las finanzas, la ONI es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de gerencia de lnea. Este aspecto es importante porque la administracin de operaciones muchas veces se confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia gerencial; o con la ingenie ra industrial o industrial en (lE). La diferencia fundamental es que la OM es un campo gerencial. Mientras que la OPJNIS es la aplicacin de mtodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos. En tanto que es una disciplina de ingenie ra. As pues, mientras los gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la ORIMS (corno la programacin de la ruta crtica) y se interesan por muchos de los ternas que conciernen a la lE (corno la automatizacin de la fbrica), el papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas. Sistema productivo Un sistema de produccin es un conjunto de actividades que un grupo organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prcticas para obtener resultados. Al respecto cabe resaltar que: Para conocer un sistema de produccin, se debera partir de la observacin de sus componentes: las actividades que all se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y caractersticas de las personas que en l viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc. Como en el sistema hay organizacin y hay relaciones, se debera adems tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes estn presentes; el rol o funcin que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades; cmo se distribuyen los ingresos entre consumo, produccin y resultados; cmo la produccin de un rubro contribuye a la generacin de productos para la venta, etc. Finalmente, se necesitar comprender la dinmica del sistema de produccin, es decir, su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra a travs del ao; cules son los meses de mayor actividad y cules los de mayor escasez (ej. Actividades de produccin de bienes y servicios por temporada, tales como la pesca, el turismo, etc.).

Operaciones de manufactura y Operaciones en servicios - Diferencias La diferencia esencial entre la prestacin de servicios la produccin de bienes es que el primero es un proceso intangible, y que el segundo es el resultado fsico de un proceso. Un servicio es algo que `si se le cae sobre el pie no le doler. Otras diferencias son que en los servicios, la ubicacin de las instalaciones y la participacin directa del cliente en la creacin del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la produccin de bienes por lo general no lo son. Aqu hay muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su producto. y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los productos fsicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio. McDonald's fabrica un producto tangible. Pero como la compaa est diseada para tener algn contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de produccin de servicios, se clasifica en la categora de servicios. As mismo, desde una perspectiva de operaciones los clientes estn en la planta cuando consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina. rea de restaurante, etc. Por ejemplo, las grandes aerolneas y bancos poseen amplias oficinas trasera que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes, estas operaciones de oficina soporte procesan informacin y artculos, por lo que se pueden manejar de manera muy similar a una fbrica. Etapas y evolucin Principales conceptos y las personas que los desarrollaron: Administracin cientfica Aunque con los principios enunciados por Charles Babbage se da introduccin a lo que es la Administracin Cientfica del trabajo, es el ingeniero Frederick Taylor quien postula formalmente esta nueva rama del saber humano para comienzos del siglo XX. Frederick Taylor pblica una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematizacin de la produccin. Por esta razn es que a continuacin se desarrolla una serie de etapas que tratarn de explicar el proceso de evolucin de la administracin de la produccin y de las operaciones. Etapa de la Administracin Industrial Se caracteriza por estar influenciada por los aos de la revolucin industrial en donde el operario se consideraba como una mquina andante y que lo nico que lo incentivaba al trabajo era la remuneracin salarial. Es aqu donde Taylor postula la sistematizacin de la produccin basndose en dos puntos importantes:

a) La Divisin del Trabajo b) La Separacin del Trabajo Adems aport el anlisis de estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminacin de movimientos intiles en el trabajo; programas de motivacin y recompensa salarial de los obreros y el mejoramiento de las condiciones en los talleres. Anlogamente los esposos Gilberth acentan los trabajos de estudios de movimientos en los puestos (1901). En la administracin de los inventarios es importante sealar la derivacin de la curva de todos los costos relevantes que tienen que ver con los mismos, llamado lote econmico aportado por Ford Harris (1915). Se profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos profesionales en la rama de la psicologa que demuestran que no solamente el salario motiva al hombre. Estos estudios estn reflejados en la escuela de las relaciones humanas llevados a cabo en Hawthone por Elton Mayo en 1927. Podemos considerar que esta etapa se inici en los primeros aos de La Administracin Cientfica y perdur hasta los aos 30. Etapa de la Administracin de la produccin Esta se particulariza por la utilizacin de la inferencia estadstica para el estudio de la produccin y es as como surgen los programas de muestreo e inspeccin y las cartas de control. Adems se desarrollan estrategias matemticas para la optimizacin de los recursos blicos durante la segunda guerra mundial y se establece la concepcin de la investigacin de las operaciones, que una vez culminado el conflicto mundial sus tcnicas fueron tomadas por la administracin de las empresas. Es importante saber que el hombre en esta etapa empieza a tomar conciencia que lo importante no es la produccin en masa como se pensaba en la Revolucin Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos de buena calidad. Etapa de la Administracin de las Operaciones Se seala la concepcin de esta etapa alrededor de los aos 50 y se diferencia de las etapas anteriores en que la produccin no solamente se basa en la fabricacin de bienes tangibles, sino tambin en la generacin de productos intangibles denominados servicios. Es conveniente entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una funcin de operaciones, en donde se deba estar ntimamente relacionado con las funciones de mercadotecnia y finanzas. Surge la aparicin de las computadoras y la automatizacin que permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En Japn, Tahichi Ohno estudia el mejoramiento de la productividad por medio del sistema de produccin Toyota cuya esencia principal es el aprovechamiento del tiempo invertido entre suplidores, organizacin y clientes mediante la filosofa del justo a tiempo. Aunque este sistema exista 30 aos antes no fue sino a raz de la primera crisis del petrleo en 1973 que tom importancia para occidente.

Etapa de la Administracin por Procesos De acuerdo a las ltimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se pronostica que ste es el nuevo enfoque que se le dar a la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo XX; y est basado en las siguientes corrientes: a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr. Deming, el primero es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia la calidad en todos los niveles de la organizacin, y el segundo es el mejoramiento estadstico de los procesos. b) Reingeniera de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de la organizacin procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar ms de lo mismo. En este caso simplemente hay que estudiar los procesos y redisearlos totalmente, adaptndolos a las nuevas exigencias del mercado. c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas bsicas que rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante interaccin y en medio de una globalizacin de los mercados que se vuelve cada da ms exigente y competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visin Compartida, Maestra Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistmico. d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos ms exitosos de las mejores empresas para ponerlos en prctica en las organizaciones con problemas en sus propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking, es decir, aprender de otras organizaciones, busca su mejora y por lo tanto una mejor productividad, puesto que todas las investigaciones realizadas e ideas obtenidas le permitirn a la organizacin poner en marcha estrategias que le permitan redundar en un incremento significativo de la productividad. e) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta bsicamente se centra en la integracin de procesos como elemento fundamental en la optimizacin de resultados organizacionales. Con esta propuesta entonces, resulta imperativo que los miembros de una cadena de suministro trabajen en un esfuerzo conjunto a fin de minimizar los costos totales de transportacin, almacenamiento, distribucin, y colocacin final del producto. La eficiencia y la efectividad de la administracin del flujo de materiales a travs de la cadena de suministro se consideran de vital importancia a la hora de alcanzar el xito organizacional.

6. ELEMENTOS DE LA PRODUCCION Los elementos de produccin estn conformados por :

CAPITAL (RECURSOS MONETARIOS)

MANO DE OBRA (RECURSO HUMANO)

MATERIALES (MATERIALES)

SISTEMA DE PRODUCCION

Capital
En sistema de produccin el capital es el que designa un conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales se representan el los sistemas de produccin. Por lo tanto, una empresa considerar como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, as como las acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines. Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificacin muy comn distingue entre capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de produccin ms o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energa, as como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa. la cuanta de los rendimientos depende de las ganancias de productividad resultantes del aumento de capital utilizado en el proceso productivo. Estos aumentos de capital alargan el proceso de produccin (en lugar de producir bienes de consumo hay que esperar a terminar de producir los bienes de capital: maquinaria, etctera), por lo que aumenta el tiempo necesario para obtener rendimientos.

Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en consecuencia la cantidad de capital creado, dependan del equilibrio entre el deseo de una satisfaccin inmediata, derivada del consumo presente, y el deseo de obtener ganancias en el futuro, derivadas de un proceso de produccin ms largo.

Mano de obra
En los sistemas de produccin es necesaria la mano de obra como un elemento fundamental de la produccin, igualmente es el esfuerzo humano realizado para asegurar un beneficio econmico en la organizacin. En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar de la siguiente manera: produccin de materias primas, como en la minera y en la agricultura; produccin en el sentido amplio del trmino, o transformacin de materias primas en objetos tiles para satisfacer las necesidades humanas; distribucin, o transporte de los objetos tiles de un lugar a otro, en funcin de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la gestin de la produccin.

Materiales
En el sistema de produccin utiliza materiales para desarrollar su funcin esencial, la de transformacin de insumos para obtener bienes o servicios; Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, almacenaje y localizacin de los materiales. el al la la el

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

A. Sobrestada: La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestada es aplicada a las compaas si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado. B. Desperdicio de tiempo de mquina: Una mquina gana dinero cuando est produciendo, no cuando est ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habr y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirn dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes. C. Lento movimiento de los materiales por la planta: Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta. D. Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de produccin por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la produccin se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando as el cliente llegue a recgenos. E. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daos a partes y productos. Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas (papel en un lugar clidos, leche y helados en lugares frescos y hmedos). El sistema debera proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran as y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado. F. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de produccin. En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la lnea de produccin del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la produccin de la lnea asiendo as que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales. G. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes. La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde est el aspecto de comercializacin, proceso social y administrativo.

7. CONCLUSIONES El enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador para las modernas organizaciones y para la prctica administrativa. La organizacin puede ser considerada como un sistema abierto en interrelacin con su ambiente tanto interno como externo. Los subsistemas de empresa representan el marco de referencia para entender a las organizaciones desde el punto de vista interno de las mismas. La tecnologa y la ciencia son aspectos que se han convertido en una fuerza penetrante para la sociedad moderna, ya que estas influyen en todas las actividades que se realizan a nivel social y organizacional. El sistema de produccin es la base del proceso de transformacin de insumos en las organizaciones.

La Administracin de la produccin o la administracin de operaciones es la administracin de los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. La Administracin de las Operaciones es un rea de estudio o subciencia de la Administracin.

Funciones bsicas de la administracin de produccin

Procesos
Procesos es el diseo del sistema de produccin material. Donde se toma una decisin del tipo de tecnologa que se utilizar, la distribucin de las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las lneas, control de proceso y anlisis de transporte.

Capacidad
Capacidad es la determinacin de niveles ptimos de produccin de la organizacin ni demasiado ni pocos; las decisiones especificas abarcan pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas.

Inventario
Inventario es la administracin de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las actividades especificas incluyen ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y el manejo de materiales.

Fuerza de trabajo
Fuerza de trabajo es la administracin de empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempear las podemos resumir en disear puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los trabajadores, normas laborales y tcnicas de motivacin.

Calidad
Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempear dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos. Las actividades de la produccin de operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos bsicos de fabricacin se contraen mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la administracin de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como estrategia; las fortalezas o debilidades de las cinco funciones de la produccin pueden significar el xito o fracaso de una organizacin; este sistema est estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad.
Un sistema de produccin es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se emplean. De la misma manera los sistemas de produccin tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisicin y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera lnea dada la relevancia que tienen como factor de decisin empresarial. El anlisis de este sistema permite familiarizarse de una forma ms eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea. 6.1. Caractersticas de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa / efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasis. Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. Homeostasis: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo. 6.2. Tipos de sistemas

En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

*0 Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware. *1 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

*2 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.

*3 La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e informacin y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados.
El Proceso de Direccin sigue siendo vlido, pero para facilitar su aplicacin, se le da el enfoque Sistmico que considera especialmente al contexto. En consecuencia una forma esencialmente conceptual de aplicacin prctica es considerar a la Empresa como: Sistema Abierto.

La Empresa puede ser considerada como un "Sistema Abierto" que para ser exitosa debe estar en equilibrio dinmico con el medio externo, generando riqueza y posibilitando el crecimiento. La Empresa debe satisfacer dinmicamente los intereses de Clientes, Accionistas, Empleados y Sociedad en su conjunto.

El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Los parmetros de los sistemas son: ELEMENTOS

*0 Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. *1 Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. *2 Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. *3 Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. *4 Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.

Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.

ENTRADAS

TRANSFORMACION O PROCESAMIENTO

SALIDAS

Informacin Energa Recursos Materiales

Informacin Energa Recursos Materiales

Subsistemas: En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.

Las entradas pueden ser:

- En serie: Es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa.

- Aleatoria: Es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. - retroaccin: Es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo.

Clasificacin extrada de apunte de ctedra.

Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.

Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo.

Podemos clasificarlas en:

- Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si. - Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo del sistema. Sinergia significa "accin combinada". Sin embargo, para la teora de los sistemas el trmino significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. - Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema

funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.

Clasificacin obtenida de apunte de ctedra.

Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sera designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la unidad.

Contexto: Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contexto-sistema. Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar.

El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters.

Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado:

a) La determinacin del contexto de inters. b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema. a) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del lmite de inters a la parte del contexto que no interesa al analista. d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters relacional.

Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que slo ser considerado lo que quede dentro de ese lmite. Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probabilsticamente presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica.

Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de su grado de complejidad. Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos. Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodolgicas y cientficas. Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango. Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin de un mtodo lgico de deteccin. El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su nivel de relacin con el sistema mayor.

Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.

Centralizacin y descentralizacin: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y complejos.

Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo.

Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. Despus de tener como base el marco conceptual, es necesario precisar el pensamiento sistmico que contempla dialcticamente lo global y lo local en una organizacin .Se considera la organizacin como un sistema socio-tcnico abierto integrado como de varios subsistemas y con esta perspectiva con una visin de integracin y estructuracin de actividades humanas, tecnolgicas y administrativas. Toda organizacin tiene una serie de sistemas que se interrelacionan e interactan para la consecucin de los objetivos organizacionales estos subsistemas son:

Antecedentes y evolucin histrica de la teora de la produccin

La funcin de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones tempranas, la mayor parte de nuestra atencin se enfocara a los ltimos 200 aos. En el siguiente estudio, no se organizara la historia de funcin de operaciones en trminos estrictamente cronolgicos sino de acuerdo a las contribuciones ms importantes:

Divisin del trabajo: La divisin del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoci desde 400 A.C. cuando Platn, en su obra la "La Repblica" afirm: un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad, excelente en ella.

Tambin los griegos reconocieron este mtodo al asignar algunos trabajadores a la tarea exclusiva de afilar cinceles de piedra. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith. El hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a 3 factores: 1) el incremento en la destreza de los trabajadores 2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3) la adicin de las herramientas y las maquinas.

Despus en l832 Charles Babbage hizo notar que la especializacin de la mano de obra no solo incrementa la productividad, sino que tambin hace posible pagar salarios que solo se refieren a las habilidades especficas requeridas.

Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo con Chase y Aquilano la estandarizacin, se practicaba en la antigua Venecia en donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Eli whitney utilizo partes intercambiables en la produccin de mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptan a cada da mosquete individual. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en l913 su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo.

La revolucin industrial. Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las maquinas. Se dio un gran mpetu a esta revolucin en 1764 cuando James Watt invento el motor de vapor, que fue la fuente mas importante de poder para las maquinas en movimiento en el caso de la agricultura y de las fabricas. La revolucin industrial se acelero aun mas a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas de produccin. la edad de la mercadotecnia de masas dio mayor nfasis a la automatizacin y a la produccin de altos volmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo post industrial, caracterizado por una vuelta a la economa de servicio y una mayor preocupacin por los ambientes social y natural.

El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo as como los sistema fsicos y naturales. Esta escuela de pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque cientfico. observacin de los mtodos de trabajo actuales desarrollo de un mtodo, mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico, capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.

Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera dcada del presente siglo. El estudio cientfico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los acadmicos. En algunos casos, estos ataques han sido justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utiliz como una campaa de "aceleracin" de la gerencia. Sin embargo los principios de la administracin cientfica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico.
Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron esta lnea de pensamiento en la dcada de los treinta en western electric donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indico que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del pensamiento humano de las relaciones humanas tambin ha llevado al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un mtodo que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad.

Modelos de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de tomo de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de los restricciones aplicables. Unos de los primeros usos de este enfoque ocurri en 1915 cuando F.W. Harris desarrollo una formula para la administracin de inventario basada en la cantidad econmica del pedido. En l931, Shewhart desarrollo los modelos de decisin cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadstico de calidad. En l947 George Dantzing desarrollo el mtodo simplex para la programacin lineal, lo cual hizo posible la solucin de una clase completa de modelos matemticos. En la dcada de los 50 el desarrollo de los modelos de simulacin por computadora contribuyo mucho al estudio y al anlisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones.

Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por computadora y sistemas de costeo. Adems las computadoras se usan cada vez mas en la automatizacin de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio.

SISTEMA CERRADO EJEMPLO

Por ejemplo, un recipiente metlico perfectamente cerrado como el que se muestra en la figura 31, contiene en su interior el sistema "agua". Si calentamos el recipiente, el calor ser transmitido hacia el agua y por tanto hay transferencia de energa entre los alrededores y el sistema. Pero el agua no puede salir del recipiente. A esto nos referimos al decir que no puede haber transferencia de masa o materia entre los alrededores y el sistema. Por lo tanto, en la figura 31 tenemos un ejemplo de sistema cerrado.