COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPTULO 1: QU ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? Lo ms importante: El desarrollo de las habilidades interpersonales.

Organizacin unidad social coordinada conscientemente, compuesta de dos o ms personas, que funciona con una base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas. La labor de los gerentes.- Tomar decisiones, distribuir recursos y dirigir actividades de otros para lograr metas. Funciones de la gerencia. Planeacin.- definir las metas de la organizacin. Organizacin.- diseo de la estructura de la organizacin. Direccin.- dirigir y coordinar a las personas. Control.- monitorear el rendimiento de la organizacin. Papeles de la gerencia. P. interpersonales, contratar, entrenar, motivar y disciplinar a los empleados. P. de informacin, observador y diseminador. P. de decisin, manejadores de perturbaciones, distribuidores de recursos y negociadores. Habilidades gerenciales. Tcnicas, aplicar el conocimiento especializado o la experiencia. Humanas, trabajar con otros, entenderlos y motivarlos. Gerenciales, capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Nota: los gerentes exitosos o aquellos que lograr promociones rpidamente son aquellos que dedican mayor tiempo al fomento de una red social, mientras los gerentes eficientes dedican igual cantidad de tiempo a todas las actividades (gerencia tradicional, comunicacin, gerencia de recursos humanos y fomento de una red social). Introduccin al comportamiento organizacional: Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. La consistencia vs. las metas individuales: El comportamiento es predecible si se sabe cmo la persona percibi una situacin y lo importante que es para ella. No todas las personas actan igual frente a situaciones similares. El comportamiento es generalmente predecible y su estudio sistemtico es un medio de realizar predicciones generalmente precisas. Donde el estudio sistemtico reemplaza a la intuicin.

Retos y oportunidades para el CO Diversidad de la fuerza laboral = organizaciones ms heterogneas. Mejoras de la calidad y productividad para enfrentar a la competencia. Reingeniera o cmo debera realizarse el trabajo y estructurarse la organizacin si fuese creada de la nada. Mejoramiento de la habilidades interpersonales. Facultar a los subordinados para que realicen actividades gerenciales, para preparar lderes. Aprender a enfrentar la temporalidad. Manejo correcto de dilemas ticos, para crear un clima tico apropiado para sus subordinados. Disciplinas que contribuyen al campo de CO Psicologa.- medir y explicar el comportamiento humano. Sociologa.- estudio del individuo en su relacin con otros seres humanos. Psicologa social.- mezcla de psicologa tradicional y sociologa para explicar la influencia de unas personas en otras. Antropologa.- estudio de las sociedades para aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Ciencia poltica.- estudio del comportamiento de los individuos dentro de un ambiente poltico. Estudio de algunos principios absolutos en el CO Dado que el comportamiento de los individuos es variables, se han desarrollado variables de contingencia para explicar porque una situacin x deriv en y o z consecuencias. Variables de contingencia: factores situacionales, variables que moderan la relacin entre las variables dependientes e independientes, mejorando la correlacin. Nuevas atracciones: desarrollo de un modelo del CO Modelo.- abstraccin de la realidad, representacin simplificada. Variables dependientes.- factores clave a explicarse Variables independientes.- probable causa de cambios en la variable dependiente.

COMPORATMIENTO ORGANIZACIONAL. CAPITULO 2 y 4 Las caractersticas propias de los individuos influyen sobre sus acciones. Revisaremos las caractersticas biogrficas, habilidad, personalidad y aprendizaje. Caractersticas biogrficas: Son caractersticas personales que son objetivas y cuya obtencin es fcil mediante el expediente personal. Edad: Las relaciones entre le rendimiento en el trabajo y la edad son cada vez ms importantes. Existen tres razones para tomarlas en cuenta: Creencia cada vez ms enraizada de que a medida que aumenta la edad el rendimiento disminuye (ms all de ser verdadero o falso, la gente acta bajo esta conviccin). En USA el sector de mayor crecimiento de la fuerza laborar est entre los trabajadores de 55 aos o ms. Restricciones legales sobre desempleo (por ejemplo en USA ya no existe el retiro obligatorio a los 70 aos). La evidencia muestra que la percepcin respecto a los trabajadores ms viejos es la siguiente: Positiva: Experiencia, Juicio, tica y un fuerte compromiso con la calidad. Negativa: Resistencia la cambio, poca flexibilidad, aversin a la nueva tecnologa. Sin embargo, actualmente uno de los factores ms valorados en un empleado es la capacidad de cambio y adaptacin. Esto hace que sea muy difcil conseguir un nuevo empleo para un trabajador de edad avanzada o que las probabilidades de ser despedido aumenten. Algunas conclusiones en funcin a evidencia emprica: Mientras ms edad tienes mayor es la probabilidad de despido. Es ms probable que no cambies de trabajo. No consideras la posibilidad de renunciar. La tasa de ausentismo inevitable es ms alta (adems de estar asociada a un periodo de recuperacin mayor). La tasa de ausentismo evitable es menor. No existe ningn tipo de relacin entre el rendimiento y la edad del trabajador. La creencia es que a mayor edad, menor rendimiento. Existe una relacin positiva entre la edad y la satisfaccin en el trabajo. Gnero: Existen pocas por no decir nulas entre el rendimiento del hombre y la mujer en el trabajo. Existen diferencias respecto a la preferencia de horario de trabajo cuando las mujeres tiene nichos en edad preescolar. Por lo general prefieren trabajos de tiempo parcial. Las mujeres tiene tasas de ausentismo ms altas. Estado Civil: Los estudios realizados en este campo son an muy pobres. La informacin indica que en forma consistente que los empleados casados tienen menos ausentismo, menos rotacin (cambian menos de trabajo) y estn ms satisfechos que los solteros. Antigedad: Existe una relacin positiva entre la antigedad y la productividad. Existe una relacin negativa entre el ausentismo y la antigedad en el trabajo. Tambin existe una relacin negativa con la rotacin. Habilidad: Es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. El conjunto de habilidades de un individuo se conforma de dos tipos de factores:

Habilidades Intelectuales: Aquellas necesarias para realizar actividades mentales. Aptitud numrica, Comprensin verbal, velocidad perceptual (identificar similitudes y diferencias), Razonamiento inductivo, Razonamiento deductivo, Visualizacin especial, Memoria. Habilidades Fsicas: Cobran ms importancia para realizar trabajos de menor habilidad y ms estandarizados. Las Habilidades y el Ajuste al puesto: depende del ajuste entre las habilidades requeridas por la empresa y reales del empleado. La frustracin y salario dependern del grado de ajuste. Personalidad: Se define como la organizacin dinmica dentro del individuo de aquellos sistemas psicolgicos que determinan sus ajustes nicos a su ambiente. Determinantes de la personalidad: La herencia, los factores de medio ambiente y las condiciones situacionales. Concepto de caractersticas primarias: Se han identificado ms de 17,953 caractersticas individuales de la personalidad humana. Tratando de buscar las ms significativas como explicativas del comportamiento individual, se han identificado 16, a las cuales se les ha llamado caractersticas fuente o primarias. Reservado Inteligente Inestable sentimental Sumiso Serio Egosta Tmido Realista Confiado Prctico Directo Seguro de si mismo Conservador Dependiente del grupo Sin control Relajado Extrovertido Ms Inteligente Estable Dominante Alegre Consecuente Aventurado Sensitivo Suspicaz Imaginativo Juicioso Aprehensivo Experimentado Autosuficiente Controlado Tenso

Pruebas ms utilizadas: Indicador de tipo Myers-Briggs MBTI: Un examen de personalidad que une cuatro caractersticas y clasifica a la gente en cada una de los 16 tipos de caractersticas. El Modelo de los cinco grandes: Considera slo cinco grandes factores de personalidad: Extroversin, Afabilidad (propensin de un individuo a diferir con otros), Escrupulosidad, Estabilidad emocional, Apertura a la experiencia (Dimensin de la personalidad que clasifica a alguien en trminos de imaginacin, la sensibilidad artstica y el intelectualismo). Los atributos de personalidad de mayor influencia para el Comportamiento Organizacional (CO): Se mencionaran algunos atributos y su habilidad para explicar y predecir el comportamiento del empleado.

Locus de control: La percepcin que una persona tiene sobre la fuente de su destino se denomina locus de control. Esta fuente puede ser interna (cuando uno cree asume el control total de su destino) o externa (cuando uno asume que su destino est controlado por fuerzas exteriores). Se ha demostrado que aquellos individuos que califican en externos estn menos satisfechos con su trabajo, tienen tasas de ausentismo ms altas, estn ms alineados con el establecimiento del trabajo y menos involucrados en sus labores que aquellos que califican como internos. Por lo general los internos encajan ms en trabajos en los que se puede tomar una iniciativa propia. Los externos son ms proclives a recibir instrucciones y recibir rdenes. Maquiavelismo: Mide el nivel de pragmatismo, distancia emocional y creencia en que el fin justifica los medios. Los altos maquiavlicos manipulan ms, ganan ms y son menos persuadidos y persuaden ms que los maquiavlicos bajos. Autoestima: Grado en que la gente gusta de si misma. Las personas con alta autoestima por lo general estn ms dispuestas a asumir mayores riesgos, son menos propensas a ser influenciados y estn ms satisfechos con su trabajo. Automonitoreo: Se refiere a la habilidad individual de ajustar el comportamiento propio a factores situacionales externos. Los de alto monitoreo son capaces de adaptarse ms rpido a nuevos puestos y por lo general reciben mayores ascensos. Toma de Riesgo: Depende del tipo de trabajo que uno deba realizar. Personalidad Tipo A: Una persona con este tipo de personalidad est agresivamente involucrado en una lucha crnica e incesante por lograra ms en menos tiempo. Estn siempre movindose, caminando y comiendo rpidamente, siempre les falta el tiempo, tratan de pensar ms de una cosa a la vez, no estn de acuerdo con el tiempo libre, estn obsesionados con los nmeros, miden su xito en trminos de cunto adquieren de cada cosa. Personalidad Tipo B: Estas personas estarn raramente apresurados por el deseo de obtener cosas. Nunca sufren el sentido de urgencia, no tiene la necesidad de discutir sus logros o xitos y pueden relajarse sin culpa. Como se ha visto, existen una serie de factores que influyen en el desempeo de los empleados. La cultura del pas influye en la personalidad de los individuos. Es muy importante el acoplamiento entre las personalidades y el tipo de trabajo. Aprendizaje: Casi todos los comportamientos complejos son aprendidos. Se entiende por aprendizaje cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre cono resultado de la experiencia. El aprendizaje es un cambio en el comportamiento. No se incluyen dentro de la definicin anterior los cambios producto de la fatiga o de adaptaciones temporales. Teoras sobre el aprendizaje: Condicionamiento clsico: Un individuo responde a ciertos estmulos que ordinariamente no produciran tal respuesta. Condicionamiento operante: Un tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del castigo. Si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecer la probabilidad de que se repita. Aprendizaje social: La gente aprende a travs de la observacin y de la experiencia directa. Existen cuatro formas en las cuales se moldea el comportamiento: Reforzamiento positivo y negativo, el castigo y la extincin.

Programas de reforzamiento: Reforzamiento continuo (siempre que se produce una accin positiva se realiza un reconocimiento) y intermitente (no siempre el comportamiento deseable es reforzado, slo con la frecuencia necesaria para hacer que valga la pena que se repita pero no siempre que se exhiba). Tipos de programas de reforzamiento: Programa de intervalo fijo: Recompensas a intervalo de tiempo uniforme. Programa de intervalo variable: Las recompensas se distribuyen en el tiempo de manera no uniforme. Programa de coeficiente fijo: Las recompensas se hincan despus de un nmero fijo o constante de respuesta. Programa de coeficiente variable: La recompensa vara con relacin al comportamiento del individuo.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO 3 Percepcin: El mundo como es percibido es el que importa para el comportamiento. La percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Factores que influyen en la percepcin: Varios factores operan para dar forma y a veces distorsionan la percepcin. Estos factores residir en el perceptor, en el objetivo que se est percibiendo o en el contexto de la situacin en la cual se realiza. El Perceptor: Cuando un individuo ve un objeto y trata de interpretar lo que ve, sta estar influida en gran medida por sus caractersticas personales. Las ms relevantes son: las actitudes, las motivaciones, los intereses, las experiencias pasadas y las expectativas. El Objetivo (Objeto): Las caractersticas del objetivo afectan los que la gente percibe. Los movimientos, los sonidos, el tamao y tros atributos de un objetivo moldean la forma en que los vemos. Por ejemplo, la asignacin de un nuevo gerente y el incremento repentino de las ventas en su zona, podran no estar relacionadas (el incremente es por el lanzamiento de un nuevo producto), pero existe una tendencia natural a dar como relacionadas estas dos situaciones. La Situacin: Los elementos alrededor del ambiente influyen en nuestra percepcin. Por ejemplo una mujer vestida de cuero negro en un Pub de noche, no me llamara la atencin, sin embargo, si la misma mujer un lunes en la clase del MBA no pasara desapercibida. La Percepcin Personal: Teora de la atribucin: Cuando observamos a la gente, tratamos de desarrollar explicaciones del por qu se comportan de cierta forma. Nuestra percepcin y juicio de las acciones de la gente, por tanto, estarn significativamente influidas por la suposicin que hacemos acerca del estado interno de la persona. La teora de la atribucin , explica que cuando los individuos observan un comportamiento, deben tratar de determinar si es causado interna (cuando el comportamiento est bajo el control de individuo) o externamente (cuando es el resultado de causas externas). Existe una tendencia de los individuos a atribuir su propio xito a factores internos como la habilidad o el esfuerzo, y a echar la culpa del fracaso a los factores externos como la suerte. La determinacin de si las causa con internas o externas, depende en gran medida de tres factores: Distincin: Se refiere a si el individuo bajo anlisis muestra diferentes comportamientos en distintas situaciones. Lo que queremos saber es si el comportamiento es inusual. Consenso: Si todo el mundo que se enfrenta con una situacin similar responde en la misma forma. Consistencia: La persona responde de la misma manera con el tiempo?. Mientras ms consistente sea el comportamiento, el observador est ms inclinado a atribuirlo a causas internas. Dos tendencias: Atribucin fundamental del error: Cuando hacemos juicios sobre el comportamiento de otra gente, tenemos tendencia a desestimar los factores externos y sobreestimar los factores internos. Tendencia egocntrica: tendencia a atribuir los xitos a factores internos y el fracaso a factores externos. Formas rpidas de juzgar a los dems: Percepcin Selectiva: Ya que no podemos observar todo lo que nos pasa, utilizamos la percepcin selectiva. La gente interpreta selectivamente lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencia y actitudes. Efecto de Halo: Cuando inferimos una impresin general acerca de un individuo con base en una caracterstica nica, como la inteligencia, la sociabilidad o la aceptacin.

Efecto de contraste: Las evaluaciones de las caractersticas de una persona son afectados mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontada que calific ms alto o ms bajo en la misma caracterstica. Proyeccin: La gente tiende a percibir a los dems de acuerdo con lo que ellos mismos son y no de acuerdo con lo que realmente es la persona que est siendo observada. Estereotipo: Cuando juzgamos a alguien de acuerdo a nuestra percepcin del grupo al cual pertenece. Aplicaciones Especficas en las Organizaciones: Entrevista de Trabajo: Los entrevistadores por lo general sacan impresiones tempranas que muy rpido se vuelven permanentes. Loa estudios indican que la mayora de las decisiones de los entrevistadores cambia muy poco despus de los primeros 4 5 minutos de la entrevista. Expectativas de Rendimiento: Si un gerente espera grandes cosas de su gente es muy probable no que no defrauden. Por lo general, las expectativas se convierten en realidad. Evaluacin del Desempeo: La evaluacin de desempeo de un empleado depende mucho de la percepcin. La evaluacin puede ser objetiva (en funcin a rendimiento cuantificable) o subjetiva (lo que el evaluador percibe en el empleado como bueno o malo influir de manera significativa en el resultado de la evaluacin). Esfuerzo del Empleado: En muchas organizaciones se da mucha importancia al nivel de esfuerzo de los empleados. Una cantidad del esfuerzo individual es susceptible a juicio subjetivo (en base a la percepcin). Lealtad del Empleado: Otro juicio importante que los gerentes hacen acerca de sus empleados es sin son leales o no. La unin entre la percepcin y la toma individual de decisiones: Generalmente uno debe tomar decisiones cuando enfrenta un problema. Un problema se entiende como la diferencia entre el estado actual y el estado esperado (deseado). Sin embargo, la existencia o no del problema depende en gran medida de la percepcin del individuo. El conocimiento de que el problema existe y de que se necesita tomar una decisin es una cuestin perceptual. Cmo deberan tomarse las decisiones? El modelo racional de toma de decisiones pretende explicar el proceso por el cual los individuos eligen una opcin. Este modelo consta de 6 pasos: Identificar el problema. Identificar los criterios de decisin. Asignarles puntajes relativos a los criterios seleccionados en el paso anterior. Generar las alternativas posibles de solucin Calificar cada alternativa de acuerdo al puntaje establecido en el paso tres. Seleccione la mejor alternativa. La creatividad en la toma de decisiones: La habilidad de combinar ideas en una forma nica o hacer asociaciones inusuales entre las ideas se conoce como creatividad. El ambiente en el cual uno trabaja influye en el grado de creatividad de los individuos. El tomador racional de decisiones necesita ser creativo. Todo individuo tiene un potencial creativo. La forma mas habitual para estimular la creatividad en las instituciones es el mtodo de instruccin directa (decirles al encargo de resolver el problema que sea creativo).

Factores que ayudan a bloquear la creatividad de los empleados: Evaluacin esperada: Conocida y en funcin a resultados cuantitativos. Vigilancia: Ser observado mientras uno trabaja. Motivadores externos: Enfatizar las recompensas externas y tangibles. Competencia: Enfrentar situaciones de ganar o perder con otros empleados. Opcin restringida: Poner limitantes a la manera de trabajar. Factores que ayudan a desarrollar la creatividad de los empleados: Dominar le esfuerzo por medio del talento o entrenamiento especial. Usar tcnicas como: tormentas de ideas, y metforas o analogas Nutrir la motivacin, indicar una direccin interna o impulso hacia el reto. Cmo se toman realmente las decisiones en las organizaciones? La mayora de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, ms que por un modelo definido. Por lo general un gerente se contenta con encontrar una solucin aceptable a su problema y no necesariamente busca la ptima. Esta situacin se presenta porque: Existencia de la Racionalidad limitada: Los individuos toman decisiones mediante la construccin de modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin capturar su complejidad. Operan bajo un marco de la racionalidad limitada. La gente satisface, esto es, busca soluciones que son satisfactorias y suficientes. La opcin satisfactoria ser la primera aceptable que el tomador de decisiones encuentre. De igual forma, las soluciones que se alejan menos del estado actual y que renan los criterios de decisin, tienen mayor probabilidad de ser seleccionadas. Siempre se buscan soluciones ms prximas al statu quo. Existencia de la Intuicin: La intuicin es un proceso inconsciente creado a partir de la experiencia. La toma intuitiva de decisiones ha tomado mayor nfasis, debido al reconocimiento de que se ha puesto demasiado nfasis en el anlisis racional, y que en ciertas instancias, apoyarse en la intuicin mejora las decisiones. La experiencia permite reconocer una situacin y llegar rpidamente a una opcin de decisin. El tomador intuitivo de decisiones puede decidir rpidamente con lo que parece ser una informacin muy limitada (si cuenta con experiencia). Es importante tener claro adems, que la intuicin no es independiente del anlisis racional. De hecho ambos se complementan. Problemas al Identificar los problemas: Por lo general los problema que son identificados son los visibles (ms que los relevantes). En las organizaciones, por lo general se pone mayor nfasis en la resolucin de los problemas que son visibles a los dems que a los problemas estructurales. Desarrollo Alternativo: Las decisiones se toman como dando pequeos pasos hasta un objetivo. Los tomadores de decisiones realizan sucesivas comparaciones, ya que las decisiones nunca son para siempre si estn escritas en piedra; lejos de eso, las decisiones se toman y se vuelven a tomar al infinito en pequeas comparaciones entre un abanico estrecho de opciones. Eleccin de Opciones Con el fin de evitar el exceso de informacin, los tomadores de decisiones toman atajos de juicios en la toma de decisiones. Esto se conoce como la heurstica. Existen dos categoras: Heurstica de la Disponibilidad: La tendencia de la gente a basar sus juicios en la informacin que tiene disponible. Esto explica por qu los gerentes, cuando hacen evaluaciones de desempeo anuales, tienden a dar ms peso a los comportamientos recientes de un empleado que a aquellos de hace seis o nueve meses.

Heurstica de la Representacin: La tendencia de evaluar la probabilidad de ocurrencia de algo, al inferir analoga y ver situaciones idnticas donde no existen. Los gerentes, por ejemplo predicen frecuentemente el desempeo de un nuevo producto relacionndola con el xito anterior que ste conoce de otros productos.

Concepto: Escalamiento del compromiso: Consiste en tomar un compromiso cada vez mayor a una decisin previa a pesar de una informacin negativa. Por ejemplo, cuando uno decide casarse a pesar de que su relacin no est muy bien, porque ya lleva mucho tiempo de enamorado. Diferencias Individuales: Estilos en la toma de decisiones: La investigacin sobre los estilos de decisin ha identificado cuatro mtodos diferentes. El modelo se base en el reconocimiento de la existencia de diferencias en la forma de pensar (lgicos vs. creativos) y que las personas tiene distintos grados de tolerancia a la ambigedad. Este modelo define a partir de las dos consideraciones anteriores cuatro estilos individuales en la toma de decisiones: Directivo, Analtico, conceptual y comportamiento.
Alta| Tolerancia a la ambiguedad

Analitico

Conceptual

Directivo

Comportamiento Intuitiva

Baja / Racional

Forma de Pensar

Restricciones Organizacionales: La organizacin en si misma restringe a los tomadores de decisiones. Evaluacin de desempeo: Los gerentes estn influenciados fuertemente en su toma de decisiones por los criterios mediante los cuales sern evaluados Sistemas de Recompensas: Por ejemplo, si la organizacin recompensa la aversin al riesgo, es ms probable que los gerentes tomen decisiones conservadoras. Rutina Programadas: La empresa indica como hacer todo. Restricciones de tiempo: Imposicin de fechas lmite en las decisiones. Precedentes Histricos: La toma racional de decisiones adopta una perspectiva irreal y aislada. Ve las decisiones como eventos independientes y discretos. Las decisiones tomadas en el pasado influyen en las decisiones actuales.

La tica en la Toma de Decisiones: Existen 3 criterios de decisin tica. EL utilitarismo: Las decisiones se toman para proporcionar el mayor bienestar a la mayora. Los Derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos. Enfoque en la justicia: Los miembros de los sindicatos favorecen tpicamente esta posicin. Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los costos. VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION EN EL TRABAJO CAPITULO 3 VALORES : Conviccin bsica que un modo especifico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o finalidad de existencia opuesto, estos valores contienen un elemento de juicio, ejemplos de valores son la libertad, el placer, respeto, honestidad, obediencia, igualdad, responsabilidad, tambin existen valores sociales como el logro, la paz, la cooperacin y la democracia, Los valores tienen 2 atributos: - Atributo de Contenido: se responde a la interrogante es importante - Atributo de Intensidad: se responde a la interrogante cuan importante es Sistema de Valores: es una jerarqua basada en una calificacin de los valores individuales en trminos de intensidad, este sistema se identifica por la importancia relativa que asignamos a los valores como libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia e igualdad. Importancia de los valores: Son importantes porque determinan la motivacin y las actitudes y porque influencian nuestras percepciones, los valores cubren la objetividad y la racionalidad. Fuentes de nuestros sistemas de valores: el 40% son genticos, heredados de los padres, y el 60% son los adquiridos del medio ambiente en el que uno ha vivido, estos porcentajes son aproximados segn estudios realizados. Mtodos de clasificacin de los Valores: se pueden clasificar bajo 2 mtodos - En funcin a la encuesta Rokeach de Valor (RVS en ingles), estos valores varan entre diferentes grupos dentro de una misma organizacin y en el caso de buscar homogeneidad se generan los conflictos, bajo este mtodo los valores los divide en dos formas: o Valores Terminales: finalidades de existencia deseables, son las metas que a una persona le gustara lograr durante su vida. o Valores Instrumentales: Son los modos de comportamiento que llevan a lograr los valores terminales. - Metodologa Cohortes contemporneas de trabajo: aqu los valores dependen de la edad por la poca vivida y por cuando empezaron a trabajar, y los divide de la siguiente forma: o I tica Protestante en el trabajo, edad entre los 55 a 75 anos, aqu el trabajador es conservador, trabaja duro y tiene lealtad a la organizacin. o II Existencias, edad entre 40 a 55 anos, al trabajador le interesa la calidad de vida, no es conformista, le gusta la autonoma, tiene lealtad a si mismo o III Pragmtico, edad entre 30 a 40 anos, al trabajador le incentiva el xito, el logro, es ambicioso, le gusta el trabajo duro, tiene lealtad hacia la carrera. o IV Generacin X, edad menores de 30 anos, a los trabajadores de este rango les distingue la flexibilidad, satisfaccin en el trabajo, buscan el tiempo libre, tiene lealtad a la relacion laboral. Los trabajadores del tipo II y III buscan la autoadmiracion.

Los Valores varian a traves de la culturas : Geert Hofstede, encontro 5 dimensiones de variacin de los valores en la cultura nacional: - Distancia del Poder: es baja de poder cuando la distribucin es igual y es alta de poder cuando la distribucin es desigual del poder. - Individualismo Versus Colectivismo: se trabaja en forma de grupo o no - Materialismo Versus Calidad de Vida: los materialistas valoran la adquisicin del dinero y bienes materiales y la competencia, la calidad de vida por el contrario valora las relaciones sociales, la sensibilidad y preocupacin por el bienestar de los demas. - Anulacin de la incertidumbre: existe preferencia de las situaciones estructuradas sobre las no estructuradas, a mayor incertidumbre existe mayor ansiedad. - Orientacin a largo Plazo Versus Corto Plazo. ACTITUDES : Son enunciados o juicios de evaluacin respecto de los objetos, la gente o los eventos, reflejan como se siente uno respecto de algo. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero se encuentran interrelacionados, las actitudes se refieren a la parte afectiva y tienen 3 componentes que la conforman: - Cognoscitivo: es un enunciado de valor, por ejemplo decir La discriminacin es mala, pero es solo eso un enunciado. - Afectivo: es cuando se refleja en el enunciado por ejemplo John me cae mal porque discrimina - Comportamiento: refleja la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Fuentes de las Actitudes: Provienen de dos partes son geneticas y ambientales, las actitudes son menos estables que los valores, las actitudes afectan el comportamiento en el trabajo. Tipos de Actitudes relacionadas con el Comportamiento Organizacional: se pueden identificar 3 tipos: - Satisfaccin en el Trabajo: es la actitud de los trabajadores hacia el propio empleo, cuando se incrementa el nivel de satisfaccin se habla de una actitud positiva - Compromiso con el Trabajo: se analiza con el trabajador se identifica con el trabajo, asi un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo especifico de uno, mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse con el servicio personal a la organizacin, el alto compromiso organizacional es un mejor indicador, pronosticador, del nivel de rotacin, de satisfaccin en el trabajo. - Compromiso Organizacional: ve la identificacin con la organizacin como se explico en el parrafo precedente. Las investigaciones realizadas muestran evidencia negativa entre el compromiso con el trabajo y el ausentismo y la rotacin. Las actitudes y la consistencia, por lo general se busca la consistencia entre ambas, buscando la racionalidad. Teoria de la Disonancia Cognoscitiva: Leon Festinger, es cualquier incompatibilidad entre dos o mas actitudes o entre comportamientos y actitudes. La disonancia cognoscitiva puede ayudar a predecir la propencion a comprometerse en una actitud y un comportamiento. El deseo de reducir la disonancia cognoscitiva debe ser dado por: - La importancia de los elementos que las crean

- El grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y; - Los premios que podran implicarse en la disonancia. Ejemplo: la disonancia que existe en los ejecutivos que trabajan en una empresa tabacalera. Medicion de la Relacion A-B: Donde A son las actitudes y B el Comportamiento, esta relacion puede mejorarse a traves de: - Variables Moderadoras: mejoran la posibilidad de encontrar relaciones significativas A-B, es el uso tanto de actitudes especificas como de comportamientos especificos, por ejemplo: no es igual la actitud de una persona hacia la preservacin del ambiente y otra hacia el reciclaje, entonces significa que a mayor especificidad de la actitud y a mayor especificidad del comportamiento diremos que hay relacion entre A y B. - Teoria de Autopercepcion: las actitudes se usan para dar sentido a una accion que ya ha ocurrido, las actitudes se utilizan despus del hecho. Parece que somos muy buenos para encontrar razones para lo que hacemos, pero no tan buenos para hacer aquello para lo que encontramos razones. Con esta teoria los cambios en el comportamiento pueden llevar a cambios en las actitudes. Encuestas de Actitud: se buscan obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios acerca de cmo se sienten, acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su supervisor y su organizacin, estas encuestas permiten una retroalimentacin, el uso de estas encuestas puede alertar a la gerencia sobre problemas potenciales e intenciones de los empleados, a fin de actuar para prevenir las repercusiones. Credibilidad es igual a confianza, experiencia, objetividad. SATISFACCIN EN EL TRABAJO: Denota la actitud general del individuo hacia su trabajo, existen dos metodos para su medicion: - Escala Global Unica: consta de una sola pregunta directa, como por ejemplo: considerando todo ,cuan satisfecho estas con tu trabajo?. - Calificacin de la Suma: es un metodo mas complejo, consta de muchas preguntas a las cuales les asigna una ponderacin. De acuedo a lo revisado se recomienda que el metodo mas aceptable es el primero. Factores mas importantes que contribuyen a determinar la satisfaccin en el trabajo: - Que exista un reto en el trabajo, es decir, que sea un trabajo mentalmente desafiante, en donde tenga que usar habilidades, tenga libertad y exista retroalimentacin de su desempeno. - Que existan premios equiparables o recompensas justas, es decir, sin ambigedades y de acuerdo a sus expectativas, percepcin de justicia. - Que existan condiciones favorables de trabajo, no peligrosos ni incomodos. - Que haya colegas que brinden apoyo, es decir, que exista una interaccion social. - Que exista compatibilidad de personalidad con el puesto que desempea en la organizacin. - Genticamente, es explicado un 30% por la herencia.

Efecto de la Satisfaccin en el trabajo sobre el desempeno del empleado: Existen 3 formas de medirlo a traves de la productividad, el ausentismo y la rotacin. - Satisfaccin y Productividad: Existe una relacion positiva baja cerca del 14%, esta relacion es mas fuerte cuando el comportamiento del empleado no esta restringido o controlado por factores externos, como por ejemplo el corredor de bolsa que esta restringido por el movimiento del mercado de valores. Asi tambien el nivel de trabajo parece ser una variable moderadora importante. Los estudios que han considerado otro factor como la relacion causa y efecto, indican que la conclusin mas valida es que la productividad lleva a la satisfaccin y no al contrario, asi por ejemplo: asumiendo que la organizacin premia la productividad, entonces la alta productividad deberia incrementar el reconocimiento verbal, salario y posibilidades de ascenso, y lo que hacen estos premios es incrementar su nivel de satisfaccin en el trabajo, en conclusin empleados mas satisfechos hacen mas eficaz la organizacin. - Satisfaccin y Ausentismo: existe una correlacion negativa de 0.4, esta relacion se ve afectada por factores externos. - Satisfaccin y Rotacin: existe una relacion negativa y es mas fuerte que la del ausentismo, tambien se ve afectada por factores externos, la rotacin va en funcion del nivel de desempeno. Maneras en que se expresa la Insatisfaccin de los empleados: Se manifiesta a traves de 4 formas: - Salida, es decir renuncia, busca una nueva posicin, abandona la organizacin, son lols que manifiestan una actividad y su actitud es destructiva. - Expresin, son los que manifiestan sugerencias a sus superiores, tratan activamente los problemas de la empresa, y tienen una actitud constructiva de mejorar las condiciones. - Lealtad, espera con optimismo que las cosas mejoren, adoptan una actitud pasiva, tienen confianza en la organizacin, son constructivos. - Negligencia, adoptan una postura pasiva, es decir su insatisfaccin la expresa a traves del ausentismo, tasas de error en las tareas asignadas, es una actitud destructiva. Razones por las que un gerente debe interesarse en el nivel de satisfaccin en el trabajo: - Existe clara evidencia de que los insatisfechos faltan mas frecuentemente y probablemente renuncien. - Los insatisfechos se involucran en comportamientos destructivos hacia la organizacin. - Los satisfechos tienen mejor salud y viven mas tiempo. - La satisfaccin del trabajo se lleva a la vida del trabajador fuera del trabajo.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPTULO 5: PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES. La percepcin definida como el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva. Factores que influyen en la percepcin. Estos descansan en el receptor, por sus caractersticas personales (actitudes, personalidad, motivaciones), en el objeto percibido (su relacin con el entorno) y el contexto de la situacin (el momento, el lugar). La importancia de la percepcin para el comportamiento organizacional se manifiesta en la percepcin sobre las personas, los juicios sobre los dems. Teora de la atribucin Afirma que cuando los individuos observan una conducta, tratan de determinar si la causa es interna (controladas por el individuo) o externa (la situacin la obliga a actuar de formas determinadas). Esta determinacin dependen de 1. carcter distintivo: si un individuo manifiesta conductas distintas en situaciones diferentes. 2. consenso: si todos enfrentan una situacin y responden de igual manera. 3. congruencia: la persona responde de la misma manera a travs del tiempo. Uno de los resultados ms interesantes de la teora de la atribucin es que presentan errores o desviaciones que tergiversan atribuciones, a veces se subestima la influencia de los factores externos y se exageran los internos. Error de atribucin fundamental: tendencia a subestimar la influencia e los factores externos y sobreestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de los dems. Tendencia autofavorable: tendencia de los individuos a atribuir su xito a factores internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos. Atajos frecuentes para juzgar a los dems Percepcin selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus intereses, antecedentes, experiencia y actitudes. Este tipo de percepcin acelera la interpretacin de los dems. Efecto de halo: sacar una conclusin general sobre un individuo a partir de una sola caracterstica (inteligencia, sociabilidad, aspecto fsico). Efecto del contraste: evaluacin de las caractersticas de una persona resultan afectadas por la comparacin con otros recin encontrados y que tienen una calificacin mayor o menos en dichas caractersticas. Distorsionan las percepciones. Proyeccin: atribuir caractersticas personales a otros. Tipificacin: formacin de estereotipos (juicios basados en la percepcin del grupo al que pertenece una persona) Aplicaciones especficas en la Org. Entrevista de empleo: aqu se forman impresiones iniciales que se arraigan rpidamente. La primera informacin que surge es la que ms influye. Expectativas de desempeo: profeca auto-cumplida o efecto pigmalin: situacin en la que una persona percibe equivocadamente a otra y sus expectativas hacen que esta persona se comparte en forma congruente con la percepcin original. Lo que se espera de las personas determina su comportamiento.

Evaluacin de desempeo: futuro del empleado vinculado a su desempeo. Vnculo entre percepcin y toma individual de decisiones Decisiones: eleccin hecha entre 2 ms alternativas. Directivo fijar metas, que productos ofrecer, como financiar, ubicacin planta. Gestin calendario de produccin, eleccin nuevos empleados, repartir aumentos salariales. Operativos decisiones que afectan su trabajo, presentarse o no al trabajo. Las percepciones de los individuos influyen mucho en como toman sus decisiones en la organizacin y cual es la calidad de sus elecciones finales. La toma de decisiones es una reaccin a un problema (discrepancia entre estado actual y estado deseado). Esto exige considerar alternativas. La conciencia de que hay un problema y de que hay que tomar una decisin es un asunto perceptual. Toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin. Los datos proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos. Como deben tomarse las decisiones Proceso de toma racional de decisiones. La toma decisiones ptimas requiere RACIONAMIENTO (elecciones coherentes y de mximo valor en el contexto de determinadas restricciones). MODELO RACIONAL DE T.D: 1. definir el problema ( cual es la discrepancia) 2. identificar criterios de decisin (determinar que es relevante). 3. ponderar criterios identificados (darles nivel de prioridad) 4. desarrollar alternativas(anotan las alternativas no las evalan) 5. evaluacin de las alternativas (analizarlas, calificarlas, comparar ventajas y desventajas) 6. elegir la mejor alternativa (calcular decisin ptima) Premisas del modelo Claridad del problema: SUP quien decide tiene toda la informacin sobre la situacin. Opciones conocidas: SUP quien decide puede identificar todos los criterios relevantes y anotar todas las alternativas viables. Preferencias claras: SUP las alternativas y criterios pueden ordenarse segn importancia racional Preferencias constantes: SUP criterios decisin ctes. Y ponderaciones estables. No hay restricciones de tiempo y costo. Rendimiento mximo: SUP alternativa elegida es la de mayor valor percibido. Mejoramiento de la creatividad en la T.D. Creatividad Capacidad de concebir ideas nuevas y tiles permite a quien toma decisiones comprender y evaluar ms a fondo el problema o ver problemas que otros no ven. Ayuda a identificar todas las alternativas viables. Modelo de tres componentes de la creatividad Para estimular la creatividad postula que la creatividad de los individuos requiere competencia, habilidades de pensamiento creativo y motivacin intrnseca de las tareas.

Competencia base de todo trabajo creativo. El potencial creativo se fomenta cuando los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejantes en su campo de trabajo. Habilidades de pensamiento creativo abarca caractersticas de personalidad que se asocian con la creatividad, capacidad de hacer analogas, rasgos individuales asociados a creatividad( inteligencia, independencia, confianza, disposicin a correr riesgo, tolerancia, ambigedad) Motivacin intrnseca de las tareas este componente de motivacin es lo que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el grado en que se ejercen la competencia y capacidad creativas. Cmo se toman las decisiones en la Organizacin? Las opciones se limitan al entorno de los indicios del problema y de la alternativa que se tiene en el momento. racionalidad acotada los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitan las caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad. Importa el orden en que se consideran las alternativas para determinar cual se elige. Intuicin proceso inconsciente creado por experiencia destilada, no opera independiente del anlisis racional, se complementan. La experiencia de los expertos les permite reconocer una pauta en una situacin y aprovechar la informacin relacionada ya aprendida para tomar decisiones rpidamente. cundo se recurre a intuicin? mucha incertidumbre, pocos precedentes aprovechables, variables poco predicibles, hechos no marcan un camino, datos de anlisis de poca utilidad, varias soluciones pueden elegirse con argumentos favorables, poco tiempo y mucha presin. Identificacin del problema los problemas visibles llaman la atencin del tomador de decisiones. Los que deciden quieren dar la impresin de ser competentes y estar al tanto de los problemas. Desarrollo de alternativas como se busca una solucin satisfactoria ms que ptima no hay mucha bsqueda de alternativas. Elecciones para evitar la sobrecarga de informacin se recurre a heursticos. Heurstico de disponibilidad tendencia de la gente a basar sus juicios en la informacin que ya posee. Nos inclinamos a sobreestimar sucesos improbables. Se toma importancia ms a los hechos recientes. Heurstico representativo evaluacin de la probabilidad de una ocurrencia trazando analogas y buscando situaciones idnticas donde no las hay. Aumento del compromiso incremento del compromiso segn una decisin anterior, a pesar de tener informacin negativa Diferencias individuales: estilos de tomas de decisiones Por lo general existe un estilo dominante y los otros son de respaldo, para hacer cambios segn la situacin. DIRECTIVO baja tolerancia y bsqueda de racionalidad. Eficaces y lgicos, su preocupacin por la eficacia. Minimizar la informacin para tener pocas alternativas a evaluar. T.D rpidas enfocadas en el C.P.

ANALTICO tolera mas la ambigedad que el directivo. Considera ms la informacin, considera ms alternativas. Cuidadoso en sus decisiones y con capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones inesperadas. CONCEPTUAL renen datos de varias fuentes, consideran muchas alternativas. Enfoque de largo alcance, encuentran soluciones creativas. CONDUCTUAL gran inters en los miembros de la organizacin y en su desarrollo. Se centra en el C.P. y desestima el recurso de los datos cuando deciden. Tratan de evitar conflictos. Restricciones organizacionales Evaluacin desempeo al tomar decisiones, los administradores sufren una enorme influencia de los criterios con los que son evaluados. Sistema de remuneracin ste influye en los que toman decisiones. Seala opciones preferibles en trminos de conveniencia personal. Normas formales existen reglas, polticas, procedimientos y otras normas para homogeneizar el comportamiento. Limitan opciones de la T.D Precedentes las decisiones tienen un contexto, las decisiones pasadas persiguen las de hoy tica de la T.D UTILITARISMO DERECHOS JUSTICIA Promueve la eficacia y la productividad Protege a individuos y es congruente con la libertad y privacidad Defiende intereses de los menos representados Puede ignorar derechos de los individuos Puede crear ambiente laboral legalista que estorba en la productividad Alienta sentimiento de gozar privilegios que reducen correr riesgos.

CAPITULO No. 6 CONCEPTOS BSICOS DE LA MOTIVACIN Que es la Motivacin? Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. El esfuerzo es una medida de la intensidad. Se tratara la motivacin como un proceso de satisfaccin de la necesidad. Una necesidad es algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Los empleados motivados estn en un estado de tensin. Para aliviar esta tensin, ejercen un esfuerzo. Mientras ms grande sea la primera, ms grande ser el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfaccin de la necesidad, la tensin se reduce, esta reduccin debe dirigirse hacia las metas organizacionales. PRIMERAS TEORAS DE LA MOTIVACIN. Teora de la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow Dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades. Estas son: 1. Fisiolgica. Hambre, sed, refugio, sexo y otras fsicas. 2. Seguridad. Seguridad y proteccin del dao fsico y emocional. 3. Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad. 4. Estima. Factores de estima interna como el respeto a uno mismo, autonoma y el logro. Factores externos de estima como ser el estatus, el reconocimiento y la atencin. 5. Autorrealizacin. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo.

Autorealizacin Estima Social

Necesidades de Alto Orden Se satisfacen internamente (dentro de la persona)

Seguridad

Fisiolgica

Necesidades de Bajo Orden Se satisfacen de manera externa, salario, contratos sindicales y antigedad

Teora X y Teora Y Douglas McGregor

Propone dos posiciones distintas de los seres humanos, una bsicamente negativa nombrada Teora X, otra bsicamente positiva nombrada Teora Y Teora X. La suposicin de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir Teora Y. La suposicin de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodireccion. Teora de la Motivacin-Higiene Frederick Herzberg

Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo, mientras que los extrnsecos se asocian a la insatisfaccin. Lo opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin, Herzberg indica que lo opuesto de la satisfaccin es la no-satisfaccin y lo opuesto de insatisfaccin es no-insatisfaccin. Dice entonces que los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo estn separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfaccin en el trabajo. Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfaccin en el trabajo podrn traer mas paz, pero no necesariamente motivacin. Estarn apaciguando su fuerza de trabajo, pero no motivndola. Los factores de higiene son: la poltica de la compaa y la gerencia, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario. Cuando estos son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg, sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensantes. TEORAS CONTEMPORNEAS ACERCA DE LA MOTIVACIN. Teora ERG (Existence, relatedness, growth) Clayton Alderfer Es una jerarqua de necesidades de Maslow revisada. Sostiene que hay 3 grupos de necesidades centrales (Existencia, Relacin y Crecimiento). E Existencia se refiere a proporcionar nuestros requisitos bsicos de existencia material (Maslow: Necesidades fisiolgicas y de seguridad) R Relacin se refiere al deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. (Maslow: Necesidades Sociales y de Estima) G Crecimiento se refiere a un deseo intrnseco de desarrollo personal. (Maslow: Necesidades de Autorrealizacin) Las necesidad es de nivel bajo llevan al deseo de satisfacer una necesidad de nivel alto; pero las necesidades de multiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frustracin al tratar de satisfacer una necesidad de nivel mas alto podria dar como resultado una regresin a una necesidad de nivel bajo. Contraste entre la Teora ERG y la Teora de Maslow Mas de una necesidad puede operar al mismo tiempo. Si se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una necesidad de bajo nivel se incrementa. La teora de Maslow sigue una progresin rgida, tipo escala. ERG no. La teora ERG contiene la dimensin de la frustracin-regresin. Maslow sostuvo que un individuo se quedara en cierto nivel de necesidad hasta que esta fuera satisfecha.

1. 2. 3. 4.

5. ERG se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel. Ej. Incapacidad de integracin social, puede llevar al deseo de mas dinero o mejores condiciones de trabajo, es decir, a una regresin. Teora de las necesidades de McClelland David McClelland y asociados Se enfoca en tres necesidades: Necesidad de Logro (nAch), el impulso a sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito. Hacer algo mejor o ms eficientemente que lo que se ha hecho antes. Deseo de hacer las cosas mejor. Necesidad de Poder (nPow), la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportaran. Es tener impacto, ser influyente, controlar a los dems Necesidad de Afiliacin (nAff), el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Es el deseo de gustar y ser aceptado por los dems. Teora de la evaluacin cognoscitiva Distribuir recompensas extrnsecas (salario alto, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones placenteras de trabajo) por comportamientos que ya se ha recompensado de manera intrnseca (el logro, la responsabilidad y la competencia) tiende a disminuir el nivel total de motivacin. Pero porque ocurre esto? Porque el individuo experimenta una perdida de control sobre su propio comportamiento, as que decrece la motivacin previa intrnseca. Adems, la eliminacin de premios extrnsecos puede producir un cambio en la percepcin del individuo de las causas del porqu l trabaja en una tarea. Teora del establecimiento de las metas Sostiene que las metas especificas y difciles llevan a un alto desempeo. Las metas especificas incrementan el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo mas alto que las metas fciles, y que la retroalimentacin conduce a un mejor desempeo que el logrado en su ausencia. Las metas especificas muy difciles producen un nivel mas alto de resultados que lo obtenido con la meta generalizada de haz tu mejor esfuerzo. La teora del establecimiento de las metas presupone que un individuo esta comprometido con la mera, esto es, que esta determinado a no disminuirla ni abandonarla. Es ms probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en publico, cuando el individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas, que si alguien mas las asigna. La autoeficiencia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de realizar la tarea. Mientras mas alta sea su autoeficiencia, mas seguridad tendr en su habilidad de alcanzar el xito en la tarea. Teora del reforzamiento Es un enfoque conductual, el cual sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento. El comportamiento es causado por el ambiente. Dice que el comportamiento esta en funcin de las consecuencias conductuales.

Ignora el estado interno de la persona, y se concentra nicamente en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna accin. NO es en sentido estricto una teora de la motivacin.

Teora de la equidad Los empleados hacen comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo y los beneficios que obtienen en relacin con los dems. Percibimos lo que obtenemos de una situacin de trabajo (beneficios) en relacin con lo que ponemos en l (aportaciones), y luego comparamos nuestro cociente beneficios-aportaciones con la razn beneficios-aportaciones de los dems. Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad. Existen cuatro referentes de comparacin que un empleado puede usar: 1. Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente dentro de su organizacin actual. 2. Externos propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin fuera de su organizacin actual. 3. Interno de otro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organizacin del empleado. 4. Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del empleado. Cuando los empleados perciben una desigualdad, puede pronosticarse que tomaran una de estas seis opciones. 1. Cambiar sus aportaciones (no ejercer mucho esfuerzo) 2. Cambiar sus productos (producir mas unidades s me pagan por unidad, pero de menor calidad) 3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo (pensaba que trabajaba mas moderadamente, pero estoy trabajando mas duro que los dems) 4. Distorsionar las percepciones sobre los dems (el trabajo de Mike no es tan bueno) 5. Escoger una referencia diferente (tal vez no gano tanto como XXX pero gano mas que YYY cuando tenia mi edad) 6. Retirarse del campo de batalla (renunciar al trabajo) La teora de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos sino tambin la relacin existente entre esta cantidad y la que reciben los dems. La teora establece cuatro posiciones que se relacionan con la paga desigual: 1. Dado el pago por tiempo, los empleados recompensados en exceso producirn mas que los empleados pagados equitativamente. 2. Dado el pago por cantidad de produccin, los empleados compensados en exceso producirn pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que reciben igual pago. 3. Dado el salario por tiempo, los empleados que no estn lo suficientemente recompensados producirn menos u ofrecern una calidad inferior. 4. Dado el pago por cantidad de produccin, los empleados no recompensados producirn grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparacin con los empleados pagados equitativamente. Histricamente, la teora de la equidad esta enfocada en la justicia distributiva (la justicia percibida sobre la cantidad y la distribucin de las recompensas entre los individuos) o la imparcialidad percibida sobre la cantidad y la distribucin de las recompensas entre los individuos. Pero la equidad debera considerar tambin la justicia del procedimiento (la justicia percibida en el proceso utilizado para determinar la distribucin de los premios) para determinar la distribucin de recompensas.

Teora de la expectativas Victor Vroom Sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto sea seguido de una respuesta dada y de lo atractivo del resultado para el individuo. Dice que el empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que este llevara a una buena apreciacin del desempeo; que una buena apreciacin conducir a recompensas organizacionales como un bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfaran las metas personales del empleado. Se enfoca en tres relaciones: 1. Relacin esfuerzo-desempeo. La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo 2. Relacin recompensa-desempeo. El grado en el cual el individuo cree que el desempeo de un nivel particular llevara al logro o al resultado deseado. 3. Relacin recompensas-metas personales. El grado en el cual la organizacin premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para el individuo. Grficamente: (haciendo referencia a las 3 relaciones anteriormente listadas)
Esfuerzo Individual

Desempeo Individual

Premios Organizacionales

Metas Personales

Esta teora ayuda a explicar por que muchos empleados no estn motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mnimo necesario para mantenerse. Los empleados necesitan responder afirmativamente las siguientes preguntas para maximizar su motivacin. 1. si yo doy un esfuerzo mximo, ser reconocido en mi evaluacin de desempeo? 2. si consigo una buena evaluacin de desempeo, ello me llevara a recompensas organizacionales? 3. si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos? La clave de la teora de las expectativas es el entendimiento de las metas individuales y la unin entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas, y finalmente, entre las recompensas y la meta de satisfaccin individual. Como modelo de contingencia, la teora de las expectativas reconoce que no existe principio universal para una explicacin de las motivaciones de todo mundo. NO OLVIDE LA HABILIDAD Y LA RESPONSABILIDAD El xito en un trabajo se facilita u obstaculiza con la existencia o ausencia de recursos de apoyo. Una forma simplista de pensar acerca del desempeo del empleado es una funcin de la interaccin de la Habilidad y la Motivacin. Desempeo = f(H x M) Pero necesitamos agregar a nuestra ecuacin a la Oportunidad de desempeo Desempeo = f(H x M x O) Oportunidad de desempeo: los altos niveles de desempeo parcialmente estn en funcin de la ausencia de obstculos que restrinjan al empleado. (Para apoyo se puede observar la Ilustracin 5-9 Pg. 190)

Integracin de las Teoras Contemporneas de la Motivacin. En la ilustracin 5-10 se presenta un modelo que integra las diferentes teoras, es necesario revisar esta parte completamente!!! Se presenta en las paginas 190 y 191. Principio: Las Teoras de la Motivacin estn ligadas a la Cultura. Es necesario tener cuidado al utilizar las teoras de la motivacin ya que asume caractersticas culturales que nos son universales. La mayora de las teoras actuales de la motivacin fue desarrollada en Estados Unidos por y acerca de estadounidenses. Algunos conceptos con prejuicios estadounidenses son: Maslow: La gente empieza en el nivel fisiolgico. En pases como Japn, Grecia y Mxico donde las caractersticas de evitar la incertidumbre son fuertes, las necesidades de seguridad estaran hasta arriba de la jerarqua de necesidades. En pases que califican alto en caractersticas de calidad de vida, serian las necesidades sociales las que estaran arriba. La necesidad de logro: la percepcin de que una alta necesidad por el logro acta como motivador interno, se da en culturas angloamericanas como EE.UU., Canad y Gran Bretaa; estas caractersticas estn relativamente ausentes en paises como Chile y Portugal. Los factores intrnsecos de la motivacin-higiene sugieren cierta universalidad.

CAPITULO 7 MOTIVACIN: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES El captulo comienza con el ejemplo de la Sra. Shamee Samad y Jaime Sokalsky, quienes trabajan para Barrick Gold Corporation, empresa que ha implementado el sistema de Opciones en Acciones (adicional al sueldo). Esto trajo doble beneficio: motivacin para los trabajadores de la Ca. y evitar desembolsos de dinero a la compaa cuando empez con este nuevo sistema (en ese momento la Ca. estaba necesitada de efectivo), adems de hacer de la Ca. una empresa de mayor valor. En el presente captulo se analizarn cmo llevar a la prctica la motivacin. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Para hacer operativo el establecimiento de metas est la Administracin por Objetivos (APO): Es una forma de utilizar metas para motivar a la gente en lugar de controlarlas. Es un programa que abarca metas especficas, establecidas de manera participativa, por un perodo explcito de tiempo, con retroalimentacin sobre el progreso hacia la meta. La APO logra que los objetivos globales de la organizacin se traduzcan en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisional, departamental e individual). Adicionalmente, como los gerentes de ms abajo participan en confeccionar sus propias metas tambin se d un enfoque de abajo hacia arriba (y de arriba hacia abajo). La APO tiene 4 etapas a cumplir: Especificidad de las metas (se refiere a poner objetivos precisos y tangibles, no genricos), toma participativa de decisiones (las metas se determinan de manera participativa jefe-subordinado), un perodo explcito (perodo de tiempo en que se llevar a cabo) y retroalimentacin del desempeo (para que los subordinados se puedan automonitorear y corregir). Enlazar la APO con la teora del establecimiento de las metas La teora del establecimiento de metas incorpora tambin metas individuales difciles y retroalimentacin, lo cual lleva a un mayor desempeo. Sin embargo, APO asigna las metas con la participacin de los interesados, ya que al ser participativo induce a los individuos a establecer metas ms difciles. La APO en la prctica Es hoy en da un mtodo popular. Funciona. Donde no ha funcionado se atribuye a expectativas irreales comparadas con los resultados, falta de compromiso de la gerencia o la no intencin de repartir las recompensas con base al logro de la meta. PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO El reconocimiento puede ser un potente motivador: felicitarla regularmente frente a otros, nombrarla empleada del mes. Qu son los programas de reconocimiento del empleado? Toman numerosas formas. Los mejores programas usan mltiples fuentes, reconociendo los logros del individuo como del grupo (Ej.: premio de servicio al cliente dado por los compaeros de trabajo, premio de reconocimiento de un departamento con banderines, tazas).

Unir los programas de reconocimiento y la teora del reforzamiento El motivador ms poderoso es el reconocimiento. Si se reconoce despus que se efecta, probablemente provoque que se repita (reforzamiento). Los programas de reconocimiento en la prctica Las empresas hoy estn sometidas a presiones de costos. El tener un programa de reconocimiento es barato (el reconocimiento de un desempeo superior de un empleado cuesta poco o nada). Ejemplo: Sistema de sugerencias: la empresa reconoce las buenas sugerencias y las paga con pequeas cantidades de dinero.

PROGRAMAS DE PARTICIPACIN DEL EMPLEADO Qu es la participacin del empleado? La participacin del empleado es aplicar una serie de tcnicas con el objetivo de involucrar al empleado (participacin es un subgrupodel involucramiento). Involucramiento: proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y est diseada para alentar un compromiso cada vez mayor para el xito de la organizacin. Esto se logra ya que se le d autonoma a los empleados sintindose ms motivados, por ende ms productivos y satisfechos. Ejemplos de programas de involucramiento del empleado Son 4: gerencia participativa, participacin representativa, crculos de calidad y planes de propiedad de acciones: 1.- Gerencia participativa: Toma conjunta de decisiones (subordinados-superiores). Requisitos: que se asigne tiempo para ello, temas relevantes para los subordinados, capacidad de stos para tratarlos y disposicin de la organizacin. Beneficios: se toman mejores decisiones (participan los que ms saben), incrementa el compromiso de los subordinados de las distintas reas y hace el trabajo para el subordinado ms interesante y con significado. Sin embargo este sistema no garantiza el mejorar el desempeo del empleado. 2.- Participacin representativa: Los trabajadores participan en la toma organizacional de decisiones por medio de pequeos grupos de empleados representativos. Es la forma legal de representacin del empleado en el mundo. Es de 2 tipos: Consejos de trabajo: Cuando un grupo de representantes de los trabajadores debe ser consultado cuando la gerencia toma decisiones que afecten al personal (Ej.: venta de la empresa). Juntas de representantes: Los representantes de los trabajadores asisten a las reuniones de directorio, representando a sus pares. Sin embargo estos dos tipos ejercen poca influencia sobre los trabajadores, siendo slo simblico. Es una opcin pobre. 3.- Crculos de calidad: Cuando un grupo de trabajadores junto con su supervisor se renen peridicamente para analizar sus problemas de calidad, ver causas, recomendar soluciones, efectuar correcciones y se retroalimentan (ejemplo clsico: los japoneses). Esto afecta la productividad, pero casi no tiene efecto sobre la satisfaccin del empleado. Por tanto han fracasado (dos causas: el poco tiempo asignado y eran vistos como un proceso simplista teniendo la gerencia falta de compromiso con stos).

4.- Plan de propiedad de acciones para el empleado (PPAE) Plan establecido por las empresas en los cuales los empleados adquieren acciones de sus compaas. Puede ser una posesin de algunas acciones o la posesin del total de ellas. Ej. Polaroid (20% de los empleados), Weirton Steel (100%). La forma de hacerlo operativo es mediante un fideicomiso en que la empresa entrega acciones o las compra para los empleados, los que podrn venderlas slo si estn afuera de la Ca. El resultado es aumentar la satisfaccin del empleado en el trabajo y la motivacin. Importante es el factor psicolgico de propiedad (informrsele regularmente cmo va el negocio y que pueda ejercer influencia sobre el mismo). El ejemplo (CO en las noticias) habla de United Airlines que pas de rgimen autocrtico al 100% de acciones de los empleados. Esto funcion: Sobrepasaron a sus rivales, quitaron participacin de mercado a su competencia, mejores mrgenes operativos, incremento en $ de acciones, elevacin de la productividad del empleado y lo ms destacable que los trabajadores decidieron no fusionarse con otra Ca., lo cual fue escuchado por su gerente Gral. Adicionalmente, se crearon equipos de tarea con empleados para mejorar eficiencias. Realizacin de los programas de involucramiento del empleado con las teoras de motivacin. Compatibilidades (del captulo 5): Teora Compatible con: Teora Y Gerencia Participativa Teora X Estilo autocrtico tradicional Motivacin-Higiene Programas de involucramiento del empleado ERG Participacin del empleado Programas de involucramiento del empleado en la prctica Hoy en da los programas de involucramiento del empleado que acentan la participacin, son una norma. Los crculos de calidad se han dado fuerte en USA: Hewlett-Packard, GM, IBM, etc. Pero no han tenido gran xito (fue la moda en los aos 80). Hoy se eliminan y reemplazan con estructuras ms amplias basadas en equipos (Cap. 8). Los PPAE son el mtodo ms popular. PROGRAMAS DE PAGA VARIABLES Es cuando una porcin de la paga del individuo se basa el desempeo. Debido a lo anterior, los empleados pueden ganar ms si incrementan la productividad. Es atractivo para la gerencia ya que transforma los costos fijos laborales en costos variables, de tal forma que reduce los gastos cuando el desempeo desciende. Adems reconoce la contribucin del empleado. Los programas son 4: 1.- Planes de paga por pieza: Se les paga una suma fija de dinero por cada unidad de produccin terminada. Existen tambin programas en que a los trabajadores se les paga un sueldo base por hora ms un diferencial de paga por pieza de esta forma hay una base ms un incentivo de productividad. 2.- Bonos: A los ejecutivos o a todos los empleados (esta ltima es la tendencia actual). Levi Strauss propuso un ao completo de sueldo como bono a todos sus empleados si cumplen la meta. 3.- Reparto de utilidades: Programas de toda la organizacin en que se compensa en funcin a la productividad de la compaa. Se usa el desembolso de efectivo y opciones de acciones (este ltimo para gerentes. Ej.: gerente Disney gan por esta va MMUS $ 200). 4.- Participacin en las ganancias: Plan de incentivos en que las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida. Lo habitual es que se repartan los ahorros logrados trabajadores-Ca. en 50-50. Se diferencia del reparto de utilidades en que se basa

en la productividad y no en utilidades (por tanto pueden haber prdidas pero igual reciben su premio). Definitivamente SI funciona el sistema de paga variable (mejora productividad y actitud del empleado). El inconveniente es que para el empleado no existe la programacin personal a largo plazo (Ej.: si se quiere comprar una casa no sabe si ganar lo mismo el prximo ao). Relacin de los programas de paga variable con las expectativas de los empleados. Si el empleado relaciona desempeo con premios, se incrementa la motivacin, dejando de lado factores como antigedad o el ttulo del puesto. Ha funcionado muy bien en sistemas de pago por piezas en que mejoraron productividad. La participacin de las ganancias al ser grupal el individuo prioriza al grupo (tica de equipo). Programa de paga variable en la prctica Se han implementado no slo por lo motivacional, sino porque evitan el gasto fijo de los aumentos permanentes del salario por la inflacin. Se ha extendido de los gerentes a los empleados. Los bonos tambin se estn volviendo populares en los trabajadores por hora. Asimismo, la participacin en las ganancias se ha hecho popular en las empresas manufactureras. Los que no han incorporado estos sistemas tienen que lidiar con como medir desempeo, deben pagar la inflacin, ajustarse a lo que la competencia paga. El problema para el empleado es si hay una cada en los resultados, ya que debe compartir riesgos con los dueos.

PLANES DE PAGO POR HABILIDADES Salomn Brothers paga con un sistema basado en las habilidades a fin de lograr que sus empleados sean expertos en sus temas. Qu son los planes de pago por habilidades? (o por competencias) Es cuando los niveles de sueldos se basan en cuntas habilidades tienen los empleados o cuntas tareas pueden hacer. En la prctica si el trabajador ampla sus habilidades que sean de otras reas reciben ms sueldo. Lo atractivo es la flexibilidad de los empleados, tan necesaria en el mundo de hoy (hoy se requiere personal con conocimientos grales). Beneficios adicionales: mejora la comunicacin, disminuye la proteccin del territorio de cada rea, d oportunidades a empleados que quieren progresar y mejora el desempeo. Su desventaja es para quienes ya lo aprenden todo es cmo se le paga en ese momento. Tambin cuando las habilidades aprendidas no sirven para el trabajo que hace el empleado. Por tanto no se preocupan del desempeo sino de las habilidades que pueda hacer el empleado. Relacin entre los planes de pago por habilidades con las teoras de la motivacin. Las habilidades alientan a los empleados a aprender y crecer (compatible con ERC). As encuentran un mayor desafo en sus trabajos. Es un reforzador ya que hace que el empleado aprenda continuamente a ser flexible y generalista. Es equitativo ya que por sus habilidades se le paga, motivando al empleado.

El pago por habilidades en la prctica Se han visto mejoras en la satisfaccin en el trabajo, calidad del producto, productividad, menores costos operativos y menor rotacin. Se d en organizaciones que enfrentan competencia extranjera, con productos de corta vida y los que quieren acelerar el mercado. Se aplica de gerente a operario. Hoy est de moda ya que se valora lo que la gente puede hacer y sus habilidades. PRESTACIONES FLEXIBLES Cuando los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades personales al escoger un men de opciones de prestaciones (mdicas, vacaciones ms largas, seguros de vida, etc). Antes las prestaciones eran para la familia tipo: hombre que mantiene a tres personas. Hoy la fuerza laboral es ms diversa (solteros, casados con dos ingresos). Frente a lo anterior aparecen las prestaciones flexibles para satisfacer las necesidades de los diversos grupos. Operativamente: La organizacin establece una cuenta en dlares de gastos flexibles por empleado, siendo ste quien define que ms quiere (Ej.: soltero querr ms vacaciones y casado ms prestaciones mdicas). Relacin de las prestaciones flexibles con la teora de las expectativas. Es un motivador ya que permite al empleado buscar sus propias recompensas de acuerdo a sus necesidades. Las prestaciones flexibles en la prctica Ventaja: atractivo ya que es de acuerdo a las necesidades del empleado. Desventaja: El costo de las prestaciones individuales generalmente suben (ahora los jvenes que no se enferman no pagan por los viejos que s). Para la empresa significan ahorro ya que muchos de los incrementos en el costo debe ser absorbido por el empleado. El problema para la empresa es que las prestaciones flexibles son ms problemticas y requieren de una supervisin cara. TEMAS ESPECIALES SOBRE MOTIVACIN Veremos formas de motivar a empleados especficos: 1.- La labor de motivar a los profesionales Los profesionales reciben una satisfaccin intrnseca por su trabajo y tienden a ser bien pagados. Tienen un compromiso fuerte y de largo plazo con su trabajo. Este compromiso es ms fuerte con su profesin que con su empleador. Tienen por tanto una necesidad: mantenerse actualizados para hacer bien su trabajo. El dinero y los ascensos no son sus prioridades como si lo es el desafo del trabajo y el reconocimiento que se le d. Por tanto para motivarlos: pasarles proyectos desafiantes, autonoma, oportunidades de educacin (capacitacin, conferencias), reconocimiento y acciones para comunicarle que est interesado en lo que hace. Adems puede ser darle mejoras salariales y estatus sin mayores responsabilidades gerenciales por su excelencia.

2.- La labor de motivar a los trabajadores eventuales Hoy en da han aumentado los trabajadores eventuales. stos no tienen la estabilidad de los permanentes por lo que no se identifican ni muestran compromiso con la empresa como los permanentes. Para motivarlos: Gralmente que sean eventuales es involuntario, por lo que ofrecerle la posibilidad de pasar a permanente es un gran motivador. Indirectamente si se le ofrece capacitacin (o que vea que con su trabajo est aprendiendo una habilidad), es una forma de hacerlo a sus ojos deseable para una empresa. Cuidado con mezclar trabajadores eventuales con permanentes con diferencias de sueldos: desmotiva. Solucin: separarlos o juntarlos a los dos con un plan a todos de paga variable o por habilidades. 3.- La labor de motivar a la fuerza laboral diversa No todos los empleados estn motivados por el dinero. Ej.: un empleado que estudia valora la flexibilidad de su horario de trabajo. Solucin: entender la diversidad de empleados y ser flexibles. 4.- La labor de motivar a los trabajadores de servicio poco capacitados Se trata de empleados con poca educacin y habilidades (Ej.: locales de comida rpida). Ganan poco y tienen pocas oportunidades de incrementar su sueldo. Se ha tratado de motivarlos por la va de horarios flexibles, contratar adolescentes o jubilados (con pocas necesidades financieras), pago con incentivo y acciones pero no se ha logrado mucho. Solucin: aumentar salarios y prestaciones, ampliando red de reclutamiento hacer el trabajo ms atractivo y mtodos no tradicionales (un da en el ao se hace un evento para los empleados). 5.- La labor de motivar a la gente que hace tareas repetitivas Ej.: el que trabaja en una lnea de ensamble. Solucin: Seleccin cuidadosa (hay a quienes les agrada el mnimo de decisiones y variedad), tambin la opcin de automatizar en trabajos estandarizados. Hoy en da son trabajos que en el sector manufacturero son bien remunerados. Adicionalmente, se puede velar por un clima de trabajo agradable, amplios descansos en horas libres y la oportunidad de socializar.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO 7, STEPHEN ROBBINS FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE LOS GRUPOS Grupo: Dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Grupos Formales: Definidos por la estructura organizacional, con asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. Los comportamientos a los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la O. Est compuesto por subordinados que reportan directamente a un gerente. Grupos de Tarea: Aquellos individuos que trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo determinada. Estn determinados por la O. Pueden cruzar relaciones de mando a lo largo de la organizacin(estar compuestos por personas de distintas reas y distintos niveles) Grupos Informales: Alianzas no estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. Grupos de Inters: Afiliaciones que buscan lograr un objetivo especfico. Ej.: Empleados que se unen para apoyar a un compaero que ha sido despedido. Grupos de Amistad: Se desarrollan porque los miembros tienen una o ms caractersticas en comn. Las razones ms populares porque la gente forma grupos son: Seguridad, estatus, autoestima, afiliacin, poder, logro de la meta. ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO El Modelo de las 5 Etapas: Desde mediados de la dcada de los 60 se pensaba que los grupos pasaban a travs de una secuencia estandarizada de 5 etapas I Formacin: Incertidumbre acerca del propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros estn probando terreno para ver qu comportamientos son aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros comienzan a pensar en ellos mismos como parte del grupo II Tormenta: Fase de conflicto, ya que los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones individuales que ste impone. Tambin se crea conflicto sobre quin controlar al grupo. Al finalizar esta etapa ya existe una relativa jerarqua sobre el liderazgo. III Normatividad: Se desarrollan las relaciones estrechas, el grupo muestra cohesin. Hay identidad de grupo y camaradera. Esta etapa termina cuando la estructura se solidifica y se ha aceptado un conjunto comn de expectativas de aquello que define un comportamiento adecuado del miembro. IV Desempeo: Estructura funcional y aceptada. La energa del grupo se utiliza en desempear la tarea principal de ste. V Movimiento: El grupo se prepara para su desmembramiento. La atencin se dirige hacia la conclusin de las actividades. Los grupos permanentes de trabajo llegan a la etapa IV, slo los grupos temporales llegan a la etapa V Este modelo dice que los grupos se hacen ms eficaces conforme avanzan por las distintas etapas, pero lo que realmente hace que un grupo sea eficaz es ms complejo de lo que este modelo admite. Esto ya que en ciertas ocasiones el alto nivel de conflicto conduce a un menor desempeo, por lo que podramos encontrar que un grupo en una etapa II sobrepase en desempeo a uno en etapa IV.

Hasta los ms seguidores de este modelo admiten que los individuos no siguen con precisin las 5 etapas. Los grupos no siempre pasan con claridad de una etapa a otra, incluso pueden pasar por dos etapas al mismo tiempo o regresar a etapas anteriores. Otro problema de este modelo es que ignora el contexto organizacional donde se desarrolla el grupo, para entender el comportamiento ste. El Modelo de Pasos en Equilibrio: Primera reunin - Fase I - Transicin - Fase II - Trmino * La primera reunin establece la direccin de grupo * La primera fase de la actividad de grupo es de inercia (El grupo tiende a cerrarse en un curso fijo de accin) * Una transicin toma lugar al final de la primera fase, cuando el grupo ha usado la mitad de su tiempo * La transicin inicia los mayores cambios, decaen patrones viejos y se adoptan nuevas perspectivas. * Una segunda fase es un nuevo equilibrio o periodo de inercia, el grupo ejecuta el plan creado en el periodo de transicin. * La ltima reunin del grupo est caracterizada por una aceleracin marcada para terminar el trabajo VER FIGURA 7-3, PGINA 244 Uno de los descubrimientos ms interesantes hechos en este estudio es que cada grupo experiment su transicin precisamente en la mitad entre su primera reunin y la fecha lmite oficial. El punto medio parece funcionar como incrementador de la idea de que el tiempo es limitado y que es necesario moverse. Este modelo provoca que los grupos se caractericen por largos periodos de inercia distribuida a intervalos con breves cambios provocados principalmente por el inters de los miembros en el tiempo y las fechas lmites. Combinando la terminologa de ambos modelos, se puede decir que el grupo comienza por combinar las etapas de formacin y normatividad, luego pasa por un periodo de bajo desempeo, seguido por una tormenta, luego atraviesa por un periodo de alto desempeo y finalmente, llega al movimiento. SOCIOMETRA: ANLISIS DE LA INTERACCIN DEL GRUPO Sociometra: Herramienta analtica que busca descubrir qu gente le gusta o le disgusta y con quin le gustara trabajar o no quisiera hacerlo una persona. Esta informacin se consigue por medio de entrevistas y cuestionarios, con la cual se puede crear un Sociograma, es decir, diagrama que muestra grficamente las interacciones sociales preferidas obtenidas de las entrevistas o cuestionarios. Trminos claves para discutir y analizar un sociograma: Redes Sociales: Grupo especfico de uniones entre un grupo definido de individuos. Agrupaciones: Grupos que existen dentro de las redes sociales. Agrupaciones Direccionales: Grupos formales. Agrupaciones Emergentes: Grupos informales. Coaliciones: Agrupacin de individuos que se renen temporalmente para lograr un propsito en especfico. Camarillas: Grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad. Estrellas: Individuos con el mayor nmero de conexiones en una red.

Vnculos: Individuos en una red social con quienes se conectan dos o ms agrupaciones pero que no son miembros de ninguna agrupacin. Puentes: Individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos o ms agrupaciones. Aislantes: Individuos que no estn conectados a una red social. La ROTACIN es probable que est unida a las agrupaciones emergentes, es probable que los empleados se queden o renuncien como grupo. Las relaciones interpersonales fuertes entre los miembros tienden a estar asociadas con bajos niveles de CONFLICTOS. Las mujeres y las minoras tienden a formar coaliciones y camarillas, y es menos probable que sus contrapartes masculinas blancas se vuelvan vnculos o puentes. VER SOCIOGRAMA Y SU INTERPRETACIN EN LA ILUSTRACIN 7-4, PGINA 246 HACIA LA EXPLICACIN DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO Existen variables que explican y determinan el desempeo y la satisfaccin de los grupos. El siguiente cuadro presenta estos componentes: Recursos del miembro del grupo DESEMPEO Condiciones externas Y impuestas sobre el grupo SATISFACCIN Estructura del Grupo Tarea de grupo

Procesos del grupo

LAS CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS SOBRE EL GRUPO Al darnos cuenta que los grupos son subconjuntos de un sistema de una gran organizacin, podemos explicar en parte el comportamiento del grupo, a partir del entendimiento de la organizacin a la cual pertenece ese grupo. Estrategia de la O: La estrategia completa de la organizacin entra en juego mediante la alta gerencia, la descripcin general de las metas y los medios para lograr esas metas. La estrategia que una organizacin persigue influenciar el poder de varios grupos de trabajo, los cuales, a cambio, determinarn los recursos que la alta gerencia de la O est dispuesta a distribuirle para realizar sus tareas. Estructuras de Autoridad: Determina dnde colocar un grupo de trabajo dado en la jerarqua de la O, el lder formal del grupo y las relaciones formales entre grupos. Regulaciones Formales: Mientras ms formales sean las regulaciones que la O imponga en todos sus empleados, ms consistente y predecible ser el comportamiento de los miembros del grupo de trabajo, y su libertad para establecer estndares independientes de comportamiento estar ms limitado.

Recursos Organizacionales: Lo que un grupo realmente logra est determinado en gran medida por la presencia o ausencia de recursos como el dinero, el tiempo, las materias primas y el equipo, los cuales son distribuidos por la O. El Proceso de Seleccin de Recursos Humanos : Los criterios que una O aplica en su proceso de seleccin determinar los tipos de personas que habr en los grupos de trabajo. La Evaluacin del Desempeo y el Sistema de Recompensas: El comportamiento de los miembros del grupo estar influenciado por el modo en que la O evala el desempeo y los comportamientos que se recompensan Proporciona la O objetivos de desafo y de desempeo especfico? La O recompensa logros individuales o de grupo? La Cultura Organizacional: Todas las O tiene una cultura dominante que transmiten a todos los empleados aquellos valores que la O valora ms. Los miembros de los grupos de trabajo deben aceptar los estndares implicados en la cultura dominante de la O, si es que desean ser valorados. Ambiente del Trabajo Fsico: La distribucin del equipo, la intensidad de la luz, el sistema acstico, etc., crean barreras u oportunidades para la interaccin de los grupos. RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO El nivel del potencial de desempeo depende en gran medida de las habilidades y caractersticas de la personalidad que cada uno aporte al grupo. Habilidades: 1: La evidencia indica que los individuos que mantiene habilidades cruciales para lograr la tarea del grupo tienden a estar ms involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen ms, tienen mayor probabilidad de surgir como lderes de grupo y se sienten ms satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia. 2: SE ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea, estn relacionadas con el desempeo total del grupo. Sin embargo la correlacin no es particularmente alta, ya que el tamao del grupo, el tipo de tareas, las acciones del lder y el nivel de conflicto, tambin influyen en el desempeo. Caractersticas de la Personalidad: Los atributos que tienden a tener una connotacin positiva en nuestra cultura (sociabilidad, valenta, independencia) tienden a estar relacionados en forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesin. Las caractersticas con evaluacin negativa (autoritarismo, dominacin, oposicionismo) tienden a estar negativamente relacionados con las variables dependientes. *Una caracterstica de la personalidad no es suficiente para pronosticar el comportamiento de un grupo, al tomar las caractersticas en un conjunto adquieren mayor significado. ESTRUCTURA DEL GRUPO Liderazgo Formal: Casi todo grupo tiene un lder formal. Reste lder puede jugar una parte importante en el xito del grupo. Papeles: Conjunto de patrones de comportamiento deseables, atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en una unidad social. Cada persona es requerida para desempear un nmero diverso de papeles, tanto dentro como fuera de la oficina, y el comportamiento de la persona cambiar segn el papel que est desempeando. Algunos son compatibles entre si y otros pueden crear conflictos.Ej: Catlico, Poltico, Padre. Identidad del papel: Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes con un papel. Percepcin del Papel: Es la visin de cmo debe actuar el individuo en una situacin dada. Basndonos en la interpretacin de cmo creemos que debemos comportarnos, nos comprometemos en ciertos tipos de comportamientos. Las percepciones del papel se obtienen de todos los estmulos que nos rodean (Pelculas, vida real cuando observamos a expertos, etc)

Expectativas del Papel: La manera en que los dems creen que una persona debera actuar en una situacin dada. Cuando las categoras del papel se concentran en categoras generalizadas, tenemos papeles estereotipados. Contrato Sicolgico: Acuerdo no escrito entre los empleados y su patrn. Este contrato establece expectativas mutuas, define las expectativas de comportamiento que van con cada papel. Este contrato debe ser reconocido como un poderoso determinante del comportamiento organizacional, y seala la importancia de comunicar precisamente las expectativas del papel. Conflicto del Papel: Existe cuando un individuo encuentra que cumplir con un requerimiento del papel podr ser ms difcil que cumplir con otro. En extremo, incluira situaciones en las cuales dos o ms expectativas del papel son mutuamente contradictorias. Ej.: escoger entre las expectativas del papel de la carrera y el papel de la familia. Para ver un ejemplo de la rapidez con que se aprenden nuevos papeles, y estereotipos de papeles, leer experimento de la prisin simulada de Cimbrado: Pgina 254. Normas: Estndares aceptables de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen a los miembros lo que deben y lo que no deben hacer en ciertas circunstancias. Existen normas formales (escritas) e informales. Clases Comunes de Normas: Normas de desempeo: niveles apropiados de retraso, Normas de apariencia: cmo vestirse, Arreglo de las normas: con quin almuerzan los miembros de un grupo, Normas para la distribucin de los recursos: el salario. El Cmo y el Por qu de las Normas: La mayora de las normas se desarrollan en una o ms de las siguientes cuatro formas: 1: Enunciado explcitos realizados por un miembro del grupo, 2: Eventos crticos en la historia del grupo, 3: Primaca, 4: Comportamientos resultados de situaciones pasadas. El hecho de que una norma sea o no importante son cuatro: 1: El hecho de que facilite la supervivencia del grupo, 2:El hecho de que incremente la productividad de los comportamientos de los miembros, 3: El hecho de que reduzca los problemas vergonzosos interpersonales de los miembros de un grupo, 4: El hecho que permita a los miembros expresar los valores centrales del grupo y clarificar lo que es distintivo acerca de la identidad de grupo Conformidad: Al querer pertenecer a un grupo y buscar la aceptacin de este, los miembros son susceptibles de estar conformes con las normas del grupo o adecuarse a ellas. Los grupos de referencia del individuo (grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen y cuyas normas estn dispuestas a aceptar) son los que ejercen ms presin a la conformidad. Estatus: Posicin o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de stos por los dems Estatus y Normas: Se ha demostrado que los miembros de grupos de estatus ms altos tienen ms libertad para diferenciarse respecto de las normas que tiene otros miembros del grupo, y tb. Son ms capaces de resistir las presiones de someterse a un acuerdo que los compaeros de menor estatus. Un individuo al que el grupo estima, pero a el no le importan o no necesita las recompensas sociales que le proporciona el grupo es capaz de poner mnima atencin a las normas de conformidad. Estatus de Equidad: Es importante para los miembros del grupo creer que el estaus jerrquico es equitativo. Cuando se percibe desigualdad, se crea un desequilibrio que origina varios tipos de comportamientos correctivos.

Tamao: Uno de los hallazgos ms importantes ha sido llamado Holgazanera Social, esto es la tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzos cuando se trabaja de manera colectiva que cuando se trabaja en forma individual. Esto desafa la teora de que la productividad de un grupo como un todo debe ser al menos igual a la suma de la productividad individual. Puede suceder por la creencia que los dems del grupo no estn cumpliendo su parte o por la dispersin de la responsabilidad. Cuando los gerentes utilizan el trabajo en equipo, tambin debe proporcionar medios por los cuales se identifiquen los esfuerzos individuales. Sobre el tamao del grupo: Un buen tamao es de 5 a 8 personas ya que se conjuntan los mejores elementos de un grupo pequeo y uno grande. Los grupos de nmero impar son preferibles a los de nmero par, ya que elimina la posibilidad de empate cuando se hacen votaciones. Composicin: Los grupos heterogneos tienen mayor probabilidad de tener habilidades e informacin diversas y deberan ser ms eficaces. A pesar que el grupo podra volverse ms conflictivo y menos expedito, la experiencia muestra que son mejores. DEMOGRAFA DE GRUPO: Grado en que los miembros de un grupo comparten un atributo demogrfico comn, y el impacto de este atributo sobre la rotacin. Ej: Sexo, raza, nivel educacional. La rotacin ser grande entre aquellos con experiencias que no son similares debido a que la comunicacin es ms difcil. COHORTES: Individuos que, como parte de un grupo, mantienen atributos comunes. Ej.: Edad, fecha de entrada a la O. La rotacin tb. Es mayor para individuos fuera de una cohorte. Cohesin: Grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y estn motivados para quedarse en el grupo. Ver ilustracin 7-7 que relaciona COHESIN / DESEMPEO / PRODUCTIVIDAD Procesos de Grupo El siguiente componente del modelo de comportamiento de grupo considera el proceso que esta dentro del grupo-los patrones de comunicacin usados por los miembros para intercambiar informacin, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento del lder, las dinmicas de poder y las interacciones de conflicto. Se pueden explicar los procesos del comportamiento del grupo de trabajo utilizando el tema de holgazanera social. La suma de 1+1+1 no necesariamente es 3. En las tareas de grupo donde cada contribucin del miembro no es claramente visible, existe una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos. La sinergia en biologa se refiere a la accin de dos o ms sustancias en un efecto que es diferente de la suma individual de las sustancias. Otra lnea de investigacin para entender mejor los procesos del grupo es el efecto de la facilitacin social. Se refiere a la tendencia a que el desempeo mejore o empeore en respuesta a la presencia de los dems. La gente parece desempearse mejor en una tarea en presencia de los dems si la tarea est muy bien aprendida, pero si esto ltimo no ocurre, su desempeo ser pobre. Las ganancias del proceso se maximizarn con el entrenamiento de la gente en la ejecucin de tareas simples en grupo; en tanto que, en el caso de las tareas complejas, el entrenamiento es mejor en sesiones de prcticas privadas.

Tareas de Grupo Existe una relacin entre el tamao y el rendimiento que est moderada por los requerimientos de la tarea del grupo. El impacto de los procesos del grupo en el desempeo de ste y la satisfaccin del integrante tambin est moderada por las tareas que el grupo est haciendo. La evidencia indica que la complejidad e interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo. Toma de decisiones en grupo Fortalezas de la toma de decisiones en grupo: Grupos generan informacin y conocimientos ms completos. Ofrecen una gran variedad de puntos de vista. Se generan decisiones de alta calidad. Grupos conllevan una aceptacin mucho mayor de una solucin. Debilidades de la toma de decisiones en grupo: Consumen tiempo. Existen presiones para entrar a la conformidad. La discusin del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. La responsabilidad es ambigua, al ser tomada por varios individuos. Eficacia y Eficiencia El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que uno use para definir sta. En cuanto a la precisin, las decisiones de grupo tienden a ser las ms acertadas. La evidencia indica que en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisin se define en trminos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptacin de la solucin final, es mejor el grupo. Con respecto a la eficiencia, los grupos por lo general quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Pensamiento de grupo y Ajuste de agrupo El pensamiento de grupo es el fenmeno en el cual la norma por el consenso domina la evaluacin realista de los cursos alternativas de accin. Describe situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de inusual apreciacin crtica, la minora, o las posiciones impopulares. El ajuste de grupo es un cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin del grupo y la decisin individual que cada integrante tomara, puede ser ya sea hacia un nivel de riesgo ms conservador o ms alto. Indica que al discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solucin, los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. La evidencia indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el riesgo ms que hacia un ajuste conservador. Tcnicas de toma de decisiones en grupo La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interaccin. Son grupos tpicos donde los miembros interactan cara a cara.

La tormenta de ideas es un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crtica de esas alternativas. Tcnica de grupo nominal es un mtodo de toma de decisiones de grupo el cual los miembros individuales se renen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemtica pero independiente. La tcnica de reunin electrnica donde los miembros interactan por computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunin de los votos. Las reuniones electrnicas ofrecen el anonimato, la honestidad y la velocidad. Resumen realizado por Andrea Maluk y Alex Lpez.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO 8 COMPRENSIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Resumen

Por qu los equipos de trabajo se han vuelto tan populares?

Trabajar en equipo es una modalidad adoptada por la mayora de las empresas desde hace algo mas de veinte aos, trabajar en equipo es una parte esencial de la forma en que se estn haciendo negocios hoy. Existe evidencia de que los equipos sobrepasan a los individuos cuando las tareas requieren mltiples habilidades, juicio y experiencia. Los equipos son ms flexibles y responden mejor a los cambios, tienen capacidad de armarse, desplegarse, reenfocarse y dispersarse rpidamente. Adicionalmente apoya a la motivacin de los empleados porque facilita la participacin en decisiones operativas, porque son medios eficaces de la gerencia para democratizar sus organizaciones e incrementar la motivacin del empleado. Equipos versus grupos: Cul es la diferencia? Un grupo y un equipo no son la misma cosa porque: Grupo de trabajo es un conjunto de personas que interactan principalmente para compartir informacin y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeo de su rea de responsabilidad. Los grupos no tienen necesidad de comprometerse con el trabajo colectivo y su desempeo es la suma de la contribucin individual de cada miembro. No hay sinergia Equipo de trabajo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. En equipo la meta es el desempeo colectivo, hay sinergia positiva por el esfuerzo coordinado, la responsabilidad es individual y mutua, y las habilidades se complementan entre los miembros. El simple hecho de llamar a un grupo equipo no incrementa el desempeo porque sino poseer las caractersticas mencionadas. Tipos de equipos En base a sus objetivos podemos clasificarlos en tres: Equipos de solucin de problemas son grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se renen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Un ejemplo clasifico de este tipo de equipo lo son los crculos de calidad. Equipos Autodirigidos son grupos de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Este tipo de equipo involucra al empleado en las decisiones relacionadas con el trabajo y con los procesos, aplica soluciones y se hace responsable de los resultados. Incluso pueden seleccionar a sus miembros y se evaluarse entre s, y como resultado los cargos de supervisin disminuyen o desaparecen. Realizan su propia programacin, alternan trabajos, determinan metas de produccin, establecen escalas salariales ligadas a las habilidades, despiden compaeros y hacen contrataciones. Los individuos de este grupo tienen altos niveles de satisfaccin en el trabajo, pero tienen mayores tasas de ausentismo y rotacin, cuyas razones aun no han sido investigadas.

Equipos interfuncionales constituidos por empleados del mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo que se renen para llevar a cabo la tarea. Un equipo interfuncional temporal se denomina fuerza de tarea (inventado por IBM), otra forma de este tipo de equipo son los comits, que estn formados por miembros de lneas interdepartamentales. Los equipos interfuncionales son una buena herramienta para compartir informacin, desarrollar nuevas ideas, coordinar proyectos complejos y solucionar problemas. El manejo de un equipo interfuncional es muy complicado, cuesta trabajo manejar la diversidad, generar confianza y trabajo en equipo, debido a que todos tienen diferentes experiencias, perspectivas y antecedentes. Relacionar a los equipos con los conceptos del grupo: hacia la creacin de equipos de alto rendimiento Tamao de los equipos de trabajo Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos, cuando son tienen mas de 10 o 12 miembros se vuelven grupos que interactan menos constructivamente y les cuesta trabajo ponerse de acuerdo en algn tema. Los grandes grupos no desarrollan cohesin, el compromiso ni la responsabilidad mutua necesaria. En estos casos es mejor dividir el grupo en subgrupos de trabajo. Habilidades de los miembros Las habilidades que los miembros de un grupo deben posean son experiencia tcnica, habilidades de solucin de problemas, habilidades de toma de decisiones y la mas importante tener habilidades interpersonales. Es comn que algn o varios miembros aprenda habilidades en las que el grupo es deficiente, este permite al grupo alcanzar todo su potencial. Distribucin de papeles y promocin de la diversidad Los equipos tienen diferentes necesidades por lo que deben ser seleccionados sus integrantes de acuerdo con la personalidad y preferencias de cada individuo. Eso permitir que se ajusten adecuadamente a los varios papeles que un equipo requiere. Existen nueve papeles potenciales dentro de un equipo : Conector, Creador, Promotor, Asesor, Organizador, Productor, Contralor, Defensor y Consejero (para mas detalle ver ilustracin 8-4 Pgina 291). Al contar con estos papeles dentro de un equipo se incrementa la posibilidad de trabajar mucho mejor. El compromiso con un propsito comn Los equipos eficaces tienen una visin, un propsito comn y significativo que proporcionan la direccin, el impulso y el compromiso a los miembros. Este propsito es acordado colectivamente y les pertenece a todos y a cada uno de los miembros. Establecimiento de metas especficas El propsito se transforma en metas especficas, mesurables y realistas. Esto conduce al equipo a un alto desempeo y energa. Las metas facilitan una clara comunicacin, y un enfoque en los resultados. Liderazgo y estructura Los equipos necesitan liderazgo y estructura, necesitan conocer quin va hacer qu y como cada uno contribuir equitativamente con la carga de trabajo. El equipo debe determinar los horarios, que habilidades se desarrollaran, como resolvern conflictos y como se modificarn las decisiones. Sobre esto puede la gerencia orientar directamente o ser una eleccin de los miembros del equipo.

La holgazanera social y la responsabilidad Algunos individuos podran esconderse dentro del grupo, y holgazanear y aprovecharse del esfuerzo grupal, pero los equipos exitosos debilitan estas actitudes porque el grupo y cada uno de los miembros son completamente responsables del propsito, las metas y los mtodos. Evaluacin del desempeo y los sistemas de recompensa adecuados La evaluacin y el sistema de recompensas tradicionales deben ser modificados, pues a mas de evaluar y recompensar al empleado por su aporte individual se debe considerar las evaluaciones basadas en el grupo, como la participacin en las ganancias, reparticin de utilidades o incentivos. Desarrollo de una gran confianza mutua Los equipos se caracterizan por una gran confianza mutua. La confianza es frgil y cuesta mucho construirla, puede ser fcilmente destruida y difcil volverla a obtener. La confianza es un elemento muy importante en un equipo de trabajo y se han identificado cinco dimensiones: 1. Integridad : Carcter moral, honestidad y confianza absolutas 2. Competencia : Conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales. 3. Consistencia: Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de las situaciones. 4. Lealtad : Voluntad para proteger y dar la cara por una persona. 5. Apertura : Voluntad de compartir ideas e informacin libremente. De estas cinco dimensiones las dos primeras son consideradas vitales para la confianza mutua. Transformacin de los individuos en elementos de equipo Muchas personas no son inherentemente miembros de equipos, y hay organizaciones y culturas que histricamente han fomentado el individualismo y la competencia individual por lo que trabajar en equipo constituir un reto. El reto Existe una resistencia individual por lo que los miembros deber ser capaces de comunicarse abierta y honestamente, de confrontar sus diferencias y resolver conflictos y sublimar las metas personales por el bien del equipo. El reto es menor cuando los miembros tienen fuertes valores colectivos o las organizaciones que tienen una estructura de equipos de trabajo. Formacin de los miembros del equipo Seleccin .-Algunas personas ya poseen habilidades interpersonales para ser miembros eficaces, y estas habilidades son tan necesarias como las habilidades tcnicas. Si los candidatos no tienen habilidades de equipo deben pasar por un entrenamiento previo, si no funciona o no es posible el individuo debe ser transferido a otra rea sin equipos o no debe ser contratado. Estas personas son victimas de este enfoque. Entrenamiento .- Muchas personas educadas en un ambiente de logro individual puede ser reentrenada para volverse miembro de un equipo. Con este propsito se ofrecen talleres que mejoran las habilidades de solucin de problemas, de comunicacin, de negociacin, de manejo de conflictos y de capacitacin, tambin aprenden la importancia de la paciencia en la toma de decisiones. Recompensas .- El sistema de recompensas necesita alentar los esfuerzos cooperativos . Los ascensos, los incrementos de salario y otros reconocimientos deben ser dadas en relacin con su eficacia como miembros de un equipo. Esto no excluye que se reconozca la contribucin individual como entrenamiento de nuevos colegas, compartir informacin con compaeros, ayuda a resolver conflictos y dominio de nuevas habilidades que el equipo requera. Existe recompensas intrnsecas

para los miembros del equipo pues proporcionan camaradera y satisfaccin ser miembros de un grupo exitoso. Temas actuales sobre la administracin de los equipos Los equipos y la administracin de la calidad total Una de las caractersticas centrales de la administracin de la calidad total (ACT) es el uso de equipos, la esencia de la ACT es la mejora de los procesos y la participacin del empleado es la pieza clave de mejoramiento de los procesos. Los equipos brindan las caractersticas para esta filosofa. Los equipos y la diversidad laboral La diversidad proporciona tpicamente perspectivas frescas, creativas o nicas sobre algunos temas pero hace mas difcil unificar al equipo y lograr acuerdos. Por estas razones requieren de mucho tiempo y disminuyen la posibilidad de elegir alternativas dbiles. Con el tiempo disminuyen los largos momentos de discusin y las dificultades, aumenta la familiaridad y el equipo se vuelve ms cohesivo. La cohesin produce mayor satisfaccin, menor ausentismo y menor friccin en el grupo. Hay un potencial negativo en la diversidad y es que va en detrimento de la cohesin. Revigorizacin de los equipos maduros El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas mientras la cohesin aumenta. La familiaridad engendra apata. El xito puede llevar a la complacencia y la madurez trae menos apertura hacia las ideas novedosas y la innovacin. Al inicio los equipos enfrentaron tareas fciles y eso fue la clave de su xito, con el tiempo se debe enfrentar temas ms difciles y cuentan con un sistema de trabajo que no quieren cambiar, aunque no funcionen con ligereza, la comunicacin se obstaculiza y es lenta, en resumen los conflictos crecen y el desempeo del equipo cae drsticamente. Las sugerencias para revivir los equipos son: 1. Prepare a los miembros para que traten con los problemas de la madurez. 2. Ofrezca reentrenamiento fresco 3. Ofrezca entrenamiento avanzado para desarrollar habilidades ms eficaces. 4. Aliente a los equipos a tratar su desarrollo como una constante de la experiencia del aprendizaje. CAPITULO N8 Etapas del desarrollo de grupos -Formacin: incertidumbre -Conflicto: Se resisten a las resticciones que se imponen a su individualidad -Regulacin: Se asimila la estructura -Desempeo: Es completamente funcional la estructura y aceptada por el grupo Modelo degrupos temporales con plazos Modelo de equilibrio puntuado: reunion: se traza la direccin -> transicin pone fin a la primera fasa se impone la nuva direccion para la senguda fase -> terminacin estallidofinal de laactividad para concluir el trabajo. Estructura de Grupos Liderazgo formal: este cumple un papel importante para el xito del grupo Roles y papeles Identidad de roles: Las actitudes y conductas congruentes establecen la identidad de los roles

Percepcin de los roles: Como uno debe actuar ante determinada situacin , se saca de estimulos del entorno, amigos , etc. Expectativas de los roles: como creen losd emas que una persona debe actuar en una situancion dada.. Contrato sicologiaco, cumplimiento de expectativas mutuas. Conflicto de roles: ocurre cuando cumplir con un papel dificulta mas cumplir con otro. Normas: son criterios aceptable de conductas que comprarten los integrantes. Clases de normas:desempeo, apariencia,sociales Estatus: Rangos que los demas o grupos dan a sus miembros. El estatu tien poder sobre las normas Igualdad de estatus: para los miembros de un grupo es importabte creer que la jerarquia de etatus es equitativa. Tamao: como afecta el tamao del grupo en la conducta general Ocio social esfrzarce menos. La productividad aumenta si en el grupo se agrega un miembro, pero disminuye la productividad individual al hacer esto. Cohesin, composicin , la cohesin es el grado en que sus miembrsos sienten vinculados a los otros miembros, relacion: cohesin alta y normas de semepeo alta mayor productividad, cohesin baja y normas altas mediana productividad, cohesin alta y normas bajas productividad escasa, cohesin baja y normas bajas productividad moderada a baja. Proceso de los grupos: Ocio social sinergia negativa: ejemplo decomo al preparar algo sale mejor o peor Efecto de facilitacin social: serefiere a la tendencia a que el desempeo mejore oempeore ante la prescencia de otros. Tareas del grupo: Los grupos grandes facilitan el acopio reinformacin. La relacion entre tamao y desempelo depende de los requisistos de la tarea de grupo. La tareas se clasifican en simples y complejas Toma de decisiones en los grupos Ventajas:Los grupos generan informacin y conocimients mas completos. Los grupos toman decisiones de mayor calidad. Favorecen la aceptacin de una decisin. Desventajas: consumen mas tiempo que las decisiones idividuales, dominacion por parte del grupo, periones para uniformarse, ambigedad en la responsabilidad. Eficacia y eficiencia: En exactitud grupos es mas certero, en rapidez los individuos son mejores vale la pena eficacia por eficiencia se debe evaluar antes de la formacin de u grupo. A veces los pensamientos grupales hacen que un individuo deje de dar su opinin debido a que se busca la conformacin de un grupo , se evita el conflicto se trata de estar bien etc.

Tecnicas en la toma de decisiones de grupo. La comunicacin es de palabra o medios no verbales es d presencia La solucion es la lluvia de ideas: se explica el problema y se dan alternativas de solucion por todos los miembros luegose evaluan las mas realistas. Grupo nominal: escribir idean antes d ela discusin, presentar ideas, aclara y evalua ideas y la que tenga mas puntuacin gana . No restringe las reflexiones independientes. El grupo de interaccion es bueno para fomentar la cohesin. Lluvia de ideas reduce la spresiones, nominal medio barato de producir varias ideas, y juntas electronicas, procesan ideas mas rapidamente. En la medida en que la ercepcion de los papeles que tiene el empleado satisfaga las expectativas del jefe, recibir una mejor evaluacion de desempeo. Las desigualdades de estaus generan frustracin

CAPITULO N 9 Equipos o Grupos cual es la diferencia? Grupo: es aquel que se relaciona principalmente para compartir informacin y tomar decisiones para ayudar a cada membroa desenvolverse dentro de su area de responsabilidad Su desempeo es la suma de las contribuciones de cada miembro. Equipo: genera sinergia positiva atraves de un esfuerzo coordinado, asi el nivel de desempeo es mayor que la suma de las contribuciones individuales. GRUPO Comparten informacin Neutrales Individuales Aleatorios y variados meta Sinergia Responsabilidad habilidades EQUIPO Desempeo colectivo Positiva Individuales y mutuas Complementarias

* si hay tiempo Scanear imgenes. Tipos de Equipos Equipos de Solucion de problemas: Grupos de 5 a 12 miembros del mismo departamento que se reunen algunas horas cada semana para analizar las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo Equpos Autodirigidos: Grupos de 10 a 15 miembros que asumen las responsabilidades de su antiguo supervisor. Equipos Multidisciplinarios: Grupos de empleados de mas o menos el mismo nivel jerarquico pero de diferentes areas que se reunen para cumplir una tarea Equipos Virtuales: Equipos que se valen de la tecnologa de computo para enlazar a sus miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta comn. Creacin de equipos eficaces La efectividad del equipo se ve por: Habilidades personales, escucha activa y retroalimentacin. Cuando un equipo tiene demasiado numero de miembros la cohesin y la responsabilidad disminuyen y s eincrementa el ocio social. Diseo del trabajo: Autonoma, Variedad de habilidades, Identidad de la tarea, Significado de la tarea

Composicin: Capacidad, Personalidad, Funciones y diversidad(vinculo,creador,promotor asesor, organizador,productor,controlador,conservador,consejero,), Tamao. Flexibilidad, Preferencia por el Trabajo en equipo. Contexto: Recursos adecuados, Liderazgo, Clima de confianza, Evaluacion del desempeo y recompensas Proceso: Proposito Comun, Objetivos especificos, eficacia de grupo, conflicto, ocio social. Capitulo Nro 9 Comunicacin Las investigaciones indican que ningn grupo puede existir sin comunicacin, que es la transferencia de significado entre sus miembros. Solo mediante la trasmisin de significados de una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado. Por ejemplo una idea por mas grandiosa que sea, no sirve hasta que es trasmitida y entendida por los dems. Funciones de la comunicacin Esta tiene cuatro funciones bsicas: Control, La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de diversas maneras, las organizaciones deben tener jerarquas de autoridad y huyas formales a las cuales deben atenerse los empleados. Motivacin, esta favorece a la comunicacin al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se esta desempeando bien y lo que puede hacerse para mejorar el rendimiento. Expresin emocional, es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfaccin. Informacin, Proporciona la informacin que los grupos y individuos necesitan para tomar las decisiones al trasmitir la informacin para identificar y evaluar lasa opciones alternativas.

El proceso de la comunicacin La comunicacin puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas de comunicacin ocurren cuando existen desviaciones u obstculos en el flujo. Elproceso de la cumunicacion puede entendersecomo los pasos entrela fuente y un receptor que dan como resultado l trasferencia y el entendimiento del significado. Este modelos esta formado por siete partes que son: Mensaje
Fuente Codificacin

Mensaje
Canal

Mensaje
Descodificacin

Mensaje
Receptor

Retroalimentacin

La Fuente, que inicia el mensaje al codificar un pensamiento que proviene del receptor, que la persona o grupo que da origen al mensaje. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificacin del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema socio cultural. El mensaje, es el producto fsico real de la fuente codificadora, cuando hablamos el habla es el mensaje, cuando escribimos la escritura es el mensaje. El canal, es el medio a travs del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cual canal es el formal ( que son los determinado por la organizacin ) y cual es el informal ( que son los personales o sociales ). La descodificacin del mensaje, es cuando antes de que el receptor recibe el mensaje este debe descodificarse, sea que sus smbolos deben traducirse a una forma que puede entender el receptor. Por ultimo viene la retroalimentacin del mensaje que consiste en verificar si tuvimos xito al transferir nuestros mensajes como intentamos trasferirlos desde el principio. Determina si se ha logrado o no. Fuentes de distorsin Es lo que explica cuando el mensaje decodificado por el receptor rara ves es el mensaje exacto, si la descodificacin se realizo con descuido el emisor distorsionara la descodificacin. El mensaje en si mismo puede tambin causar distorsin por ejemplo en la seleccin de los smbolos y la confusin en el contexto del mensaje son las reas mas frecuentes. Aprensin en la comunicacin Se denomina a la excesiva tensin y ansiedad por la comunicacin oral, las comunicacin escrita o por ambas. Las persona que la padecen experimentan tensin y aprensin mientas se expresan oralmente o por escrito o por ambas. Bases de la comunicacin Direccin de la comunicacin, la comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente y la vertical puede ser dividida en ascendente y descendente. Descendente, es cuando fluye en una organizacin desde un nivel alto hacia un nivel bajo. Esta se utiliza cuando los gerentes quieren informar algo a los subordinados. Ascendente, cuando fluye desde un nivel alto hacia un nivel bajo. Esta se utiliza para proporcionar retroalimentacin Lateral, cuando la comunicacin fluye entre los mismos niveles de grupo. Las redes formales e informales define los canales de informacin. Estos canales son de dos variedades: La red formal que son tpicamente verticales y siguen cadenas de autoridad y estn limitados en comunicaciones relacionadas con una tarea y la red informal que usualmente es conocida como chisme y es libre de moverse en cualquier direccin, salta niveles de autoridad y satisface necesidades sociales de los miembros de grupo para facilitar las tareas. Las redes formales de pequeos grupos muestran tres redes que son la cadena ( que sigue un cadena formal de mando) , la rueda ( que se apoya en el lider para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo ) y todo el canal ( permite que los miembrso se comuniquen enm forma activa el uno con el otro). La red informal que se la denomina como chisme y tiene tres caractersticas principales: 1 no esta controlado por la gerencia, 2 es percibido por loe empleados como mas creble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia, 3 se utiliza enormente para servir a los propios intereses de las personas dentro de el. La evidencia indica que el 75% de lo que se trasmite en el chisme es preciso por lo que se puede concluir que este forma parte importante dentro de la

comunicacin y la gerencia no puede minimizarlo, pero si puede minimizar las consecuencias negativas que este trae. Comunicaciones no verbales, son los mensajes trasmitidos a travs de los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el nfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia fsica entre el emisor y el receptor. La ciencia que estudia el movimiento es kinestesia, que se refiere a los gestos , las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo por esto es que esta ciencia tiene una relacin con la comunicacin y el comportamiento de los individuos. En conclusin las acciones dicen mas que las palabras. Elegir el canal de comunicacin, la investigacin reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad de trasmitir informacin, algunos son tan ricos que tiene habilidad de manejar mltiples sugerencias en forma simultanea, facilitar una rpida retroalimentacin y ser muy personales. Pero para otros estas caractersticas son bajas en trminos de riqueza del canal ( la cantidad de informacin que puede trasmitirse durante un episodio de la comunicacin) y afirman que la comunicacin cara a cara es la ms efectiva y proporciona mxima cantidad de informacin. BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ (pg 323) Filtracin: se refiere a la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. El mejor determinante de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura de una organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles en una organizacin , ms oportunidades hay para la filtracin. Percepcin selectiva: esto es dado que los receptores en el proceso de comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales. No vemos la realidad; en su lugar, interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Defensa: cuando la gente se siente amenazada , tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo. Lenguaje: las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. El significado de las palabras no est en las palabras ; est en nosotros. ESCUCHA EFICAZ Mucha gente toma las habilidades de escucha por otorgadas. Confunden el oir por escuchar. Escuchar requiere poner atencin, interpretar y recordar el estmulo del sonido. Los sgtes ocho comportamientos estn asociados con habilidades eficaces de escuchar. 1) Haga contacto visual: la gente juzga si realmente los estn escuchando al observar nuestros ojos. 2) Muestre movimientos afirmativos de cabeza y expresiones faciales apropiadas. El escucha eficaz muestra inters en lo que se est diciendo. 3) Evite acciones y gestos que distraigan: cuando escuche no mire su reloj, no baraje papeles. 4) Haga preguntas 5) Parafrasee: significa enunciar nuevamente lo que el hablante ha dicho en sus propias palabras. quieres decir qu...? etc. Parafrasear es un control excelente para verificar si uno est escuchando con cuidado. Es un control de su precisin de su entendimiento.

6) No hable mucho: el buen escucha reconoce el hecho y no habla demasiado. 7) Evite interrumpir al hablante: permita que el emisor termine su pensamiento antes de interrumpir. 8) Realice transiciones suaves entre los papeles de orador y escucha. Mientras usted y yo hablamos un lenguaje comn el uso del lenguaje est lejos de ser uniforme. Si conociramos cmo cada uno de nosostros modificar el lenguaje , las dificultades de comunicacin se modificarn. El lenguaje de los altos ejecutivos puede ser mstico para los empleados operativos que no estn familiarizados con la jerga gerencial. EN LA PRACTICA: LAS COMUNICACIONES EFICACES DEL EMPLEADO EN COMPAIAS LIDERES SUFREN CAMBIOS DRSTICOS En un estudio se encontraron ocho factores relacionados con la eficacia en las comunicaciones del empleado en diez compaas. Hechemos un vistazo que les ayude a comunicarse mejor con los empleados: El presidente ejecutivo debe involucrarse en la importancia de la comunicacin: el factor ms significativo para un programa exitoso de comunicacin con los empleados es el liderazgo del presidente ejecutivo. Si el presidente ejec. Est comprometido por medio de sus palabras y acciones , entonces fluye al resto de la organizacin. Los gerentes asocian las acciones y las palabras: las acciones hablan ms fuerte que las palabras. Las palabras al ser escuchadas por los empleados deben estar respaldas por acciones. Compromiso con la comunicacin de dos vas: los programas exitosos balancean la comunicacin descendente con la ascendente. Los programas que fracasan estn dominados por comunicacin descendente. nfasis en la comunicacin cara a cara : al usar este tipo de comunicacin presenta a los ejecutivos como gente viviente, que respira, que entiende las necesidades y preocupaciones de los trabajadores. Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados: la gente prefiere enterarse de los cambios por sus jefes y no por sus compaeros . Los Gerentes medios e inferiores debern compartir rpidamente su informacin con su grupo de trabajo para minimizar la ambigedad. El manejo de las malas noticias: las organizaciones con una comunicacin eficaz con los empleados no tienen miedo de enfrentar las malas noticias. El mensaje se moldea para los receptores: diferentes personas en la organizacin tiene diferentes necesidades de informacin Tratar la comunicacin como un proceso continua: las compaas exitosas ven la comunicacin con el empleado como un factor crtico. Los gerentes transmiten los fundamentos de las decisiones ( los empleados quieren cada vez ms saber la razn en la que se fundamenta las decisiones y los cambios que se realizan ). El momento oportuno es vital (es importante que los gerentes comuniquen lo que saben cuando lo sepan, pues disminuye el chismorroteo y aumenta la credibilidad de la gerencia).

Comunicacin continua (durante los perodos de cricis debera ser continua y cuando es continua los empleados tienden ms a perdonar los errores u omisiones ocasionales) Vnculo del gran escenario con el detalle ( la comunicacin efectiva no ocurre hasta que los trabajadores entienden como les afecta el gran escenario a ellos y a sus trabajos) No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias (los empleados no quieren que se les diga la forma como interpretar y sentirse con el cambio).

TEMAS ACTUALES SOBRE COMUNICACIN Los hombres se valen de la comunicacin para enfatizar el estatus, mientras que para las mujeres constituye un medio para crear una conexin. Los hombres se quejan de que las mujeres hablan y hablan sobre sus problemas y las mujeres se quejan de que los hombres no escuchan. Lo que sucede es que los hombres cuando escuchan un problema con frecuencia afirman su deseo de independencia y control al ofrecer soluciones. Muchas mujeres consideran que contar un problema es un medio para ofrecer compaa. Los hombres son ms directos en las conversaciones que las mujeres. COMUNICACIN POLTICA CORRECTA Debemos ser sensibles en el como utilizar nuestras palabras puede afectar a los dems, pero tambin debemos tener cuidado de o satanizar nuestro lenguaje. COMUNICACIN INTERCULTURAL Primero: barreras causadas por la semntica Segundo: barreras causadas por las connotaciones de las palabras Tercero: barreras causadas por la diferencia de tono Cuarto: barreras causadas por las diferencias entre las percepciones. Por tanto uno debe asumir: 1) 2) 3) 4) hay barreras hasta que se comprueben las similitudes Enfatice la descripcin en lugar de la interpretacin de la evaluacin Practique empata. Trate sus interpretaciones como hiptesis de trabajo.

Comunicacin electrnica Las barreras organizacionales se vuelven cada vez menos relevantes como resultado de las comunicaciones electrnicas. Las videoconferencias y todas esas cosas funcionan bien pero no favorecen la afiliacin.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO N10: LIDERAZGO En los aos recientes ha existido un candente debate, en que la mayora de los expertos defiende la idea de que liderazgo y gerencia son diferentes. No todos los lderes son gerentes y no todos los gerentes son lderes. Difieren en su historial, historia personal, pensamiento y forma de actuar. Muchas veces los gerentes tienden a adoptar una actitud impersonal sino es que pasiva hacia las metas, mientras que los lderes asumen una actitud personal y activa, adems toman mayores riesgos. Definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial en una organizacin. La literatura del liderazgo es voluminosa, confusa y a veces contradictoria. A continuacin consideraremos diversas teoras para determinar lo que hace que un lder sea eficaz. Teora de las caractersticas Esta teora busca las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los seguidores. Los esfuerzos en la investigacin para aislar estas caractersticas del liderazgo dieron como resultado varios callejones sin salida. Sin embargo los estudios realizados con la intencin de buscar caractersticas asociadas consistentemente al liderazgo arrojaron los siguientes resultados: las seis caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lderes son la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Adicionalmente las personas con una alta introspeccin (flexibilidad para ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones) tienen mucho ms probabilidades de emerger como lderes en grupos que en auto monitoreo. En suma podemos decir que algunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna de estas garantiza el xito. TEORAS DEL COMPORTAMIENTO Estas teoras proponen que comportamientos especficos diferencian a los lderes de los que no son, de las cuales analizaremos cuatro: Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio Los investigadores determinaron dos categoras que explican sustancialmente la mayora de los comportamientos del liderazgo descrito por los subordinados. Estas son la estructura de inicio que se refiere a la medida en la cual es probable que un lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta. El lder que califica alto en estructura de inicio podra ser descrito como alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares definitivos de desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas lmites. La otra categora se refiere a la Consideracin, que se describe como la medida en la cual es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizados por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el inters por sus sentimientos. El grado en que muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser descrito como alguien que ayuda a los subordinados en sus problemas personales es amistoso y uno puede acercarse a l y trata a todos sus subordinados como sus iguales. Finalmente los estudios de Ohio State sugirieron que las personas con alta estructura de inicio y de consideracin generalmente produjeron resultados positivos, pero se encontraron suficientes excepciones para indicar que los factores situacionales necesitan ser integrados a la teora.

Los estudios de la Universidad de Michigan El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que nombraron Orientacin al empleado y Orientacin a la produccin. Los lderes orientados al empleado enfatizan las relaciones interpersonales, mientras que los lderes orientados a la produccin enfatizan los aspectos tcnicos o labores del trabajo, su preocupacin principal es el logro de las tareas de grupo. Las conclusiones que se obtuvieron favorecan fuertemente a los lderes orientados al empleado en cuanto a productividad de grupo y satisfaccin en el trabajo en comparacin con los lderes orientados a la produccin. La matriz gerencial Esta matriz es una rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo (ver ilustracin 10-1 de la pgina 352 del Robbins), basados en los estudios de la Universidad de Michigan. Con base en los descubrimientos de los investigadores Blake y Mounton se encontr que los gerentes se desempean mejor en un estilo 9,9. Desafortunadamente la matriz no presenta nueva informacin tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia sustancial para adoptar la conclusin de que el estilo 9,9 es mejor en todas las situaciones. Los estudios escandinavos Los investigadores escandinavos han realizado nuevos estudios buscando si hay una tercera dimensin. Su premisa bsica es que en un mundo cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento orientado al desarrollo, es decir, valorar la experimentacin, buscar nuevas ideas y generar y poner en prctica el cambio. La primera evidencia es positiva, se ha encontrado un fuerte apoyo para el lder orientado al desarrollo como una dimensin separada e independiente. Las investigaciones anteriores que se enfocan en solo dos comportamientos podran no captar adecuadamente el liderazgo en la dcada de los noventa. Sin embargo las conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar mas evidencia que las confirme. En conclusin, podemos decir que los intentos por explicar el liderazgo en trminos del comportamiento mostrado por el lder, han tenido un xito modesto para identificar patrones consistentes entre los patrones del comportamiento del liderazgo y el comportamiento del grupo. Lo que parece faltar es la consideracin de los factores situacionales que influyen en el xito o el fracaso, ya que las teoras descritas anteriormente no consideran este factor. TEORAS DE CONTINGENCIA Las teoras de contingencia se basan en las influencias situacionales en el liderazgo de las personas. La relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia surgi que bajo la condicin A, el estilo X sera apropiado, mientras que para un estilo Y sera ms adecuado una condicin B, y el estilo Z para una condicin C.

El Modelo de Fiedler El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados, y la medida en la cual la situacin le da control y influencia al lder. Para esto Fiedler desarroll un Cuestionario de compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o las relaciones. Adems aisl tres criterios situacionales la relacin lder miembro, la estructura de la tarea y la posicin de poder- que l considera que pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientacin al comportamiento del lder. Identificacin del estilo de liderazgo: Con este propsito Fiedler cre el cuestionario CTMP a los cuestionados se les pide que identifiquen a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, en una escala de 1 a 8. Si usted describe en trminos relativamente favorables a la persona con que esta menos dispuesta a trabajar, Friedler lo etiquetara como un orientado a las relaciones. En contraste si usted describe a su compaero en trminos relativamente en trminos desfavorables ( baja calificacin CTMP) entonces usted estara preocupado por la productividad, por lo tanto usted estara orientado a la tarea. Las personas ubicadas en el rango medio no pueden etiquetarse de ninguna de las formas. Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo es innato en la persona y no puede cambiarse para ajustarse a las situaciones cambiantes. Definicin de la situacin Friedler ha identificado tres dimensiones de que determinan la eficacia del liderazgo. Estas son: Relaciones lder-miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. Estructura de la tarea: El grado en el cual el puesto de la tarea implica procedimiento (estructuradas o no estructuradas). Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario. Friedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones lder miembro, ms altamente estructurado ser el trabajo y ms fuerte ser la posicin de poder, ms control o influencia tendr el lder. Ajuste de los lderes a las situaciones Fliedler concluy que los lderes orientados a la tarea tienden a desempearse mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables (Ver ilustracin pgina N 356 del Robbins) y los lderes orientados a la relacin se desempean mejor en situaciones moderadamente favorables. Dado que el estilo de liderazgo es individual (innato), existen solo dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del lder. Primero, cambiar de lder para ajustarse a la situacin. Segundo, cambiar la situacin para ajustarla al lder, reestructurando las tareas o bien incrementando o disminuyendo el poder que el lder tiene para controlar factores como salarios, asensos y las acciones disciplinarias. Evaluacin En resumen, hay evidencia que sustenta por lo menos partes sustanciales del modelo. Pero se necesitan variables adicionales si un modelo mejorado va a llenar los huecos que quedan. En la prctica a menudo es difcil determinar que tan buenas son las relaciones lder-miembro, que tan estructurada es la tarea y cuanta posicin de poder tiene el lder.

TEORA DEL RECURSO COGNOSCITIVO: UNA ACTUALIZACIN DEL MODELO DE CONTINGENCIA DE FLIEDLER Flieder y Garca estn interesados en tratar de explicar lo que ellos llaman teora del recurso cognoscitivo, que es el proceso por el cual el lder obtiene un desarrollo eficaz de grupo primero desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces, y comunicndolas despus por medio del comportamiento directivo. La esencia de esta teora puede resumirse en tres pronsticos: 1. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeo solo si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones. 2. En situaciones de gran tensin existe una relacin positiva entre la experiencia de trabajo y el desempeo. 3. Las habilidades intelectuales de los lderes se correlacionan con el desempeo del grupo en situaciones que el lder percibe como libres de tensin. TEORA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD La teora del liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en la disponibilidad (capacidad y voluntad de la gente de llevar a cavo tareas especficas) de los seguidores. Segn esta el liderazgo exitoso se logra al seleccionar un estilo adecuado de liderazgo, el cual, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. Esta teora considera las mismas dos dimensiones de Flieder clasificando cada una de estas como alta o baja, pero adems las combina con cuatro comportamientos especficos del lder: comunicar, vender, participar y delegar. El componente final define cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor: 1. La gente es incapaz y adems no est dispuesta o es demasiado insegura para asumir la responsabilidad de asumir algo. No es competente ni segura. 2. La gente est motivada pero carece de las habilidades apropiadas. 3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere. 4. La gente es capaz y esta dispuesta a hacer lo que se le pide. Ver ilustracin de la pgina 359 del Robbins. Por ultimo con base a las investigaciones a la fecha las conclusiones deben ser reservadas y debe evitarse cualquier respaldo demasiado entusiasta. LA TEORA DEL INTERCAMBIO LDER MIEMBRO Esta teora sostiene que debido a las presiones de tiempo los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos, que obtienen una desproporcionada atencin por parte del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados forman el grupo externo. Ellos obtienen menos atencin del lder, menos recompensas preferidas que este controla y tienen relacione superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal. Ver ilustracin de la pgina N 360 del Robbins. Finalmente existe evidencia de que los lderes hacen diferencias entre sus subordinados y que el estatus de grupo interno y externo estn relacionados con el desempeo del subordinado y su satisfaccin.

TEORA DEL CAMINO A LA META Desarrollada por Robert House, actualmente es uno de los enfoques ms respetados del liderazgo. De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento del lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que (1) haga que el subordinado necesite una satisfaccin contingente al desempeo eficaz y (2) proporcione la instruccin, la gua el apoyo y las recompensas que son necesarias para el desempeo eficaz. Para probar esto House identific cuatro comportamientos de liderazgo: 1. Lder directivo: informa a los subordinados lo que se espera de ellos 2. Lder que apoya: amistoso y muestra inters en las necesidades de sus subordinados. 3. Lder participativo: consulta a sus subordinados antes de tomar una decisin. 4. Lder orientado al logro: establece un desafo y espera un alto desempeo de sus subordinados. House supone que los lderes son flexibles. La teora implica que el mismo lder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situacin. (Ver ilustracin de la pgina N 362 del Robbins). La evidencia apoya la lgica que subyace en la teora. Esto es, el desempeo y la satisfaccin del empleado probablemente son influenciados positivamente cuando el lder compensa las cosas que faltan en el empleado o en el ambiente de trabajo. Modelo de la participacin del lder Es una teora del liderazgo que proporciona una serie de reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones. Este modelo relaciona el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de decisiones. El modelo proporcionaba una serie secuencial de reglas que deban respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones segn era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo supone que se pueden dar cualquiera de estos cinco comportamientos en una situacin dada. Autocrtico I (AI).- Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando cualesquiera hechos que tenga a la mano. Autocrtico II (AII).- Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces decide la solucin del problema. Consultivo I (CI).- Usted comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias, pero la decisin final es suya solamente. Consultivo II (CII). Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces usted toma la decisin que podra o no reflejar la influencia de los subordinados. Grupo II (GII).- Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems.

Este modelo proporciona una gua adecuada para ayudar a los gerentes a escoger el estilo de liderazgo mas apropiado en diferentes situaciones. Algunas personas tienen una mayor capacidad para ajustar su comportamiento a factores externos, situacionales, es decir son adaptables. Otras personas son altamente consistentes en su comportamiento independiente de la situacin. Las personas que califican alto en auto monitoreo generalmente son capaces de modificar su comportamiento con la situacin. El liderazgo no siempre es importante, los estudios demuestran que en mucho casos el liderazgo no es un factor importante. Ciertas variables del individuo, del trabajo y de las organizaciones pueden actuar como sustitutos para el liderazgo o neutralizar el efecto del lder. La experiencia y el entrenamiento por ejemplo pueden reemplazar la necesidad de apoyo o la capacidad del lder para generar estructura y reducir la ambigedad de la tarea. Las caractersticas organizacionales como las metas explicitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal. Los Planteamiento mas reciente del liderazgo.- Los cuatro planteamientos ms recientes sobre el liderazgo son los siguiente. Teora de la atribucin del liderazgo .- La teora de la atribucin seala que el liderazgo simplemente es una atribucin, que la gente asume acerca de otros individuos. Los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lideres como poseedores de ciertas caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia, determinacin, comprensin. Cuando una organizacin tiene un desempeo ya sea altamente positivo o negativo, la gente esta dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. Teora del liderazgo carismtico.- Esta teora seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas y extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Caractersticas de un lder carismtico.Confianza en ellos mismos.- Seguridad completa en su juicio y capacidad. Una visin.- Meta idealizada que propone un futuro mejor que el actual. Capacidad para articular la visin.- Son capaces de poner en claro y establecer la visin en trminos que sean entendibles por todos. Fuertes convicciones acerca de la visin.- Fuertemente comprometidos, dispuestos a asumir altos riesgos y ha sacrificarse ellos mismos para alcanzar la visin. Comportamiento que esta fuera de lo ordinario.- Se comprometen en un comportamiento poco convencional y en contra de las normas. Percibidos como un agente de cambio.- Son percibidos como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo. Sensible al ambiente.- Son capaces de realizar evaluaciones realistas de las restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para producir el cambio. El liderazgo transaccional.- El lder transaccional gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. Caractersticas del lder transaccional.Recompensa contingente.- Contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas, promete recompensas por el buen desempeo, reconoce los logros. Gerencia por excepcin. (Activa)- Observa y busca las desviaciones de las reglas y los estndares, realiza acciones correctivas.

Gerencia por excepcin (Pasiva).- Interviene solamente si no se cumplen los estndares, renuncia a las responsabilidades evita tomar decisiones. El liderazgo transformacional.- El lder transformacional inspira a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin, quien es capaz de tener un profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. Caractersticas del lder transformacional.Carisma.- Proporciona visin y sentido de la misin, involucra el orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin.- Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propsitos importantes de manera simple. Estimulacin Intelectual.- Promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa solucin de problemas. Consideracin Individualizada.- Proporciona atencin personalizada, trata a cada empleado individualmente, instruye, aconseja. Liderazgo Visionario.- Se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin que transpone las fronteras del presente y lo mejora. La visin llega a las emociones y la energa de la gente, una visin adecuada crea entusiasmo, trayendo energa y compromiso con el lugar de trabajo. Una visin contiene imgenes claras y precisas que ofrecen una forma innovadora de mejorar, que reconoce y toma de base las tradiciones y se conecta con las acciones que la gente puede realizar para llevar a cabo el cambio. La visin debe ofrecer una perspectiva clara del futuro y debe ser demostrablemente mejor para la organizacin y sus miembros, estas visiones deben ajustarse con el tiempo y las circunstancias. La visin debe ser vista como desafiante sin embargo debe ser posible. Temas contemporneos sobre liderazgo Dirigen los hombres y las mujeres de forma diferente? Las similitudes entre la manera de liderar entre hombre y mujeres tienden a ser mas que las diferencias en la forma de direccin, sin embargo parece ser que las mujeres prefieren un estilo de liderazgo ms democrtico, mientras que los hombres se sienten mas a gusto con su estilo directivo de ordenes y control. Las mujeres tienden a alentar mas la participacin, comparten el poder y la informacin y tratan de incrementar el valor propio de sus seguidores. Los hombres confan mas en la autoridad formal de su posicin para su base de influencia.

Liderazgo de Equipos.- A medida que los equipos crecen en popularidad, el papel del lder al guiar a los miembros del equipo adquiere una mayor importancia. El reto para la mayora de los gerentes es aprender como volverse lideres eficaces de equipos, muchos gerentes no pueden ser lideres de equipo ya que son incapaces de sacrificar su estilo dominante por el bien del equipo. Los gerentes para ser lideres eficaces de equipos deben aprender habilidades como la paciencia para compartir informacin, confiar en los dems, delegar autoridad y saber cuando intervenir. Los nuevos lideres de equipo deben dar mas autonoma a los equipos, en lugar de retener demasiado el control. Dirigir a travs de la facultacion.- Consiste en poner a los empleados a cargo de lo que hacen, se ha especificado que los lideres eficaces comparten el poder y la responsabilidad con sus empleado, el papel de facultar consiste en mostrar confianza proporcionar una visin, remover barreras que bloqueen el desempeo, ofrecer aliento, motivar e instruir a los empleados. El problema con el actual movimiento de la facultacion es que se ignora la medida en la cual el liderazgo puede ser compartido y las condiciones que facilitan el xito del liderazgo compartido. Que hay acerca de los seguidores eficaces? Solo recientemente se ha empezado a reconocer que adems de contar con lideres eficaces que puedan dirigir, las organizaciones tienen que contar tambin con seguidores que puedan seguir al lder. Es probable decir que en una organizacin existen muchos mas seguidores que lideres por lo tanto los seguidores ineficaces podran ser una desventaja mayor para una organizacin que los lideres ineficaces. Cualidades de los seguidores eficaces.Se administran bien a s mismos.- Son capaces de trabajar por si mismos, pueden trabajar independientemente y sin una supervisin estrecha. Estn comprometidos con un propsito externo a ellos.- Los seguidores eficaces estn comprometidos con algo una causa, un producto, un equipo de trabajo, Crean su competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un mximo de impacto.-Los seguidores eficaces dominan las habilidades que sern tiles para sus organizaciones y mantienen estndares mas altos de desempeo que los que requiere su trabajo o su grupo de trabajo. Son Valientes honestos y dignos de crdito.- Se establecen como pensadores independientes y crticos en cuyo conocimiento y juicio puede confiarse. Mantiene estndares ticos altos, dan crdito a todo lo que merezca y no temen aceptar sus propios errores. La cultura nacional como una variable.- Como una conclusin se puede decir que los lideres no tienen un estilo nico y ajustan su estilo a la situacin. La cultura nacional es un factor importante para determinar cual estilo de liderazgo ser ms eficaz, esto sucede a causa de los subordinados. Los lideres pueden escoger su estilo a voluntad, pero estn restringidos por las condiciones culturales que sus subordinados han llegado a esperar.

Hay una base biolgica para el liderazgo? Hay una evidencia cada vez mayor que indica que el liderazgo tiene races biolgicas. La investigacin sugieren que los mejores lideres necesariamente no son los ms inteligentes, fuertes o agresivos de un grupo, sino aquellos que son ms eficientes para manejar las interacciones sociales. Los investigadores han encontrado que los lideres eficaces poseen una mezcla bioqumica nica de hormonas y una qumica cerebral que los ayuda a generar alianzas sociales y a enfrentar la tensin. Dos sustancias qumicas han recibido la mayor atencin: la Sertina, altos niveles de sertina parece mejorar la sociabilidad y el control de la agresin. La testosterona, altos niveles de testosterona incrementa el impulso a competir. Hay una dimensin moral para el liderazgo? La tica en liderazgo toca algunos puntos como: Los lideres carismticos por ejemplo pueden usar su carisma para incrementar su poder sobre los seguidores y los dirigen hacia fines propios. Los lideres ticos deben usar su carisma para servir a los dems. Existe tambin el tema del abuso de poder por parte de los lideres. El liderazgo tico debe confrontar el contenido de las metas de un lder, antes de juzgar la eficacia de cualquier lder deberamos considerar tanto los medios utilizados por ste para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO N11: PODER Y POLTICA Una definicin de Poder: La capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B, de modo que B acte de acuerdo con lo deseos de A. Implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relacin de dependencia. El poder es una capacidad o un potencial. Mientras ms grande sea la dependencia de B respecto de A, mas grande ser el poder de A. Una persona puede poder sobre usted solo si controla algo que usted desea. El contraste entre Liderazgo y Poder: Ambos conceptos estn unidos de manera estrecha. Los lderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo. Los lderes logran las metas y el poder es un medio para facilitar su alcance. El liderazgo requiere una congruencia entre las metas del lder y de aquellos que este dirige. El poder no necesita de tal congruencia El liderazgo se da de arriba hacia abajo (en la organizacin). El poder puede aplicarse en cualquier sentido. Bases del poder: Cinco categoras definidas por French y Raven: Poder coercitivo: Dependiente del temor. Uno reacciona a este poder por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si uno no cumpliera. Descansa en la amenaza de la aplicacin de cualquier tipo de sanciones. Este tipo de poder es el ms usado. Poder de recompensa: Opuesto al poder coercitivo. La gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ello produce beneficios positivos, por tanto el que puede distribuir las recompensas que los otros perciben como valiosas tiene poder. Estas recompensas pueden ser de cualquier tipo (ascensos, evaluaciones de desempeo favorables, asignacin de tareas interesantes, etc) Poder legitimo: Representa el poder que un recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de la autoridad incluyen los poderes coercitivos y de recompensa. El poder legitimo sin embargo es ms amplio que los anteriores, para ser especficos incluye la aceptacin de la autoridad de un puesto por parte de los miembros de una organizacin. Poder de expertos: Es la influencia que se tienen como resultado de la experiencia, las habilidades especiales o el conocimiento. Poder de referencia: Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos o caractersticas personales deseables. El poder de referencia se desarrolla a partir de la admiracin por otro individuo y un deseo de ser como el. Dependencia: la clave del poder. Postulado general de dependencia: A mayor dependencia de B respecto de A, mayor es el poder que tiene A sobre B. Cuando usted posee algo que los dems necesitan, pero que slo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted, y por tanto obtienen poder sobre ellos. Qu crea dependencia? La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es: Importante: Las cosas que uno controla deben percibirse como importantes.

Escaso: Si hay abundancia de algo, la posesin de ese algo no incrementa el poder. Para que un recurso cree discrepancia es importante que se perciba como escaso. Insustituible: Cuanto menos sustitutos viables tenga un recurso ms poder tendrn los que lo controlan.

Identificacin de dnde est el poder: El organigrama es engaoso. No te dice dnde est el poder. Cmo se determina dnde est el poder en una organizacin? Las respuestas a las siguientes preguntas le darn una idea de que tan poderoso es el departamento. Qu proporcin de gerentes de alto nivel provienen del departamento? Est el departamento representado en comits importantes? Cmo se compra el salario del gerente principal del departamento con el resto de los gerentes de su nivel? Est ubicado el departamento en el edificio de las oficinas generales? Cul es el tamao promedio de las oficinas? A crecido el departamento en nmero de empleados en relacin con otros? Cul es el porcentaje de ascensos en comparacin con otras unidades? Cunto presupuesto asignado tiene? A nivel de gerente individual: Hay ciertos smbolos que supone que un gerente tiene poder: Habilidad de interceder en forma favorable en beneficio de alguien que est en problemas en la organizacin Obtener la aprobacin de gastos fuera de presupuesto Poner asuntos en la agenda de las reuniones importantes Conseguir un acceso directo a quienes toman las decisiones en la organizacin. Tcticas de poder: Investigacin reciente muestra las siguientes formas por la cual aquellos que tienen el poder tratan de conseguir lo que ellos quieren: Razn: Tomar lo hechos y los datos para hacer una presentacin lgica o racional de ideas. Esta es la estrategia ms popular. Amistad: Basarse en la adulacin, el fomento de la buena voluntad y una actitud humilde y amistosa antes de hacer una peticin. Coalicin: Obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para apoyar la peticin. Asertividad: Utilizar un mtodo directo y demandante como exigir el cumplimiento de las solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y sealarles que las reglas exigen cumplimiento. Autoridad superior: Obtener el apoyo de niveles superiores en la organizacin para respaldar las peticiones. Sanciones: Utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organizacin tales como negar o prometer un incremento salarial. Variables de contingencia que afectan la seleccin de las tcticas de poder: Poder relativo del gerente: Afecta de dos maneras. 1. Los que tienen mayor poder utilizan mayor nmero de tcticas. 2. Los gerentes con poder utilizan la acertividad con ms frecuencia que aquellos que tienen menos poder.

Los objetivos que el gerente persigue con la influencia: Cuando los gerentes buscan beneficios de un superior tienden a apoyarse en palabras amables (usan la amistad). Los gerentes que tratan de persuadir a sus superiores se apoyan en la razn. Las expectativas del gerente sobre la voluntad que la persona objetivo tiene que cumplir: Cuando la experiencia indica una alta probabilidad de xito los gerentes utilizan peticiones sencillas para obtener el cumplimiento. Cuanto el xito es menos predecible los gerentes estn ms tentados a recurrir a la acertividad y las sanciones para lograr sus objetivos. La cultura organizacional: Algunas culturas alientan el uso de la amistad, otras el uso de la razn y otras se apoyan en la acertividad y las sanciones.

El poder en los grupos: coaliciones Hay poder en el nmero. Si los individuos no pueden conseguir sus objetivos de manera individual, la alternativa es formar coaliciones. La forma natural de obtener influencia es convertirse en un detentador de poder. Por tanto aquellos que lo deseen tratarn de construir una base de poder. En muchos casos esta accin es imposible de manera individual, por lo cual se harn esfuerzos para formar una coalicin de dos o ms fuerzas externas que al unirse pueden combinar sus recursos para incrementar sus respectivas recompensas. Las coaliciones tienden a ser lo suficientemente grandes para ejercer el poder necesario para lograr sus objetivos. El tamao de la coalicin depender del tipo de cultura organizacional (por ejemplo si la empresa fomenta la cooperacin, el compromiso y la toma compartida de decisiones es probable que la coalicin sea mayor). Otro elemento a tomar en cuenta es que mientras ms rutinaria sea la tarea de un grupo, es ms probable que se formen coaliciones. Esto porque cuanto ms rutinario es el trabajo de una persona, la posibilidad de sustituirla aumenta por lo cual tiene una mayor dependencia a participar de una coalicin. El acoso sexual: poder desigual en el lugar de trabajo. Legalmente el acosos sexual se define como aquellas acciones indeseables, solicitudes de favores sexuales y otras conductas verbales o fsicas de naturaleza sexual. La prueba clave para determinar que el acoso sexual ha existido es demostrar que los comentarios o comportamiento en un ambiente de trabajo son percibidos como abusivos. En los ltimos aos las organizaciones han realizado progresos considerables tendentes a limitar las formas abiertas de acoso sexual contra las empleadas. Debido a las desigualdades de poder, el acoso sexual por parte del jefe es el que suele crear las mayores dificultades para aquellas personas que estn siendo hostigadas. Sin embargo, son los compaeros de trabajo los que realizan prcticas de acoso de manera ms frecuente.

La poltica: poder en accin: Cuando los empleados en las organizaciones convierten su poder en accin, los describimos como que estn comprometidos en la poltica. Comportamiento poltico: Aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno en la organizacin pero que influyen o tratan de influir en la distribucin de los beneficios y los perjuicios dentro de la organizacin. Comportamiento poltico legtimo: Se refiere a la poltica normal cotidiana. Consiste por ejemplo en quejarse con el supervisor, pasar por alto la lnea demando, formar coaliciones, etc. Comportamiento poltico ilegitimo: Comportamiento poltico extremo que viola las reglas implcitas del juego. Por ejemplo el sabotaje, las protestas simblicas o reportarse enfermo de manera simultnea. La realidad de la poltica: Las organizaciones estn formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses. Esto propicia el potencial para que surja un conflicto sobre los recursos. Los recursos en las organizaciones tambin estn limitados lo cual a menudo hace que el conflicto potencial se convierta en real. Quiz el factor ms importante que favorece la poltica dentro de las organizaciones, es saber que la mayora de los hechos que sirven de base para distribuir los recursos, estn abiertos a la interpretacin. Dado que las mayora de las decisiones tienen que tomarse en un clima de ambigedad (dnde los hechos rara vez son objetivos, y por tanto abiertos a la interpretacin), la gente dentro de las organizaciones echar mano de cualquier influencia a su alcance para manipular los hechos de tal forma que sirvan de apoyo a sus metas e intereses. Sin embargo, una organizacin podra estar libre de poltica si todos los miembros tienen la misma metas e intereses, si los recursos organizacionales no son escasos y si los resultados de desempeo son claros y objetivos. Factores que contribuyen al comportamiento poltico Factores Individuales: Caractersticas de la personalidad: Alto en introspeccin: Es ms sensible a las seales sociales. Locus de control interno. Necesidad de poder. Factores Organizacionales: Son los siguientes: Recursos en reduccin. Posibilidad de ascensos. Poca confianza al interior de la empresa. Ambigedad en los puestos. Evaluaciones de desempeo mal diseadas. Con un tiempo elevado entre cada una de las evaluaciones. Requerimientos de suma cero. Lo que A deja de ganar es entregado a B. Gerentes que velan por sus propios intereses.

Excesiva presin por los resultados. Imitacin de conducta de mandos medios del comportamiento poltico de sus jefes.

Manejo de la Imagen: Proceso mediante el cual los individuos tratan de controlar la impresin que los dems tienen de ellos. Tcnicas de manejo de imagen: Conformidad: Estar de acuerdo con la opinin de alguien a fin de ganar su aprobacin Excusas: Explicaciones sobre un evento que ha provocado un problema, dirigidas a disminuir la aparente seriedad del caso. Disculpas: Admitir la responsabilidad de un evento no deseado y buscar de manera simultnea conseguir el perdn por dicha accin. Aclamacin: Alagar a los dems exaltando sus virtudes en un intento de parece perceptivo y agradable. Favores: hacer algo a favor de alguien para ganarse su aprobacin. Asociacin: Favorecer o proteger la imagen propia, manejando la informacin acerca de la gente y las cosas con las cuales se le asocia a uno. Aplicando el manejo de imagen a las entrevistas de trabajo, se concluye que los solicitantes de trabajo que utilizaron tcnicas del manejo de l imagen se desempearon mejor en las entrevistas. Qu debera hacer para un adecuado manejo poltico? Enmarque sus argumentos en trminos de las metas organizacionales. Desarrolle la imagen adecuada (concordante con la de la empresa). Obtener el control en los recursos de la organizacin. Parezca indispensable. Sea visible (Buena Facundo!). Desarrolle aliados poderosos. Evite a los miembros contaminados. Apoye a su jefe (y nunca hable mal de el). Comportamientos defensivos Los individuos a menudo muestran comportamientos reaccionarios y protectores (defensivos) para evitar la accin, culpa o cambio. Variedades de comportamiento defensivo segn su objetivo: Evasin de la accin: Acatamiento excesivo: El estricto apego a las reglas, polticas y precedentes. Esto evita la necesidad de considerar las variaciones de un caso en particular. Pasar el muerto: Se transfiere la responsabilidad de la ejecucin de una tarea o decisin a alguien ms. Hacerse el tonto: Evitar una tarea que no quiere alegando ignorancia o inhabilidad. Despersonalizacin: Tratar a la dems gente como objetos o nmeros para distanciarse de los problemas y evitar tener que considerar la idiosincrasia de la gente en particular o el impacto de los eventos tengan sobre ellos.

Alargamiento y aplanamiento: Prolongar una tarea para que usted parezca ocupado. El aplanamiento se refiere a cubrir las fluctuaciones en el esfuerzo o produccin. Amabas tcticas estn diseadas para hacerlo parecer continuamente ocupado y productivo. Estancamiento: Requiere que en pblico usted parezca que apoya, mientras que en privado hace poco o nada. Evasin de responsabilidad: Para evitar la culpa de resultados negativos. Amortiguamiento: Cubrirse las espaldas. Documentar rigurosamente la actividad para proyectar una imagen de competencia y escrupulosidad. Jugar a los seguro: Aceptar slo proyectos que tienen una alta probabilidad de xito. Tomar slo proyectos riesgosos si son aprobados por el jefe. Justificar: Desarrollar explicaciones que disminuyen su responsabilidad de un resultado negativo y/o disculparse para mostrar remordimiento. Chivo expiatorio: Echar indebidamente la culpa de un resultado negativo a factores externos. Representacin incorrecta: Manipular la informacin al distorsionar embellecer, engaar, presentar selectivamente u ofuscar. Escalamiento del compromiso: Una manera de defender una mala decisin desde el principio y un curso de accin que est fracasando es escalar el apoyo de la accin. Brindar ms apoyo a decisiones errneas. Evasin del Cambio: Formas de defensa cuando la gente se siente amenazada por el cambio. Resistencia del cambio: Este es un nombre que abarca toda una variedad de comportamientos, incluyendo algunas formas de acatamiento excesivo o de retrasar, jugar a lo seguro y representar incorrectamente. Proteccin del campo: Consiste en defender el territorio personal de la usurpacin de los dems. Los efectos del comportamiento defensivo: La gente que constantemente se apoya en la defensa, descubre que con el tiempo, es la nica forma en la que saben comportarse. En ese punto pierden la confianza y el apoyo de sus compaeros, jefes, subordinados y clientes. En trminos de la organizacin, el comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia. A corto plazo el comportamiento defensivo retrasa las decisiones e incrementa las tensiones intergrupales e interpersonales, reduce la toma de riesgos, hace atribuciones y evaluaciones no confiables y restringe los esfuerzos de cambio. A largo plazo el recurso de acciones defensivas lleva a la rigidez organizacional y el estancamiento, la separacin del ambiente de la organizacin, una cultura organizacional altamente politizada y un clima deteriorado en los empleados. La tica de comportarse polticamente Usted debe responder las siguientes preguntas: La accin poltica est motivada por los intereses propios y estos excluyen las metas de la organizacin? La accin poltica respeta los derechos de los individuos afectados? La actividad poltica es justa e igualitaria?