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D
B A E
UNIVALLE Sede Tulu. ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO DE TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION. Gabriel Vergara Lara. Marzo de 2008
Arbol de decisiones
El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin. Provee una estructura sumamente efectiva dentro de la cual se puede estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. Tambin ayuda a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin.
3.
Debemos escribir cul es la decisin que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado.
a) b) Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro.
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol: Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. As, tendremos un esquema visual de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.
Luego podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado.
0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000 0,4 (prob-d de resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000 0,2 (prob-d de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200 Total:$ 210.200
Calculamos el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el beneficio de tal decisin.
CUL ES EL RESULTADO?
Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un nuevo producto.
Es decir, es mucho ms valioso para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado. En nuestro ejemplo, es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costar menos.
Ejercicio
La presidenta de una compaa de la rama industrial altamente competitiva considera que un empleado de la compaa est proporcionado Informacin confidencial a la competencia. Ella est segura en un 90% que ste informante es el tesorero de la compaa, cuyos contactos han sido extremadamente valiosos para obtener financiamiento para la compaa. Si lo despide y es el informante, la compaa gana $100.000. Si lo despide pero no es el informante, la compaa pierde su experiencia y an tiene a un informante en el equipo, con una prdida para la compaa de $500.000. Si ella no despide al tesorero, la compaa pierde $300.000, sea o no sea el informante, ya que en ambos casos el informante contina en la compaa. Antes de decidir la suerte del tesorero, la presidenta podra ordenar pruebas con un detector de mentiras. Para evitar posibles demandas, estas pruebas tendran que administrarse a todos los empleados, con un costo total de $30.000. Otro problema es que las pruebas con el detector de mentiras no son definitivas. Si una persona est mintiendo, la prueba la revelara el 90% de las veces, pero si una persona no est mintiendo, la prueba lo indicar solo 70% de las veces. Que acciones deber tomar la presidenta de la compaa