CUARTA UNIDAD:

Etapas de Plan de Marketing y Estructuras de Plan Marketing

Elaborado por ALFREDO ESTRADA MERINO Mg. Direccion de Negocios Internacionales y Comercio Exterior
Revisado por Joaqun Arrieta Accinelli y Leslie Yndigoyen Velazco

ANALISIS DE LA SITUACION DE MERCADO

COMPRENDE EL EXAMEN DE LOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO DE LA ORGANIZACIN. ESPECIFICAR COMPONENTES NECESARIOS PARA UN ADECUADO ESTUDIO DEL MISMO.

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS ANALISIS ANALISIS DEL DEL DEL ENTORNO SECTOR MERCADO

ANALISIS DEL ENTORNO

COMPONENTE POLITICO

COMPONENTE ECONOMICO

ORGANIZACION

COMPONENTE SOCIAL

COMPONENTE ECONOMICO

ANALISIS DEL SECTOR.CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA.

Rentabilidad de la industria resulta de la internacin de:

Proveedores

Productos Sustitutos

Compradores

Ingresantes potenciales a la industria

Rivalidad Competitiva ante firmas de la industria.

ANALISIS DE PRODUCCION

ANALISIS DE MARKETING

ANALISIS FINANCIERO

ANALISIS DE ORGANIZACIN: Distribucin Organizacin Comercial Comunicacin Gastos Generales

MODELOS REFERENTES DE MATRICES EFI-EFE

EFI PASOS A SEGUIR

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

EFI PASOS A SEGUIR

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

EFI PASOS A SEGUIR

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa :

una debilidad mayor (calificacin = 1). una debilidad menor (calificacin = 2). una fuerza menor (calificacin =3) una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

EFI PASOS A SEGUIR

4.Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5.Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.

MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES 1. Alta demanda internacional de productos orgnicos 2. Alta cantidad de peruanos en el exterior 3. Alta capacidad adquisitiva de los clientes 4. Contacto ( agente ) en el Exterior Peso 0.35 0.25 0.20 0.10 Calificacin 4 5 3 1 Ponderado 1.40 1.25 0.60 0.10

5. Reconocimiento Internacional de la Gastronoma Peruana TOTAL AMENAZAS 1. Conflictos sociales en las zonas de produccin 2. Nuevas exigencias sanitarias a las importaciones 3.Escaza disponibilidad de materia prima 4 Incremento en los fletes internacionales 5 Efectos climatolgicos adversos TOTAL RESUMEN

0.10 1.00 Peso 0.40 0.10 0.30 0.10 0.10 1.00

0.20 3.55

Calificacin 3 1 3 1 2

Ponderado 1.20 0.10 0.90 0.10 0.20 2.50 1.05

ANALISIS ESTRATEGICO

OBJETIVO ESTRATGICO
Internamente enfocado El apalancamiento de los recursos, capacidades y competencias centrales de una firma para lograr sus objetivos. Existe cuando todos empleados y niveles de una firma se comprometen en alcanzar un criterio de rendimiento especfico y significativo.

GERENCIA ESTRATGICA
Estudiar los ambientes externo e interno Identificar oportunidades y amenazas en el mercado Determinar como usar las competencias centrales Usar la intencin estratgica para apalancar recursos, capacidades y competencias centrales y ganar batallas competitivas Integrar la formulacin e implementacin de estrategias Buscar feedback para mejorar las estrategias

19

LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO COMPETITIVO

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES: BARRERAS DE ENTRADA

Economas de escala Diferenciacin de producto Requerimientos de capital Cambio de costos Acceso a los canales de distribucin Desventajas de costos independientes de la escala Polticas de gobierno Represalias esperadas

EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

El poder de los proveedores aumenta cuando: Los proveedores son grandes y pocos en nmero Productos sustitutos apropiados no se encuentran disponibles Compradores individuales no son clientes grandes de los proveedores y son varios de ellos Los bienes de los proveedores son crticos para el xito del mercado de los compradores Los productos de los proveedores ocasiona cambios de costos altos. Los proveedores suponen una amenaza para integrar hacia adelante en la industria del comprador

EL PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

El poder del comprador se incrementa cuando: Los compradores son grandes y pocos en nmero Los compradores compran una gran porcin del output total de la industria Las compras de un comprador son una porcin significativa de la facturacin anual de un proveedor Los compradores pueden cambiar a otro producto sin incurrir en costos de cambio altos Los compradores representan una amenaza para integrarse hacia atrs en la industria del vendedor

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La Amenaza de Productos Sustitutos aumenta cuando:

El comprador encara pocos costos de cambio El precio del producto sustituto es menor La calidad y desempeo del producto sustituto son iguales o mejores que el producto existe Los productos diferenciados dentro de la industria que son valorados por los clientes reducen esta amenaza

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La rivalidad en la Industria se incrementa cuando:
Existen competidores numerosos o balanceados El crecimiento de la industria disminuye o declina

Existen costos fijos altos o costos de almacenamiento altos

Existe una falta de diferenciacin de las oportunidades o bajos costos de cambio Cuando las estrategias en juego son altas Cuando barreras de salida elevadas impide que los competidores abandonen la industria

INTERPRETANDO EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA

Barreras de entrada bajas Los proveedores y compradores tienen posiciones altas

Fuerte amenaza de productos sustitutos Intensa rivalidad entre competidores

Industria no Atractiva
Potencial de Baja Ganancia

ANLISIS DEL COMPETIDOR

Informacin del Competidor La recoleccin tica de informacin y data necesarios que proporciona informacin de:
La direccin de un Competidor (objetivos futuros) Las intenciones y capacidades de un Competidor (estrategia actual) Las creencias de un Competidor acerca de la Industria (lo que asume) Las capacidades de un Competidor

ANLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Determinar Sostenibilidad de la Ventaja
La capacidad o el recurso son valiosos? La capacidad o el recurso son raros? La capacidad o el recurso son caros de imitar? La capacidad o el recurso son insustituibles? SI SI SI SI/NO

Consecuencias Competitivas VENTAJA COMPETITIVA

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS (DEFINICIN)

Un conjunto de compromisos y acciones coordinadas que la firma utiliza para lograr una ventaja competitiva al explotar competencias principales en productos del mercado especficos

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Elementos Clave
Que bien o servicio proporcionar

Estrategia de Negocios

Como Producirlo

Como distribuirlo

COMPETENCIAS PRINCIPALES Y LA ESTRATEGIA

Competencias Principales Recursos y capacidades superiores que son fuente de ventaja competitiva sobre los rivales de la firma

Estrategia

Un grupo de acciones coordinadas e integradas que se toman para explotar las competencias principales y obtener ventaja competitiva Proporcionar valor a los clientes y ganar ventaja competitiva al explotar las competencias principales en mercados individuales de productos

Estrategia de Negocios

NECESIDADES DEL CLIENTEQUIN?

Determinando que Clientes Servir

Mercados de Consumo

Clientes

Mercados Industriales

Segmentacin de Mercado

SEGMENTACIN DE MERCADO/ MERCADOS DE CONSUMIDOR

Factores Demogrficos
Perceptual Demogrfico

Factores Socioeconmicos

Consumo

Consumer Socioeconmico Factores Geogrficos Markets Factores Psicolgicos

Geogrfico

Psicolgico

Patrones de Consumo Factores Perceptuales

SEGMENTACIN DE MERCADO: MERCADOS INDUSTRIALES

Segmentos de uso final
Segmentos de producto Segmentos geogrficos Segmentos de factor comn de compra
Tamao del consumidor

Uso final

Industrial Factor comn Markets Producto

De compra Geogrfico

Segmentos de tamao de consumidor

436

CINCO ESTRATEGIAS DE NIVEL CORPORATIVO

Objetivos extensos

Ventaja Competitiva Costos Exclusividad

Liderazgo en costos

Diferenciacin

mbito de la competencia

Liderazgo en costos y diferenciacin integrados Objetivos limitados Liderazgo en costos enfocado en un sector Diferenciacin enfocada en un sector

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTOS

Un grupo integrado de acciones tomadas para producir bienes o servicios con caractersticas aceptables a los consumidores con los costos ms bajos, en relacin a los de los competidores con caractersticas que son aceptables al consumidor. Productos relativamente estandarizados Caractersticas aceptables para varios consumidores El precio competitivo ms bajo

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTOS

Acciones para ahorrar costos requeridas por esta estrategia: Construir instalaciones a escala eficientes Controlar ajustadamente los costos de produccin y gastos generales Minimizar los costos de venta, R&D y servicios Construir instalaciones de fabricacin eficientes

Monitorear los costos de las actividades proporcionadas por outsiders

Simplificar los procesos de produccin

CMO OBTENER VENTAJA DE COSTOS

Determinar y controlar
Reconfigurar, de ser necesario

Motores de Costo
Alterar el proceso productivo Cambiar la automatizacin Nuevo canal de distribucin Nuevo Medio Publicitario Ventas directas en lugar de ventas indirectas

Cadena de valor
Nuevos insumos Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs Cambio de ubicacin en relacin a proveedores y compradores

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Un grupo de acciones integradas tomadas para producir bienes o servicios (a un costo aceptable) que los consumidores perciben de ser diferente en formas que les resultan importantes. Productos no estandarizados Los consumidores valoran las caractersticas diferenciadas ms de lo que valoran el bajo costo

COMO OBTENER UNA VENTAJA DE DIFERENCIACIN

Controlar de ser necesario Reconfigurar para maximizar

Motores del costo

Cadena de valor

Bajar los costos de los compradores Elevar el desempeo de un producto o servicio Crear sostenibilidad a travs de: La percepcin de ser nico por parte del cliente La reticencia del cliente a cambiar a un producto o servicio no nico