Concepto de Organizacin.

La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

Tipos de Organizaciones.
Los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines : Es decir, segn el principal motivo

que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 1-.Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. 2-.Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad: Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1-.Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Adalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: * Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin
[1].

son

estrictamente

establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones

* Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional

para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
*

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el

resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin
[1].

lnea-staff,

existen

caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo En la organizacin lineastaff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados 1. * Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian
[1].

problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza

1-.Organizaciones In: Este tipo de organizaciones consiste en formales medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. 2-.Segn Hitt, Blakc y Porter, aunque prcticamente todas las

organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informatizacin.

* Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin .- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1-.Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 2.-Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin

descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Blakc y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.
[3].

Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para

Modelos organizacionales 1-.Modelo Autocrtico.

Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado.

En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a obedecer rdenes. Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este. El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

2-.El Modelo de Custodia.

Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le ser imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organizacin. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por

lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin a los trabajadores.

3-.El Modelo de Apoyo.

Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la supervisin de apoyo. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicolgico es una sensacin de participacin y participacin en las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los dems. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptacin generalizada.

4-.El Modelo Colegial.

El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel

de estos en la organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores. Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

Estructura Organizacional.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. Elementos de la organizacin: (requerimientos) Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos, * Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona. * Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. * Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.

La Organizacin Como Sistema.

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente

construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Existen dos tipos de sistemas: * Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Un sistema consta de cuatro elementos primordiales: a-. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. b-. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados c-. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. d-. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista. No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto, Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

Modelo de katz y kahn.

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto: a) La organizacin como sistema abierto: Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas:

1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni auto contenido.

2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. 3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. 4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacinexportacin. transformacin-

5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. 6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste. 7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. 8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna. 9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y

el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente. b) Las organizaciones como una clase de sistema social Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algn producto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo. c) Caractersticas de primer orden. d) Cultura y clima organizacionales Toda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del sistema formal, as como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo. e) Dinmica del sistema Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.

f) Concepto de eficacia organizacional Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropa, es decir, importacin bajo todas las formas de cantidades mayores de energa que las que devuelven al ambiente como producto. La eficiencia pretende incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento de la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). g) La organizacin como un sistema de roles Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. Por tanto, la organizacin puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.

Las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son:

1-. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas no tienen lmites en amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a travs de modelos fsicos. 2-. Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento. 3-. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hbitos y expectativas de los seres humanos.

4-.Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Necesitan mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. 5-. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social. 6-. Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un estndar de funciones interrelacionadas que insinan actividades prescritas o estandarizadas. 7-.El concepto de inclusin parcial. La organizacin utiliza slo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. 8-. Con relacin a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.

La Gerencia Sistmica
La otra gran debilidad que hemos observado es la carencia de un concepto sistmico de gerencia que permita la adecuada interaccin entre las diferentes partes del sistema. La Gerencia Sistmica no esta relacionada con la incorporacin de sofisticados instrumentos computarizados, sino enmarcada en la necesidad de que las personas y los diferentes departamentos puedan trabajar juntos, para lograr las metas de la organizacin. Mucho se ha comentado que en Venezuela somos proclives a trabajar en grupo, pero no en equipo. Trabajar en equipo no es responsabilidad de los Trabajadores sino de la gerencia, quien tiene la Necesidad de propiciar el clima organizacional adecuado para que el trabajo en equipo se realice con xito. Si el sistema o las polticas no son congruentes con esa filosofa de

trabajo, si nuestra cultura empresarial est definida por la promocin de la competencia interna, por la evaluacin del desempeo individual en detrimento del logro de los equipos de trabajo, ser muy difcil lograr que la gente acepte que su aporte individual al logro de metas colectivas es til y provechoso, y va a ser reconocido en forma apropiada.

La Gerencia Sistmica comprende tres aspectos esenciales.

Por una parte est nuestra responsabilidad para 1-. Crear un clima de trabajo que permita que los trabajadores a todos los niveles puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo, y organizar las estructuras y los procesos para que esto se realice. El creciente aumento del conocimiento de la fuerza de trabajo y la influencia de la tecnologa de la informacin, ha creado la necesidad de disear procesos sencillos y trabajos complejos. Procesos sencillos requieren primero conocer y aprender a medir esos procesos para ponerlos en control y actuar cuando y donde es necesario. Trabajos complejos para mantener el espritu de motivacin, superacin y aumento del conocimiento que incentive la bsqueda de nuevo conocimiento e innovacin, y su aplicacin en el sitio de trabajo. Es el desarrollo del Capital Intelectual. 2-. Facultar y desarrollar a los empleados y aumentar el nivel de iniciativa y su capacidad de cumplimiento. Esto implica cambiar el paradigma gerencial de ejercer poder sobre, a dar poder a los trabajadores. Muchos gerentes no estn dispuestos o en condiciones de aceptar este cambio tan trascendental, que muchas veces representa un dilema de gran magnitud

Preparar a la gerencia para manejar los procesos de cambio es un aspecto que no debe descuidarse. La nueva metodologa y el cambio cultural requieren que la gerencia sea formada en las nuevas destrezas requeridas. La Gerencia de Procesos necesita conocimiento experto. El conocimiento sobre Sistemas de Calidad viene de afuera y por invitacin, como deca el Dr. Deming. La Gerencia Sistmica involucra nuevos enfoques gerenciales que no siempre son del dominio cotidiano del gerente. 3-. Administrar las interacciones de aquellos de quienes somos

responsables, las interacciones de la gente entre si y con el sistema del cual forman parte; y las interacciones de estos sistemas con otros sistemas ms complejos. La funcin del gerente de hoy es administrar las interacciones, no las acciones.La complejidad de estos procesos radica en que los sistemas sociales de los que somos parte estn formados por gente que tiene propsitos y motivaciones propias, y que forman parte de otros sistemas mayores que tambin tienen propsitos propios, lo que hace sumamente complejo el proceso.

El 123 de la Gerencia Sistmica por Russell Ackoff.

Las organizaciones son un conjunto de vasos comunicantes, un sistema que intenta que sus componentes trabajen juntos, de una forma fluida y optimizada, que permita a la empresa moverse hacia sus metas con un mnimo de dilaciones y dificultades, creando satisfaccin para sus integrantes: Clientes, Empleados, Accionistas y Proveedores. Qu fcil suena y qu difcil es. Dice Russell Ackoff que la gerencia de hoy es la Gerencia de las Interacciones del Sistema, no de las Acciones. Todo lo que hacemos en un rea de nuestra empresa de una forma u otra est afectando a otra, por lejana que se encuentre.

Funcin 1: Pasamos 60% del tiempo til de nuestro da en el trabajo o en actividades relacionadas con l. Nuestra meta debe ser crear un clima de reto realizable no de metas inalcanzables, al mismo tiempo que diseamos procesos que permitan que las personas puedan alcanzar la ansiada Alegra en el Trabajo. Pero lograr un clima laboral adecuado no es suficiente; la gerencia asume la responsabilidad esencial de organizar el trabajo para que las personas se puedan desempear al mximo de su potencial. Y antes de ello, Ud. necesita asegurarse que tiene la gente adecuada en los sitios adecuados. Funcin 2: Hay una gran diferencia entre crecimiento y desarrollo. Crecimiento es un aumento en nmeros, en tamao. Desarrollo es el aumento de nuestro potencial para el futuro. Los basureros crecen pero no se desarrollan Ackoff. Ud. nunca podr facultar Tip de Conocimiento # 4 a sus empleados si ellos no tienen las condiciones de Actitud: emocionales, de carcter, de disciplina, iniciativa y cumplimiento, que la empresa necesita. Unidas a su Aptitud: formacin, conocimiento, pericia, ambas hacen de ese empleado alguien que verdaderamente pueda contribuir al xito futuro de la empresa. El desarrollo est ntimamente ligado con la educacin continua, el entrenamiento y la capacitacin: a hacer de sus trabajadores Miembros Permanentes del Equipo Tip de Conocimiento # 31. Funcin 3: Habr alguien que haya conocido una empresa donde no existan conflictos entre Ventas y Manufactura? Entre Ventas y Mercadeo? Entre patronos y obreros? Entre gerentes? Entre Administracin y Ventas? Entre las polticas que se definen en la Presidencia y la verdadera posibilidad de llevarlas a cabo? Los conflictos existen porque existen problemas de interaccin. Si no somos capaces de solucionar los problemas entre nosotros y nuestros departamentos al nivel horizontal, vendr el rbitro de arriba a hacer lo que nosotros no supimos hacer. Con frecuencia, esa persona que sabe menos del problema que nosotros, que tiene menos tiempo, o que sencillamente est harta de hacerlo, comenzar a ladrar

instrucciones, con resultados inesperados y no siempre los deseados. Aprender a manejar las interacciones no es una opcin, es uno de sus roles ms importantes como gerente. La Gerencia del Sistema permite que estas tres condiciones se den. Si los problemas siguen all aunque vengan escobas nuevas barriendo bien, si las cosas parecen arreglarse pero echan para atrs, si mayor presin gerencial no los resuelve, si parece que tienen vida propia su problema es sistmico y requiere atencin profunda y mtodo.

Funciones de la gerencia sistmica.

1. Crear un clima o ambiente adecuado para que nuestros empleados puedan realiza su trabajo de la mejor manera posible y organizar el trabajo para lograrlo. 2. involucrar un proceso de desarrollo y de aumento del valor del aporte que el trabajador realiza. No hay que confundir desarrollo con crecimiento. 3. administrar las interacciones de las unidades de aquellas por quienes y para quienes somos responsables con las otras unidades de la organizacin.

Introduccin.

La organizacin tiene como propsito

ayudar a lograr que los

objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional. Tema el cual ser desarrollado en el siguiente contenido; tambin como la causa bsica de la estructura organicional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un solo gerente. Tipos de organizaciones, modelos organizacionales y una sutil descripcin lo que caracteriza una gerencia sistmica. En toda organizacin mientras sea flexible sea su estructura, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.

Conclusin.
Definitivamente toda organizacin crea su propia estructura, normas reglamentos, sus propias costumbres, el clima o cultura del sistema refleja las normas y valores, as como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo. Es importante el buen desarrollo de una organizacin, la solidez tiene como consecuencia empleados de calidad que ayuden al desarrollo de estas con un fin en comn, llegar a la meta propuesta. El desarrollo a nivel intelectual de los empleados, hacerlo sentir que el rol que cumple es importante para la organizacin por pequeo sea, una compensacin, felicitacin, son incentivos para el desarrollo del estos.

ORGANIZACIN COMO SISTEMA Las organizaciones son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
ndice

1 Definicin 2 Caractersticas 3 Clasificacin 4 Recursos de las Organizaciones 5 Formas Organizacionales 6 Ambientes Organizacionales 7 Vase tambin 8 Enlaces externos

Definicin

Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una

teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el mbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociologa de la Organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones: La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una aplicacin particular.
Caractersticas

1. Caso particular de grupo 1. Reglas explcitas 2. Grado de formalizacin 3. La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada 4. Presenta conductas recurrentes 5. La organizacin es bsicamente orden 2. Se orientan a una finalidad 1. Generan consecuencias en el ambiente 3. Creados en un punto temporal: inicio de actividad. 4. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir. 5. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa). 6. Dan y generan trabajo (empresa). 7. En la organizacin se da cierta cultura. 8. Generan, transmiten y poseen poder. 9. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc. 10. Son indicadores de la sociedad actual. 11. Producen y transmiten tecnologa. 12. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.
Clasificacin

Finalidad:

Con fin de lucro (Empresas). Sin fin de lucro (ONG). Con fines administrativos, representativos, de resolucin o servicios (Organismos Gubernamentales)

Estructura:

Formales.

Informales.

Tamao:

Grande. Mediana. Pequea. Microemprendimiento.

Localizacin:

Multinacional internacional. Nacional. Local o regional.

Produccin:

Bienes. Servicios.

Propiedad:

Pblica. Privada. Mixta.

Grado de integracin:

Totalmente integrada. Parcialmente integrada.

Actitud frente a los cambios:

Rgido. Flexible.

Toma de decisiones:

Centralizada. Descentralizada.

Jerarqua:

Organizacin jerrquica. En red.

Recursos de las Organizaciones

Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades. Recursos materiales:

Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos: el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (elctrica, solar, hdrica, combustible). Recursos tecnolgicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin). Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico. Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder y posicionarse en el mercado.

Formas Organizacionales

Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital. Pblicas, privadas. Magnitud de la empresa. Mega, grandes, medianas, micro o pequeas empresas y puebras.

Ambientes Organizacionales Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos:

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero s potencial para convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin

La Organizacin como Sistema Abierto (Modelo de Katz y Kahn)

MODELOS DE ORGANIZACIONES Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de organizacin: - La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. - La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples. - La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. - Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. - La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. - Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio

ambiente hacen organizacin.

difcil

definir

las

fronteras

de

cualquier

MODELO DE KATZ Y KAHN Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas. Segn el modelo propuesto por Katz y Kahn, la organizacin presenta las siguientes caractersticas de un sistema abierto: 1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida. 2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. 3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. 4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin. 5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. 6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste. 7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido,

los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. 8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna. 9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.