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SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Autor: Alejandra Quintero Rendn.

El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere ms complejidad, por ello se vuelve ms exigente. Desde los aos 80s hemos observado cambios que han afectado drsticamente la forma de vida; los adelantos tecnolgicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la globalizacin es un fenmeno mundial que esta afectando la economa de los pases y en especial los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad de competir en un mercado abierto. Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de produccin y consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez exigentes con sus colaboradores. Las empresas en su afn de responder a las exigencias del mercado y las del consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, acorde a las normas internacionales de certificacin que les permita exportar y ser ms competitivos. Afortunadamente este vuelco en la industrializacin, que hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y dems caractersticas humanas para la mejora de los productos. La idea es la siguiente Si tenemos productos que pueden competir en el mercado, tenemos trabajadores competentes. Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de gestionar a su personal, y adoptan la gestin del talento humano por competencias, que en ltimas busca desarrollar en los trabajadores los comportamientos de alto desempeo que garanticen el xito en la realizacin de sus tareas. Pero que podemos hacer para tener los trabajadores ms competentes del mercado? El primer paso es la seleccin de personal por competencias. La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos humanos y en la cual participa otros estamentos de la organizacin. Su objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin. Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas psicolgicas y tcnicas, aplicacin de pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por los pasos. Dentro de los mtodos que introduce estn las entrevistas por competencias y los centros de valoracin o Assesment Center.

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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes crticos o de eventos conductuales. Ejemplo de ellas son: Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya propuesto un supervisor en los ltimos seis meses? O describa las tres mayores responsabilidades de su ltimo trabajo. Los centros de valoracin o Assesment Center, constituyen una tcnica que emplea pruebas situacionales para la evaluacin de habilidades y competencias. Es una prueba conductual donde se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de trabajo. Otra tcnica de seleccin que se ve afectada por la gestin por competencias es la visita domiciliaria, sin embargo sobre este tema no hay mucho material escrito disponible. Las personas que en la actualidad trabajan sobre la seleccin de personal por competencias son pocas entre ellas figuran Martha Alicia Alles de Argentina, Jaime Grados de Mxico, Nelson Rodrguez Trujillo de Venezuela y consultores como Hay Group. La seleccin de personal por competencias es un tema muy reciente que esta cautivando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y competente, y aunque son pocas las personas y el material escrito encontrado en este campo, es necesario tener ms produccin literaria por parte de los encargados de recursos humanos y psiclogos.
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http://books.google.com.co/books/ : Martha Alles Seleccin por Competencias. www.marthaalles.com/seleccioncasos>

CICLO DE SELECCIN (20 PASOS):

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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. Necesidad de cubrir una posicin 2. Solicitud de personal 3. Revisin de la descripcin del puesto 4. Recoleccin de informacin sobre el perfil requerido
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8. Recepcin de candidatos

7. Definicin de fuentes de reclutamiento

6. Decisin sobre realizar bsqueda interna o no

5. Anlisis sobre eventuales candidatos externos

9. Primera revisin de antecedentes

10. Entrevistas (1 o 2 rondas)

11. Evaluaciones especficas y psicolgicas

12. Formacin de candidaturas

16. Negociacin

15. Seleccin del finalista por el cliente interno

14. Presentacin de finalistas al cliente interno

13. Confeccin de informes sobre finalistas

17. Oferta por escrito

18. Comunicacin a postulantes fuera del proceso

19. Procesos de admisin (vinculacin)

20. Induccin

ESTRUCTURA ESTRELLA (STAR) PARA LA SELECCIN:

SITUACIN Qu pas? Dnde?, Cmo? Cundo? Con quin?

TAREA Cul era su papel? Que deba hacer? Para qu? Qu se esperaba de usted?

ACCIN Qu hizo? Cmo? Qu pas? Por qu?

RESULTADO Cul fue el efecto? Que indicadores vio? Cmo lo supo? Qu pas despus?

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LA TCNICA DE INCIDENTES CRTICOS - ENTREVISTA

Artculo creado por Humberto Quezada Martnez. Extrado de: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/64/cltic.htm

Entrevista Debido a que las descripciones de conducta necesarias para identificar competencias no son una expresin tangible que proporciona una base slida al momento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes crticos (BEI del ingls: Behavioral Event Interview) a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos. Esta herramienta diseada y utilizada ampliamente por el Dr. David Mc.Clelland y su equipo en Mc.Ber & Company, y que sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto bsico de que, el mejor predictor del desempeo futuro de una persona es su desempeo pasado. La B.E.I. consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su actuacin exitosa como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que, mientras ms recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y ms exitoso es su desempeo profesional y gerencial. De igual forma, mientras menos recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su desempeo, produciendo resultados promedios o de baja calidad. El supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la literatura es que, existe una relacin causal entre competencias y desempeo exitoso. Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto se puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron sus competencias clave. Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI: Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos. Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas. Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales. En la entrevista de incidente crticos el entrevistador a travs de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pens y sinti durante una experiencia concreta. El entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como l las vivi.

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Con las entrevistas de incidentes crticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado. La entrevista de incidentes crticos utiliza la estrategia de exploracin estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad. Al evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, por ejemplo: Cunteme una ocasin en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y que origin una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organizacin? donde la pregunta est orientada a evaluar la innovacin del entrevistado. Como muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes, y debemos obtener los datos suficientes para conocer qu hizo, dijo, sinti y pens durante la situacin concreta que nos describe, se utiliza adems las siguientes preguntas: Qu hizo que llegase a esa situacin? Quines intervinieron? Qu pens en esa situacin? Cul era su papel? Qu hizo usted? Qu resultado se produjo? Estas preguntas nos permiten obtener mayor informacin del entrevistado (sin sugerir palabras o dirigir sus respuestas) de manera que no se pierda en generalizaciones y narre lo que ocurri como l lo vivi, y as podamos obtener la mayor cantidad de informacin relevante para un adecuado anlisis. Las preguntas deben ser del siguiente estilo: Cunteme una situacin donde usted hay atenido que trabajar con un grupo. Cul era el rendimiento esperado? Cul fue su aporte a la tarea? Es importante, de acuerdo con el modelo de competencias de la organizacin, confeccionar una gua con preguntas sugeridas para las diferentes competencias. (Algunos autores denominan a esta gua: Diccionario de preguntas). Esta gua apoyar el proceso de seleccin por competencias. Ejemplo:
Definicin de la competencia Preguntas sugeridas Confianza en s mismo: 1. Cmo se siente cuando debe enfrentar algo Convencimiento de que uno es nuevo o diferente? Relteme una situacin a capaz de realizar con xito una modo de ejemplo.

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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------terea o elegir el enfoque adecuado 2. Cunteme sobre alguna situacin en que haya para resolver un problema. Esto tenido que presentar una propuesta. Antes de incluye abordar nuevos y hacerlo, pensaba que le iba a ir bien? Cmo crecientes retos con una actitud de result finalmente? confianza en las propias 3. Cuando usted tiene un problema especialmente posibilidades, decisiones o puntos complejo, siente que podr resolverlo? de vista Cunteme una situacin a modo de ejemplo. 4. Frente a alguna situacin que usted considera como muy difcil, de esas que solemos llamar imposibles, pens que de todos modos podra resolverla? Cunteme una situacin y dgame por qu, a priori, usted pensaba que era difcil.
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Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas
RESPUESTAS
Se reconoce, de manera general , que una persona es compe tente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. S i el a lgo a que s e ha hecho referencia en e l prrafo anterior tiene que ver con el trabajo , puede decirse que la persona es competente en s u trabajo; es decir, tiene o posee compe tencia laboral . La co mpetencia laboral es, en tonces uno ms de los di ferentes atribu tos de la persona -en s u carcter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto , identi ficable en la persona misma . La iden tificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible s i y slo s i est tambin definido el referente laboral en el que s e aplicar la competencia.

Confianza en s mismo: 1. Cmo se siente cuando debe enfrentar algo Convencimiento de que uno es nuevo o diferente? Relteme una situacin a capaz de realizar con xito una modo de ejemplo. terea o elegir el enfoque adecuado 2. Cunteme sobre alguna situacin en que haya para resolver un problema. Esto tenido que presentar una propuesta. Antes de incluye abordar nuevos y hacerlo, pensaba que le iba a ir bien? Cmo crecientes retos con una actitud de result finalmente? confianza en las propias posibilidades, decisiones o puntos 3. Cuando usted tiene un problema especialmente de vista complejo, siente que podr resolverlo? Cunteme una situacin a modo de ejemplo. 4. Frente a alguna situacin que usted considera como muy difcil, de esas que solemos llamar imposibles, pens que de todos modos podra resolverla? Cunteme una situacin y dgame por qu, a priori, usted pensaba que era difcil.

Se reconoce, de manera general , que una persona es compe tente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. S i el a lgo a que s e ha hecho referencia en e l prrafo anterior tiene que ver con el trabajo , puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee compe tencia laboral . La co mpetencia laboral es, en tonces uno ms de los di ferentes atribu tos de la persona -en s u carcter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto , identi ficable en la persona misma . La iden tificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible s i y slo s i est tambin definido el referente laboral en el que s e aplicar la competencia.

Las respuestas se correlacionan con los descriptores, incluyendo el grado de la competencia asignado al cargo.

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