PENSAMIENTO SISTEMICO

Fernando Arenas 2008

Aprendizaje Organizacional como ventaja competitiva

La nica ventaja competititiva que una empresa tendr en el futuro ser la capacidad de sus directivos para aprender ms de prisa que sus competidores. As que las empresas que tengan xito sern aquellas que estn constantemente empujando a sus directivos para que revisen sus puntos de vista sobre el mundo. Arie de Geus

Pensamiento Sistmico: Conceptos Bsicos

Contexto Perspectiva Aprendizaje Modelos Mentales Totalidades Relaciones Complejidad Incertidumbre Complementariedad Sntomas, Patrones, Estructura

Contexto
El contexto es todo lo que rodea alguna situacin y tambin la historia de esa situacin. El significado de algo depende del contexto

Perspectiva
Todo es segn el color del cristal con que se mire Siempre miramos todo a travs de algn cristal

Totalidades
Dejemos de ver solamente los rboles para empezar a ver tambin el bosque Salgmonos de la pista de baile y asommonos al balcn para ver la fiesta

S, Seor Yo ya s que pasa

Interrelaciones y Complejidad
Todo est relacionado con todo Las decisiones que tomamos tienen efectos que se nos devuelven

Incertidumbre
Ya no tenemos certezas La mejor manera de lidiar con la incertidumbre es el aprendizaje

Complementariedad
Debemos dejar de ver el mundo en blanco y negro para ver los distintos tonos de gris o, mejor todava ser capaz de percibir los colores Nos volvemos creativos cuando vemos como complementario lo que antes veamos como opuesto

Aprendizaje y Modelos Mentales

Estamos en capacidad de aprender solo cuando estamos dispuestos a cambiar nuestra manera de pensar acerca de algo Cuando decimos Yo ya s, nos negamos la posibilidad de aprender No saber es formidable

La rueda del aprendizaje Ideas Rectoras

Conexin

APRENDIZA JE Teora, mtodos CONTINUO y herramientas

Innovaciones en Infraestructura

Ciclo Shewhart

Arte Ideas Rectoras

MEJORAMIENTO CONTINUO

Teora, mtodos y herramientas

Recursos

Conveniencia sistmica del cambio

El cambio debe contribuir al logro de los objetivos del sistema como un todo Lo que resulta conveniente a nivel local no es necesariamente conveniente a nivel global Lo que resulta conveniente en el corto plazo no es necesariamente conveniente en el largo plazo

Complejidad
No se puede hacer una sola cosa Todo accin tiene efectos secundarios Todo est relacionado con todo Se tienen muchas y variadas partes, patrones o elementos interrelacionados y por lo tanto difciles de entender por completo Se caracteriza por la implicacin de muchas partes, aspectos, nociones y detalles que necesitan ser estudiados o examinados formalmente para lograr su entendimiento o manejo

Gestin de la Complejidad
Hemos encontrado el enemigo y el enemigo somos nosotros Pogo Cuando se confronta cualquier sistema complejo, como un centro urbano o un ratn, con cosas acerca de l con las que no estamos satisfechos y queremos arreglar, usted no puede simplemente pararse all y pensar cmo va a arreglarlo. Esta idea es una de las ms grandes decepciones de nuestra era. Usted no puede lidiar con una parte de un sistema complejo desde afuera sin un alto riesgo de provocar eventos desastrosos en otra partes remotas. Si usted quiere arreglar algo, primero est obligado a entender el sistema completo. Intervenir es una manera de causar problemas. Lewis Thomas

Do the things right or do the right thing?

La solucin exitosa de los problemas requiere encontrar la solucin correcta al problema debido. Con mayor frecuencia, nuestro error consiste en resolver el problema incorrecto, ms que por obtener la solucin incorrecta al problema debido. Los problemas que elegimos para resolver y la forma de formularlos dependen ms de nuestra filosofa y percepcin del mundo que de nuestra ciencia y tecnologa. Russel Ackoff Rediseando el Futuro

Matriz de Calidad
Cmo lo hacemos?

Hacer Mal lo Correcto

Hacer Bien lo Correcto

Qu hacemos?

Hacer Mal lo Equivocado

Hacer Bien lo Equivocado

Pensamiento Sistmico
EVENTOS Qu pas? Qu ha venido pasando?

PATRONES

ESTRUCTURA

MODELOS MENTALES

Porqu y cmo ha venido pasando?

Apalancamiento

Mayor apalancamiento para Cambios Profundos

Estructura del Sistema

Patrones de Comportamiento

Eventos

Relaciones de Influencia y Polaridad

AA
+

+
Relacin Directa

BB+
-

__
Relacin Inversa

Linealidad
Linealidad
A B C D

Realimentacin
A D C B

Ciclo Reforzador
Productividad +

Resultados
6

4.5

+ Resultados

1.5

0 0 5 10 15 20 25 30 Time (Week) 35 40 45 50

Resultados : base

Ciclo Compensador
Productividad +

Productividad

Brecha +

200

170

Lmite de Productividad

140

110

80 0 5 10 15 20 25 30 Time (Week) 35 40 45 50

Productividad : base

Arquetipos: Soluciones contraproducentes

Sntoma Efectos secundarios Solucin rpida

Arquetipos: Lmites del crecimiento

+ Resultados

+ Productividad +

Brecha +

Lmite de Productividad

Arquetipos: Desplazamiento de la carga

Sntoma Efectos secundarios Solucin rpida + + Comportamientos Adictivos + +

Percepcin de Beneficios para problema resuelto alguien

Solucin de fondo -

Necesidad de resultados rpidos

Caso NASA

Objetivos
Identificar barreras para el xito en los equipos multidisciplinarios de investigacin Desarrollar recomendaciones que ayuden a los equipos multidisciplinarios a ser ms efectivos Desarrollar una aplicacin de pensamiento sistmico a un asunto significativo, prctico y real Documentar el esfuerzo en un caso de estudio que quede disponible para entrenamiento y como referencia para futuros esfuerzos

Pensamiento Sistmico (I)

Pensamiento Sistmico (II)

Aproximacin
Entrevistas a los miembros del equipo para determinar factores que afectan el xito Identificar factores clave y elementos estructurales que afectan el desempeo del equipo Buscar relaciones causales entre las variables clave Dibujar diagramas causales e identificar arquetipos que sugieran potenciales intervenciones Identificar intervenciones de alto apalancamiento para lograr los resultados deseados (duraderos, auto-sostenibles y que involucren decisiones)

Variables Clave
1. 2. 3. 4. 5. 6. La variable central es la Efectividad del Equipo La Efectividad representa una serie de caractersticas deseables en equipos de alto desempeo Habilidad para cumplir plazos Productos de alta calidad Impacto de largo plazo Exceder las expectativas (patrocinador, organizacin, clientes Comunicacin efectiva Alta productividad y eficiencia

Claridad de la Misin
Las explicaciones dan lugar a crticas y justificaciones S Presin para Comunicarse O S Claridad de la O Misin S Todos saben lo que hay que hacer, no hay para que hablar de eso O Claridad de la Comunicacin La buena comunicacin es la de banda ancha

<Rotacin Personal>

Cambio de Prioridades

S Efectividad del Equipo

Participacin Expertos
Actividades Competidoras Los compromisos actuales deben cumplirse Sistema de Incentivos O O O Disponibilidad Habilidades O <Rotacin Personal> Para ser promovido otras organizaciones deben reconocer mis logros Apoyo del Patrocinador (Visibilidad)

S Las contribuciones individuales son las que se reconocen Nivel de Participacin S Expertos S

Nivel de Compromiso Expertos S S Yo solo quiero trabajar en la parte "divertida" Efectividad Equpo

Mapas Estratgicos y Balanced Scorecard

Mapas Estratgicos y Cuadro de Mando Integral

No se puede gestionar aquello que no puede medirse No se puede medir aquello que no puede describirse

Misin

Porqu existimos?
Valores

Qu es importante para nosotros?

Visin

Qu queremos ser? Estrategia Cul es nuestro plan de juego?

Mapa Estratgico

Traducir la Estrategia
Cuadro de Mando Integral

Medicin y Enfoque
Metas e Iniciativas

Qu necesitamos hacer?
Resultados Estratgicos

Recursos

Las Cuatro Perspectivas

Perspectiva Financiera
Comprensin de cmo se construyen los resultados financieros Comprensin de cmo se aporta a los resultados financieros

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento

Las Cuatro Perspectivas: Sector Social

Comprensin de cmo se cumple con la misin de la organizacin

Perspectiva del Cliente (Misin) Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento

Perspectiva Financiera

Comprensin de cmo se aporta al cumplimiento de la misin

El Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Financiera
Valor para el Accionista en el Largo Plazo Productividad

Crecimiento de los Ingresos

Perspectiva del Cliente Caractersticas del Producto/Servicio

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad

Relaciones
Confianza

Imagen
Marca

Perspectiva de los Procesos Internos

Gestin de Operaciones Gestin del Cliente Gestin de la Innovacin Gestin Regulatoria y de Procesos Sociales

Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento

Capital Humano

Capital de Informacin

Capital Organizacional

Perspectiva Financiera
Valor para el Accionista en el Largo Plazo

Estrategia de Productividad

Estrategia de Crecimiento

Mejoras en la Estructura de Costos

Incremento en la Utilizacin de Activos

Aumentar las Oportunidades de Ingresos

Aumentar el Valor Generado por los Clientes

Reduccin de Gastos Eliminacin de defectuosos; mejora de rendimientos

Manejo de la capacidad existente Inversiones incrementales para eliminacin de cuellos de botella

Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios)

Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes

Perspectiva del Cliente

Valor para el Accionista en el Largo Plazo

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Mejoras en la Estructura de Costos

Incremento en la Utilizacin de Activos

Aumentar las Oportunidades de Ingresos

Aumentar el Valor Generado por los Clientes

Rentabilidad del Cliente

Participacin de Mercado Participacin de Cuenta

Adquisicin de Clientes

Retencin de Clientes

Caractersticas del Producto/Servicio

Precio Calidad Tiempo Disponibilidad Funcionalidad

Relaciones
Servicio Confianza

Imagen
Marca

Satisfaccin del Cliente

Perspectiva de los Procesos Internos

Valor para el Accionista en el Largo Plazo
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Mejoras en la Estructura de Costos

Incremento en la Utilizacin de Activos

Aumentar las Oportunidades de Ingresos

Aumentar el Valor Generado por los Clientes

Propuesta de Valor para el Cliente Precio Calidad Tiempo Disponibilidad Funcionalidad Servicio Confianza Marca Imagen

Caractersticas del Producto/Servicio

Relaciones

Procesos de Gestin de Operaciones Producen y entregan productos y servicios Suministro Produccin Distribucin Gestin del Riesgo

Procesos de Gestin del Cliente Incrementan el valor de los clientes Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento

Procesos de Innovacin Crean nuevos productos y servicios Identif. de oportunidades Portafolio I+D Diseo y desarrollo Lanzamiento

Procesos Regulatorios Y Sociales Favorecen el Medio Amb y las comunidades Medio ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Valor para el Accionista en el Largo Plazo
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Mejoras en la Estructura de Costos

Incremento en la Utilizacin de Activos

Aumentar las Oportunidades de Ingresos

Aumentar el Valor Clientes

Propuesta de Valor para el Cliente Precio Calidad Tiempo Disponibilidad Funcionalidad Servicio Confianza Marca Imagen

Caractersticas del Producto/Servicio

Relaciones

Procesos de Gestin de Operaciones Familias de Cargos Estratgicos

Procesos de Gestin del Cliente Portafolio Estratgico TIC

Procesos de Innovacin

Procesos Regulatorios Y Sociales Agenda de Cambio

Capital Humano Competencias Entrenamiento Conocimiento

Capital de Informacin Sistemas Bases de datos Redes

Capital Organizacional Cultura Alineamiento Liderazgo Trabajo en equipo

Del mapa estratgico al plan de accin (I) Mapa Estratgico Balanced Scorecard Plan de Accin
Gestin de Operaciones Utilidades Objetivos Indicadores Objetivos Iniciativa Presupuesto

Ingresos

Flota

Utilidades Ingresos Flota

Valor de Mcado Ingresos x silla Costo leasing

+30% +20% -5%

Base de Clientes

Base de Clientes

Servicio

Precios

Puntualidad Bajos precios Alta rotacin en tierra Desarrollo de habilidades

# clientes que 70% repiten # clientes +12%/ao Llegada a tiempo #1 Calificacin clientes #1 Tiempo en tierra Despegues a tiempo 30 minutos 90 %

Implementar CRM Gestin Calidad Lealtad Clientes

$xxx $xxx $xxx

Alta rotacin en tierra

Optimizacin tiempo ciclo operativo Entrenamiento al personal de tierra

$xxx

Cargo Estratgico

Cubrimiento cargo Ao 1: 70% estratgico Ao 2: 90% Ao 3:100% Disponibilidad del sistema

$xxx

Sistema Estratgico

Desarrollo del Sistema

100%

Implementacin sistema turnos tripulacin Programa Comunicaciones Plan de Propiedad acciones

$xxx

Alineacin Personal

Alineacin del personal de tierra con la estrategia

Divulgacin estrategia % personal-socio

100% 100%

$xxx $xxx

Activos intangibles y tangibles

Activos Tangibles

Estrategia

Activos Intangibles Capital Humano

Capital de Informacin Capital Organizacional

GQM
Goals = Objetivos Questions = Preguntas sobre los objetivos Metrics = Indicadores que respondan a las
preguntas sobre los objetivos

Do the things right or do the right thing?

La solucin exitosa de los problemas requiere encontrar la solucin correcta al problema debido. Con mayor frecuencia, nuestro error consiste en resolver el problema incorrecto, ms que por obtener la solucin incorrecta al problema debido. Los problemas que elegimos para resolver y la forma de formularlos dependen ms de nuestra filosofa y percepcin del mundo que de nuestra ciencia y tecnologa. Russel Ackoff Rediseando el Futuro

Matriz de Calidad
Cmo lo hacemos?

Hacer Mal lo Correcto

Hacer Bien lo Correcto

Qu hacemos?

Hacer Mal lo Equivocado

Hacer Bien lo Equivocado

Productividad es mas que costos

Valor

Productividad

Precio Margen Costo

Transparencia
Una prueba de si un Cuadro de Mando Integral comunica verdaderamente tanto los resultados como los inductores de la actuacin de la estrategia es su transparencia Los observadores deben ser capaces de contemplar el cuadro de mando y ver lo que se esconde detrs de l, la estrategia que subyace en los objetivos e indicadores del cuadro de mando Cuando el Cuadro de Mando Integral exhibe este grado de transparencia est claro que ha tenido xito en trasladar la estrategia a un conjunto vinculado de indicadores de desempeo

Relaciones Causa-Efecto
Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las relaciones causa-efecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. Un cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs de una secuencia de relaciones causa-efecto. Debera identificar y hacer explcita la secuencia de hiptesis sobre las relaciones causa-efecto entre los indicadores y los resultados y los inductores del desempeo de esos resultados

Mapas Estratgicos: Recursos

Ingresos Acumulados Ingresos Mensuales

Ganancia o Prdida Neta de Clientes Cambio en la Calidad del Servicio Nivel de Calidad del Servicio Calidad del Servicio Prestado Solicitudes de Servicio Pendientes

Clientes

Prestaciones de Servicio Representantes de Servicio Experimentados

Solicitudes de Servicio

Aprendices Entrenamiento y Capacitacin

Contratacin

La Vinculacin con las Finanzas

Los problemas financieros de algunas compaas estn originados por haber considerado ciertos objetivos como un fin en s mismos. De ah la necesidad de vincular las mejoras operativas con los resultados econmicos Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un fuerte nfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor econmico agregado En ltima instancia, los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos financieros

Indicadores estratgicos e Indicadores de diagnstico

Indicadores de diagnstico: son aquellos que muestran si el negocio sigue estando controlado y emiten seales cuando suceden cosas no habituales que requieren una accin inmediata. Reflejan los factores de higiene necesarios para permitir que la empresa funcione. Deben ser monitoreados como diagnstico y las desviaciones de lo esperado deben ser atendidas rpidamente. Indicadores estratgicos: son aquellos que definen una estrategia. Son los indicadores de resultados y de inductores de desempeo del Cuadro de Mando Integral

Objetivos, Actividades e Indicadores

Objetivo 1a Objetivo 1b

Objetivo 2a Objetivo 2b Actividad 2a-1 Objetivo 3a

Objetivo 2c

Objetivo 2d

Objetivo 2e

Actividad 2c-1 Objetivo 3b

Actividad 2d-1
Indicador 1 Objetivo 3b Indicador 2 Objetivo 3b

Actividad 2d-2

Actividad 2e-1

Actividad 3a-1

Actividad 3a-2

Actividad 3b-1

Indicador 1 Activ 3b-1

Indicador 2 Activ 3b-1

Mapa de Indicadores
Obtener una rentabilidad superior a la media del sector y asi consolidar a ComCol como la primer Empresa Integral en Telecomunicaciones en Colombia Tabla I5

Participacion del Gasto Administrativo

Disminuir la relacin del Gasto Administrativo Vs El Indice de Servicio Tabla I4 % de Disminucion de Factura contra mes anterior Tabla I2

Reducir los gastos Administrativos

Tabla I3 # Das Promedio de demora de Documentos Incrementar en un 8% el indicador de Satisfaccin de Servicio del Cliente Interno

% de Reclamos Mes

Disminuir en 20% el costo del servicio telefonico en la regional

Negociacion del suministro de Energia Electrica

Integrar las Politicas de Inventario al plan de compras de las diferentes areas

Relacion de Documentos Fisicos VS Electronicos Disminuir la relacin de documentos Fisicos VS Electronicos en las oficinas principales.

Conectar la cabecera regional con los departamentos atraves de un Gateway servidor propietario Disponibilidad de Inventarios

Utilizar la red corporativa comunicandose atraves del PC

Tabla 6 <Time> Tabla 7

Tabla I1

Tabla 4 <Time> Fraccin DPTOS Conectados a TEL

Fraccin PC Conectados

T-PC Implementar la primera fase del FAXSERVER para el recibo de documentos por FAX Digitalizacin de los documentos que ingresan por Ventanilla Implementar el Sotfware de Inventarios para el manejo de las solicitudes

Tabla 5

<Time>

Tabla 1 <Time>

Tabla 2 Tabla 3

<Time>

Indicadores y Actividades
Los participantes en una actividad necesitan saber Qu resultado se espera Cmo contribuye su trabajo al objetivo global Cmo estn progresando las cosas Qu hacer si las cosas no estn ocurriendo como deberan

Las Leyes del Desempeo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Si no puede medirlo no puede gestionarlo Si no puede describirlo, no puede medirlo Si trata de ser el mejor en todo ser el mejor en nada La gente es ms importante que los procesos, pero unos buenos procesos son importantes para la gente Si no existe una meta la medida no tiene significado Medir la actividad usualmente mejora la actividad, pero no el resultado Al lograrse la meta debiera lograrse el objetivo

Caractersticas Deseables de los Indicadores de Gestin

Reflejan resultados, no las actividades realizadas para producir esos resultados Se relacionan directamente con un objetivo de desempeo Se basan en datos medibles Contienen unidades normalizadas que permitan realizar benchmarking Son prcticos y fciles de entender Permiten una continua autoevaluacin Su beneficio es mayor que su costo Son aceptados y tienen propietario

Componentes bsicos de los Indicadores

Eficiencia de Produccin = unidades producidas 90 % unidades programadas Nombre Valor Unidades Frmula * 100 =

Costo, Calidad y Tiempo

VALOR SERVICIO

COSTO

CALIDAD

TIEMPO

Metas: RC2
Rentables Conseguibles Relevantes Cuantificables

Objetivos e indicadores: relacin lineal

Una relacin lineal entre objetivo e indicador implica que el objetivo se est cumpliendo en la misma proporcin en que el indicador se acerca a su meta. Esta relacin esta definida por la ecuacin: Valor indicador = valor inicial indicador + cumplimiento objetivo (%) * rango indicador donde rango indicador = meta indicador valor inicial indicador

Cuantificacin
Conocer algo de forma meramente cualitativa es conocerlo de manera vaga. Si tenemos conocimiento cuantitativo, captando alguna medida numrica que lo distinga de un numero infinito de otras posibilidades, estamos comenzando a conocerlo en profundidad, comprendemos algo de su belleza y accedemos a su poder y al conocimiento que proporciona. El miedo a la cuantificacin supone limitarse, renunciar a una de las perspectivas mas firmes para cambiar el mundo. Carl Sagan

Complejidad y Decisiones
Cuando usted confronta un problema complejo, tal como la economa de un pas o un simple ratn, ansioso por arreglar cosas que no le satisfacen, no puede simplemente trabajar sobre una parte del sistema sin el riesgo de causar efectos desastrosos en otras partes del mismo. Si usted quiere arreglar algo, primero esta obligado a conocer todo el sistema. Intervenir sin mirar la totalidad es solo una forma de causar mas problemas Lewis Thomas