UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA VICE-RECTORADO DE INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS INDUSTRIALES COORDINACIN DE POST GRADO

MAESTRA EN GERENCIA Y PLANIFICACIN INSTITUCIONAL

PROGRAMA DE CAPACITACIN EN GERENCIA INSTITUCIONAL DIRIGIDO A LOS ALCALDES PARA MEJORAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN LAS ALCALDAS DEL ESTADO COJEDES Trabajo de Grado presentado para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia y Planificacin Institucional

Autora: Mara Vsquez C.I. 7.534.236 Tutor: Dra. Aura Navas de Gutirrez

San Carlos, Septiembre 2008 NDICE GENERAL Pg. ndice General Lista de Cuadros Lista de Grficos............................................................................ RESUMEN..................................................................................... INTRODUCCIN CAPTULOS I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema.. Interrogantes de la Investigacin Objetivos de la Investigacin.. Objetivo General. Objetivos Especficos. Justificacin e Importancia de la Investigacin......................... II MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin.. Bases Tericas. Gerencia El Proceso Gerencial Procesos Administrativos.. Procesos Organizacionales... Estilos Gerenciales. Paradigmas Gerenciales La Administracin por Objetivos (APO).. Caractersticas de la APO.. 10 12 12 12 13 14 18 21 22 23 3 6 7 7 7 8 ii v vi vii 1

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La Administracin Estratgica... Niveles de la Planificacin Estratgica. Componentes Fundamentales de la Planificacin Estratgica La Gerencia del Futuro.. El Gerente Funciones del Gerente.. La Administracin Pblica La Nueva Gerencia Pblica.. Nuevo Paradigma de la Gerencia Pblica en la Constitucin de 1999. Resea Histrica de la Municipalidad Venezolana. El Proceso de Descentralizacin en Venezuela... El Poder Pblico Municipal . Organizacin del Municipio. Competencia de los Municipios.. Finanzas. Gestin de Personal. Los Servicios Pblicos. Desarrollo Urbano. Servicios Sociales. Funciones del Alcalde o Alcaldesa Perfil del Alcalde o Alcaldesa. La Complejidad de la Gerencia Municipal. Sistema de Variables III MARCO METODOLGICO Tipo y Diseo de la Investigacin.. Poblacin y Muestra. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de la Informacin.

24 25 26 27 29 30 31 32 33 34 38 40 40 43 43 44 45 46 47 48 50 53 56 58 58 59 62

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Validez....... Confiabilidad......... Tcnicas de Anlisis de la Informacin. Procedimiento... IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS Resultados del Cuestionario................................................... Tipo de Gerencia.................................................................... Nivel de Desempeo.............................................................. Resultados de la entrevista............................................... Tipo de Gerencia.................................................................... Factibilidad.............................................................................. V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones.......................................................................... Recomendaciones................................................................. VI PROPUESTA Presentacin......................................................................... Caractersticas....................................................................... Objetivos................................................................................ Fundamentacin.................................................................... Elementos del Programa........................................................ Factibilidad............................................................................. Desarrollo del Programa........................................................ BIBLIOGRAFA ANEXOS A Formato para el Juicio de Experto.. B Cuestionario Personal

63 63 64 65 66 66 66 70 78 79 89 90 90 92 94 94 95 95 96 99 101 102 106 112 114 116

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C Entrevista Gerentes LISTA DE CUADROS

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CUADROS 1. Sistema de Variables................................................................ 2. Distribucin de la Poblacin y Muestra...................................... 3. Dimensin: Administrativa.......................................................... 4. Dimensin: Organizacional......................................................... 5. Dimensin: Finanzas.................................................................. 6. Dimensin: Gestin de Personal................................................ 8. Dimensin: Desarrollo Urbano................................................... 9. Dimensin: Servicios Sociales.................................................. 10 Pregunta 1. (Alcaldes)............................................................... 11 Pregunta 2. (Alcaldes).............................................................. 12 Pregunta 3. (Alcaldes)............................................................... 13 Pregunta 4. (Alcaldes)............................................................... 14 Pregunta 5. (Alcaldes).............................................................. 15 Pregunta 6. (Alcaldes)............................................................... 16 Pregunta 7. (Alcaldes)............................................................... 17 Pregunta 8. (Alcaldes)............................................................... 18 Factibilidad.................................................................................

Pg. 57 62 67 69 70 72 75 77 79 80 81 82 83 84 85 86 89

7. Dimensin: Servicios Pblicos........................................................ 73

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1. Dimensin: Administracin........................................................ 2. Dimensin: Organizacional........................................................ 3. Dimensin: Finanzas.................................................................. 4. Dimensin: Gestin de Personal................................................ 5. Dimensin: Servicios Pblicos................................................... 6. Dimensin: Desarrollo Urbano................................................... 7. Dimensin: Servicios Sociales...................................................

Pg. 68 69 71 73 74 76 77

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA VICERRECTORADO DE INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS INDUSTRIALES COORDINACIN DE POST-GRADO MAESTRA EN GERENCIA Y PLANIFICACIN INDUSTRIAL

PROGRAMA DE CAPACITACIN EN GERENCIA INSTITUCIONAL DIRIGIDO A LOS ALCALDES PARA MEJORAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN LAS ALCALDAS DEL ESTADO COJEDES

AUTOR: Mara Vsquez TUTOR: Dra. Aura Navas AO: 2006

RESUMEN La gerencia municipal adolece de muchas fallas debido a diversos factores tal como la poltica, el desconocimiento de los procesos gerenciales por parte de los Alcaldes, entre otros, en tal sentido mediante la presente investigacin se propuso realizar un Programa de Capacitacin en Gerencia Institucional dirigido a los Alcaldes del Estado Cojedes para mejorar la eficacia y la eficiencia en su gestin. El trabajo se realiz bajo la modalidad de Proyecto Factible, basado en una investigacin de campo de tipo descriptivo, con un diseo no experimental. La poblacin estuvo constituida por nueve (09) Alcaldes del Estado Cojedes, el Personal Administrativo y el Personal Obrero. Para la recoleccin de la informacin se utiliz una entrevista estructurada de 12 preguntas de seleccin simple de cuatro alternativas para el personal administrativo y obrero. Los resultados indican que el proceso gerencial que se est llevando a cabo en las Alcaldas no se ajusta a las teoras de la Gerencia Moderna, por lo que se concluye con la necesidad de elaborar y poner en prctica el Programa de Capacitacin Gerencial dirigido a los Alcaldes del Estado Cojedes.

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INTRODUCCIN

Las organizaciones, tanto pblicas como privadas, deben estar preparadas para enfrentar cada vez ms, los constantes cambios que se generan en la sociedad y donde las personas que desempean un rol protagnico, son tambin, sujetos y objetos de sus propias transformaciones. Evidentemente, la innovacin y el cambio no ocurren solos. La globalidad se impone. Esto requiere que las organizaciones, a travs de las personas, cambien tambin, para asegurar una relativa sincrona con la dinmica existente y, obviamente, con el entorno del cual recibe influencia y al cual deben responder. En este orden de ideas, la funcin del gerente debe cambiar su horizonte, mediante un mejoramiento continuo que lo capacite profesionalmente y que, adems, ayude a su desarrollo personal, dado que su accin fundamental es contribuir notablemente con el logro de los objetivos y misin de la organizacin. El Gobierno Municipal, como una organizacin poltica y social, tiene que asumir los nuevos roles que en el pas tienen asignadas las instituciones pblicas. En consecuencia, para dar respuesta a los cambios que con profunda rapidez se suceden en la nacin y las necesidades propias de la institucin, los gestores de esta organizacin han de asumir responsablemente sus inminentes transformaciones, sin que se deformen los valores y costumbres que constituyen la cultura corporativa de las instituciones. Las Alcaldas del Estado Cojedes, no escapan al deterioro institucional en que se encuentran inmersas la mayora de las organizaciones pblicas.

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De all, que sea apremiante presentar un modelo centrado en los preceptos de eficacia y eficiencia gerencial que pueda dar respuestas a las exigencias, misin y visin de la Municipalidad en la sociedad de hoy con propensin a las exigencias del nuevo milenio. En tal sentido, se procura convertir a las Alcaldas en instituciones que con paso firme, transiten el difcil camino de modernizacin y actualizacin, en busca de su maduracin tcnica acadmica y social institucional. El estudio qued estructurado en seis (06) captulos a saber: El primero, referido al problema, donde se plante la situacin que presentan actualmente, los objetivos que se propone la investigacin y la justificacin de la misma. El segundo captulo contiene los basamentos tericos que darn soporte a la investigacin ya que comparando el deber ser, como lo establece la teora, con la realidad que se presenta es que se detectarn las fallas existentes adems esa teora servir de base para la elaboracin del programa. En el tercer captulo se incluyen los aspectos metodolgicos del trabajo tales como tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin, tcnicas de anlisis de datos y el procedimiento a seguir para el desarrollo del trabajo. En el cuarto captulo se presenta el anlisis e interpretacin de los resultados que se obtuvieron en la aplicacin de los instrumentos. El quinto captulo contiene las conclusiones y recomendaciones y el sexto y ltimo captulo se refiere a la propuesta. Finalmente se incorpora la bibliografa y los anexos.

CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Para toda organizacin, la forma y los estilos de conduccin gerencial son determinantes para el xito o fracaso en la obtencin de resultados con mximos niveles de eficacia y eficiencia. En tal sentido, el liderazgo gerencial est ligado directa y activamente al proceso de calidad total de la gerencia moderna, el cual supone como norte y soporte el establecimiento de una cultura y ambiente organizacional que permita y fomente cambios, innovaciones, riesgos, dignificacin del trabajo y mejoramiento de los miembros de la institucin. De esta manera, dentro de las transformaciones que requiere en forma urgente la gerencia municipal en Venezuela, se debe prestar especial atencin al liderazgo gerencial, a fin de lograr aliviar los problemas de la organizacin y funcionamiento de las alcaldas. Heredia (2001), afirma que la institucin municipal no satisface las necesidades primarias que tiene, debido a la falta de coordinacin, supervisin y control que debe manejar todo organismo de carcter pblico; por lo que sostiene, que, en los ltimos tiempos ha crecido la ineficacia y la ineficiencia de la gestin, dando origen a un menor aprovechamiento de los recursos que disponen. Esta afirmacin viene a demostrar que el crecimiento de los municipios ha dejado atrs el modelo organizativo y administrativo que imper con acierto durante algunos aos, pero que con el tiempo se ha ido modificando de manera casustica para afrontar variedades de situaciones, con lo que su pertinencia, para soportar el desempeo de sus funciones bsicas se ha perdido. Bermdez (2005), dice:

Los municipios todava estn lejos de ser lo que queremos: entes que muestren resultados, que respondan a las quejas y escuchen los planteamientos de una comunidad; y los Alcaldes no han aprendido a movilizar las alcaldas a la manera de un grupo con un inters colectivo. (p. 58). Lo planteado por los autores citados, confirma la necesidad de poner los municipios en manos de personas capaces de planificar, orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos, en funcin del xito de la municipalidad. Por otra parte, Kelly (1993) afirma que los municipios desperdician los pocos recursos que tienen, sostienen a empleados sin oficio definido, compran equipos que no se necesitan y dedican recursos a funciones que no sirven para mejorar la calidad de la ciudad. (p. 15) Con esto la autora confirma que el Alcalde, adems de su capacitacin gerencial debe tener un criterio y una filosofa clara de la administracin de los recursos asignados. Igualmente expone, el precitado autor, que la toma de decisiones, en muchos casos, se hace sobre la base de criterios subjetivos de quienes tienen la autoridad formal de turno, y que no siempre poseen los conocimientos necesarios para tal fin y lo ms grave es la presencia de un flagelo que debe ser extirpado radicalmente: la poltica; aunque, (Bresser, 2004. 32) afirma que la idea de un servidor pblico a-poltico cada da se hace ms difcil de sostener. Las citas antes mencionadas ayudan a comprender el porqu no se revisan todas las alternativas posibles, ms favorables, para escoger a los candidatos a Alcalde; puesto que, generalmente, se emiten instrucciones que obedecen a criterios de justicia personal, adaptada al clientelismo, sin importar que las mismas conlleven a la ineficacia de la gestin gerencial. En este mismo orden de ideas, Quintn (1996: 68), al intentar identificar los rasgos de la ineficacia institucional y su atribucin a la Gerencia Pblica, la explica as:

a) El ingreso a cargos Gerenciales no requiere requisitos de capacidad profesional. b) No existe un organismo orientado a la formacin de Gerentes Pblicos, que sirva como fuente sistemtica de reclutamiento y seleccin. c) Los cargos Gerenciales no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeo. d) Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestin. e) Excesiva individualidad de los gerentes en perjuicio del trabajo en equipo. f) Temor de la delegacin de autoridad hacia sus colaboradores. g) Carencia de experiencia. h) Escaso conocimiento de las normas jurdicas que condicionan sus decisiones. i) Ausencia relativa de un sentido de previsin y de pensamiento estratgico. La afirmacin hecha por Quintn (1996), se suma al hecho de que la mayora de los gerentes municipales son individuos deseosos de servir a su comunidad, pero sin ninguna o casi ninguna capacitacin gerencial o experiencia en cargos gerenciales, lo que trae como consecuencia que la conduccin general de las alcaldas deje mucho que desear. En pocas palabras, el problema actual es como gerenciar a la municipalidad en un contexto exigente y complejo, esto impone como seala Aez y Lpez, (2001) desafos en orden a construir una cultura de gestin pblica, cuya estrategia bsica sea la formacin y capacitacin de las personas, en todos los niveles operativos; liderizados, por supuesto, por los alcaldes como altos gerentes municipales. Ante esta realidad y en vista de que en las alcaldas del Estado Cojedes se observa la utilizacin de un estilo gerencial que responde a esquemas que quedaron en otros momentos histricos, que no se han

adaptado a los nuevos tiempos; la presente investigacin toma como punto de partida para realizar el diagnstico las nueve (09) alcaldas del estado Cojedes, y en base a los resultados que se obtengan se elaborar una propuesta dirigida a los Alcaldes de los nueve (09) municipios. Por lo antes expuesto, surge la necesidad de realizar la presente investigacin con el fin de comprobar de manera cientfica el conocimiento emprico que tenemos de la realidad, conocer mejor el problema y sus causas, a fin de proceder a estructurar un nuevo paradigma, gerencial y capacitar a los Alcaldes para su aplicacin en los respectivos Municipios. En atencin a los planteamientos anteriores surgen las siguientes interrogantes. Interrogantes de la Investigacin Cul es el basamento terico vinculado a la creacin del nuevo paradigma gerencial? Cmo es el estilo de gerencia que est implantado en las alcaldas del Estado Cojedes? Cul es nivel de desempeo de las funciones bsicas de las alcaldas del Estado Cojedes? Qu factibilidad existe de disear e implantar un Programa de Capacitacin Gerencial para los Alcaldes del Estado Cojedes?

Objetivos de la Investigacin Como resultado del planteamiento y para dar respuesta a las interrogantes de la investigacin surgen los objetivos. Objetivo General Proponer un Programa de Capacitacin en Gerencia Institucional, dirigido a los Alcaldes, para mejorar la Eficacia y Alcaldas del estado Cojedes. Objetivos Especficos Analizar las modernas teoras de la Gerencia y Administracin Institucional. Conocer el tipo de gerencia implantada en cada una de las Alcaldas del estado Cojedes. Determinar el nivel de desempeo de las funciones bsicas en cada una de las alcaldas del estado Cojedes. Disear la propuesta de un Programa de Capacitacin Gerencial, dirigido a los Alcaldes del estado Cojedes, para optimizar la gerencia y el nivel de desempeo de las alcaldas. Determinar la factibilidad de la implantacin del programa de capacitacin en gerencia institucional en las alcaldas del Estado Cojedes. la Eficiencia de las

Justificacin e Importancia de la Investigacin El tema de la Gerencia Municipal, siempre ha sido importante, independientemente de las contradicciones del sistema y de la poca prioridad que le han asignado aquellos a quienes ms les corresponde su atencin, promocin y desarrollo. Al analizar los grandes cambios econmicos y sociales que de modo acelerado se han producido en los pases latinoamericanos en las ltimas dcadas, se observa como se ha impactado la dinmica de los mercados de productores y consumidores en el marco de la globalizacin de la economa; pero al mismo tiempo se acentan grandes contradicciones en mucho de estos pases, entre la necesidad de alcanzar mejores niveles de crecimiento y desarrollo y la limitada capacidad de transformacin de la base econmica, a travs de las organizaciones municipales como herramientas de transformacin social. En muchas ocasiones en Venezuela, los problemas de la gerencia en general, y por supuesto la Gerencia Municipal, se han querido solucionar modificando programas, adiestrando al personal, adquiriendo nuevos equipos o modernizando las instalaciones. Sin embargo, se suele pasar por alto que la situacin continuar siendo deficiente si no se mejora su administracin y se aplican los modelos de la gerencia municipal, basados en los enfoques de la planificacin estratgica. Desde esta perspectiva, el trabajo aqu presentado es, por una parte una oportunidad para contribuir con el debate creador y necesario sobre la funcin social y econmica de los Municipios en Venezuela y muy especialmente en el Estado Cojedes, y por otra, en cuanto al enfoque del Nuevo Paradigma de la Gerencia Municipal (Reddin , 1994), que soporta el modelo de efectividad gerencial propuesto, se trata de una metodologa aplicable al campo de la gerencia partiendo de la premisa de que la Gerencia de los Municipios, adems de ser un problema tcnico es fundamentalmente

un problema poltico y social. En este sentido, el modelo de efectividad gerencial que se propone, adems de su factibilidad operativa constituye una alternativa viable para modificar la realidad de estos organismos pblicos; la cual est, llena de incertidumbre por la complejidad que los caracteriza, por lo que se plantea la necesidad de contar con mtodos y tcnicas de planificacin estratgica, que permitan reducir esta incertidumbre a su menor expresin. Por otra parte, esta investigacin es relevante dado que, el modelo de gerencia efectiva que se propone es para aplicarlo en el marco del proceso de descentralizacin administrativa que establece la LODDTPP 20/12/89 y Art. 157 de la CRBV y que, actualmente, se adelanta en las alcaldas objeto de este estudio, lo cual garantizar la viabilidad, tanto operativa, poltica, financiera e institucional del modelo en referencia. Finalmente, y en atencin a los resultados de esta investigacin, las conclusiones y recomendaciones constituyen un punto de partida para introducir correctivos y los cambios necesarios para ofrecer un Modelo de efectividad Gerencial a este nivel, con un enfoque cientfico que permita conducir la organizacin aprovechando las competencias humanas para afrontar con xito el reto del crecimiento y desarrollo. Por ltimo, los resultados de esta investigacin y el modelo propuesto, podr ser utilizado por otras alcaldas que presenten las mismas caractersticas, as mismo el trabajo puede servir de referencia para otras investigaciones posteriores relativas al mismo tema.

CAPTULO II MARCO TERICO REFERENCIAL Antecedentes de la Investigacin En la revisin realizada se encontraron muy pocos trabajos anteriores relativos a la Gerencia Municipal; sin embargo, los que a continuacin se mencionan tienen completa relacin con la presente investigacin. Villarroel (2008) en su trabajo Municipal de grado: Modelo de Gerencia Efectiva para Mejorar el Funcionamiento de la Alcalda del

Municipio Iribarren del Estado Lara; determin que: a) la gerencia que utiliza la alcalda de Iribarren no es la ms adecuada, de acuerdo a lo que establece la teora de la gerencia moderna; b) Los niveles gerenciales presentan fallas. En funcin de estas conclusiones, dise un modelo de gerencia efectiva para optimizar la eficiencia y funcionamiento de la alcalda del municipio Iribarren del estado Lara. Aez, Bozo y Gamboa (2007), hicieron un trabajo de investigacin libre, titulado: Importancia del Pensamiento Estratgico en la Capacitacin Gerencial del Alto Gerente Municipal en Venezuela; en el cual evidenciaron que los programas de educacin formal no ensean a los gerentes lo que ms necesitan para lograr el xito, lo que explica el hecho de que los altos gerentes municipales no estn acostumbrados a pensar estratgicamente, ni renan las caractersticas de un estratega con visin de futuro, razn por la cual, consideraron necesario, incluir en los programas de capacitacin gerencial municipal, la utilizacin y desarrollo del pensamiento estratgico como medio esencial para mejorar la efectividad del gobierno municipal venezolano. Rodrguez (2007), present la propuesta de un Modelo Terico de Gerencia Moderna para Dinamizar la Estructura Organizativa de la

Universidad de Carabobo, para optar al titulo de Dr. en Ciencias de la Educacin. Los estudios realizados le llevaron a concluir que: a) existe deficiencia en la formacin gerencial para el desempeo universitario, por parte de los que han tenido la responsabilidad de dirigir la universidad en los ltimos 40 aos y b) la estructura acadmica administrativa no se ha dinamizado y se ha perpetuado en un esquema burocrtico; por lo que, propuso un modelo de gerencia moderna para resolver el problema diagnosticado en la universidad de Carabobo.

Bases Tericas Gerencia

El trmino gerencia se define como un proceso de organizacin y empleo de recursos para lograr objetivos predeterminados. (Mora 2004: 36). Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales; aunque al discutir el proceso gerencial es conveniente, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas y ajustadas en un compartimiento aparte. Esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deba ser subdividido. En la prctica, un gerente puede, y de hecho lo hace con frecuencia, ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes funciones: Planeamiento, organizacin, direccin, evaluacin y control.

El Proceso Gerencial Todas las organizaciones, sociales, econmicas, polticas, educativas requieren de un proceso gerencial adecuado y adaptado a las caractersticas de la institucin, al personal que la integra y a los fines que persigue. En tal sentido, este proceso, segn Quintn (1996), comprende a su vez dos procesos fundamentales: a) Los Procesos Administrativos, como son planificacin, control y evaluacin. b) Los Procesos Organizacionales como son: motivacin, toma de decisiones, comunicacin, liderazgo y cambio.

Procesos Administrativos 1.- Planificacin; Es la primera funcin que se ejecuta en el proceso gerencial. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los mismos se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. 2. Control: Es un proceso ligado a la planificacin, en cuanto relaciona resultados y objetivos para alimentar las decisiones en funcin de la eficacia de la organizacin. (Leal, 2003). Es por ello, que controlar el funcionamiento de una organizacin implica analizar las causas de los resultados obtenidos, a fin de corregir las desviaciones y mantener o mejorar los logros. La base del control es informacional y de ella depende en gran medida su eficacia; por eso esta funcin administrativa debe reposar en la coexistencia de un sistema de control y de un sistema de informacin que al atravesar el sistema organizacional, permita la revisin y la toma de decisiones, en los distintos niveles jerrquicos, para la correccin de acuerdo a planes, programas y proyectos en proceso de ejecucin. El sistema de control permite que en cada nivel jerrquico de la gerencia se tomen las medidas correctivas de acuerdo con las responsabilidades y competencias correspondientes y con base en una sntesis de la informacin que le viene del nivel inmediato inferior. Esa sntesis, al ir ascendiendo, se integra en una visin global y plurifuncional. 3. Evaluacin: es un medio para verificar la efectividad de los objetivos y metas de la organizacin en sus distintas instancias. La evaluacin

centrada en la institucin, sus programas y sus productos, tiene como fin apoyar la planificacin y el mejoramiento de las prcticas administrativas (Alvarado, 1990). Es til para entender la institucin y sus programas; tomar decisiones en cuanto metas, recursos y diseo de estrategias de desarrollo; y mejorar la eficiencia y la efectividad de las operaciones de las instituciones. En la concepcin de un sistema descentralizado, es necesario que el proceso de evaluacin institucional se produzca en todos los niveles jerrquicos, adquiriendo gran importancia, para la eficacia de la funcin gerencial. En este enfoque, la evaluacin institucional y especficamente la evaluacin administrativa, es un proceso bsico que se integra a los dems procesos administrativos apoyando el proceso de la organizacin. Debe estar asociada a la gerencia del municipio como una exigencia interna, pues es la va para impulsar la accin local, partiendo del anlisis de sus propias necesidades y no solo por imposicin de lineamientos de niveles superiores. Procesos Organizacionales Motivacin: la funcin gerencial exige el manejo del proceso de motivacin como un elemento importante para el logro de la eficacia de la organizacin de tal forma, que en el desempeo de la labor del gerente, se hace necesario desarrollar acciones que permitan satisfacer las distintas necesidades individuales de los actores involucrados en el proceso, como pueden ser: Las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Tanto a nivel personal como organizacional, las consecuencias de un elevado grado de motivacin en el empleado, son siempre positivas. En una institucin donde se tiene presente la motivacin, el trabajo se realiza con entusiasmo y con una visin optimista en cuanto a los resultados que van a obtenerse con el propio esfuerzo.

Valls, (2003: 122) apunta que los factores que producen una gran satisfaccin en el trabajo, de ms a menos son: Logro Reconocimiento El trabajo en si mismo Promocin Crecimiento La cita anterior ayuda a confirmar que en nuestro sistema no existe el uso continuo de premios para mejorar la motivacin y el desempeo en el trabajo; por lo que, se hace necesario implantar la motivacin en la gestin a travs de una adecuada capacitacin del personal, a fin de crear un ambiente de satisfaccin en el trabajo que haga flexible el clima de la organizacin para el mejoramiento de los procesos organizacionales que garantizan el logro de los objetivos. 2. Toma de Decisiones: un gerente debe escoger constantemente qu debe hacer, quin debe hacerlo, cundo, dnde y muchas veces, cmo hacerlo. La toma de decisiones es uno de los procesos ms importantes para la gerencia y direccin, es tal su valor que casi se identifica la direccin como la facultad para tomar decisiones; de all que se diga que quien no sabe decidir no sabe dirigir Valls (2003: 24). El mismo autor la define como un proceso mental mediante el cual un gerente recopila informacin y la utiliza p. 25 Existen, bsicamente dos tipos de decisiones: estratgicas y operacionales, cada una de las cuales requiere un proceso diferente. Estn determinadas por los objetivos, el conocerlas y diferenciarlas tiene un gran valor porque nos facilita la utilizacin del instrumento mas adecuado para asumir ante las decisiones la actitud ms conveniente.

La toma decisiones estratgica determina lo que la organizacin quiere ser. Es un marco que gua aquellas alternativas que determinan la naturaleza y direccin de una organizacin. . La toma de decisiones operacionales determina como debera llegar la organizacin adonde quiere ir. Es un marco de referencia que asesora a los directivos individualmente y a los equipos de directivos alternativas adecuadas e implementar las decisiones. 3. Comunicacin: El proceso de comunicacin en el seno de una organizacin es vital para la consecucin de los objetivos de la misma. Se trata de un proceso que enlaza los diversos componentes de la organizacin; pueden encontrarse en todos los niveles de la misma y afectan a cada una de las personas que de una forma u otra trabajan para ella Di Camp, (2001: 96). La eficacia del sistema de comunicacin tiene un impacto significativo sobre la eficacia ltima de toda organizacin. Para lograr una comunicacin efectiva dentro de una organizacin se debe cumplir con los tres requisitos siguientes: a-. La gerencia debe reconocer la necesidad y los beneficios que aporta una buena comunicacin en el seno de la organizacin, y deben tomar las medidas necesarias para crear un clima que conduzca a una comunicacin eficaz. b-. Los directivos de todos los niveles deben ser conscientes de su papel en el sistema de comunicaciones y, si es necesario, deben estar preparados para desempearlos debidamente. c-. Debera recurrir a profesionales en el campo de las comunicaciones dentro de la organizacin para asistir a la direccin en la planificacin del sistema de comunicaciones, en su implementacin y en la determinacin de su eficacia. sobre como organizar la informacin, investigar las situaciones existentes, escoger las

4. Liderazgo: Existen tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto, pero para el objeto de este estudio vamos a definirlo desde el punto de vista gerencial. Para Valls (2003), es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes (P. 24). La cita mencionada nos lleva a entender el liderazgo como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar, a un grupo o equipo; por lo que se puede afirmar que no existen varios tipos de liderazgo; el liderazgo es uno y, como los lideres son personas con caractersticas individuales, las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir. Liderazgo situacional: modelo de Kenneth Blanchard y Pal Hersey, quienes sostienen que los gerentes deben utilizar diversos estilos de liderazgos, dependiendo de la situacin. Se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) ejercidos por un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Vall, (2003: 38) 5. Cambio: en el contexto de convertirse en un gerente del siglo XXI, es importante que reconozcamos que estamos trabajando en un paradigma diferente, en el cual el cambio es una norma, incluso en que la resistencia, segn el antiguo paradigma siga siendo una norma. Di Kamp (2001: 24) considera que el gerente eficaz ha aprendido a trabajar con el cambio en lugar de resistirse a l. El citado autor reconoce para el aprendizaje que est supone. Lo antes expuesto conlleva a determinar que para que el cambio sea efectivo, es necesario que haya una estructura que permita disfrutar de l. Esta estructura la proporciona el tener unas visin clara de hacia dnde se dirige uno. Si el gerente no tiene una imagen ideal en su mente de lo que quiere en su organizacin, y de cmo la gente trabajar ms eficazmente, que el cambio es probablemente la nica constante en el futuro y disfruta del reto y potencial

entonces no se dirige hacia ninguna meta y no hay manera de decidir si vale la pena o no el cambio. Estilos Gerenciales Los estilos gerenciales o estilos de direccin no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carcter y del temperamento de las mismas. Un gerente no puede optar entre ser autocrtico o democrtico, no es materia sujeta a decisin si acta de una forma , ms participativa o menos participativa, slo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino dentro de un rango de matices. Valls (2003: 63) define Estilo de Gerencia como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados dentro de una organizacin, describindolos de la siguiente manera: Autocrtico: En este estilo, funciones:

el gerente se reserva las siguientes

Selecciona las alternativas posibles de accin. Evala las diferentes alternativas. Decide cul alternativa se llevar a cabo. Hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas). Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado). Esto significa que seleccionar personal, que haga las cosas tal y como l se las define.

Consultivo: En este estilo, la primera funcin es definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, hacindolos participar con sus propias ideas, tambin realiza las siguientes funciones:

Selecciona las alternativas. Las evala. Elegir la mejor. Hacer la ejecucin. Controlar.

Deliberativo: En este estilo, el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto es: Definir los objetivos y metas. Seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.

La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa optima, la asignacin de tareas, y el control sigue hacindolas l, personalmente. Resolutivo: En este estilo, se ampla un poco ms la plataforma participativa, vindose en conjunto la definicin de metas y objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de accin y la evaluacin de las mismas, pero el gerente se reserva para s, la decisin de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecucin y controla la accin. Democrtico: Aqu hay una accin participativa de los subordinados en la mayora de las funciones: En conjunto se definen metas y objetivos. Se seleccionan las alternativas posibles. Se evalan las mismas. Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

Participativo: El gerente solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control est en funcin de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, as que en este estilo se resuelve en conjunto: La definicin de objetivos. La seleccin de alternativas de accin posibles. La evaluacin de ellas.

La eleccin de la alternativa ptima. La asignacin de tareas.

Un gerente de acuerdo a su carcter y personalidad, a sus experiencias y valores, se siente ms cmodo dentro de uno de estos estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si las circunstancias as lo aconsejan o lo permiten. Reddin (1994: 48-49) define el estilo gerencial como la predisposicin conductual del lder antes situaciones diversas, o sea se refiere al estilo que el gerente usa en respuesta a muchos elementos de una situacin particular, y no slo con respecto a sus subordinados. El precitado autor afirma que los elementos decisivos del estilo del directivo son: la orientacin hacia la tarea y orientacin hacia las relaciones. Orientacin hacia la Tarea (OT): es el grado en que un gerente dirige su esfuerzo propio y el de su subordinado; se caracteriza en la iniciacin, organizacin y direccin. Orientacin hacia las Relaciones (OR): el punto hasta el cual el gerente establece relaciones personales de trabajo; caracterizado por escuchar, confiar e impulsar. Se ha intentado representar dos tipos de comportamientos totalmente diferentes e independientes, sin embargo, un gerente que esta usando un tipo de comportamiento puede coincidir en cualquier combinacin de ambos. Estas dos orientaciones independientes se combinan para formar cuatro estilos bsicos: Integrado, dedicado, relacionado y separado. El estilo integrado tiene una fuerte orientacin hacia las tareas y tambin hacia las relaciones, se denomina as pues describe un comportamiento gerencial que combina ambas orientaciones.

El estilo dedicado describe un comportamiento gerencial orientado, fuertemente, hacia la tarea pero, muy poco orientado hacia las relaciones, es decir, un comportamiento dedicado al trabajo. El estilo relacionado, solo se orienta fuertemente, hacia las relaciones, se relaciona con los subordinados. El estilo separado, es un estilo bsico muy poco orientado hacia el trabajo y hacia las relaciones, es por ello que se encuentra separado de ambas orientaciones.

Paradigmas Gerenciales Motivado a los distintos cambios y a la rapidez con que estos se producen, las organizaciones buscan elevar constantemente sus niveles de eficiencia y productividad a fin de sobrevivir ante las amenazas producidas por la elevada competencia. Esta situacin ha creado grandes turbulencias para las personas, obligndolas a buscar nuevos esquemas y modelos para gerenciar, surgiendo con ello, nuevos paradigmas que se adecuen positivamente a las nuevas realidades. Existen numerosas y diferentes contribuciones que los investigadores y los profesionales han dado, en este sentido, a la administracin. Jean (1986), indica que: Autores y teoras estn agrupados en tres categoras. La ms directamente ligada a las preocupaciones prcticas sobre las estructuras es la gerencial o administrativa que agrupa a las teoras clsicas y neoclsicas revisten un indiscutible aspecto normativo pues pretenden ayudar a las organizaciones en la elaboracin de sus estructuras una segunda categora de autores y teoras llamadas sociolgicas porque se proponen encontrar las variables esenciales que objetivamente determinan las estructuras Finalmente, la tercera categora de autores y de teoras se refiere a la psicologa de las

organizaciones As, entre todas las teoras sobre las motivaciones, la de expectativas (expectancy theory) explica cmo el esfuerzo en el trabajo de un individuo es funcin, por una parte, de la intensidad de los deseos que pueda satisfacer alcanzando ciertos resultados en su labor y, por la otra, de su estimacin personal de la posibilidad de alcanzar esos resultados. (p. 144) An cuando se pueden sugerir otras formas de clasificaciones, esta ha sido la ms aceptada, ya que los modelos responden, en esencia, a los tres aspectos sealados por el autor: Estructura, Relaciones Sociales y Aspectos Psicolgicos. A continuacin se resumen los paradigmas gerenciales, que se consideran bsicos para apoyar el modelo de efectividad gerencial propuesto en el presente trabajo de investigacin: La administracin por Objetivos (APO). La administracin por objetivo constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el estilo pragmtico y democrtico de la teora neoclsica, la cual surgi en la dcada de los 50 dentro del enfoque moderno de la teora de la administracin. Peter Drucker, considerado el creador de la administracin por objetivos la define como: Un proceso mediante el cual los gerentes, superior y subordinado de una organizacin, identifican objetivos comunes, delimitan las reas de responsabilidad de cada uno en funcin de resultados esperados y utilizan medidas como guas para la operacin de los negocios (p.32). La APO, es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y control administrativo, basada en el principio de que para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio esta actuando y adnde pretende llegar.

Reddin (1994) considera que la APO es un enfoque orientado hacia los resultados, ms que a la tarea que debe realizarse (p.42). En trminos generales y en atencin a las afirmaciones hechas por los autores citados la administracin por objetivos no es mas que un proceso mediante el cual, los gerentes, principal y subordinados de una organizacin identifican objetivos comunes, definen reas de responsabilidad de cada uno de los trminos esperados y emplean esos objetivos como gua para la operacin de la empresa. Cabe considerar, por otra parte, que la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. En pocas palabras, es un estilo exigente y equilibrado de la administracin de empresa (Quiroga 1999..62). Desde este punto de vista, hay que tener claro que el administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la organizacin y su superior debe saber que contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. Caractersticas de la APO Establecimiento conjunto de objetivo entre el ejecutivo y su superior Establecimiento de objetivo para cada departamento o posicin. Interrelacin de los objetivos de los departamentos. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes. Participacin activa de la direccin.

Apoyo constante de un equipo preparado y entrenado, durante las primeras etapas.

La administracin Estratgica La estrategia no es nueva en los negocios, hace ya varios siglos que se aplica; pero es solo a comienzo de los aos 60 que los acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial. Rosales (2001), afirma que la estrategia es un conjunto de acciones o comportamiento deliberado o no que nos permite disear un plan, el cual debe ser coherente con el comportamiento. (p. 48). Lo planteado por el autor determina que las estrategias exitosas no provienen de un anlisis riguroso, sino ms bien de un particular estado mental, Alega Ohmae (1998), que en la mente del estratega, la percepcin y la consecuente determinacin en su cumplimiento, a menudo equivalentes a un sentido de misin, alimentan un proceso mental bsicamente creativo e intuitivo, mas que racional. El fundamento terico de la administracin estratgica lo conforma, entre otros, la administracin por objetivo (APO). Los precursores de la administracin estratgica son: Ackoff Ansoff, Hayes Steiner, Sallenave y Porter. La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Serna, 2003: 22). Igualmente, Rosales (2001) considera que la planeacin estratgica es un proceso por el cual, las organizaciones desarrollan instrucciones y actividades tendientes a determinar metas y objetivos a travs del anlisis

del ambiente interno y del entorno, adoptan cursos de accin especficos y asignan recursos, para hacer posible la obtencin de las metas de la organizacin. (p. 50). En tal sentido, las definiciones hechas por los autores citados, suponen, en la planificacin estratgica, la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin monitoria y ajustes peridicos para que se conviertan en estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio. Niveles de la planificacin estratgica La planificacin estratgica se desarrolla e integra en tres niveles: Planeacin estratgica corporativa, Planeacin estratgica funcional o tctica y planeacin estratgica operativa. El modelo de planeacin estratgica as presentado, forma parte del supuesto de que el proceso estratgico es una tarea distribuida en cascada entre los niveles de la organizacin, de arriba a bajo y viceversa. (Serna, 2003: 29) 1. Planeacin Estratgica Corporativa: se inicia en el nivel superior de la organizacin, en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la misin la visin y los objetivos y estrategias globales de la organizacin. Esta es la planeacin macro, a largo plazo, mucho ms estable y con participacin limitada de los niveles superiores de la organizacin. 2. Planeacin estratgica funcional o tctica: Integrada por las entidades estratgicas del negocio. En este nivel se definen la visin y misin con los objetivos y estrategias a mediano plazo y se identifica con los

proyectos estratgicos, tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen los niveles de accin 3. Planeacin estratgica operativa: Este nivel lo componen las unidades administrativas, en el cual los objetivos son a corto plazo. Su responsabilidad radica en la ejecucin eficiente en los planes de accin definidos a nivel funcional; de all que en su ejecucin deber retroalimentar todo el proceso, a fin de que este se dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado requiera. Componentes fundamentales de la planeacin estratgica Serna (2003: 28, 29), Establece los seis componentes siguientes: Los estrategas: Son todas las personas o todos los funcionarios de una organiacin que tienen capacidad para tomar decisiones, relacionadas con el desempeo presente o futuro de l organizacin. El direccionamiento estratgico: Lo integran el principio corporativo la misin y la visin de la organizacin. El diagnostico Estratgico: Incluye la auditoria del entorno, de la competencia de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas de a organizacin. Las Opciones estratgicas: Exploracin de las opciones que tiene la organizacin para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades. La formulacin estratgica: Basndose en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico se definirn los ndices que permitirn medir el desempeo de la organizacin.

La auditoria estratgica: Asegura la persistencia, permanencia y continuidad del proceso, evitando que la planeacin estratgica sea slo una moda, que dura muy poco.

La gerencia del futuro En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos, hechos que tienen una relevancia no slo local sino a nivel mundial. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos, pierden validez ante nuevas realidades. Pastor y Mayo (2005: 36) Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Lo antes expuesto confirma que los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.

La incertidumbre, en algunos casos crnicos y progresivos, acerca de la evolucin de la funcin directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de lo ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificacin de algunas caractersticas que, define el perfil del gerente del futuro. Uno de los elementos que forman parte del mnimo comn denominador del perfil de los gerentes del futuro es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Pastor y Mayo (2005: 89). Segn el autor, parece existir una correlacin muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la direccin de personas y la fidelizacin de clientes, de otro. En ese mismo orden de ideas considero que la experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, gentica, sino ms bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la prctica. El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda a los directivos. Los gerentes del futuro sern similares a los de la dcada de los noventa, pero no iguales Pastor y Mayo (2005: 94). La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variaran. Idiomas, estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son algunos aspectos a tener en cuenta para ser un gerente. La cita antes mencionada ayuda a comprender que las caractersticas que hoy conocemos, del gerente, son tiles; pero cada vez se tornaran ms inseparables; deber ser estratega, pero al mismo tiempo organizador y lder, pero para organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada poca de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra, el lder siempre ha sido caractersticos sobre los dems.

Todo esto nos indica que el gerente deber saber de todo lo bueno un poco, pero tambin conocer de las cosas malas que pueden afectar a una organizacin, y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo, adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin dificultades que opacan el panorama. Hay que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas, personales, especficas y generales; "la idea es concebir una mquina perfecta para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a la administracin se refiere, pero con mucho corazn y carisma entre las personas". Granica (1999: 68).

El Gerente Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes. El gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin, a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Alvarado (1995: 36)

Funciones del Gerente Fermn y Rubino (1997: 67), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. 2. 3. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones, as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. El mismo autor considera que un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar. Todas estas caractersticas se resumen en una simple expresin: el trabajo del gerente es ser efectivo; parece obvio decir que todo gerente deseara ser efectivo, pero de hecho yo creo que muy pocos hacen un esfuerzo consciente para serlo Reddin (1994) La Administracin Pblica La Administracin Pblica es el organismo o conjunto de entes que un

Estado encarga para gestionar y defender los intereses pblicos, proteger los derechos y vigilar el inters general de la ciudadana. (Edgar Morn, 2004) la define como: una forma especfica de organizacin con carcter de servicio pblico, dedicada a la gestin y al control de las actividades de una Nacin . (p. 1)

Igualmente, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela establece en su artculo 141 lo siguiente: La Administracin Pblica est al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participacin, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica, con sometimiento pleno a la ley y el derecho. Estos principios descritos en el artculo antes mencionados inducen desarrollar procesos de evaluacin del desempeo institucional, sustentados en indicadores de gestin, con el propsito de hacer efectiva la responsabilidad pblica y la transparencia. Existe una discusin muy importante en trminos del tamao y competencias del mbito pblico. El debate acerca del papel del sector pblico es muy extenso, algunos consideran que debe limitarse y otros, por el contrario, que debe ser fortalecido. Ahora bien, independientemente del tamao y funciones del Estado, consideramos que se impone la necesidad de que cumpla eficientemente su misin. La Nueva Gerencia Pblica En el proceso gerencial o de direccin es comn hacer buenos diagnsticos; sin embargo, se decide poco. La razn se encuentra en los mecanismos gerenciales; diseados para hacer buenos anlisis, pero dbiles para mostrar caminos y ser verdaderos soportes de decisiones adecuadas; para esto se requiere de una forma de pensamientos sistemticos, que busquen no solo obtener los resultados propuestos, sino tambin la maximizacin de los recursos, tanto humanos como tcnicos, materiales y financieros utilizados; es aqu donde nace la planeacin como mecanismo

normalizado para diagnosticar, pero sobre todo para tomar decisiones dentro de la filosofa de la nueva gerencia pblica. La nueva gerencia pblica, implica un rediseo de las organizaciones del estado, de un innovador estilo de gerencia pblica, de la implantacin de avanzados mecanismos y sistemas de gestin del talento humano al servicio del estado, de la incorporacin de instrumento de gerencia moderna, de la actualizacin de tecnologa de gestin, de la aplicacin de nuevos sistemas de administracin financiera y control, de la supresin de tramites y la puesta en marcha de nuevos sistemas de calidad de servicios y atencin al cliente, es decir con orientacin al resultado. (Bresser, 2004: 32)

Nuevo Paradigma de la Gerencia Pblica en la Constitucin de 1999. La constitucin de 1999 expresa en cierta forma, algunos de los elementos bsicos de la nueva gestin pblica y ofrece los siguientes medios para orientar las reformas administrativas: Transferencia de la potestad de organizacin de la administracin pblica desde el Poder Legislativo hacia el Poder Ejecutivo. (art. 236 n. 20) Previsin de controles sociales y disposiciones sobre participacin ciudadana en la gestin pblica. (art. 62, 70, 71, 72, 143) Previsin de principios entre los que destacan los de transparencia y responsabilidad, que orientan el rgimen socio-econmico, la gestin fiscal, la organizacin y el funcionamiento del gobierno y de la administracin pblica. (art. 299, 311, 6, 141). Previsin para el desarrollo de la modalidad de gestin por resultados que sirva de base para la asignacin presupuestaria. (art. 315). Previsin de condiciones para la flexibilizacin de la gestin pblica en el nivel macro organizacional. (art. 142).

Previsin de condiciones de competencia para la provisin de ciertos servicios pblicos. (art. 113, 112, 184). Debido a lo antes planteado, Bresser (2004: 32) opina que la reforma

de la administracin pblica implica dotar a la organizacin del estado de una perfeccionada racionalidad; y a partir de esta idea concluye que, al elegir opciones, los funcionarios deberan utilizar el criterio de eficiencia como el parmetro de referencia principal. En este mismo orden de ideas Cunill (1997: 248) considera que la reforma as planteada, define ciertamente una recomposicin de las relaciones del poder tanto, en la sociedad como, en la administracin pblica. La nueva gerencia pblica, en su expresin ms radical, supone la exclusin de actores del campo de la poltica; pero consideran que las teoras de la nueva gerencia pblica tienen, todas ellas, una carencia muy importante; no superan la dicotoma poltica administracin que los cambios impulsados por la globalizacin han llevado a que sea reconceptualizada. Resea Histrica de la Municipalidad Venezolana Cualquier sistema social es producto de su propia historia y evolucin. La municipalidad venezolana es de largo arraigo, pero su historia ofrece pocos ejemplos de cmo enfrentar el futuro de las reas urbanas; en primer lugar, por la reducida autonoma del gobierno municipal en el pasado y, en segundo lugar, por los cambios profundos registrados en las reas urbanas, los cuales hacen del municipio de hoy un ente sin precedente en el pas. A veces se argumenta que el municipio venezolano ha cado en desuso y debera ser reformado para volver a lo que fue alguna vez; la unidad poltica bsica del sistema. Tales aseveraciones pueden pecar de romanticismo, aunque no carezcan de valor retrico.

En su polmico libro, Dios y Federacin, Jorge Olavaria (1988) replantea la conocida hiptesis, de que Venezuela nunca fue un pas verdaderamente federal, y que la insistencia reciente en los estados y en las races federalistas de la Nacin se fundamenta en un error histrico. De acuerdo con Olavaria, la historia de Venezuela se basa en el municipio y la Nacin, y no tanto en los estados. Esto es debatible, si vemos el ejemplo de la Constitucin de la Provincia de Caracas de 1812 (que se extenda hasta Barquisimeto), la cual le concedi slo un mnimo de autonoma al municipio: sus ordenanzas tenan efecto solamente despus de ser aprobadas por la Legislatura de la Provincia; los corregidores, nombrados por el Ejecutivo, tenan derecho al voto suspensivo dentro del municipio (Gil Fortoul, 1942; 254-259). El esfuerzo por buscar las races de una u otra forma de gobierno municipal en las figuras de la historia del pas es una labor simblica antes que justificatoria. Sin embargo, como ha escrito Sans (1989), para poder saber a ciencia cierta lo que es una institucin de hoy, es necesario saber lo que fue en el pasado, cules son sus orgenes, porque efectivamente el presente se nutre de la historia. (p. 56) Ella traza los orgenes del Alcalde de la Venezuela de hoy al Alcalde histrico espaol juez y, a veces, ejecutivo en los pueblos pequeos donde el rey no hubiera nombrado su corregidor-. Pero, de hecho, la figura del Alcalde presente en la colonia desaparece con la independencia, por lo que se podra concluir igualmente que, en la historia venezolana, el Alcalde tiene escasa significacin. Fleker (1989), enfatiza ms bien la herencia del autoritarismo inherente al sistema regidor-corregidor en los gobiernos municipales en Amrica instaurados por los espaoles. Esta sumisin del municipio al Ejecutivo superior se liberalizaba con el sistema del cabildo abierto, la nica instancia poltica abierta a los criollos.

Una herencia duradera de la colonia es la base urbana del gobierno local y la figura del concejo como legislatura colegiada. A lo largo del siglo XIX y del siglo XX permanece el concejo. Es notable, por ejemplo, cmo en 1937, las elecciones municipales jugaron un rol importante en la evolucin del gobierno de Lpez Contreras. De acuerdo con la Constitucin de 1936, el Presidente fue elegido en el Congreso Nacional, y el Congreso Nacional a su vez elegido por los concejales y representantes estadales. Los concejales fueron elegidos uninominalmente. La eleccin de miembros de la oposicin en 1937 dio lugar a la promocin de polticos como Gonzalo Barrios, Jvito Villalba, Andrs Eloy Blanco, Juan Pablo Prez Alfonso y Rmulo Gallegos para el Congreso. La mayor parte de ellos fueron expulsados del pas, pero su eleccin y su posterior destierro contribuy a aumentar la oposicin al gobierno de transicin de Lpez Contreras. La Constitucin de 1961 consagr de nuevo la primaca del concejo, pero sus poderes se limitaron debido al nfasis en el presidencialismo y el centralismo. Con la democracia, el gobierno municipal tenda a debilitarse, aunque su propia debilidad iba despertando la reaccin necesaria para que resucitara. Tanto la Comisin de Administracin Pblica en la dcada de los setenta como la Comisin de Reforma del Estado en los ochenta resaltaron las fallas del gobierno local y sus posibles soluciones. Las reformas introducidas en aos recientes responden a esfuerzos sucesivos por superar las fallas del gobierno municipal: su falta de profesionalizacin y modernizacin de la administracin, su falta de liderazgo local y su falta de representatividad. Tales esfuerzos se inspiraron en la experiencia de pases como Espaa y su Instituto de Estudios Municipales, y en los conocedores del tema que han visitado Venezuela. En algunos aspectos, se podra pensar igualmente en una inspiracin norteamericana. La Ley Orgnica de Rgimen Municipal de 1978 cre la figura del administrador municipal, producto de la reforma del gobierno municipal de Estados Unidos.

El Municipio venezolano constituye la unidad poltica primaria y autnoma dentro de la organizacin nacional, establecida en una extensin determinada de territorio. Tiene personalidad jurdica propia y tiene como finalidad el eficaz gobierno y administracin de los intereses de la entidad territorial en la que se encuentra. (LORM, art. 3) Es la unidad poltica primaria, ya que despus de la familia, el municipio es la entidad social ms cohesiva, tiene personalidad jurdica, pues la legislacin venezolana le encomienda un conjunto de competencias que le permiten satisfacer las necesidades de la colectividad. Segn lo establecido en el art. 10 de la LORM, es una unidad autnoma por las siguientes razones: a) La eleccin de sus autoridades, los Concejales se realizan de manera democrtica, directa, popular y secreta. El Municipio tiene plena autonoma para designar sus autoridades internas. La Ley Orgnica de Rgimen Municipal (1989) establece que son facultades del Concejo Municipal y el Sindico Procurador designar al personal necesario para el normal cumplimiento de sus funciones. b) La libre gestin de la materia de su competencia sin ms limitaciones que las derivadas de la Constitucin y la Ley Orgnica de Rgimen Municipal (1989). c) La creacin, recaudacin e inversin de sus ingresos. Histricamente, la organizacin poltico-territorial de las entidades regionales se inicia en el ao 1876 cuando apenas eran departamentos o parroquias. Con la Ley de Divisin Poltico Territorial promulgada bajo el gobierno de Juan Vicente Gmez en el ao 1909, el estado Cojedes adquiere nuevamente su categora de independiente y soberano; quedando constituido, para ese entonces por siete (07) distritos con catorce (14) municipios, a saber:

Distrito San Carlos Distrito Falcn Distrito Tinaco Distrito Pao Distrito Ricaurte Distrito Girardot Distrito Anzotegui

04 Municipios 01 Municipio 02 Municipio 01 Municipio 02 Municipios 02 Municipios 02 Municipios

Actualmente, segn gaceta oficial del Estado Cojedes. Ley de Reforma Parcial a la Ley de Divisin Poltico Territorial de Venezuela y la respectiva Ley de Divisin Poltico Territorial del Estado Cojedes, de fecha 30 de diciembre de 1994, nmero extraordinario; el estado Cojedes est conformado por nueve (09) Municipios Autnomos, los cuales son: Municipio Pao, San Carlos, Falcn, Tinaco, Lima Blanco, Ricaurte, Rmulo Gallegos, Anzotegui y Girardot y quince (15) parroquias. Anteriormente la Parroquia Lima Blanco estaba asignada a la jurisdiccin del municipio Tinaco y la parroquia Rmulo Gallegos a la del municipio San Carlos. EL proceso de descentralizacin en Venezuela. La descentralizacin ha sido concebida como la redistribucin poltica, administrativa y financiera de los poderes del poder pblico entre los tres niveles de la jerarqua territorial de gobierno: nacional, estadal o regional y municipal o local. (Mascareo, 2000:77). Surge ante la necesidad de adecuar el aparato del Estado a las nuevas exigencias de la modernidad y en respuesta al legtimo reclamo -conquista?- de las regiones y localidades, por romper con la inercia de nuestra larga y enraizada experiencia centralista y acceder a las decisiones de la administracin nacional. Este proceso democratizador y resultante de las luchas de fuerzas sociales regionales, implica retos de gran magnitud y alcance. En primer lugar, se trata de transferir competencias desde el gobierno nacional histricamente detentado desde Caracas, la

capital de la Repblica y del Distrito Capital hacia los gobiernos regionales o intermedios y hacia los locales. Supone, as mismo, otra va complementaria, no concurrente y que persigue el mismo propsito de acercamiento del poder al ciudadano: la desconcentracin o transferencia de responsabilidades de parte de las funciones que han de reservarse los ministerios y otros organismos nacionales, en este caso, hacia sus correspondientes dependencias regionales y locales. Planteado en tales trminos, se puede entender que impulsar la descentralizacin significa comprometer al pas con un proyecto de transformacin global, gradual, progresiva y dirigida al fortalecimiento de las autonomas regionales, de los poderes locales y la participacin ciudadana. Es una estrategia hacia la modernidad que reconoce las desigualdades territoriales y est dirigida al auto impulso del desarrollo, porque a la descentralizacin del poder pblico se suman la correspondiente a las inversiones y la incorporacin de la sociedad civil. La larga y enraizada experiencia centralista explica el carcter tan incipiente del proceso de descentralizacin en Venezuela. Sus primeras manifestaciones, apenas, se hallan en 1986, tiempo en el cual estaba en pleno auge el entusiasmo por la reforma de la Ley Orgnica de rgimen Municipal de 1978, y descentralizacin del Estado, estimulado por el trabajo de Comisin Presidencial para la Reforma del Estado (COPRE), con la propuesta e impulso de la primera eleccin directa de los gobernadores de los estados y de los alcaldes de los municipios, realizada en 1989, gracias a la promulgacin de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal del 15 de junio de 1989, y con la posterior Ley Orgnica de Descentralizacin, Delimitacin y Transferencia de Competencias del Poder Pblico; promulgada el 20 diciembre de 1989, como un instrumento derivado de una previsin contemplada en la Constitucin Nacional en vigencia desde de 1961. Cabe destacar, que el resultado del trabajo de la COPRE, fue una nueva e innovadora Ley Orgnica de Rgimen Municipal, sancionada en agosto de 1988, la cual creaba la figura del alcalde, separando por primera

vez las ramas ejecutiva y legislativa del gobierno municipal. Adems introdujo no solo una, sino dos modalidades de referndum, otra innovacin importante en la legislacin municipal venezolana. Antes de entrar en vigencia el 15 de junio de 1989, esta Ley a su vez fue objeto de una nueva reforma, que intent clarificar y profundizar los cambios introducidos en la Ley de 1988; la cual nunca entr en vigencia. De seguir progresando el proceso de descentralizacin en Venezuela, hasta alcanzar los Estados y Municipios suficiente autonoma en lo poltico, administrativo y fiscal, estos gobiernos deben prepararse para asumir los retos de carcter poltico, econmico y social que dicho proceso implica, para as poder alcanzar el crecimiento y desarrollo del gobierno estadal y municipal. El Poder Pblico Municipal El Poder Pblico Municipal est conformado por los municipios, quienes constituyen la unidad poltica primaria de la Organizacin Nacional de la Republica, gozan de personalidad jurdica y ejercen sus competencias de manera autnoma, conforme a la constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela (Art. 168 hasta 185). Igualmente se especifica en el artculo 2 de la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal. Organizacin del Municipio

El Poder Pblico Municipal se ejerce a travs de cuatro funciones, establecidas en el artculo 75 de la Ley Orgnica del poder Pblico Municipal vigente:

1.

La funcin ejecutiva: Es desarrollada por el alcalde o alcaldesa, y administracin. es a quien corresponde el gobierno y la

El alcalde o alcaldesa es la primera autoridad civil y poltica en la jurisdiccin municipal, jefe del ejecutivo del municipio, primera autoridad de la polica municipal y representante legal de la entidad municipal (Art. 84 LOPPM). 2. La funcin deliberante: Corresponde al Concejo Municipal, integrado por concejales y concejalas, quienes se encargan de ejercer la funcin legislativa municipal. Tambin ejercer el control poltico sobre los rganos ejecutivo del Poder Pblico Municipal (Art. 92 LOPPM) 3. La funcin de control fiscal: corresponde a la Contralora

Municipal, en los trminos establecidos en la ley y su ordenanza, su principal funcin consiste en la vigilancia y fiscalizacin de los ingresos, gastos y bienes municipales, y ser dirigida por el Contralor Municipal, designado por el Concejo mediante concurso pblico. (Art. 100 al 102 LOPPM) 4. La funcin de planificacin: ejercida en corresponsabilidad con

el Consejo Local de Planificacin Pblica, el cual, es el rgano encargado de integrar al gobierno municipal y a las comunidades organizadas en el proceso de planificacin e instrumentacin del desarrollo del municipio. (Art. 110 LOPPM) La organizacin del municipio es muy amplia, comprende toda una estructura que se podra iniciar jerrquicamente con el Concejo Municipal, la organizacin interna de la municipalidad, y otras organizaciones

complementarias que faciliten la participacin ciudadana en el proceso de definicin y ejecucin de la gestin pblica, al igual que, en el control y evaluacin de sus resultados, en forma efectiva, suficiente y oportuna. El 21 de abril de 2006 segn gaceta oficial N 38.421 se promulga la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal, quedando derogada la LORM de 1989. Esta nueva ley tiene por objeto desarrollar los principios constitucionales, relativos al Poder Pblico Municipal, su autonoma, organizacin y funcionamiento, gobierno, administracin y control, para el efectivo ejercicio de la participacin protagnica del pueblo en los asuntos propios de las vida local, conforme a los valores de la democracia participativa, la corresponsabilidad social, la planificacin, y la transferencia a las comunidades y grupos sociales organizados. (LOPPM. Art. 1). En esta nueva ley se amplan las facultades del municipio, correspondindole en el uso del ejercicio de su autonoma las siguientes atribuciones: 1. Elegir sus autoridades. 1. Crear parroquias y otras entidades locales. 2. Crear instancias, mecanismos y sujetos de descentralizacin conforme a la CRBV. 3. Asociarse en mancomunidades y dems formas asociativas intergubernamentales para fines de inters pblico determinado. 4. Legislar en materia de su competencia y sobre la organizacin y funcionamiento de los distintos rganos del municipio. 5. Gestionar las materias de su competencia. 6. Crear, recaudar e invertir sus ingresos. 7. Controlar, vigilar y fiscalizar los ingresos, gastos y bienes municipales, as como las operaciones relativas a los mismos. 8. Impulsar y promover la participacin ciudadana en el ejercicio de sus actuaciones.

Competencia de los Municipios El art. 52 de la LOPPM (2006), establece que es competencia de los municipios, el gobierno y la administracin de los intereses propios de la vida local, la gestin de las actividades y servicios que requiera la comunidad municipal, de acuerdo con la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. En cuanto a las competencias de las alcaldas pueden existir pequeas diferencias, pero siempre, segn lo establecido por la normativa legal vigente todas deben cumplir las mismas funciones. Estas diferencias se derivan del nmero de habitantes, los recursos disponibles y otras caractersticas particulares de cada administracin. Finanzas El reto que plantean las finanzas municipales es como lograr un equilibrio entre los niveles de ingresos y gastos de los gobiernos locales, sobre todo cuando se habla de transferir responsabilidades desde el gobierno nacional a las gobernaciones de estado y los municipios, como parte del proceso de descentralizacin administrativa. Este proceso ha generado dos lecciones importantes. En primer lugar, hay servicios que por sus caractersticas de funcionamiento y cobertura pueden ser administrados ms eficientemente a nivel local, donde se facilita la relacin entre el agente que presta el servicio y los usuarios y puede lograrse un nivel de respuesta ms rpido y efectivo. En segundo lugar, el municipio corre el riesgo de desaparecer, si se mantiene al margen de los asuntos verdaderamente importantes de la vida local, por lo que se considera

emergente mejorar el nivel de recaudacin a travs de los impuestos y explorar nuevas fuentes de ingresos, sin descartar la posibilidad de que le sean transferidos a los municipios recursos adicionales. Gestin de Personal Calzadilla, citado por Nelly (1993), manifiesta que el anlisis de la gestin de personal va ms all de una simple revisin del estado del sistema de administracin de personal o de las relaciones industriales. En el contexto laboral la persona est expuesta a una situacin que determina parcialmente su conducta. Las personas responden de modo diferente dependiendo de una serie de factores intrnsecos a este marco organizativo: la estructuracin de las relaciones de poder e influencia, el grado en que las actividades y los objetivos son ms o menos precisos y la naturaleza de las relaciones de subordinacin, son entre otros, factores que merecen ser revisados cuando se pretende analizar la gestin de personal en una organizacin. Las prcticas de administracin de personal estn fuertemente influenciadas por la presencia del clientelismo. De alguna forma ello explica el escaso desarrollo de algunos sistemas de personal, como el de registro y control, el de reclutamiento y seleccin de personal y el de clasificacin y valoracin de cargos. En la gran mayora de las alcaldas el sistema de registro y control es manual y carece de flexibilidad y confiabilidad. De este modo la informacin sobre el personal es inexistente o inaccesible. Sin embargo, en algunos municipios grandes y medianos las alcaldas tienen sistemas automatizados. En las alcaldas hay un escaso desarrollo del sistema de reclutamiento y seleccin, an en los municipios grandes. En la gran mayora de ellas no existen normas y procedimientos para guiar a estos procesos y la proporcin de candidatos generados por este subsistema es insignificante en relacin con otras fuentes. En las organizaciones privadas, el nivel de desarrollo de

este sistema suele ser mucho mayor que en el caso de las municipalidades. Algo similar sucede en relacin con los sistemas de clasificacin y valoracin de cargos. En los ltimos aos, la gran mayora de las organizaciones han desarrollado estos sistemas para hacerle frente a la cambiante situacin econmica, mientras que en las alcaldas estos sistemas presentan un escaso nivel de desarrollo. Los Servicios Pblicos Para Villalba (1990), la gerencia de los servicios pblicos abarca, al menos dos dimensiones: una externa y una interna. Dentro del contexto del anlisis de este captulo, el manejo de la dimensin externa equivale a establecer hasta dnde llega la injerencia del concejo en la operacin de un servicio. Por otra parte, el manejo de la dimensin interna se refiere a los temas propiamente gerenciales, tales como la divisin del trabajo, el desarrollo de los sistemas, la planificacin, el empleo de las tecnologas adecuadas y el control de operacin, entre otros aspectos. El anlisis de la dimensin externa incluye los temas de privatizacin y descentralizacin. En general, las decisiones asociadas con estos dos aspectos tienen implicaciones de largo plazo. As, no es factible revocar concesiones para los servicios con mucha frecuencia, o modificar peridicamente los trminos de un contrato de servicio. Tampoco es factible convertir un servicio pblico definido nacionalmente en municipal, y revertir esta decisin en poco tiempo. La dimensin interna incluye la toma de decisiones acerca de la tecnologa, la organizacin y los sistemas administrativos. Cada tipo de servicio posee una combinacin de caractersticas estratgicas, que determinan cules sern las combinaciones apropiadas y factibles de estos elementos. En general, las decisiones tomadas dentro de esta dimensin interna tienen un horizonte de tiempo ms reducido que en la externa,

pudiendo revertirse con relativa facilidad. Ms an, se espera en la prctica que las combinaciones entre estos elementos tengan que ajustarse peridicamente, en respuesta al entorno dinmico enfrentado por el concejo. Ciertamente el anlisis de la gerencia de los servicios pblicos no se agota con el estudio de las dos dimensiones aqu descritas; no obstante, en nuestra opinin, ellas permiten alcanzar una cobertura bastante amplia de los problemas reales de gestin que enfrentan los municipios venezolanos. Desarrollo Urbano Es una funcin muy importante que debe realizar el gobierno

municipal para lograr el mejor aprovechamiento de los recursos con que cuenta el municipio y conducir el crecimiento ordenado de sus centros de poblacin, atendiendo a las demandas de obras, bienes y servicios que requiera la comunidad. Para Gonzlez (1995), la intervencin del municipio en materia de desarrollo urbano se expresa en tres actividades bsicas: planificacin, ejecucin y control. Planificar significa definir un modelo o situacin futura deseada y los cursos de accin que habra que seguir para alcanzarla. Ello implica decidir qu clase de ciudad queremos: cmo deben distribuirse las actividades comerciales e industriales, dnde estarn las reas residenciales multifamiliares de alta densidad, dnde las de baja densidad del tipo unifamiliar, cmo distribuir los parques, reas deportivas, escuelas y centros asistenciales para atender a la totalidad de la poblacin y especialmente a los grupos ms necesitados; cules vas deben construirse o ampliarse para mejorar la circulacin vial, cmo mejorar las condiciones de vida de los sectores marginales y cmo lograr su incorporacin a la estructura urbana, cules son las inversiones prioritarias y cules las que pueden aplazarse.

Las otras dos actividades la ejecucin y el control tienen que ver con el proceso tangible de construir la ciudad. En tal sentido, puede intervenir directamente ejecutando obras (por cuenta propia o mediante contratacin) o puede hacerlo en forma indirecta regulando y fiscalizando la ejecucin de obras a cargo de otros actores involucrados en el proceso: los promotores del sector privado y distintos organismos del sector pblico. Servicios Sociales La responsabilidad del municipio en materia de servicios sociales tiene fundamentos tanto tradicionales como legales. Las responsabilidades legales estn expresas en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y en la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal. La CRBV establece, como derechos sociales la proteccin a la salud para todos los ciudadanos; las autoridades debern velar por el mantenimiento de la salud pblica proveyendo medios de prevencin y asistencia a aquellos que carezcan de dichos medios. Tambin se consideran derechos sociales la educacin y la cultura, reas. Un servicio social municipal diseado y ejecutado, siguiendo consideraciones como las precedentes, debera, plausiblemente, reunir una serie de cualidades que, siguiendo a Potter, citado por Nelly (1993), podramos sintetizar en: a. Relevancia: esto es, responder a las necesidades y preferencias caractersticas de cada comunidad. b. Accesibilidad: ser realmente accesible a todos los ciudadanos o, cuando se trate de servicios focalizados, a aquellos grupos o individuos que disponindose la competencia municipal, de gobierno y administracin, en los intereses especficos en su entidad en todas estas

se consideran el objetivo de un cierto programa, o a los que se ha dado prioridad en el mismo. c. Equidad: imparcialidad en el tratamiento de individuos en circunstancias similares, lo que implica el uso de criterios de elegibilidad de tipo universalista definidos en forma explcita. d. Eficiencia: que represente el mejor uso de los fondos disponibles al gobierno local para la prestacin de servicios sociales. e. Efectividad: que contribuya realmente a solucionar o aliviar los problemas a los que se supone responde. f. Conveniencia: lo que incluye una serie de cualidades relacionadas con la forma en que el usuario experimenta el servicio: comodidad, trato humano, confiabilidad. Funciones del Alcalde o Alcaldesa Segn el artculo 88 de la Ley Orgnica del Poder Publico Municipal, el alcalde o alcaldesa, como jefe de la rama ejecutiva del municipio, tendr las siguientes atribuciones y obligaciones: 1. Cumplir y hacer cumplir la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, la constitucin del estado, las leyes nacionales, estadales, ordenanzas y dems instrumentos jurdicos municipales. 2. Dirigir el gobierno y la administracin municipal, velando por la eficacia y eficiencia en la presentacin de los servicios pblicos dentro del mbito de su competencia, y ejercer la representacin del Municipio. 3. Dictar reglamentos, decretos, resoluciones y dems actos administrativos en la entidad local. 4. Proteger y conservar los bienes de la entidad, para lo cual deber hacer la actualizacin del inventario correspondiente; y solicitar a la autoridad competente el establecimiento de las responsabilidades a

que haya lugar para quienes los tengan a su cargo, cuidado o custodia. 5. Ejecutar, dirigir e inspeccionar los servicios y obras municipales. 6. Suscribir contratos que celebre la entidad, con previsin de los gastos que generen, y ordenar sus pagos de conformidad con lo establecido en las leyes y ordenanzas que rigen la materia. 7. Ejercer la mxima autoridad en materia de administracin de personal y, en tal carcter, ingresar, nombrar, remover, destituir y egresar, conforme a los procedimientos administrativos establecidos en la ordenanza que rige la materia, con excepcin del personal asignado al concejo municipal. 8. Presidir el Consejo Local de Planificacin Pblica, conforme al ordenamiento jurdico. 9. Formular y someter a consideracin del Consejo Local, el Plan Municipal de Desarrollo con los lineamientos del programa de gestin presentada a los electores, de conformidad con las disposiciones nacionales y municipales aplicables. 10. Someter a consideracin del Concejo Municipal los planes de desarrollo urbano local, conforme a las normas y procedimientos establecidos en los instrumentos normativos nacionales. 11. Elaborar y presentar el proyecto de Ordenanza de Presupuestos de Ingresos y Gastos para el ejercicio final siguiente. 12. Presentar a consideracin del Concejo Municipal, proyectos de ordenanzas con sus respectivas exposiciones de motivo, as como promulgar las ordenanzas sancionadas por el Concejo Municipal y objetar las que considere inconvenientes o contrarias al ordenamiento legal, de conformidad con el procedimiento previsto en la ordenanza sobre instrumentos jurdicos municipales.

13. Designar los apoderados judiciales o extrajudiciales que asuman la representacin de la entidad para determinados asuntos, previa consulta al sndico procurador o sindica procuradora municipal. 14. Realizar las atribuciones que en materia Municipio le asigne el Poder Electoral. 15. Ejercer la autoridad sobre la polica municipal, a travs del funcionario de alta direccin que asigne. 16. Conceder ayudas y otorgar becas y pensiones de acuerdo a las leyes y ordenanzas. 17. Informar al Concejo Municipal sobre asuntos de su competencia, cuando le sea requerido, o cuando lo estime conveniente. 18. Presentar al Concejo Municipal, en el segundo mes siguiente a la finalizacin de cada ejercicio econmico financiero de su mandato, el informe de su gestin y a la Contralora Municipal la cuenta de la misma, en la cual incluir informe detallado de las obligaciones impagadas o morosas de los contribuyentes. 19. Presentar dentro del primer trimestre del ao, de manera organizada y pblica a la comunidad respectiva convocada previamente, la rendicin de cuentas de la gestin poltica y administrativa del ao econmico financiero precedente, relacionando los logros con las metas del plan municipal de desarrollo y el programa presentado como candidato. 20. Promover la participacin ciudadana y la educacin para la participacin. 21. Ejercer las atribuciones relativas a la competencia municipal, cuando no estn expresamente asignadas a otro rgano. 22. Mantener la observancia rigurosa del ciudadano o ciudadana en la preservacin del ambiente, as como hacer cumplir todas las legislaciones establecidas en materia ambiental. del Registro Civil del

23.

Revisar y resolver los recursos jerrquicos y dems actos administrativos dictados por las distintas dependencias del Municipio.

24. Las que atribuyan otras leyes. Perfil del Alcalde o Alcaldesa Ser alcalde o alcaldesa, resulta una tarea difcil y a la vez retadora., ya que, se ha convertido en la pieza clave del gobierno municipal y sus conocimientos tcnicos son determinantes para el buen desenvolvimiento de esta unidad bsica del sistema poltico venezolano; por lo que para ejercer tan importantes funciones se requiere que el alcalde o alcaldesa, posea las competencias tcnicas y gerenciales necesarias para ejercer el cargo; razn por la cual debe poseer las siguientes caractersticas: Cumplir con los requerimientos exigidos en el art. 85 del capitulo 2 de la Municipal. (2006). Ser profesional universitario, o en su defecto, comprobada experiencia en Gerencia Pblica. Tener formacin en Ciencias y Tcnicas de Gobierno. Poseer habilidad poltica, para articular los diversos intereses de la poblacin y ser lder de su comunidad. Tener sensibilidad social, para trabajar con la ms alta motivacin de servicio, para responder alas necesidades de la comunidad. Tener sentido tico, para trabajar con conciencia moral sobre las consecuencias de sus acciones. Tener madurez e inteligencia emocional. nueva Ley Orgnica del Poder Pblico

Poseer

un marco de valores definidos, ajustado a lo

establecido en los Principios de la Administracin Pblica. (art. 141 CRBV). Tener tica por encima de los intereses partidista. Ser creativo e innovador. Poseer conocimientos jurdicos sobre procedimientos y Leyes (municipales y nacionales) Ser pro activo. Ser lder situacional.

Un Alcalde o Alcaldesa con las caractersticas antes mencionadas, es el que: 1. Concibe a la municipalidad como un gobierno local dinamizador y facilitador del desarrollo integral de su comunidad. 2. Acepta como tareas municipales nuevos retos del desarrollo: crecimiento econmico, erradicacin de la pobreza, rescate de la cultura local o preservacin del medio ambiente. 3. Ms que administrar, gerencia la municipalidad y lidera a su comunidad. 4. Organiza y motiva a sus equipos de trabajo 5. Mejora sus habilidades para comunicarse, usar su tiempo y delegar. 6. Desarrolla destrezas para negociar y movilizar recursos pblicos y privados. 7. Planifica estrategias de desarrollo de corto plazo y de largo plazo, con participacin de la comunidad.

8. Impulsa actividades para capacitar los recursos humanos municipales y mejorar la conciencia y educacin cvica de la comunidad. 9. Se coordina, estableciendo relaciones de cooperacin con otros niveles de gobierno y entidades de la administracin pblica y privada. 10. Incorpora a la entidad edilicia al movimiento asociativo municipal regional.

La Complejidad de la Gerencia Municipal La complejidad de la gerencia municipal, comienza desde el momento en que no es tan clara la diferenciacin entre la organizacin de un gobierno local y otras organizaciones, cuando no es tan fcil distinguir entre lo que est fuera y lo que est dentro de la organizacin, cuando no es posible identificar la misin hacia la cual concurren los esfuerzos y las acciones de la gente, Malav y Piango (1993). Existen cinco aspectos del funcionamiento de los gobiernos locales que hacen particularmente complicada la labor gerencial, porque: (1) elevan el nmero de problemas que demandan la atencin del gerente; (2) incrementan la cantidad requerida de relaciones entre los miembros del gobierno local y los de otras organizaciones; (3) aumentan la frecuencia y la intensidad de las situaciones imprevistas que deben manejarse; (4) plantean mayores exigencias al gerente, en lo que se refiere a su capacidad analtica y sus destrezas para la accin; y (5) proponen cambios y reformas para la solucin de problemas pocos estudiados.

El primero de estos factores, o fuentes de complejidad, es la dificultad para definir con precisin dnde comienza y dnde termina el mbito de la accin gerencial en un municipio, a qu orientaciones y estmulos responden los diversos comportamientos y actos que se engloban bajo el ttulo de gobierno local, qu es, en definitiva, lo que hay que gerencial. Estas interrogantes no se responden con una simple definicin de lo que es un municipio. La segunda fuente de complejidad est relacionada con las expectativas y las demandas a las que estn sujetos los encargados del gobierno local. La cantidad y la variedad de las presiones que recibe el municipio revelan que la gerencia debe actuar dentro de marcos ms bien amplios, en cuanto a la definicin de los objetivos, la misin de la organizacin, las caractersticas y exigencias de la poblacin. El gerente municipal rutinarias. En tercer lugar, hay un factor de complejidad implcito en la definicin y la configuracin de los cargos en un gobierno local. Comnmente se distingue entre lo poltico y lo tcnico como categoras bsicas para diferenciar distintos tipos de papeles. Pero esta distincin no siempre ayuda a clarificar qu se espera de cada quien, aparte de que tiende a verse influida por consideraciones morales, descalificndose lo poltico a favor de lo tcnico o viceversa. Esto puede verse como el resultado de una experiencia negativa, en cuanto al desempeo de individuos que ocupan papeles calificados como polticos o tcnicos. Para unos, gobernar es una tarea estrictamente poltica; para otros, todo se resuelve aplicando criterios tcnicos. Ambas posiciones son insostenibles en la prctica. Revelan desconocimiento de lo que es la gestin pblica o, lo que es peor, el supuesto de que ya se sabe todo lo que hay que saber acerca de los gobiernos locales, su misin y la manera de organizarlos para cumplirla. debe estar preparado para tolerar elevados niveles de incertidumbre, inclusive en las actividades aparentemente ms cotidianas y

Una de las presiones ms importantes que recibe un gobierno local y que cada vez gana ms terreno se relaciona con el grado de participacin reclamado por diversas organizaciones y personas en las decisiones y acciones del gobierno local. La cuarta fuente de la complejidad del municipio tiene, pues, que ver con el dilema aparente entre la autonoma de la gestin pblica y el control de la misma por parte de otras instancias de gobierno, partidos polticos, asociaciones de vecinos, entre otros. Por ltimo, otra fuente de complejidad se encuentra en las tpicas propuestas de cambio y reformas para solucionar los problemas de los gobiernos locales, basadas en buenas intenciones y en lecciones extradas de algunos casos muy sonados pero poco estudiados. El resultado es un crculo vicioso. A la carga de dificultades gerenciales de los municipios, se agregan nuevas tareas, normas, regulaciones, entre otros, que aumentan la complejidad y los problemas. La complejidad de una organizacin no surge espontneamente. Es el resultado de la lenta acumulacin de prcticas, de cambios relativamente simples. En efecto, como muestra la resea histrica descrita anteriormente el municipio venezolano actual tiene importantes races. De hecho existe, cierta continuidad en las atribuciones, figuras legales y procedimientos inherentes al municipio que vienen desde la colonia, a travs de guerras, dictaduras y perodos democrticos. De all que sean ilusorias y poco convincentes las proposiciones para mejorar la gerencia municipal que no se basen en una buena comprensin de los problemas actuales y sus races histricas. En consideracin a los cincos aspectos de funcionamiento de los gobiernos locales ya analizados, Carruci (1999: 13-14) sostiene que existen tres caractersticas que hacen particular a los gobiernos municipales:

El gobierno municipal acta e interacta en una realidad compleja: el alcalde constituye un decisor determinante en el municipio, pero sus

decisiones se dan en un medio conflictivo donde concurren gran diversidad de organizaciones y decisores, y que a su vez est influenciado nacionales.

por

fenmenos

polticos,

sociales,

tecnolgicos,

econmicos, etc., que se desarrollan en los escenarios estadales y Dentro de la compleja realidad que representa el municipio, el ejecutivo municipal debe cumplir el rol de promotor del desarrollo local; el cual, debe entenderse como el proceso de crear bienestar social, poltico y econmico de un municipio, a travs de la movilizacin de recursos humanos, financieros, de capital, fsicos y naturales, para generar bienes y servicios, an cuando el desarrollo local de un municipio no depende, nicamente, del gobierno municipal, ste puede y de hecho lo es, un agente decisorio muy importante, mediante la constitucin de infraestructura y prestacin eficiente de los servicios pblicos, la formulacin de polticas que estimulen la participacin del sector privado, y muy especialmente, vinculando la voluntad poltica con los esfuerzos tcnicos de otros decisores involucrados en el proceso.

El municipio es el espacio natural de participacin ciudadana y del sector privado en la gestin pblica, donde el alcalde debe considerarse como el principal gestor democrtico: el gobierno municipal, a diferencia de otros mbitos de gestin pblica, puede converger estrecha y permanentemente con las comunidades y el sector privado en la bsqueda del bienestar econmico y social de sus habitantes.

Sistema de Variables

Las variables representan los elementos, factores o trminos que pueden asumir diferentes valores. Segn Universidad Santa Mara (U.S.M., 2000), en los trabajos de investigacin, las variables constituyen el centro de estudio y se presentan incorporadas en los objetivos especficos. Estas deben ser definidas conceptualmente, es decir, expresar el significado que el investigador le atribuye entenderse durante todo el trabajo. En el siguiente cuadro se presentan los objetivos, variables, definicin conceptual, las dimensiones de la variable con sus respectivos indicadores y por ltimo los tems de los instrumentos. El primer objetivo de la investigacin es eminentemente terico y se cumple con el desarrollo del marco terico conceptual y se operacionalizan los tres objetivos restantes. y con ese sentido debe

Cuadro 1 Sistema de Variables

Objetivos Variables Definicin Conceptual Como se cumple el proceso administrativo en la Institucin Dimensiones Administrativa Conocer el tipo de gerencia implantada en cada una de las Alcaldas del estado Cojedes. Tipo de Gerencia Indicadores Planificacin Control Evaluacin Motivacin Toma de Decisiones Comunicacin Liderazgo Cambio Ingresos Gastos Meritocracia Humanismo Aseo Transporte Planificacin Ejecucin Control Relevancia Accesibilidad Eficiencia Efectividad Asistencia Recursos Disponibilidad Necesidad Aceptacin 11 12 1-2 3 4-5 6-7 8-9 10-11 12-13 14-15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Items
Cuestionario Entrevista

Organizacional Finanzas

1 2 3 4 5 6 7 8

Determinar el Nivel de Desempeo de las funciones bsicas en cada una de las Alcaldas del estado Cojedes.

Nivel de Desempeo

Se refiere al cumplimiento de las actividades para llevar a cabo las funciones y atribuciones de la Alcalda.

Gestin de Personal Servicios Pblicos Desarrollo Urbano Servicios Sociales

Determinar factibilidad Diseo Implantacin Programa.

la del e del

Factibilidad

Corresponde a la posibilidad real de poner en prctica propuesto de capacitacin en gerencia institucional para los alcaldes

9 10

CAPTULO III MARCO METODOLGICO Tipo y Diseo de la Investigacin El presente trabajo corresponde a la modalidad de Proyecto Factible, basado en una investigacin documental y de campo, de tipo descriptiva, no experimental. Para la U.P.E.L. (2003), el proyecto factible consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta o de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de los grupos sociales; puede referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos (p.16). Se entiende por investigacin documental, segn Bautista (2004), el estudio de problemas, con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente en fuentes bibliogrficas y documentales. Con respecto al a investigacin de campo, Palella y Martins (2003), afirman que consiste en la recoleccin de datos, directamente en la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular ni controlar variables. Es as mismo una investigacin descriptiva, que segn Hernndez y Otros (1998), es aquella que busca especificar las propiedades importantes

de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Por otra parte, es una investigacin no experimental, ya que se realiz sin manipular en forma deliberada ninguna variable, es decir, no se construye una situacin especfica sino que se observan las que existen. La presente investigacin se ajusta a todas estas caractersticas descritas, ya que se elaborar un programa, para tratar de solucionar un problema. La investigacin bibliogrfica es la base para la elaboracin del marco terico y la investigacin de campo se har entrevistando a los alcaldes y aplicndole un cuestionario al personal de las alcaldas, a fin de describir la situacin que all se presenta, tal como es en la realidad. Poblacin Muestra La poblacin segn Balestrini (2001), es un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan caractersticas comunes. En este caso la poblacin est constituida por los nueve (09) Alcaldes de los Municipios del Estado Cojedes, y por el Personal Administrativo y Obrero que labora en las Alcaldas. As queda la poblacin constituida por tres estratos. Con respecto al primer estrato de los Alcaldes no hubo seleccin de muestra por ser un reducido nmero. En lo que se refiere a los estratos de personal administrativos y personal obrero, hubo un muestreo accidental, que segn Sabino (1994), es aquel que se obtiene sin ningn plan preconcebido, resultando las unidades escogidas producto de circunstancias fortuitas, tales como estar presentes el da que se aplic el cuestionario, y haber tenido disponibilidad de tiempo para responderlo.

En este caso, se realiz una visita a cada Alcalda, con el fin de entrevistar al Alcalde y ese mismo da se aplic el cuestionario a miembros del personal administrativo, y personal obrero. Muestra Personal Administrativo Para la seleccin de la muestra se utiliz la siguiente frmula, que segn Palella y Martins (2003), es una frmula especial para poblaciones finitas, siendo la poblacin de 917 personas. m= N___________ E2 (N-1) + 1 Donde: m = tamao de la muestra N = poblacin E = error de estimacin m= 917_________ (0.041)2 (917 1) + 1 m= 917_________ (0.0016) (916) + 1 m= 917____ 1.53 + 1 m = 917_ 2,53 m = 362

El tamao de la muestra es de 362 personas, que corresponde a un 39% de la poblacin total, en tal sentido como es un muestreo estratificado, se tom el 39% del personal administrativo de cada Alcalda. Muestra Personal Obrero Aplicando la misma frmula, tenemos: m= 763_________ (0.05)2 (763 1) + 1

m=

763_________ (0.0025) (762) + 1

m=

763____ 1.90 + 1

m =

763_ 2,90

m = 263

El tamao de la muestra es de 263 personas, que corresponde a un 34.0% del total de la poblacin. Por ser un muestreo estratificado se tom el 34% del personal obrero de cada Alcalda. A continuacin se presenta un cuadro representativo de la constitucin de la muestra.

En tal sentido, la muestra qued constituida de la siguiente manera: Personal Administrativo = 362 personas. Personal Obrero Cuadro 2 Distribucin de la Muestra
Alcalda Alcalde Personal Administrativo Poblacin 79 37 268 63 119 22 71 120 138 917 Muestra 32 15 47 25 105 09 28 47 54 362 Personal Obrero Poblacin 53 16 49 32 49 180 44 62 120 763 Muestra 18 06 17 11 71 61 15 22 42 263

= 263 personas.

Anzotegui 1 Lima Blanco 1 San Carlos 1 El Pao 1 Rmulo Gallegos 1 Falcn 1 Ricaurte 1 Girardot 1 Tinaco 1 Total 09 Fuente: Datos de la Investigacin

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de la Informacin Para Ander Egg, citado por Hurtado (1996), la entrevista es la interaccin verbal entre dos o ms personas, es una conversacin en la cual el entrevistador obtiene informacin de los entrevistados acerca de una situacin o tema determinado en base a ciertos esquemas o pautas. Para recabar la informacin que se necesita de los Alcaldes se utiliz una entrevista estructurada, que segn el mismo autor es una especie de interrogatorio en el cual las preguntas se les formulan a diferentes personas, manteniendo siempre el mismo orden y con los mismos trminos. (Anexo C).

En el caso del personal administrativo, incluyendo a los directores y al personal obrero se utiliz un cuestionario, que segn sus preguntas escritas y su aplicacin no requiere de la presencia del investigador. Fue un cuestionario cerrado con cuatro alternativas. (Anexo B). Ambos instrumentos pertenecen a la categorizacin de la tcnica de encuesta. La diferencia est en que la entrevista es verbal y se utiliza cuando son pocas personas, mientras que el cuestionario es por escrito y se utiliza cuando el nmero de la muestra es elevado. Validez

La Universidad Santa Mara (2001) seala que la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide las variables que pretenden medie (P.29). Es decir, que los resultados que se obtengan deben responder a las interrogantes, de la investigacin. La validez se determin a travs del Juicio de Experto, mediante un formato que se les entreg conjuntamente como un modelo del cuestionario, y los cuadros de definicin y operacionalizacin de las variables. (Ver Anexo A).

Confiabilidad Para Ary y Otros (2000), la confiabilidad es el grado de congruencia con que se realiza una medicin, es decir, las respuestas deben ser las mismas en las diferentes oportunidades en que se aplique el cuestionario a una poblacin que presente las mismas caractersticas. La confiabilidad se determin aplicando una prueba piloto y se le aplic el coeficiente de confiabilidad de Kuder Richardson, cuya frmula es: Kr20 = k 1 -Ep . Q___

k1 Donde:

S 21

Kr20 = Coeficiente de confiabilidad Kuder Richardson K = Nmero de tems

p = Proporcin de respuestas correctas q = Proporcin de respuestas incorrectas s21 = Varianza de los porcentajes de la prueba Despus de aplicada la frmula a los resultados de la prueba piloto se obtuvo un coeficiente de 0,80 que indica que la confiabilidad es alta. Tcnicas de Anlisis de la Informacin Para el anlisis de la informacin, en la entrevista se obtuvo mediante la aplicacin de los instrumentos elaborados se utiliz el siguiente procedimiento: a) Cuestionario para personal administrativo y obrero. seleccin. Representacin grfica de los resultados. Tabulacin y cuantificacin de los resultados obtenidos en Elaboracin de un cuadro con distribucin de frecuencia y cada una de las alternativas. porcentajes, en cada pregunta y en cada una de las alternativas de

b) Entrevista a los Alcaldes. Se analiz cada respuesta dada por todos y cada uno de los entrevistados, y se procedi a agruparlas por tendencias para as facilitar su interpretacin.

Procedimiento El procedimiento a seguir para el desarrollo de la investigacin consta de varias fases. I Fase: Investigacin Documental. Comprende la revisin bibliogrfica para recopilar conceptos y teoras de gerencia, las atribuciones y funciones del Alcalde, los antecedentes y estructura terica de las Alcaldas. II Fase: Investigacin de Campo. Esta fase contiene varios aspectos; Entrevistar a los Alcaldes para informarles el motivo y finalidad de la investigacin, solicitar su colaboracin para responder la encuesta y el permiso para aplicar el cuestionario al personal. Diseo y Elaboracin de los Instrumentos. Aplicacin de los instrumentos, tabulacin y anlisis de los resultados. III Fase: Elaboracin de conclusiones y recomendaciones. IV Fase: Diseo del Programa. Elaboracin del Informe Final.

CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS Resultados del Cuestionario Los resultados se presentaran en base a frecuencia y porcentaje de las respuestas dadas para cada alternativas, tomando como favorables las respuestas ubicadas en las alternativas siempre y casi siempre y como desfavorables las respuestas a las alternativas algunas veces y nunca, y en funcin de las dimensiones correspondientes a cada variable, y promediando los resultados de todos los tems, para ofrecer una visin global de cada dimensin. Tipo de Gerencia La variable tipo de gerencia fue desglosada en dos dimensiones: Administrativa y Organizacional. Para la dimensin administrativa se elaboraron cinco preguntas referidas a planificacin, control y evaluacin y la dimensin organizacional contiene 10 preguntas referidas a motivacin, toma de decisiones, comunicacin, liderazgo y cambios; que sern agrupadas y promediadas, para reflejar sus resultados de manera global.

Cuadro 3 Dimensin: Administrativa Item Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca

F 1 2 3 4 5 Promedio 65 90 82 36 78 70.2

% 10.4 14.4 13.1 5.7 12.4 11.2

F 180 120 137 179 142 151.6

% 28.8 19.2 21.9 28.6 22.7 24.2

F 310 333 308 295 318 312.8

% 49.6 53.2 49.2 47.2 50.8 50.2

F 70 82 98 115 87 90.4

% 11.2 13.1 15.6 18.4 13.9 14.4

Fuente: Datos de la Investigacin

Los resultados que se presentan en este cuadro recogen las opiniones del personal administrativo y obrero en relacin a los procesos de planificacin, control y evaluacin puestos en prctica por el Alcalde. Si consideramos las respuestas Siempre y Casi Siempre como favorables y las respuestas Algunas Veces y Nunca como desfavorables, se puede observar que un alto porcentaje de 64.6% de los funcionarios, los considera desfavorables, dicho porcentaje obedece a que no todas las actividades son planificadas con el personal que debe ser involucrado en las mismas y aunque se pide la planificacin a los directores, algunas veces no son englobadas en la planificacin general de la alcalda, dadas, las prioridades existentes en el municipio. La entrevista demuestra que muchas veces las reuniones de evaluacin se hacen a destiempo por lo que la retroalimentacin no se hace en el momento oportuno para replanificar a tiempo.

60 40 20 0 Siempre Casi Siempre 11,2 24,2

50,2

14,4

Algunas Veces

Nunca

Grfico 1. Dimensin Administrativa

Fuente: Datos de la Investigacin

Cuadro 4 Dimensin: Organizacional tem Siempre F 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Promedio 28 62 46 50 59 96 49 52 60 42 54.4 % 4.4 9.9 7.3 8 9.4 15.3 7.8 8.3 9.6 6.7 8.7 Casi Siempre F 184 210 167 172 197 236 178 184 193 162 188.3 % 29.4 33.6 26.7 27.5 31.5 37.7 28.4 29.4 30.8 25.9 30.1 Algunas Veces F % 320 295 337 335 280 250 334 317 287 344 309.9 51.2 47.2 53.9 53.6 44.8 40 53.4 50.7 45.9 53.4 49.5 Nunca F 93 58 75 68 89 43 64 72 85 77 72.4 % 14.9 9.2 12 10.9 14.2 6.9 10.2 11.5 13.6 12.3 11.5

Fuente: Datos de la Investigacin

Las respuestas obtenidas en la Dimensin Organizacin, relativas a motivacin, toma de decisiones, comunicacin, liderazgo y cambio; igualmente reflejan un resultado desfavorable segn la opinin de los directores, personal administrativo y personal obrero, ya que el 61% respondi en forma desfavorable, es decir, que ellos opinan que esos

procesos no se estn cumpliendo adecuadamente, porque es muy poca la motivacin que se hace en funcin del trabajo realizado y los logros alcanzados. Por otra parte, la mayora del personal obrero considera que el trabajo se hace en funcin de intereses personales importando poco la misin de la alcalda, por lo que muchas decisiones se toman sin ser consultadas y mucho menos se oyen las proposiciones hechas por los subalterno. El personal administrativo cree que la comunicacin fluye, pero algunas veces es poca efectiva, a menos que se trate de comunicar sobre los programas que se tienen que cumplir y que las actuaciones del Alcalde varan de acuerdo a la situacin, sobre todo a la hora de hacer cambios en las direcciones.

60 40 20 0 Siempre Casi Siempre 8,7 30,1

49,5

11,5

Algunas Veces

Nunca

Grfico 2. Dimensin Organizacional Fuente: Datos de la Investigacin

Nivel de Desempeo La variable Nivel de Desempeo se desglos en cinco (05) dimensiones, siguientes: Finanzas, Gestin de Personal, Servicios Pblicos, Desarrollo Urbano, Servicios Sociales.

Finanzas Para esta dimensin se consideraron dos indicadores Ingresos y Gastos, con dos preguntas. Cuadro 5 Dimensin: Finanzas Item Siempre F 16 17 Promedio 120 180 150 % 19.2 28.8 24 Casi Siempre F 250 210 230 % 40 33.6 36.8 Algunas Veces F % 225 210 217.5 36 33.6 34.8 Nunca F 30 25 27.5 % 4.8 4 4.4

Fuente: Datos de la Investigacin

En las Finanzas, con dos indicadores: Ingresos y Gastos, hubo una inclinacin hacia lo favorable con un 60.8%, lo que indica que segn la opinin del personal de la alcalda, en trminos generales existen mecanismos para controlar los ingresos, al igual que se tiene claro la importancia de la elaboracin de un presupuesto para cubrir las necesidades del municipio; aun cuando dichos ingresos los consideran insuficientes para cumplir con lo presupuestado.

40 30 20 10 0 Siempre 24

36,8

34,8

4,4

Casi Siempre

Algunas Veces

Nunca

Grfico 3. Dimensin Finanzas

Fuente: Datos de la Investigacin

Gestin de Personal Para esta dimensin se tomaron dos indicadores, meritocracia y humanismo, con dos preguntas. Cuadro 6 Dimensin: Gestin de Personal tem Siempre F 18 19 Promedio 25 42 33.5 % 4 6.7 5.3 Casi Siempre F 160 120 140 % 25.6 19.2 22.4 Algunas F Veces % 48.3 62.8 55.6 Nunca F 138 70 104 % 22 11.2 16.6

302 393 347.5

Fuente: Datos de la Investigacin

Con respecto a la Gestin de Personal, se recab la informacin desde dos puntos de vista: Meritocracia y Humanismo, donde las respuestas desfavorables alcanzaron a un 72,2% lo que refleja la inconformidad del personal, tanto administrativo y obrero pues consideran, que los cargos son asignados por participacin poltica y no por rendimiento ni capacidad para realizar las tareas asignadas; por ello las necesidades del personal no son prioritarias para la gerencia.

60 40 20 0 Siempre Casi Siempre 5,3 22,4

55,6

16,6

Algunas Veces

Nunca

Grfico 4. Dimensin Gestin de Personal

Fuente: Datos de la Investigacin

Servicios Pblicos Para esta dimensin se tomaron en cuenta dos indicadores: Aseo y Transporte, con dos preguntas.

Cuadro 7 Dimensin: Servicios Pblicos tem Siempre F 20 98 21 151 Promedio 124.5 % 15.6 24.1 19.9 Casi Siempre F 243 382 312.5 % 38.8 61.1 50.0 Algunas Veces F % 189 84 136.5 30.2 13.4 21.8 Nunca F 95 08 51.5 % 15.2 1.2 8.2

Fuente: Datos de la Investigacin

En lo relativo a los Servicios Pblicos, se tomaron nicamente dos indicadores, que son los que abarcan mayor presupuesto y tiempo en los servicios pblicos, en este rengln se obtuvo un 69.9% de respuestas favorables; las mismas confirman la lucha constante por mantener conforme a la comunidad en lo que a servicio de aseo urbano y transporte se refiere, ya que los mismos redundan en la imagen poltica de los alcaldes.

50 50 40 30 20 10 0 Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca 19,9 21,8 8,2

Grfico 5. Dimensin Servicios Pblicos

Fuente: Datos de la Investigacin

Desarrollo Urbano Se incluyeron tres indicadores para realizar el diagnstico de la Dimensin Desarrollo Urbano. Ellos fueron: Planificacin, Ejecucin y Control. Cuadro 8 Dimensin: Desarrollo Urbano Item Siempre F 22 23 24 Promedio 70 138 112 106.6 % 11.2 22 17.9 17 Casi Siempre F 115 282 216 204.4 % 18.4 45.1 34.5 32.6 Algunas Veces F 348 175 252 258.4 % 55.6 28.0 40.3 41.3 Nunca F 92 30 45 55.6 % 14.7 4.8 7.2 8.9

Fuente: Datos de la Investigacin

En cuanto al desarrollo urbano las respuestas indican que existe una planificacin, ejecucin y control para lograr el mejoramiento de la comunidad, pero no satisface totalmente las necesidades de las mismas, es por ello que un 50.2% de las opiniones es desfavorable.

50 40 30 20 10 0 Siempre Casi Siempre 17 32,6

41,3

8,9

Algunas Veces

Nunca

Grfico 6. Dimensin Desarrollo Urbano

Fuente: Datos de la Investigacin

Servicios Sociales En esta dimensin se tomaron en consideracin cuatro (04) indicadores: Relevancia, Accesibilidad, Eficiencia, Efectividad. Cuadro 9 Dimensin: Servicios Sociales tem Siempre F 25 26 27 28 Promedio 62 81 77 93 78.2 % 9.9 12.9 12.3 14.8 12.5 Casi Siempre F 225 211 228 207 217.5 % 36.0 33.7 36.4 33.1 34.8 Algunas Veces F % 300 291 293 294 294.5 48.0 46.5 46.8 47.0 47.1 Nunca F 38 42 27 31 34.5 % 6.0 6.7 4.3 4.9 5.5

Fuente: Datos de la Investigacin

En lo que se refiere a los Servicios Sociales se centr el diagnstico en los siguientes aspectos: relevancia, accesibilidad, eficiencia y efectividad, dando como resultado un 52.6% desfavorable, porque los funcionarios municipales consideran que en algunos de los municipios, muchos de los servicios sociales que ofrecen son de poca relevancia y los ms importantes estn descuidados por la falta de asignacin de un presupuesto justo; en otros, el acceso a los servicios est condicionados, por lo que la eficacia y la eficiencia en estos aspectos no es la esperada.

50 40 30 20 10 0 Siempre Casi Siempre 12,5 34,8

47,1

5,5

Algunas Veces

Nunca

Grfico 7. Dimensin Servicios Sociales

Fuente: Datos de la Investigacin

Todos los resultados aqu expuestos presentan inclinacin hacia la parte desfavorable, lo que indica que segn la opinin del personal el nivel de desempeo de los Alcaldes debe mejorar.

En atencin a ello es necesario hacer las siguientes consideraciones: Segn la opinin del personal el Nivel de Desempeo del Alcalde es

deficiente, pero es necesario tomar en cuenta algunos factores, tales como falta de sinceridad, que puede ser impulsada por sentimientos de antipata hacia los Alcaldes o por posiciones polticas, no obstante segn lo respondido por los Alcaldes, ellos mismo reconocen que hay fallas por la presin del trabajo y por las urgencias que se presentan y estn de acuerdo en que se realice el Programa de Capacitacin. Resultados de la Entrevista La entrevista se les hizo a los Alcaldes en forma individual, en das diferentes, debido a que se fij un da, previamente acordado con ellos en funcin de su disponibilidad de tiempo. Algunos (05) accedieron a que la entrevista fuera grabada, otros (04) prefirieron responderla por escrito. En tal sentido se hizo un resumen de la respuesta dada por cada uno de ellos, en las doce (12) preguntas que se estructuraron previamente, que se presentan a continuacin en nueve (9) cuadros, que en todo caso se presentan sin identificacin de los entrevistados. Tipo de Gerencia Cuadro 10 Pregunta 1. Cmo Ejecuta la Planificacin? Alcalde 1 Respuesta Se rene a los directores cada uno con su planificacin previamente preparada y se discuten las posibilidades, en funcin

2 3

4 5 6 7 8 9

de las prioridades y el presupuesto. Es difcil hacer unos planificacin previa que generalmente no se logra cumplir porque hay que ir resolviendo problemas en la medida que se van presentado. Se ejecuta una planificacin previa de las actividades ordinarias de cada direccin, pero a veces se presentan situaciones que hay que resolver sin que estn planificados y a veces en eso se consume el presupuesto de lo planificado. Se le solicita a cada direccin su plan, para ensamblar el plan de la Alcalda, pero a veces el presupuesto no alcanza para cumplir lo planificado, porque se presentan situaciones imprevistas. Se planifica el trabajo administrativo de cada direccin, las actividades que se realizan en cada dependencia: salud, transporte y educacin consumen casi todo el presupuesto. Los directores de cada rea planifican y entregan al Alcalde para preparar la planificacin de toda la Alcalda. La planificacin es necesaria para cumplir con las funciones que le corresponden a la Alcalda, sin embargo a veces se planifica una cosa y hay que hacer otra. Se hace una planificacin para la Alcalda, partiendo de la planificacin que presenta cada direccin. Como esta es una de las Alcaldas ms pequeas y con poco personal, tiene menos presupuesto que otras, y la planificacin se hace en funcin de las necesidades prioritarias.

Cuadro 11 Pregunta 2. Qu mecanismos utiliza para realizar el proceso de control en la Alcalda? Alcalde 1 2 Respuesta Contralora, Ingeniera Municipal, Catastro y Recursos Humanos. El control de asistencia y cumplimiento del Personal a travs de la oficina de personal, y el control de gastos e inversiones a travs de la oficina de contralora, los contratistas a travs de Ingeniera Municipal.

3 4 5 6 7 8 9

Mediante la presentacin de informes de cada una de las divisiones, que deben ser elaborados mensualmente. Se lleva un control de los ingresos por concepto de rentas municipales. La contralora ejecuta el presupuesto previo control de los recursos disponibles y las necesidades. Cada director controla los procesos en su dependencia y posteriormente le entrega cuentas al Alcalde en forma peridica. Se hacen reuniones con los Directores para entrega de cuentas al Alcalde. Por otra parte se controla a travs de las denuncias de los usuarios. Como Alcalde no puede estar dirigiendo todos los procesos, se delegan funciones en los Directores de cada servicio. Existen varias formas de controlar: entrega de cuenta de los Directores, funcionamiento de los Servicios, denuncias de los ciudadanos, medios de comunicacin, entre otros. El Alcalde rene a los directores para que informen sobre el desarrollo de las actividades de su dependencia. All se detectan las fallas y se discuten las medidas necesarias para subsanarlas.

Cuadro 12 Pregunta 3. Cmo evala al personal a su cargo y las actividades que stos realizan? Alcalde 1 2 3 Respuesta Por su desempeo, eficiencia en el cumplimiento de sus funciones. No existe un formato de evaluacin de personal, pero se observa su responsabilidad, iniciativa, toma de decisiones y por el funcionamiento de la dependencia que atiende. El personal es supervisado por los Directores de cada dependencia en cuanto al trabajo que tiene que realizar. La asistencia, puntualidad, entre otros, es controlado tambin por la Oficina de Personal de la Alcalda.

4 5 6

7 8

Cada Director controla a su personal, el Alcalde evala a los Directores, mediante el funcionamiento de su Direccin y el cumplimiento de las actividades que le corresponden. La evaluacin es permanente, todos los Directores son evaluados por el cumplimiento de sus funciones y el logro de sus metas y los procedimientos, tiempo y actividades que realizan para cumplirlas. La evaluacin se hace sobre la marcha, el Director eficiente logra sus metas, a travs de su capacidad creativa, su iniciativa. Es cuestin de que no digan no se puede. No se hace una evaluacin en un momento dado, ni con un formato, la evaluacin se da por el cumplimiento y logro de metas planificadas. Mediante la observacin y el seguimiento de las actividades, realizadas por cada direccin. El personal de cada direccin lo controla y lo evala el respectivo Director. Por su asistencia, puntualidad, cumplimiento de sus funciones, iniciativa, creatividad y los resultados logrados.

Cuadro 13 Pregunta 4. Qu tipo de motivacin usa para estimular al personal? Alcalde 1 2 3 4 Respuesta No se dispone de recursos para incentivos materiales. Se utiliza una felicitacin o una palabra de aliento. Cuando se requiere del personal en horarios no laborables, se les da ese tiempo libre, para estimularlos a cooperar cuando sea necesario. Se da un bono por asistencia y puntualidad, a cinco funcionarios, mensualmente. Se hace, tal como en las escuelas, un cuadro de honor por asistencia y puntualidad, responsabilidad en el trabajo. Esta persona (una por cada Direccin) es seleccionada por el Director de la dependencia. Mensualmente se elabora un boletn informativo de las actividades de la Alcalda, y all se destacan los empleados ms

6 7

cumplidos del mes. No hay motivacin material por falta de presupuesto. Se les felicita, ah! Y a todos se les da libre el da de su cumpleaos. Cuando se puede se hace una actividad social, con motivo de cualquier acontecimiento resaltante, como el Da del Trabajador, Navidades, Fiestas Populares, entre otros, solicitando colaboraciones. Como no se les puede dar nada material, porque no hay recursos, se estimulan felicitndolos por sus actividades y logros. Se les da un ascenso cuando hay posibilidades si renen los requisitos.

8 9

Cuadro 14 Pregunta 5. Cmo es el Proceso para la Toma de Decisiones? Alcalde 1 2 3 4 5 6 Respuesta Depende de la situacin, algunas veces hay que tomar las decisiones urgentemente, sin pedir opinin. Normalmente se hace en reunin con los Concejales. Las decisiones polticas se toman en Cmara, en reunin con los Concejales, generalmente las decisiones internas, administrativas, se toman conjuntamente con los Directores. En reuniones con los Concejales o con los Directores. Depende del tipo de decisin que haya que tomar. En reunin con los Concejales. Si es por una situacin administrativa interna, se toman conjuntamente con los Directores. Si es un problema con las funciones de la Alcalda que involucra a la comunidad, se rene a los Concejales. Con los Concejales y los Directores Internos, de acuerdo a la decisin que se tenga que tomar.

7 8 9

Se oyen alternativas diferentes y se discuten las ventajas y desventajas de las posible alternativas hasta llegar a la que se considere apropiada. Semanalmente hay reunin de Concejales. Se estudian los problemas prioritarios de la comunidad, los recursos disponibles y se toman las decisiones conjuntamente. Depende de la situacin: algunas veces se discuten con los Directores, otras veces con los Concejales y en muchos casos con ambos grupos.

Cuadro 15 Pregunta 6. Cmo es el proceso de comunicacin? Alcalde 1 2 3 Respuesta Siempre hemos tratado de mantener una comunicacin cordial y amistosa con todos. Las informaciones de pasan por escrito a todo el personal. Todos los miembros del personal son recibidos por el Alcalde, cuando as lo desean, en funcin de la disponibilidad de tiempo. Cada Director hace reuniones con su personal cuando es necesario, all se les da oportunidad de expresar sus ideas, manifiestan sus necesidades y proponer soluciones a los problemas. Estamos en permanente comunicacin con los Directores y los Concejales. En cuanto al personal, se les atiende cuando lo solicitan. Consideramos que la comunicacin es buena. Se oyen opiniones y sugerencias. La comunicacin formal es por escrito, para informar cambios o actividades que hayan que realizar, para que sean transmitidas a todo el personal. Con los Directores se hacen reuniones. El sistema de comunicaciones de la Alcalda es bidireccional siempre se ha tratado de evitar dar rdenes, sino de discutir la situacin y or las alternativas que se planteen. Siempre estamos en contacto con los Directores, aunque por razones de espacio hay algunas Direcciones que tienen

4 5 6 7 8

dependencias fuera de la Alcalda. Cuando es necesario comunicar algo se hacen reuniones a diferentes niveles.

Cuadro 16 Pregunta 7. Qu estilo de liderazgo utiliza? Alcalde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Respuesta Siempre hemos tratado de ejercer un liderazgo democrtico, donde todos participen y aporten. El liderazgo es de acuerdo a la situacin que se presente. Algunas veces es necesario ser autcrata para no perder el control de la situacin. Siempre hemos tratado de tener buenas relaciones con todo el personal y con los Concejales, a fin de lograr su colaboracin en las actividades que nos proponemos. Tratamos de ser democrticos para conducir el grupo. Los Directores y los Concejales es decir la parte administrativa y la parte poltica tienen oportunidad de aportar y sugerir soluciones. As se logra ms colaboracin de todos. El liderazgo que se ejerce es muy variado, de acuerdo a la situacin. Democrtico, con participacin de todos los involucrados. Si uno los toma en cuenta para tomar las decisiones, se despierta el sentido de pertenencia y se hace mejor el trabajo. Creemos que el liderazgo depende de la situacin, hay momentos en que hay que tomar decisiones no compartidas con el grupo, por no poder llegar a un acuerdo. Esa es una situacin a veces muy difcil, no se puede decir como se acta. Eso depende de la situacin.

Cuadro 17 Pregunta 8. Cuando hay necesidad de hacer cambios, qu procedimiento utiliza? Alcalde 1 2 3 4 5 6 Respuesta Con los Directores, con los Concejales Depende de los cambios. Si son internos se consulta con los Directores y se le explican los motivos y los beneficios que traern los cambios. Si es necesario hacer cambios en los servicios o funciones que involucran a la comunidad es necesario que sean aprobados en Cmara. Se hace la proposicin a la Cmara, ya que para hacer cambios que involucren los servicios que se le presta a la Comunidad deben ser aprobados en Cmara. Se discuten y aprueban en Cmara. Los asuntos internos de las oficinas se discuten con los Directores y se llega a acuerdos. Se ofrece una explicacin de las causas del cambio y los beneficios que se producirn al implantarlos. Cuando es necesario un cambio, bien sea por necesidades internas o por problemas de la comunidad, se explica porque es necesario y como puede mejorar la situacin cuando este se implante. Los cambios son propuestos en funcin de las necesidades y con la aprobacin de los Concejales y la participacin de los Directores. Si son relativos a la comunidad en Reunin de Cmara y si son inherentes al funcionamiento de las oficinas, en reuniones con los Directores.

8 9

En relacin a los Alcaldes, los resultados obtenidos en la entrevista aplicada, demuestran que existe un comportamiento ms o menos similar en todas las alcaldas. Con respecto a la Planificacin, se puede determinar, que en todas las alcaldas se tiene presente, pero, generalmente, no se logra cumplir debido a que se deben atender necesidades prioritarias, ajustndose a un prepuesto. En lo relativo al Control, cada uno tiene diversos mecanismos para ejecutar esa actividad, a travs de entrega de cuentas, la oficina de personal, pero se pudo observar que no hay un criterio gerencial para efectuar el control. En lo que se refiere a la Evaluacin del Personal, manifestaron tener diversos mecanismos, a pesar de que no tienen formatos, ni seguimiento continuo. En las respuestas se observa que la evaluacin que se est llevando es en base a resultados. La evaluacin debe ser continua, durante todo el proceso para corregir las fallas sobre la marcha. En cuanto a la Motivacin, todos manifestaron carecer de recursos para incentivos econmicos, sin embargo tratan de ofrecerle una motivacin intrnseca a travs de la autoestima. Con respecto a la Toma de Decisiones, manifestaron pedir opiniones y aceptar sugerencias, tambin algunos respondieron que hay decisiones que hay que tomar violentamente sin tener oportunidad de someterla a consideracin de los dems.

Segn la informacin dada por ellos la Comunicacin es buena, as como el estilo de liderazgo que se utiliza y la forma de implantar los cambios. Se puede observar cierta discrepancia en los resultados de la entrevista aplicada a los Alcaldes, y el cuestionario aplicado al personal, lo que refleja que si existen problemas de gerencia, pero igualmente como se dijo anteriormente puede ser por falta de sinceridad tanto de los Alcaldes como del personal. En conclusin, lo expuesto demuestra que si se hace necesaria la implantacin del programa y favorablemente, los Alcaldes reconocen que necesitan capacitacin y estn dispuestos a asistir, colaborar y poner en prctica los lineamientos y sugerencias que se les ofrezcan, tal como lo demuestra el cuadro que se presenta a continuacin.

Factibilidad Cuadro 18 Factibilidad

Alcalde

Est dispuesto asistir a las jornadas de capacitacin?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Promedio

SI X X X X X X X X X 09

NO 00

Est Considera Aceptar dispuesto a necesario que poner en colaborar con se dicten los prctica los los recursos talleres de procedimientos humanos y capacitacin en que se le materiales para Gerencia sugieran en los dictar los Institucional Talleres de talleres? para los Capacitacin? Alcaldes? SI NO SI NO SI NO X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 09 00 09 00 09 00

La factibilidad segn la opcin de los Alcaldes es consistente, ya que el 100% de las respuestas fueron favorables hacia la implantacin del Programa de Capacitacin en Gerencia Institucional.

CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En atencin a los fundamentos tericos expuestos en la presente investigacin, y la confrontacin con los resultados del diagnstico realizado en las alcaldas del estado Cojedes, se concluye que:

1. La capacidad gerencial en las alcaldas es dbil, lo cual impacta en el uso de los recursos que administra la cantidad y calidad de los productos que genera. 2. El gobierno municipal requiere de un equipo gerencial capacitado en ciencias y tcnicas de gobierno. 3. Requieren de una planificacin estratgica de largo plazo y compartida con los consejos comunales que les permita construir el futuro del municipio. 4. Se improvisa en lo fundamental, algunos de los alcaldes lucen dispersos, implicando bajos niveles de eficacia, eficiencia y efectividad. 5. Poseen poca coordinacin de la gestin pblica, no existen las reuniones en forma sistemtica con el gabinete ejecutivo del gobierno. 6. Los funcionarios no son evaluados permanentemente, solo se verifica la realizacin de las tareas asignadas por departamento. 7. No existe una descripcin de cargos por reas funcionales, donde se establezcan los requisitos del cargo, las tareas a desarrollar y las habilidades necesarias para ejercer el mismo. 8. No existe un criterio especifico para motivar al personal, aunque utilizan diversos mecanismos para manifestar, al funcionario, lo bien que est realizando su trabajo en un momento determinado. 9. Los alcaldes tienen una gran responsabilidad en el proceso de toma de decisiones y aunque involucran al Concejo Municipal y en oportunidades a los consejos comunales, muchas decisiones, dadas las circunstancias, no son consultadas sino, tomadas por la gerencia de alto nivel. 10. Se observa la ausencia de una planificacin estratgica que les permita tener un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.

11. Se aprecia una debilidad en los esfuerzos de comunicacin gerencial a nivel interno y con el entorno del gobierno. 12. El estilo de gerencia utilizado por los alcaldes depende de la situacin que se les presente, aunque destacan la importancia del liderazgo democrtico. 13. La responsabilidad de controlar recae principalmente en cada director de oficina. 14. Los recursos econmicos de las alcaldas son insuficientes para la solucin de problemas del municipio. 15. Se planifican obras para el mejoramiento de la comunidad que muchas veces no se ejecutan, debido a las insuficiencias presupuestarias.

En

atencin

estas

conclusiones,

surgen

las

siguientes

recomendaciones: 1. Implantar el Programa de Capacitacin en Gerencia Municipal, dirigido a los Alcaldes a fin de que se establezca un modelo de cultura organizacional adecuado a los patrones de la gerencia efectiva. 2. Crear un centro de entrenamiento de alta direccin para la formacin del equipo humano de alta y media gerencia en ciencias y tcnicas de gobierno, para elevar la capacidad de gobierno. 3. 4. Planificar estratgicamente para dominar la improvisacin en lo fundamental. Establecer un sistema tcnico de evaluacin del desempeo individual, con miras a que cada funcionario pueda ser promocionado de acuerdo al rendimiento y progreso en el dominio de las tareas asignadas.

5. Los alcaldes deben trabajar en conjunto con el jefe de personal en el diseo de polticas, sistemas y condiciones que afectan el comportamiento y rendimiento del personal. 6. Determinar un criterio de motivacin especfico, tomando en cuenta que las personas son ms productivas si son motivas adecuadamente y de forma constante. 7. Disear y poner en prctica la estrategia comunicacional efectiva en toda la estructura del gobierno. 8. Los alcaldes del estado Cojedes deben participar, activamente, en el proceso de control; para poder medir la ejecucin de la planificacin y tomar acciones correctivas en el momento oportuno. 9. Mejorar los niveles de eficiencia en el sistema de recaudacin de impuestos y explorar nuevas fuentes de financiamiento, a objeto de incrementar los recursos econmicos asignados a partidas presupuestarias especificas. 10. Crear la Hacienda Pblica Municipal para ordenar y hacer eficiente el manejo de los recursos financieros.

CAPTULO VI PROPUESTA Programa de Capacitacin en Gerencia Institucional dirigido a los Alcaldes, para mejorar la Eficacia y la Eficiencia de las Alcaldas del Estado Cojedes

Presentacin

Entre

las

responsabilidades,

determinantes,

de

la

gerencia

institucional se encuentra la revisin y anlisis de la efectividad de la organizacin y tomar las acciones apropiadas para mejorarla. Esta responsabilidad es altamente compleja, se considera el reto de las presiones del ambiente externo y la dinmica interna de la organizacin que debe enfrentar la gerencia continuamente. En tal sentido, el Programa de Capacitacin en Gerencia Municipal que se propone en esta investigacin est diseado para ayudar a los Alcaldes a desarrollar un plan de mejoramiento contino en su institucin .

Caractersticas La propuesta constituye una intencin positiva dirigida a facilitar la gerencia institucional para las Alcaldas del estado Cojedes. Esta propuesta se identifica por su carcter didctico, especfico-concreto, integral y funcional. a) Didctico, porque establece una serie de fases procedimentales explicadas de manera sencilla y en correspondencia con la situacin donde se intenta implantar. b) Especfico-concreto, por estar conectada con la necesidad de un gerenciamiento para enfrentar con xito la administracin de los municipios del estado Cojedes. c) Integral, porque combina aspectos estructurales y de comportamiento en su diseo. En lo estructural define al estilo gerencial a partir de las tareas por realizar y; en el comportamiento estimula el desarrollo gerencial y la

innovacin a partir de las relaciones interpersonales, del trabajo en equipos y el adiestramiento a travs de la educacin no formal. d) Funcional, por estar relacionada con el dinamismo que debe caracterizar a la estructura funcional que la gerencia, con apoyo de la educacin no formal, requiere para su efectividad. Objetivos La propuesta gerencial alternativa para las Alcaldas del estado Cojedes, orientada por el Modelo de la efectividad Gerencial de William Reddin (1994), establece siete objetivos fundamentales que se mencionan a continuacin: a) Establecer condiciones para que la gerencia produzca alternativas creativas y administre acertadamente los recursos del municipio. b) Lograr que la gerencia de los municipios del estado Cojedes cumpla con sus funciones y realice las actividades y tareas correctamente. c) Definir la gerencia en trminos de resultados. d) Adiestrar a la gerencia para la optimizacin de los recursos asignados. e) Adiestrar a los responsables de la gerencia para que diseen estrategias dirigidas a aumentar su efectividad. f) Potenciar la reserva de efectividad que todo gerente-ejecutivo sabe que puede liberar y canalizar productivamente. g) Crear conciencia en los funcionarios municipales de la necesidad de realizar tareas en funcin de resultados en lugar de solo cumplir rutinas. Fundamentacin La propuesta gerencial que se describe para la gestin en las Alcaldas del estado Cojedes, retoma los aspectos tericos ms relevantes del modelo conceptual de la Efectividad Gerencial de William Reddin (1994)

y utiliza como apoyo a la educacin no formal para desarrollar el programa de adiestramiento que la complementa, ya que resulta valiosa para impartir conocimientos y habilidades en los lugares donde estn residenciados y trabajan los individuos y para modificar conductas. Dicha estrategia opera en forma tutorial, pues orienta al participante a travs de la programacin para mejorar los resultados deseados y de las vivencias experimentales. Mediante esa modalidad educativa, afirma Ochoa de Acosta (s/f), el participante ...se (p. 105). El autor antes mencionado, igualmente considera que es un medio de informacin y de cambios de conductas; una opcin voluntaria dirigida a personas con intereses y edades diferentes; un programa de duracin y finalidad flexibles; (106). El esfuerzo investigativo de este trabajo se centr en un rea de gestin administrativa prioritaria, en el momento actual, de todo Gobierno Municipal, que incide en la calidad de vida de los ciudadanos. La propuesta gerencial alternativa que concluye este trabajo, de acuerdo con William Reddin (1994), asume a la efectividad como: ...El limite hasta donde un gerente es capaz de obtener los resultados que su cargo requiere (p. 45). Adems de ser un aspecto clave de toda actuacin gerencial. En efecto, como se infiere de la referencia anterior, para Reddin la efectividad gerencial se mide ms por lo que todo gerente logra en trminos de resultados que por las tareas que realiza. Por tanto, la misin exclusiva de la gerencia que se propone, es ser efectiva. La efectividad gerencial, al asumir para su orientacin los criterios del Modelo de Reddin, requiere que el comportamiento gerencial se oriente un medio idneo para la relacin interpersonal; y un vehculo que trasciende ms all de los procesos de la escolarizacin. Pg. auto-regula y auto-dirige dando satisfaccin a las diferencias individuales que conforman su personalidad.

hacia dos tipos de conductas llamadas: orientacin hacia la tarea y orientacin hacia las relaciones; las cuales se combinan para formar cuatro estilos bsicos de gerenciamiento, a saber: integrado, dedicado, relacionado y separado. Cada uno de los cuatros estilos bsicos, antes mencionados, pueden ser usados en situaciones apropiadas a ellos o en situaciones no adecuadas. Si son apropiados, entonces el estilo ser efectivo, de lo contrario, no. Estas consideraciones introducen la dimensin de efectividad gerencial al modelo; por lo que, queda definida la efectividad gerencial como: el punto hasta el cual es apropiado el comportamiento con las demandas de la situacin Reddin (1994: 63). De los estilos gerenciales del enfoque Reddiniano, para los intereses de esta propuesta, se toma partido del estilo de gerenciamiento integrado, el cual manifiesta una fuerte orientacin hacia la tarea y tambin hacia las relaciones, se denomina as pues describe un comportamiento gerencial que combina ambas orientaciones. En la opcin gerencial propuesta se plantea el desarrollo de las tres destrezas gerenciales bsicas, descritas por Reddin (1994) y necesarias para una efectividad gerencial. Ellas son: la perceptividad de la situacin o habilidad para diagnosticar situaciones: la flexibilidad para adecuarse a las fuerzas en juego y la gestin de la situacin o habilidad para modificar las exigencias de los elementos de la situacin. Esta propuesta esta planteada para exigir a una gerencia municipal: aplicar lo que saben, establecer las polticas y estrategias e involucrar a todas las unidades que conforman la gerencia. Como aspecto relevante, valga destacar que el programa de adiestramiento propuesto por Reddin (1994) est diseado para hacer posible la exteriorizacin de la efectividad potencial que todo gerente tiene internamente y as mejorar los resultados de la gerencia. Su utilidad en el desarrollo de una gerencia efectiva es fundamental. Entre

sus

propsitos y

socio-gerenciales y las

se

destacan: suministrar

cambiar el y que

actitudes, permitan de

desarrollar profundo, a los

habilidades sociales

destrezas, (gerentes

conocimiento

proporcionar

herramientas

tcnicas

actores

municipales

Presidentes

organismos de la sociedad civil: Vecinales e industriales, entre otros) responsables de la gestin, hacer ms efectiva la gerencia en las Alcaldas del estado Cojedes. El programa de adiestramiento para una gerencia efectiva, se dise a partir de las orientaciones y criterios que para este tipo de programas de adiestramiento establece Reddin (1994) en su modelo de efectividad gerencial y de los objetivos reseados en el aparte titulado Objetivos de la Propuesta Gerencial Alternativa. Elementos del Programa La propuesta sugerida consta de siete factores claves a travs de los cuales se puede ver la organizacin. A continuacin se explican cada uno de los factores que incluyen en el Programa de Capacitacin en Gerencia Institucional: 1. Misin: define la estrategia de la organizacin. Es la base fundamental para determinar, evaluar, revisar y modificar otros factores tales como: estructura, roles, sistemas de informacin, tecnologa, recursos humanos, sistemas de recompensa, filosofa y funciones gerenciales. La misin consta de los siguientes aspectos: (a) Definicin del Propsito: describe en una frase o en una oracin la razn de la existencia de la organizacin, esto quiere decir que el propsito identifica las necesidades para cuya satisfaccin est diseada la organizacin; (b) Metas y Objetivos: ampla la definicin del propsito al identificar la posicin futura de la organizacin, las metas son declaraciones acerca de la direccin y la ndole de la institucin,

los objetivos son blancos especficos y medibles para ser alcanzados de acuerdo con un plan en un tiempo determinado; (c) Prioridades: son las reglas para la toma de decisiones cotidianas, ayudan a la gente a comprender que debe hacerse de primero, segundo, tercero entre todas las exigencias de la organizacin; (d) Programas: son conjuntos relacionados de actividades que necesitan iniciarse o continuarse para lograr las metas y objetivos. 2. Estructura: la estructura de una organizacin se refiere al nmero y tipos de niveles de unidades y a la relacin entre esos niveles que hace que la misma funcione en la forma como lo hace. Las estructuras incluyen los siguientes aspectos: (a) Diferenciacin: es el resultado de la organizacin de enfocar atencin y especializarse para lograr eficiencia, este aspecto incluye la agrupacin o arreglo de unidades y roles en un conjunto de relaciones de mando; (b) Integracin: una vez que los cargos y unidades se han diferenciado, hay que encontrar la forma de integrar las tareas y los roles de un modo que conduzca al logro del propsito general de la organizacion. 3. Sistemas Gerenciales: son herramientas que le facilitan al gerente la operacin cotidiana y a largo plazo de la organizacin. Incluye una variedad de mtodos y diseminacin de informacin, cuyos aspectos son los siguientes: (a) Planificacin: incluye diagnstico, planificacin estratgica; (b) Presupuesto: es el sistema que ayuda a la gerencia a asignar recursos escasos con respeto a los planes; (c) Informacin: incluye todos los sistemas de informes, bien sean automatizados, orales o escritos manualmente; (d) Mecanismos: incluye todos los medios que se usan para ayudar a la gerencia a coordinar y administrar, por ejemplo: modelos, reuniones, normas, procedimientos y reglas. 4. Tecnologa: ayuda a la organizacin a optimizar sus habilidades, energas y conocimientos para prestar el servicio con mayor calidad, incluye los siguientes aspectos: (a) Conocimientos: saber hacer, se refiere a las

capacidades crticas de una organizacin; (b) Diseo del Servicio: se refiere a los rasgos del servicio que se ofrece. 5. Recompensas: la organizacin debe velar porque al personal se le recompense apropiadamente por la realizacin de las tareas claves y por lograr las metas y resultados deseados, contiene aspectos como: (a) Recompensas Financieras: incluye el salario bsico, bonos, incentivos, planes y otros beneficios econmicos; (b) Auto-estima: est relacionada con las promociones que proveen retos mayores y mayor jerarqua, reconocimiento, influencia, progreso profesional y otros; (c) Recompensas Intrnsecas: son las motivaciones autogeneradas del disfrute del trabajo en s. 6. Recursos Humanos: la gente hace que una organizacin triunfe o fracase, por lo tanto, cada persona de la organizacin debe considerarse con respecto a sus habilidades, conocimientos y motivacin y cmo esos tres factores responden a los roles (estructura), remuneracin (recompensa), y metas definidas de la organizacin. Consta de los siguientes aspectos: (a) Habilidades: incluye las conductas tcnicas, interpersonales, gerenciales y administrativas; (b) Conocimientos: est relacionado con los conocimientos acerca del ambiente ms grande, la organizacin, especialidad profesional, entre otros; (c) Motivacin: es el grado en que la gente de la organizacin percibe que pueden alcanzar sus metas personales logrando las de la institucin; (d) Niveles de Personal: se refiere a la planificacin y diseo de los sistemas de actualizacin y perfeccionamiento del personal. 7. Liderazgo: los gerentes ejercen su funcin al definir la misin y metas de la organizacin a travs de la planificacin estratgica, tambin ejercen su funcin al traducir los propsitos o programas y prioridades y al administrar los conflictos internos inherentes a la institucin. Incluye los siguientes aspectos: (a) Filosofa Gerencial: define la atmsfera de trabajo deseada y los valores de importancia para la organizacin, define las normas que rigen la relacin; (b) Estilo Gerencial: es la seleccin de la conducta ms apropiada

para usarse en la organizacin, tomando en consideracin factores tales como tecnologa, las habilidades del personal, entre otros; (c) Funciones Gerenciales: incluye planificacin, organizacin, direccin y control de los siete factores para hacer la organizacin eficiente y efectiva. Factibilidad La factibilidad de implantacin del Programa de Capacitacin en Gerencia Institucional dirigido a los Alcaldes, para mejorar la eficacia y la eficiencia de las Alcaldas del estado Cojedes, viene dada por la posibilidad real que existe de ponerlo en prctica en funcin de la disposicin de los Alcaldes a asistir a las jornadas, sus posibilidades de colaborar con los recursos humanos y materiales, por la necesidad de capacitacin que reconocen y por la disposicin de poner en prctica los procedimientos que se les sugieran. Esta factibilidad fue determinada en la entrevista que se les hizo a los Alcaldes, donde todos respondieron cien por ciento (100%) en forma favorable. Desarrollo del Programa El programa se cumplir en 28 horas, distribuidas en siete (07) Talleres de cuatro (04) horas cada uno, previo acuerdo con los Alcaldes se fijar un da de la semana para cumplir con los talleres durante siete (07) semanas, en las horas que se fijen conjuntamente con ellos. Los talleres se realizarn segn el siguiente programa:

Taller 1. Misin
Objetivo Definir la la Organizacin -Metas objetivos. -Prioridades. -Programas. Contenido Actividades Recursos Evaluacin Por participacin en la actividad. la -Definicin del -Introduccin al -Lminas tema por parte -Bibliografas del facilitador. y -Lectura material. -Anlisis discusin material grupos. -Plenaria Resumen Conclusiones -Material -Papel bond y -Marcadores del -Retroproyecen tor (otro recur so de acuerdo a las posibilidades) de Multigrafiado

Estrategias de propsito.

Taller 2. Estructura Objetivo Definir la estructura de la organizacin: nmero, tipo y niveles de unidades -Integracin Actividades Recursos -Diferenciacin -Elaboracin y -Lminas presentacin de cada -Bibliografas la -Material Alcal- -Papel bond Contenido Evaluacin Por la participacin en actividad. la

estructura de Multigrafiado da, por parte -Marcadores de cada parti- -Retroproyeccipante. tor (otro recur so de acuerdo a las posibilidades)

Taller 3. Sistemas Gerenciales Objetivo Analizar el Sistema Gerencial Moderno -Informacin -Mecanismos -Presupuesto Contenido -Planificacin Actividades -Introduccin parte facilitador. -Lectura material. -Anlisis material grupos. -Plenaria Resumen Conclusiones Taller 4. Tecnologa Objetivo Contenido Actividades Recursos Optimizar las Conocimientos -Lectura del -Lminas Habilidades, energas y de la organizacin Diseo conocimientos servicio material del -Opciones -Sugerencias -Preguntas -Resumen conclusiones -Bibliografas -Material Multigrafiado -Papel bond y -Marcadores -Retroproyector (otro recur so de acuerdo a las posibilidades) Evaluacin Por la participacin en actividad. la Recursos -Lminas Evaluacin Por la participacin en actividad. la

al tema por -Bibliografas del -Material Multigrafiado de -Papel bond -Marcadores y -Retroproyecen so de acuerdo a las posibilidades)

discusin del tor (otro recur

Taller 5. Motivacin Objetivo Discutir las de Recompensas Autoestima al personal por logro de metas intrnsecas Contenido Actividades Recompensas -Intervencin de tipo motivacin Recompensas que utilizan. -Discusin: Momentos Recursos -Lminas Evaluacin Por la participacin en actividad. la

posibilidades Financieras

todos, -Bibliografas de Multigrafiado -Papel bond -Marcadores -Retroproyecso de acuerdo

explicando el -Material

Posibilidades tor (otro recur -Conclusiones a las posibili-Recomenda- dades) ciones Taller 6. Recursos Humanos Objetivo Considerar las habilidades y destrezas de Motivacin los recursos humanos Niveles Contenido Habilidades Actividades -Introduccin Recursos -Lminas Evaluacin Por la participacin en actividad. la

al tema por -Bibliografas del -Material Multigrafiado del -Papel bond por -Marcadores de -Retroproyector (otro recur so de acuerdo a las posibilidades) facilitador. -Anlisis material grupos trabajo. -Resumen -Considerar

capacitacin, Conocimientos parte

Taller 7. Liderazgo Objetivo Contenido Determinar la -Filosofa conducta ms gerencial apropiada para ser asumida por el lder gerente en diversas situaciones -Funciones gerenciales -Estilo gerencial Actividades -Crear situaciones hipotticas, para discutidas analizadas por el grupo. -Lectura material. -Resumen Recursos -Lminas -Bibliografas -Material y -Papel bond -Marcadores -Retroproyecso de acuerdo a las posibilidel tor (otro recur ser Multigrafiado Evaluacin Por la participacin en actividad. la

-Conclusiones dades)

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ANEXOS

ANEXO A MODELO DEL JUICIO DE EXPERTOS

JUICIO DE EXPERTO
Criterio: Validez de Contenido, promedio de la claridad y congruencia de cada tem. Instrucciones: En las columnas claridad y congruencia marque con una C, si la considera correcta y con una I si la considera incorrecta, en relacin con la variable correspondiente, si lo cree conveniente agregue sus observaciones.
Variable N Item P A 1 1 2 2 3 3 4 4 5 6 5 7 8 9 10 11 6 12 7 13 14 Contenido Claridad Congruencia Observaciones

Tipo de Gerencia

Nivel de Desempeo

15 16 17 18 19 20 21 22 23

24 25 26 27 28 Factibilidad Tomado de U.S.M. (2000) 9 10 11 12

ANEXO B CUESTIONARIO PERSONAL ADMINISTRATIVO INCLUYENDO DIRECTORES Y PERSONAL OBRERO

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA VICERRECTORADO DE INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS INDUSTRIALES COORDINACIN DE POSTGRADO MAESTRA EN GERENCIA Y PLANIFICACIN INSTITUCIONAL

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO INCLUYENDO DIRECTORES Y AL PERSONAL OBRERO

Apreciado Seores:

El presente cuestionario tiene por finalidad recabar informacin acerca del la Capacitacin en Gerencia Institucional y la Eficiencia de las Alcaldas. Se le agradece la mayor sinceridad ya que de su opinin depende el xito de la investigacin y por otra parte la informacin que suministre es de carcter confidencial, no firme ni coloque su nombre.

La investigadora

Instrucciones: Marque con una equis (x) la respuesta que se ajuste a su opinin. Alternativas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Nunca (N).
El Alcalde 1. Planifica las actividades conjuntamente con su personal. 2. Pide planificacin en las Direcciones para englobarla en la de la Alcalda. 3.Controla los procesos que se estn ejecutando. 4. Hace reuniones para evaluar las actividades realizadas. 5. Si detecta fallas procede a retroalimentar para retomar la tarea. 6. Utiliza algn tipo de motivacin para que se cumplan las tareas. 7. Promueve el sentido de pertenencia. S CS AV N

8. Pide opiniones para la toma de decisiones. 9. Acepta las ideas que le propongan sus subalternos. 10. Mantiene comunicacin permanente con los miembros del equipo de trabajo. 11. Informa acerca de los programas que deben cumplirse. 12. Pone en prctica el liderazgo situacional. 13. Ejerce el liderazgo democrtico. 14. Promueve los cambios necesarios. 15. Ofrece explicacin sobre motivos y ventajas de los cambios. 16. Tiene mecanismos de control de Ingresos. 17. Elabora presupuestos para cubrir las necesidades del Municipio. 18. Asigna los cargos y funciones por meritocracia. 19. Toma en cuenta las necesidades e intereses del personal. 20. Mantiene la eficiencia del servicio de Aseo Urbano. 21. Provee de transporte a los estudiantes y personas de escasos recursos. 22. Planifica el desarrollo urbano. 23. Ejecuta obras para el mejoramiento de la comunidad. 24. Controla las actividades de mejoramiento de la comunidad. 25. Ofrece servicios relevantes para la comunidad. 26. Da acceso a los servicios a los que lo requieran. 27. Mantiene la eficiencia en los servicios. 28. Presta servicios efectivos a la comunidad.

ANEXO C

ENTREVISTA ALCALDES

ENTREVISTA ESTRUCTURADA PARA SER APLICADA A LOS ALCALDES I PARTE Tipo de Gerencia Cmo ejecuta la planificacin? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Qu mecanismos utiliza para realizar el proceso de control en la Alcalda? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Cmo evala al personal a su cargo y las actividades que estos realizan? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Qu tipo de motivacin utiliza para estimular a su personal? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Cmo es el proceso para la Toma de decisiones? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Cmo es el proceso de comunicacin? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Qu estilo de liderazgo utiliza? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ _____________________________________________________________

Cundo hay necesidad de hacer cambios que procedimiento utiliza? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

II PARTE Factibilidad Est dispuesto asistir a las jornadas de capacitacin? SI ____ No ____

Est dispuesto a colaborar con los recursos humanos y materiales para dictar los talleres? SI ____ No ____

Considera necesario que se dicten los talleres de capacitacin en Gerencia Institucional para los Alcaldes? SI ____ No ____

Aceptar poner en prctica los procedimientos que se le sugieran en los Talleres de Capacitacin? SI ____ No ____