Captulo Doce

Implementacin de Estrategias en Compaas que Compiten en una Sola Industria

Aplicacin de la Estrategia a travs del Diseo Organizacional

Diseo organizacional es el proceso de seleccin de la
combinacin perfecta de la estructura organizacional, sistemas de control, y la cultura para elaborar y poner en marcha un modelo de negocios exitoso. Estructura organizacional Asigna a los empleados a tareas especficas de creacin de valor y las funciones Para coordinar e integrar los esfuerzos de todos los empleados Sistema de control estratgico A set of incentives to motivate employees To provides feedback on performance so corrective action can be
taken

Cultura organizacional
La coleccin de valores, normas, creencias y actitudes compartidas dentro de una organizacin

Para controlar las interacciones dentro y fuera de la organizacin

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Implementacin de la estrategia por medio del diseo organizacional

Figure 12.1

Comportamiento de las personas la estructura organizativa, el control y la cultura forman los valores y actitudes - y determinar cmo se va a aplicar el modelo de negocio de una organizacin y las estrategias.
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Elementos Constitutivos de la Estructura Organizacional

Una estructura organizacional asigna las tareas a las personas y conecta las actividades de las diferentes personas y funciones: Agrupar tareas, funciones y divisiones
Es la mejor manera de agrupar las tareas en funciones - y funciones en las unidades de negocio o divisiones para crear competencias distintivas y llevar a cabo una estrategia particular

La asignacin de autoridad y responsabilidad

Cmo asignar autoridad y responsabilidad de estas funciones y divisiones?

Mecanismos de integracin y la integracin

Cmo aumentar el nivel de coordinacin o integracin entre las funciones y divisiones como una estructura que evoluciona y se vuelve ms compleja
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 Agrupacion de tareas,
funciones y divisiones
La eleccin de la estructura se hace de su capacidad para aplicar el modelo de negocios de la empresa y las estrategias de xito:

Estructura organizacional - sigue el alcance y la variedad de tareas que la organizacin persigue. Empresas grupo de personas y tareas en las funciones y las funciones en las divisiones.
Una funcin es un grupo de personas que trabajan en conjunto y llevan a cabo tareas similares o tienen posiciones similares. Una divisin es una forma de agrupar las funciones para permiten a una organizacin servir mejor a sus clientes. Transferencias son los intercambios de trabajo entre las personas, las funciones y subunidades.

Los costos burocrticos son el resultado de las

ineficiencias que rodea a estas transferencias.
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 Asignacin de la autoridad y la
responsabilidad
Para economizar en los costos burocrticos y coordinar eficazmente las actividades, la empresa debe desarrollar una jerarqua clara e inequvoca de la autoridad: Estructura organizacional
Area de control (numero de subordinados) Organizaciones altas y planas
Flexibilidad Problemas de omunicacin Tiempo de respuesta Gastos Distorsion de los comandos Requiere menos administradores Reduce la sobrecarga de informacion Aumenta la motivacin y la rendicin de cuentas Facilita la coordinacin de las actividades Decide en forma amplia los objetivos de la organizacin

Toma de decisiones: centralizada o descentralizada

Delegando y capacitando emleados

Decisiones centralizadas

Principio de la cadena de mando mnima: Elija la jerarqua con la menor cantidad de niveles de autoridad necesario el uso de recursos de la organizacin eficiente y eficaz.
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Estructuras altas y planas

Figure 12.2

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 Integracin y mecanismos de
integracin
La integracin y los mecanismos de integracin :
se utilizan para aumentar la comunicacin y la coordinacin entre funciones y divisiones

Contacto directo
Crea un contexto en que los gerentes de todas las funciones o divisiones pueden trabajar juntos

Papeles de enlace
Aumenta la coordinacin Da a cada gerente una funcin o divisin de la responsabilidad de coordinar con los otros

Equipos
Se utiliza cuando mltiples funciones comparten problemas comunes

Cuanto mayor sea la complejidad de la estructura de una organizacin, mayor ser la necesidad de coordinacin formal entre las personas, funciones y divisiones.
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Sistemas de control estratgico

El sector formal de fijacin de objetivos, medicin y sistemas de informacin para evaluar si una empresa est llevando a cabo su estrategia de xito
Caracteristicas de un sistema de control efectivo: Flexible para permitir a los administradores responder cuando sea necesario a eventos inesperados Informacin precisa - dar una imagen real del desempeo organizacional Oportuna - la presentacin de informacin para la oportuna toma de decisiones
Las medidas deben estar vinculados a los objetivos de desarrollo de competencias distintivas en la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de respuesta a los clientes.
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Pasos en el diseo de un sistema de control eficaz

Figura 12.3

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Niveles de control estratgico

Los controles en cada nivel deben ser la base sobre la que los gerentes en los niveles inferiores disean sus sistemas de control.

Figure 12.4

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Tipos de sistemas de control estratgico

Control personal
La forma y el influir en el comportamiento de una persona en un cara a cara la interaccin en la consecucin de los objetivos de la empresa. Los gerentes preguntan y sondean para comprender mejor a sus

Control de resultados

subordinados. El resultado es ms posibilidades de que se produzca el aprendizaje y las competencias a desarrollar.

Se pronostican las metas de desempeo adecuados para cada divisin, departamento, y empleado - luego se mide el rendimiento real en relacin con estos objetivos. El logro de estos objetivos es una seal de que la estrategia de la compaa
est trabajando.

Control de la conducta
Establecer un sistema de normas y procedimientos para dirigir las acciones o el comportamiento de las divisiones, funciones, o individuos. El resultado es la estandarizacin, la previsibilidad, y precisin..
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Utilizacin de la tecnologa de la informacin

Control de la conducta IT normaliza el comportamiento mediante el uso de una plataforma consistente en un software multi-funcional. Control de resultados IT permite a los empleados o funcionarios usar la misma plataforma informtica que facilita informacin sobre sus actividades. Mecanismos de interaccin Ofrece mas informacin a las personas en todos los niveles y en todas las funciones.

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Cultura organizacional
Organizational Culture is the specific collection of values and norms shared by people in the organization.
La socializacin de la organizacin - como la gente aprende la cultura para que sean 'miembros' organizacin. El papel del control estratgico estilo establecido por el fundador y transmitida a los directivos de la empresa.
La cultura se vuelve ms clara, con miembros de la organizacin cada vez ms similares.

Las culturas fuertes y adaptables - son innovadores, estimulan y premian la iniciativa, y comparten los mismos valores:
1. Inclinacin a la accin - la autonoma, el espritu empresarial y la asuncin de riesgos 2. Misin de la organizacin - "se atiene a su punto" y el modelo de negocio 3. La forma de operar de la organizacin - motivar a los empleados a hacer su mejor esfuerzo ..
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Creacin de competencias distintivas a nivel funcional

La mayora de las personas del grupo de sociedades y las tareas en torno a una estructura funcional sobre la base de su experiencia comn o porque utilizan los mismos recursos.
Estructura funcional ventajas:
Personas que hacen funciones similares pueden aprender el uno del otro. Las personas pueden controlarse mutuamente y mejorar los procesos de trabajo. Los gerentes tienen un mayor control sobre las actividades de la organizacin. La gestin es ms fcil con una gestin separada para los grupos especializados.

Papel del control estratgico

Gerentes y empleados pueden controlar y mejorar los procedimientos de operacin. Ms fciles de aplicar el control de la produccin.

Developing Culture
Managers must implement functional strategy and develop incentive systems to allow each function to succeed.

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Estructura funcional
Figura 12.5

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Estructura funcional y costos burocrticos

Siempre en las diferentes funciones de trabajo en conjunto, los costos burocrticos surgen por problemas de comunicacin y la medicin que surgen de la mano de obra en las funciones. Problemas de comunicacin
Surgen de las diferencias en las orientaciones de meta y perspectivas

Problemas de medicin
Las dificultades para medir la contribucin de la gama de productos se ampla

Problemas de los clientes

Las funciones de satisfaccin de las necesidades del cliente y la coordinacin de la cadena de valor

Problemas de ubicacin
La estructura funcional no es la mejor manera de manejar la diversidad regional en la venta o produccin en mltiples ubicaciones

Problemas estratgicos
Estos problemas significan que una empresa ha superado su estructura.

Considerar la posibilidad de una estructura ms compleja o las

opciones de outsourcing.
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Implementacin de la estrategia de una sola industria

La implementacin comienza en el nivel funcional, sin embargo, los gerentes deben coordinar e integrar todas las funciones y unidades de negocio. Implementacin de estrategias efectivas y diseo de la organizacin a nivel de negocios:
Aumenta la diferenciacin, aporta un valor aadido para los clientes, permite a un precio superior Reduce los costos burocrticos asociados a problemas de medicin y comunicaciones

Un diseo organizacional eficaz a menudo significa pasar a una estructura ms compleja que:
Economiza costos burocrticos Aumentar los ingresos de la diferenciacin de productos Reduce estructura general de costos por la obtencin de economas de alcance o escala
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Implementacin del liderazgo de costos

La aplicacin de un enfoque de liderazgo en
costos
El objetivo es convertirse en el productor de menor costo en la industria Reduccin de costos en todas las funciones Reducir la estructura de costos, preservando su capacidad de atraer a los clientes Seguimiento continuo para su correcto funcionamiento

En la prctica, la estructura funcional es el ms

adecuado para liderazgo en costos.

Aplicar un enfoque de diferenciacin

Diseo de la estructura de organizacin en torno al
origen de competencia distintiva, productos diferenciados, y grupos de clientes.
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Forma en la cual un diseo organizacional incrementa la rentabilidad

Figure 12.6

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Estructura de productos: implementacin de una lnea amplia de productos

Estructura de productos se utiliza para resolver los problemas de control que se derivan de la produccin de diferentes tipos de productos para muchos segmentos de mercado diferentes. La implementacin de una estructura de productos generales:
Grupo de la lnea de productos en general en grupos de productos. Centralizar las funciones de apoyo de la cadena de valor para reducir los costos. Dividir las funciones de apoyo en equipos orientados al producto que se centran en las necesidades de un grupo especfico de productos. Medir el rendimiento de cada grupo de productos por separado de los dems. Estrechar la relacin entre las recompensas con el desempeo del grupo de productos.
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Estructura de producto de Nokia

Figure 12.7

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Estructura de mercadotecnia: incremento de la actitud sensible hacia los grupos de clientes

La estructura del mercado se centra en la capacidad de satisfacer las necesidades de grupos distintos e importantes de los clientes o los diferentes grupos de clientes.

El aumento de la capacidad de respuesta a grupos de clientes:

Identificar las necesidades de cada grupo de clientes. Grupo de personas y funciones por segmentos de clientes o el mercado. Hacer que los diferentes gerentes sean responsables del desarrollo de productos para cada grupo de clientes. Establecer la estructura del mercado lleva a los gerentes y empleados ms cerca de grupos especficos de clientes.

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Estructura de mercado
Figure 12.8

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Estructura geogrfica: expansin nacional

Las regiones geogrficas pueden llegar a ser la base para agrupar las actividades de la organizacin cuando las empresas se expanden a nivel nacional a travs de la expansin interna, la integracin horizontal, o fusiones.

Estructura geogrfica expansin nacional

Ms sensible a las necesidades de los clientes de la regin Puede lograr una menor estructura de costos y economas de escala Proporciona una mayor coordinacin y el control de una estructura funcional a travs de las jerarquas regionales

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Estructura geogrfica
Figure 12.9

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Estructuras de matriz y de equipos de productos: la competencia en entornos de alta tecnologa

La rpida evolucin, los entornos de alta tecnologa, el xito competitivo dependen de la rpida movilizacin de las capacidades de empresas y recursos para asegurar ese desarrollo e implementacin de productos para satisfacer al cliente.

Estructura matriz
Las actividades de la cadena de valor se agrupan por funcin y por producto o proyecto Plana y descentralizada Promueve la innovacin y la velocidad Normas y valores basados en la innovacin y la excelencia de sus productos

Estructura del equipo de producto

Tareas divididas por lneas de producto o proyecto Los especialistas en funcionamiento son parte permanente de los equipos multi-funcionales
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Estructura matriz
Figure 12.10

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Estructura de equipo de producto

Figure 12.11

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Enfoque en una linea limitada de productos

Una empresa especializada se concentra en el desarrollo de una estrecha gama de productos dirigidos a uno o dos segmentos de mercado definidos por tipo de cliente o ubicacin.

Enfoque en una linea limitada de productos:

Los focalizadores tienden a tener mayores costos de produccin
De salida es menor Menos posibilidades de economas de escala

Tiene que desarrollar algn tipo de competencia distintiva Los sistemas de la estructura y los controles deben ser:
De bajo costo para operar Lo suficientemente flexible como para permitir las competencias distintivas El focalizador normalmente adopta una estructura funcional.
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Reestructuracin y Reingeniera
Para mejorar el rendimiento, una empresa de negocio nico a menudo emplea la reestructuracin y la reingeniera:

Reestructuracin
La racionalizacin y la reduccin de la jerarqua de varios niveles La reduccin del personal para reducir los costes operativos Razones para reestructurar y reducir su tamao
Cambio en el entorno empresarial El exceso de capacidad Los costos burocrticos: organizacin creci demasiado alto e inflexible Para mejorar la ventaja competitiva y mantenerse en la cima

Reingeniera
Replanteamiento fundamental y rediseo radical de procesos de negocios para lograr mejoras dramticas Se centra en los procesos (que abarcan las funciones), no en las funciones
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