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14. Implementacin del cambio estratgico: poltica, poder y conflicto. 14.1 Caso inicial: Cul opcin para Merck?

MERCK, FARMACETICA DIRIGIDA POR EL DR. VAGELOS SE VE AFECTADA PORQUE LAS REGLAS DE JUEGO QUE LE PERMITAN MANTENER SU ESTRATEGIA DIFERENCIADA DE ALTO PRECIO VAN A CAMBIAR. ESTA DIFCIL SITUACIN SUCEDE A LA PAR DE LA RENUNCIA DEL DR. VAGELOS COMO CEO. LO LGICO HUBIERA SIDO QUE SU SUCESOR FUERA UNO DE LOS ALTOS GERENTES DE LA COMPAA, PERO SE TRAE A UN DESCONOCIDO, LO CUAL GENERA EL RESENTIMIENTO DE LOS ALTOS GERENTES QUE HARN UNA COALICIN PARA QUE SE VAYA. Y NO SOLO TIENE EL RESENTIMIENTO DE LOS GERENTES SINO TAMBIN DE LOS CIENTFICOS QUIENES VEN CON MALOS OJOS QUE ESTE NUEVO GERENTE, EL SR. MARKHAM NO SE PREOCUPE TANTO EN INVESTIGACIN SINO EN LA PARTE ECONMICA. MARKHAM SIENDO GERENTE DE MERCK QUIZO COMPRAR MEDCO Y HACER A MERCK UNA EMPRESA LDER EN TRANSGNICOS, COSA QUE RESULT DESCONCERTANTE INCLUSO PARA VAGELOS QUIEN QUERA GUARDAR LA IMAGEN DE MERCK COMO UNA FARMACETICA DIFERENCIADA CON DROGAS CARAS. MARKHAM SE VA PERO SU PLAN ESTRATGICO SIGUE EN PIE, SER LLEVADO CON CALMA CUANDO LAS PELEAS DE LOS GERENTES POR VER QUIN SER CEO SE ARREGLEN. 14.2 Visin general AS COMO EN MERCK SIEMPRE ES DIFCIL ADAPTARSE A LOS CAMBIO. AVECES EN UNA EMPRESA HAY INTRIGAS, LUCHAS DE PODER. -SE DEBE BUSCAR UNA ESTRATEGIA QUE PERMITA QUE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL SEA LLEVADO CON CALMA Y EN UN BUEN AMBIENTE COMPETITIVO. 14.3 Poltica y poder organizacional 14.3.1 FUENTES DE POLTICA ORGANIZACIONAL PERSPECTIVA RACIONAL: LOS GERENTES ESTRATGICOS LUCHAN POR MAXIMIZAR EL BIENESTAR E LA CORPORACIN. PERSPECTIVA POLTICA: INDIVIDUOS HACEN PACTOS, ALIANZAS, COALICIONES PARA SUS PROPIOS INTERESES Y NO LOS DE LA EMPRESA. COMO LOS ALTOS GERENTES QUE BOICOTEARON A MARKHAM EN MERCK. PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL: GRUPOS INTERDEPENDIENTES BUSCAN PODER PARA QUE SE CUMPLAN LAS METAS Y AS SUS PROPIOS INTERESES. POR EJEMPLO: TRABAJO POR QUE SI CUMPLO EL OBJETIVO DE LA EMPRESA OBTENGO MIS BONOS A FIN DE AO. 14.3.2 FUENTES DE PODER -HABILIDAD PARA ENFRENTAR LA INCERTIDUMBRE -CENTRALISMO -CONTROL SOBRE LA INFORMACIN -IRREMPLAZABILIDAD -CONTROL DE LAS EVENTUALIDADES 14.3.3 EFECTOS DEL PODER Y DE LA POLTICA EN EL CAMBIO ESTRATGICO -LAS COMPAAS BUSCAN ESTRATEGIAS PARA QUE TODOS ESTN FELICES DENTRO DE ELLA PERO A VECES SURGEN PROBLEMAS CUANDO HAY

CAMBIOS ESTRATGICOS PORQUE HAY GENTE QUE LUCHA POR EL PODER. -EL CEO DEBE TENER LIDERAZGO FRENTE AL STAFF DE ALTA GERENCIA. -SE DEBE BUSCAR UN EQUILIBRIO DE PODER ENTRE LAS DIVISIONES DE LA EMPRESA PARA QUE NO SE CENTRALICE EN UNA SOLA REA Y TODOS TRABAJEN JUNTOS.

14.4 Conflicto organizacional CUANDO LAS METAS DE UN GRUPO ORGANIZACIONAL FRUSTRAN LAS DE OTRO. 14.4.1 CONFLICTO: POSITIVO O NEGATIVO? LAS ORGANIZACIONES DEBEN SER CONSCIENTES DE SUS CONFLICTOS PARA QUE CUANDO PASEN PUEDAN CONTROLARLOS. 14.4.2 FUENTES DE CONFLICTO LOS CONFLICTOS VIENEN A RAIZ DE LA DIFERENCIACIACIN QUE SI BIEN BUSCA DIVIDIR LA AUTORIDAD Y LAS RESPONSABILIDADES DE TAREAS MUCHAS A VECES CAUSA: -Diferencias entre metas entre grupos de la organizacin-Diferencias entre los intereses de los grupos de la organizacin. *LOS PRINCIPALES CONFLICTOS SON: -DIFERENCIAS EN LAS ORIENTACIONES DE LAS SUBUNIDADES -INCONSISTENCIAS EN EL ESTATUS -SUPERPOSICIN DE LA AUTORIDAD -INTERDEPENDENCIAS DE TAREAS -SISTEMAS INCOMPATIBLES DE EVALUACIN -ESCACEZ DE RECURSOS 14.4.3 EL PROCESO DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL EL CONFLICTO ES UN FENMENO ORGANIZACIONAL QUE SUCEDE EN TODAS LAS EMPRESAS MS AN EN ESAS QUE TIENEN UN AMBIENTE DE RPIDO CAMBIO. PARA LOGRAR LAS METAS DE LA EMPRESA SE NECESITA ARREGLARLO. 14.4.4 MANEJO DE CONFLICTO EN FORMA ESTRATGICA PARA MANEJAR UN CONFLICTO SE NECESITA UN GERENTE ESTRATGICO QUE DISEE UNA ESTRATEGIA LO SUFICIENTEMENTE CAPAZ DE ARTICULAR A TODAS LAS REAS DE LA EMPRESA Y RESUELVAN LOS PROBLEMAS QUE HAYAN EN UNA ORGANIZACIN. PARA RESOLVER EL PROBLEMA, EL GERENTE BUSCAR LA RAIZ DEL CONFLICTO Y DISEAR UNA ESTRATEGIA ADECUADA Y QUE SE IMPLEMENTE EXITOSAMENTE. 14.4.5 ESTRATEGIAS DE SOLUCIN DE CONFLICTOS -CAMBIO DE LAS RELACIONES DE TAREAS -CAMBIO DE LOS CONTROLES 14.5 Implementar el cambio estratgico: pasos en el proceso de cambio 14.5.1 DETERMINACIN DE LA NECESIDAD DE CAMBIO ALGUNAS VECES EL PROBLEMA ES OBVIO Y LOS GERENTES ESTRATGICOS SE DAN CUENTA, OTRA VECES NO.

14.5.2 DETERMINACIN DE LOS OBSTCULOS PARA EL CAMBIO EL GERENTE ESTRATGICO DEBE BUSCAR QUE FACTORES CAUSAN LA INERCIA ORGANIZACIONAL PARA COMBATIRLOS. LOS OBSTCULOS TIENEN 4 NIVELES: CORPORATIVO, DIVISIONAL, FUNCIONAL, INDIVIDUAL. 14.5.3 IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO CAMBIO EN LNEA DESCENDENTE: EL CEO O EL EQUIPO DE ALTA GERENCIA ANALIZA LA MANERA DE TRANFORMAR LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA PARA TRNFORMARLA RPIDAMENTE. CAMBIO EN LNEA ASCENDENTE: ES MUCHO MS GRADUAL SE CONSULTA A TODOS LOS GERENTES DE TODOS LOS NIVELES DE ORGANZACIN. 14.5.4 EVALUACIN DEL CAMBIO QU EFECTOS TENDR EL CAMBIO EN MI ORGANIZACIN? -LAS COMPAAS QUE CAMBIAN DE MANERA REGULAR Y LO ENCUENTRAN MS FCIL DE MANEJAR YA QUE A VECES UN GERENTE NO SE DA CUENTA DEL CAMBIO HASTA QUE LA COMPAA YA EST EN PROBLEMAS