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TCNICAS DE NEGOCIACIN Carles Mendieta Su Licenciado en Psicologia, Director de Formacin Corporativa de Formaci Continuada Les Heures (Universidad de Barcelona

/ Fundaci Bosch i Gimpera)


Negociar es una actividad que desarrollamos constantemente y como tal requiere de unas habilidades que nos pueden facilitar la consecucin de los objetivos que persigamos para nuestra organizacin. Podemos decir que la negociacin es un juego, un juego en el que las reglas slo estn escritas parcialmente, un juego en el que, a menudo, cuenta ms el proceso a seguir que las ventajas que uno mismo dispone. Un proceso de negociacin implica conocer la realidad, pero no toda la realidad; significa dar y esperar recibir, establecer unas nuevas vas de relacin en cada negociacin, conocer nuestros propios deseos y las necesidades del otro. IDEAS CLAVE IDEAS CLAVE DE LA NEGOCIACIN COMO PROCESO 1- La negociacin es un proceso y un juego con unas mnimas reglas 2- La negociacin solo existe si queremos llegar a un acuerdo y ste solo existe si hay cooperacin. 3- En la negociacin el resultado est condicionado por el poder y ste slo se consigue cuando lo reconocen los dems. 4- En la negociacin gran parte del problema o del conflicto se mantiene oculto. 5- Las necesidades son mucho ms valiosas que nuestros deseos. IDEAS CLAVE PARA LAS CONDUCTAS DE LOS BUENOS NEGOCIADORES 1- La clave no est en lo que se es sino en como se acta, y esto se puede aprender. 2- El buen negociador dedica ms tiempo a aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes. 3- Se debe practicar la escucha activa para comprender la posicin del oponente. 4- Se debe negociar cuantos ms aspectos mejor para tener ms margen de maniobra. 5- Un solo argumento puede ser ms eficaz que cinco. 6- Para negociar es imprescindible controlar las emociones. IDEAS CLAVE PARA LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN 1- La planificacin de la secuencia y del problema principal es esencial en las buenas negociaciones. 2- La definicin de los lmites es necesaria para llegar a un acuerdo satisfactorio para mbas partes. 3- El objetivo de toda negociacin debe ser el buscar el mximo beneficio mtuo. 4- Es necesario reconocer las propias necesidades diferencindolas de los deseos. 5- Es muy aconsejable usar un mtodo para la planificacin adaptado a cada persona y puesto de trabajo. CONSIDERACIONES PREVIAS La nocin ms importante a recordar es el que la negociacin es un proceso encaminado a conseguir un objetivo prefijado, y que este objetivo prefijado no lo podremos conseguir sin la colaboracin de la otra parte con la que estamos negociando. La tipologa fundamental en la que debemos encuadrar nuestra negociacin es la conocida como gana/gana.

En una negociacin tambin interviene el poder. Las situaciones de poder influyen en la negociacin en el sentido de favorecer una parte en detrimento de la otra. Sin embargo, el poder de una parte solo existe si la otra se lo reconoce. Por lo que se refiere a la planificacin de la negociacin, es la clave para garantizar la consecucin de los objetivos. La imaginacin, la creatividad, la rapidez y flexibilidad de pensamiento son componentes necesarios para el buen negociador. El saber fijar los lmites, planificar las secuencias posibles y definir el tema principal tambin es importante. Debemos planificar y conocer de antemano nuestro lmite de partida, nuestra zona objetivo y nuestro lmite de ruptura, y no modificarlos durante la negociacin. La necesidad de controlar los sentimientos y emociones en todo el proceso, deslindar las personas de los hechos objetivos y aprender la importancia de los procesos de escucha activa en la negociacin. Finalmente comentaremos la importancia de la estrategia, las tcticas y el estilo en la comunicacin, la necesidad de no modificarlos durante la negociacin y los mecanismos que permitan reanalizar las posiciones personales en funcin del desarrollo del proceso y de las aportaciones de la otra parte. CONTENIDO 1. LA NEGOCIACIN COMO PROCESO. 1.1. El juego de la negociacin. Entendemos por negociacin el "proceso en el que dos o ms partes, con cierto grado de poder, con intereses comunes y en conflicto, se renen para proponer y discutir propuestas explcitas con el objetivo de llegar a un acuerdo". En los siguientes apartados analizaremos con ms detalle esta definicin, sin embargo es importante sealar dos cuestiones bsicas: a) La negociacin es un proceso, esto implica que existe un estudio y planificacin previa, un desarrollo y unas conclusiones finales. b) La negociacin existe slo cuando hay inters por llegar a un acuerdo. Si observamos que no se da esta circunstancia estaremos delante de procesos estratgicos o tcticos de otra ndole camuflados bajo una forma de negociacin. De forma esquemtica se podra representar una situacin de negociacin de la siguiente manera: Aspectos en conflicto

Aspectos en en comn

Error! Switch argument not specified. 1.2. El poder en las negociaciones. Sin duda, una de las caractersticas que ha de tener cualquier negociador es poseer un cierto grado de poder, ya que en caso contrario no existir ninguna negociacin, simplemente y en el mejor de los casos, una de las dos partes en conflicto ordenar lo que le interese al otro sin que ste pueda hacer nada para evitarlo.

Conocer lo que significa el poder puede ser til aunque, sin duda, ser ms til saber como se consigue el poder. Tradicionalmente se ha propuesto la existencia

de siete bases de poder como vas en las que se sustentas las relaciones de poder: CLASE DE PODER DESCRIPCIN
Poder coercitivo Poder de recompensa En el que A obedece a B por el temor a los castigos que puede recibir en el caso contrario. Se basa en el deseo de conseguir el premio que se recibir en el caso de obedecer a aquel que nos recompensar. A menudo se ha hablado del poder que la informacin tiene en el control de los movimientos sociales. Es el poder "legalizado", aquel que es otorgado por una organizacin o sistema social y su obediencia es controlada a travs de los mecanismos de control de la propia organizacin o sistema. Se basa en la suposicin que hace quien obedece de que aquel que indica la conducta a seguir tiene mayores conocimientos y experiencia, lo que le permite beneficiarse. Se produce cuando aquel que obedece se siente identificado con la persona que le indica lo que debera hacer o con el fruto del trabajo de ste. de En el que la base del poder no reside en la persona que lo utiliza sino en personas que le son cercanas.

Poder de informacin Poder legtimo

Poder experto

Poder carismtico

Poder de referencia

relacin

1.3 Las necesidades, los deseos y las posiciones en la negociacin. Podramos comparar las situaciones de negociacin con un iceberg, en el que slo una pequea parte emerge a la vista de todos mientras que la base permanece oculta:
Nivel objetivo del conflicto / negociacin. Se muestra a travs de propuestas explcitas y en ella se establecen las pos iciones de cada parte.

Nivel s ubjetivo del conflicto / negociacin. Se muestra a travs de s ignos y de informaciones parciales. Es en este estadio en el que hay que buscar las neces idades e intereses reales de cada parte.

Error! Switch argument not specified. Es necesario pues conocer bien cules son nuestras necesidades a la hora de negociar y distinguirlas bien de nuestros deseos y objetivos. Las necesidades en la negociacin son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema para identificar nuestras necesidades es preguntarnos Qu pasar si no llegamos a ningn acuerdo?. Tal como sealan Fisher y Ury (1.991 Pg. 26), discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes, ya que cuando las partes negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en esas posiciones, olvidando que esos objetivos no son ms que una plasmacin de unas necesidades y deseos que, posiblemente, podran ser cubiertos de otras maneras. Es necesario pues, negociar en base a los intereses (necesidades y deseos) propios y de la otra parte y no en base a las posiciones ya que a menudo pueden

generar diferencias insaciables aparentemente y, de esta manera, separar a las personas de los problemas. 1.4. Bases fundamentales de los procesos de negociacin. En un proceso de negociacin los sentimientos de los negociadores no pueden estar en juego, slo importa si el acuerdo es razonable y ventajoso para cada una de las partes. Debemos olvidarnos de buscar acuerdos que nos hagan sentir victoriosos frente al otro. A menudo no es la tica lo que provoca que no se llegue a acuerdos, sino la esttica, es decir, los procesos que permiten que la relacin entre las partes en conflicto sean suficientemente claras. Pero para que esto sea as es necesario aceptar una serie de reglas del juego:
El poder de una de las partes es La base de los acuerdos se encuentra
exactamente la necesidad del otro de en la cooperacin, no en la competicin. llegar a un acuerdo. En una negociacin no podemos coger Negociar sobre posiciones resulta robar lo que nos interesa, slo lo ineficiente, genera nuevos conflictos y conseguiremos cuando la otra parte nos pone en peligro las relaciones lo d. personales. Negocie sobre intereses. Debemos mostrar nuestras reglas del Separe a las personas de los juego a la otra parte sin que podamos problemas. explicrselas. Slo se cierra un acuerdo cuando todas las partes lo aceptan voluntariamente,

1.5. Cmo conseguir beneficios para todas las partes? En bastantes libros sobre negociacin encontramos la siguiente tipologa de negociaciones basada en las ganancias y prdidas de cada una de las partes: NOSOTROS

Ganar

Perder

Ganar ELLOS Perder

Ganar / Ganar Ganar / Perder

Perder / Ganar Perder / Perder


Error!

Switch argument not specified. Cmo podemos conseguir un acuerdo beneficioso para todas las partes? Primero evitando negociar una sola variable, ya que si negociamos sobre un slo parmetro cualquier ganancia estar provocada por la prdida directa del otro. Es imprescindible para desarrollar una negociacin de Gana/Gana poner en juego cuantas ms variables mejor. Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de ser intercambiadas (considerando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar cada variable en funcin de su coste y de su valor. Todas las concesiones que se intercambian en una negociacin tienen costes y valores que no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden. Entendemos por coste el esfuerzo que realiza cada parte negociadora en el momento de hacer una concesin, mientras que el valor es la valoracin que hace quien se beneficia de la concesin recibida. Hay concesiones de gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las realiza, por ejemplo redactar una carta de recomendacin para un colaborador o para un proveedor, mientras que en otras concesiones ocurre lo contrario.

Un buen anlisis de las variables en juego en cada negociacin nos permitir identificar aquellas concesiones que nos cuesten menos y tengan ms valor para el otro, al tiempo que podremos solicitar aquellas que nos sean ms ventajosas a la otra parte, tal como se indica en el esquema siguiente:
NUESTRAS NECESIDADES SUS RECURSOS

De mayor a menor valor para nosotros

SUS NECESIDADES De mayor a menor valor para l.

NUESTROS RECURSOS

Error! Switch argument not specified. En nuestro caso podemos describir el siguiente anlisis: Desde el punto de vista de Ecocargo S.A.: Nuestras necesidades: - Construir en plazo - Obtener el permiso de apertura de indstria Sus recursos: - Poder realizar la obra en tiempo inferior al previsto - Tener un sistema de minimizacin de la emisin de gases - Demorar la obra - Abandonar definitivamente la obra. Sus necesidades: - Obtener dinero - Conseguir implantar su sistema de minimizacin de la emisin de gases Nuestros recursos: - Podemos pagar comodamente - Encargar otras obras - Penalizacin - No hacemos el contrato Desde el punto de vista de Contrat S.A.: Nuestras necesidades: - Obtener dinero - Conseguir plazos razonables - Conseguir implantar el sistema de minimizacin de la emisin de gases - Obtener otros contratos Sus recursos: - Penalizacin - Demorar la firma del contrato - No hacer el contrato Sus necesidades: - Construir en plazo - Obtener calidad en la puesta en marcha Nuestros recursos: - Construimos rpido - Damos calidad - Cobramos al contado la obra realizada

De menor a mayor coste para nosotros

De menor a mayor coste para l.

abso

Recuerde que no todas las negociaciones se realizan para cubrir necesidades, sino que algunas de ellas slo quieren dar cumplimiento a deseos. As, si negociamos la compra de un vehculo, posiblemente nuestra necesidad sea disponer de un medio de transporte, mientras que el inters por ese modelo concreto no es ms que un deseo. Es por ello que, en el momento de analizar nuestras posiciones es imprescindible identificar nuestras verdaderas necesidades y distinguirlas de nuestros deseos. Las necesidades tendrn un valor mucho ms elevado para nosotros. Al realizar este tipo de anlisis tenga en cuenta que las estimaciones que haga sobre las necesidades y recursos de la otra parte tienen consideracin, en muchas ocasiones, de ser slo unas conjeturas, con el consiguiente margen de error que esto puede producir. Ser necesario modificarlas en la medida que usted vaya descubriendo durante el proceso de negociacin sus errores. Por ejemplo, si usted considera errneamente que la otra parte tiene problemas de liquidez y que por eso desea aplazar pagos u obtener otros beneficios financieros negociar unas concesiones que quizs no tengan ningn inters para el otro. SINTESIS En este captulo hemos trabajado la negociacin como un proceso integral. Tiene su origen en la voluntad de las partes de llegar a un acuerdo sobre unos intereses comunes pero en conflicto y tiene su final lgico en el acuerdo perseguido. Hemos visto la importancia de los procesos de poder en la negociacin y el hecho de que existe poder para la parte A cuando la parte B lo otorga. Sabemos que negociar sobre posiciones no lleva a ninguna parte y que hay que negociar sobre intereses y en base a la cooperacin mtua. Tambin hemos analizado las diferencias entre el nivel subjetivo y el nivel objetivo de la negociacin, recalcando la necesidad de conocer esa parte oculta. Hemos aprendido a analizar nuestras necesidades y recursos y las necesidades y recursos de nuestros oponentes para poder disear una estrategia acorde con nuestros intereses que permita tambin a la otra parte ganar. 2.- LAS CONDUCTAS DE LOS BUENOS NEGOCIADORES. Tal como seala Samfrits Le Poole (1.989, pg. 21), el deseo de definir al negociador ideal viene de antiguo. Callires, en un ensayo publicado en 1.716 y titulado "Sobre el modo de negociar con los prncipes; sobre los usos de la diplomacia, la eleccin de ministros y enviados y las cualidades personales necesarias para triunfar en las misiones extranjeras", da la siguiente descripcin: "El negociador ideal tiene una mente rpida, pero una paciencia sin lmites; sabe cmo ser modesto y sin embargo firme, cmo despistar sin ser mentiroso, cmo inspirar confianza sin confiar l mismo en los dems, cmo encantar a los dems sin sucumbir a sus encantos, y tiene mucho dinero y una bella esposa para que pueda permanecer indiferente a todas las tentaciones de la riqueza y las mujeres". A esta magnfica descripcin podramos aadir algunas caractersticas recogidas de numerosos participantes a seminarios. As, un negociador ideal debe ser un buen comunicador, una persona flexible en sus planteamientos y posiciones, inteligente y astuto en las relaciones, debe conocerse bien y conocer sus objetivos, es un buen estratega y sabe conseguir la mxima informacin de la otra parte sin apenas informar sobre sus intereses, necesidades y deseos. Sin duda que una persona que cubra todas estas caractersticas ser un buen negociador, pero quien se atreve a definirse con todos estos atributos?. Es ms, si usted humildemente reconoce que sus virtudes no son las descritas ms arriba significa que usted est condenado a ser un mal negociador de por vida?. Nada ms lejos de la realidad, cualquier persona puede mejorar su habilidad negociador. Lo importante no es como uno ES, la clave est en como ACTA, y todos podemos mejorar nuestras actuaciones a travs de un adecuado entrenamiento. De la misma manera que con un entrenamiento adecuado conseguiremos mejorar nuestra marca personal en una carrera de 100 metros sin que por ello nos acerquemos a las marcas de Carl Lewis, todos podemos aprender a negociar mejor, sin que dejen de tener validez los decriptivos enunciados anteriormente. Quien los tenga y se entrene ganar ms carreras.

Los comportamientos de los negociadores eficaces que se desarrollan a continuacin estn extrados, esencialmente, de los estudios realizados por Neil Rackham, del Huthwaite Research Group y enriquecidos con aportaciones de Gerald Nieremberg y Samfrits Le Poole. La metodologa bsica para estudiar el comportamiento de negociacin era simple: hallar algunos negociadores eficaces comparar sus conductas con las de otros negociadores medios. Los criterios para identificar a los buenos negociadores era tres: a) Las dos partes deben reconocer que el negociador es eficaz. b) Debe poseer un historial anterior de eficacia importante. c) El negociador debe tener una incidencia baja de fracasos en la aplicacin de los acuerdos. 2.1. Cmo planifica el negociador capaz. a) Tiempo de planificacin: No se han descubierto diferencias significativas, aunque se estima que no es tan importante el tiempo dedicado a planificar como la manera en que se utiliza ese tiempo. En nuestro caso, dedquele usted tiempo a planificar las estrategias de las dos compaias. b) Opciones consideradas: El buen negociador tiene una gama de resultados y opciones, tanto propios como de la otra parte, a negociar sensiblemente ms amplia que el negociador medio. La imaginacin y la creatividad son dos buenas cualidades para el negociador eficaz. Negocie con imaginacin y conseguir mejores resultados. En nuestro caso, negociar solo con el precio no nos llevar a ninguna parte. Las dos empresas, Ecocargo S.A. y Contrat S.A., deben negociar ms factores como por ejemplo los plazos o pactar determinada calidad. c) Terreno comn: Si bien todos los negociadores tienden a centrarse en aquellos temas en los que estn en conflicto, los negociadores eficaces dedican ms tiempo relativo a aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes. Por ejemplo la necesidad de Ecocargo S.A. de tener la obra realizada y la necesidad de Contrat S.A. de tener liquidez d) Negociacin a corto o largo plazo: Hoy en da todas las negociaciones se realizan pensando en el corto plazo, o que no deja de ser alarmante. Sin embargo los negociadores eficaces consideran con ms intensidad las repercusiones que puedan tener los acuerdos actuales en el futuro. En nuestro ejemplo las dos empresas debern replantearse su relacin futura y tambin el beneficio que les reportar a largo plazo la realizacin de esta obra. Para Ecocargo S.A. el poder amortizar el precio en cinco aos y para Contrat S.A. la implantacin de sus sistema que le permite continuar su desarrollo. e) La fijacin de los lmites: Los buenos negociadores, al disponer de ms opciones consideradas a la hora de negociar, pueden ampliar sus lmites de negociacin. Esto es, si un negociador medio limita los campos a negociar a A y B, mientras que un negociador eficaz piensa negociar A, B, C, D y E, el primero se ve obligado a conseguir acuerdos en una banda estrecha de posibilidades, mientras que el segundo puede perder algo en B y recuperarlo en D y E. En nuestro caso si consideramos el precio, la banda es muy estrecha. Para Ecocargo S.A. la banda se limita a no pagar ms de 10.000 millones, y para Contrat S.A. a no bajar ms de sus costos aproximadamente 10.000). En cambio, si introducen en la negociacin la implantacin del nuevo sistema, pueden rebajar ms el precio aumentarlo consiguiendo ms contrapartidas. f) Planificacin de la secuencia y del problema principal: Todos los negociadores tienen su planificacin ideal de la secuencia en que se negociarn las opciones en juego. As, por ejemplo, el negociador anterior puede establecer que "primero plantear A, despus analizaremos B y finalmente atacar con C, D y E". Sin embargo, la planificacin de la secuencia no siempre coincide en todas las partes negociadoras, o que pone en dificultades a los negociadores que han condicionado sus concesiones a los resultados que vayan consiguiendo paulatinamente. Los negociadores eficaces tienen su secuencia ideal de negociacin pero se muestran flexibles a posibles cambios, procurando que los

temas negociables sean independientes y no estn ligados mediante una secuencia. Si en nuestro ejemplo Contrat S.A. pone como condicin prvia el pago de la obra realizada para despus conseguir otras necesidades, puede encontrarse con que Ecocargo S.A. no quiera entrar en esa prioridad y sin embargo este dispuesta a confirmar unos plazos de pago. Si no es flexible, podr perder su tiempo y su dinero. La importancia que representa el negociar con los mismos elementos de juego, esencialmente las opciones consideradas y la planificacin de la secuencia de negociacin, obliga a que en determinadas negociaciones se establezcan lo que se ha venido en llamar "plataformas de negociacin", en las que se definen las opciones a negociar y su orden de aparicin en sesiones previas a la negociacin. 2.2. El comportamiento cara a cara. Se han observado diferencia significativas entre el comportamiento durante la negociacin de los negociadores eficaces al compararlos con los medios. Las diferencias ms significativas son: a) Escuchar activamente: Los buenos negociadores dedican mucho ms tiempo a escuchar a la otra parte que a argumentar sus razones y posiciones. Los negociadores eficaces buscan en la informacin que le da la otra parte cules son sus necesidades e intereses reales, es decir, lo que est por debajo del iceberg, y para ello utilizan tcnicas de escucha activa. Un buen sistema para escuchar eficazmente es utilizando los siguientes mecanismos: 1) Parafrasear: Intente repetir lo que le estn diciendo utilizando otras palabras, esto le permitir entender exactamente lo que le intentan transmitir. 2) Preguntar: Pregunte lo que no entienda y pida ampliaciones sobre lo que s entiende, usted necesita conocer las necesidades de la otra parte y para poder hacerlo lo mejor es preguntrselo. Tendemos a censurarnos ms nosotros a la hora de preguntar que la otra parte en el momento de contestar. Pregunte sobre datos y cosas, pero tambin pregunte por los sentimientos de la otra parte, sobre sus opiniones y expectativas, esto tambin le dar una interesante y rica informacin. El negociador eficaz muestra un porcentaje significativamente mayor de preguntas que el negociador medio. 3) Conductas no verbales de escucha: Cuando el otro est hablando mrele a los ojos, utilice todo su cuerpo para expresarle que le est escuchando, en lugar de aprovechar para susurrar algo a su compaero o para utilizar la calculadora o tomar notas en un papel. Cuando le estn hablando debe mostrar inters, de otra manera el otro percibir que sus palabras no tienen ningn inters para usted y dejar de darle informacin. b) Atenuar los argumentos: Tendemos a creer que una slida argumentacin har que la otra parte nos de la razn y nos conceda aquello que deseamos. Nada ms alejado de la realidad. Piense cuntas veces le han convencido a usted sobre aspectos que, por nobles que fueran, iban en contra de sus intereses directamente. Es ms, cuantos ms argumentos esgrima mayor es la posibilidad de que uno de los argumentos sea ms dbil y se convierta en su taln de Aquiles. Si usted tiene un slo argumento slido limtese a l, reptalo cuantas veces sea necesario y no intente buscar ms razones a sus posiciones, no le servirn para nada o pueden volverse en su contra. En nuestro caso, la efectividad de la reiteracin por parte de Contrat S.A. de la necesidad que Ecocargo S.A. tiene de tener su planta acabada en plazo puede verse disminuida por la argumentacin de que adems nosotros tenemos problemas de liquidez y usted nos puede pagar. Sirva a ttulo de ejemplo de la atenuacin de argumentos el caso de una persona a la que urga vender su piso. A los pocos das de ponerlo a la venta un comprador se interes por el inmueble y le ofreci un importe sensiblemente inferior a la oferta. El vendedor exclam que era una oferta claramente insuficiente, a lo que contest el ofertante, despus de entregarle su tarjeta de visita, que en el caso de cambiar de opinin le llamara. Al cabo de una semana el

vendedor llam a la persona interesada para convencerle a travs de sus argumentos de la necesidad de mejorar su oferta, a lo que contest el comprador: "Bien, si usted me ha llamado es que est interesado en mi oferta". Finalmente, y sin ningn argumento de por medio la operacin se cerr con el importe establecido por el comprador. c) Factores irritantes: Determinadas expresiones que se utilizan comnmente durante la negociacin poseen un valor muy escaso para persuadir a la otra parte y sin embargo causan irritacin. Cuando una de las parte propone una "oferta muy generosa" es probable que irrite a la otra parte que la considera absolutamente contraria a sus intereses. Cuando alguien dice "como tu muy bien sabes,....." y expresa opiniones o datos contrarios a la posicin del otro, provoca irritacin. Los negociadores eficaces evitan las expresiones que puedan irritar a la otra parte. Para qu hacerlo?!, cmo va a conseguir que la otra persona quiera colaborar con usted si le est irritando?. En el caso de Ecocargo S.A., si durante la negociacin hiciera referencia a la buena marcha econmica de su empresa y lo facil que es gestionar una empresa para que no tenga prdidas, puede provocar la irritacin de Contrat S.A. O a la inversa, Contrat S.A. puede provocar la reaccin airada de Ecocargo S.A. si introduce elementos de tica en la negociacin haciendo referencia al enriquecimiento de unos a costa de otros. d) Contrapropuestas: Entendemos por contrapropuestas a las propuestas que se realizan inmediatamente despus de una efectuada por la otra parte. Las investigaciones han sealado que los negociadores eficaces las evitan, ya que: 1. Se presentan en el momento en el que la otra parte es menos receptiva, de hecho est pendiente de que analicemos su propuesta y no preparado para recibir una de nueva. 2. Indicamos a la otra parte que ni consideramos su oferta y que no estamos interesados en escuchar su propuesta. La otra parte lo percibe como un bloqueo o desacuerdo. Si Ecocargo S.A. propone aplazar el plazo dos semanas y rpidamente Contrat S.A. propone el pago imediato de lo debido, la negociacin se bloquear. e) Espirales defensa / ataque: Como la negociacin implica, a menudo, conflicto, es posible que los negociadores se acaloren y utilicen expresiones emotivas y cargadas de valores y sentimientos. En los momentos de tensin defenderse de los supuestos ataques del otro puede ser interpretado como un ataque, lo que genera una espiral de defensa y ataque que se convierte en un nuevo ncleo de conflicto. As, por ejemplo, cuando un directivo se defiende ante otro con expresiones como "Quizs ests insinuando que mi equipo no est preparado para dar una respuesta rpida y eficaz a los problemas que nos planteis desde vuestro departamento", el otro directivo interpreta algo as como "O sea, que, en vuestra opinin somos nosotros los que os inundamos de problemas porqu no los sabemos solucionar por nosotros mismos", con lo que su respuesta ser una defensa de su equipo que ser interpretada como un nuevo ataque y as sucesivamente. En nuestro caso si Contrat S.A. advierte de las malas prcticas del negocio a Ecocargo S.A., la espiral de descalificaciones est asegurada; Ecocargo S.A. acusar a Contrat S.A. de no saber cerrar un contrato previo a la realizacin de las obras, o de montar sistemas obsoletos. Los negociadores eficaces evitan en mayor medida este tipo de escaladas conflictivas, controlando sus defensas o evitando entrar en discusiones estriles con la otra parte. f) Etiquetado de los comportamientos: Los negociadores capaces tienden en mayor medida a dar una indicacin previa del tipo de comportamiento que utilizarn, siempre que estos no sean de desacuerdo. Por ejemplo, en lugar de preguntar directamente "Qu experiencia tiene su empresa en trabajos similares a ste?", diran "Me permite una pregunta,...qu experiencia tiene su empresa en trabajos similares a ste?". En vez de hacer una propuesta directamente, indican "le voy a hacer una propuesta..." y la hacen. Este matiz en la conducta presenta varias ventajas: 1. Preparan a quien escucha y facilitan que centre la atencin.

2. Permiten disminuir el ritmo de la negociacin dando tiempo al negociador que usa el etiquetado a centrar mejor sus pensamientos. 3. Elimina un cierto grado de brusquedad a travs de sistemas formales. Por contra, se observado al mismo tiempo que los negociadores medios tienden a etiquetar sus conductas de desacuerdo, a travs de enunciados como "no estoy de acuerdo con lo que estn diciendo, ya que...", lo que permite que la otra parte se prepare y empiece a pensar en la contrarrplica. Intente en nuestro caso, identificar qu estilo de negociacin podria usar para: a) introducir preguntas b) conseguir tiempo g) Verificacin de la comprensin y resumen: Se ha identificado que los buenos negociadores tienden en mayor medida a recapitular sobre los acuerdos ya alcanzados, resumiendo las posiciones de cada parte y enfatizando aquellos puntos que, o bien ya eran comunes antes de empezar a negociar o bien se han conseguido a travs del proceso negociador. Este comportamiento persigue dos objetivos: Por un lado, permite aclarar malentendidos y reduce las posibilidades de malas interpretaciones, cuestin especialmente importante en negociaciones complejas en las que el enunciado del acuerdo puede resultar, en ocasiones, confuso. Por otro lado, resumir es un buen sistema de hacer referencia al terreno comn y permite hacer ms nfasis en los acuerdos que se han conseguido que en las diferencias que todava quedan por resolver. Qu resumen haria de la negociacin en nuestro caso? Intente describir los argumentos de cada una de las partes y los contra argumentos de la otra. h) Paciencia: La paciencia es un requisito indispensable para un negociador. Durante una negociacin hay que saber soportar repeticiones, bloqueos, digresiones e incluso impertinencias, y hay que evitar el impulso de levantarse y renunciar a seguir buscando un acuerdo. La paciencia, junto con la perseverancia necesaria para conseguir los objetivos son dos cualidades que los buenos negociadores ponen a prueba en ms de una ocasin. En nuestro caso, Contrat S.A. no estar dispuesta a tener demasiada paciencia ya que le urge. Pero conseguir ms de la negociacin si logra separar la urgencia del proceso mismo. Por contra hay una serie de conductas que a las que hay que renunciar cuando se est negociando, procure evitar los siguientes comportamientos: 1. Mentir: Tal como indica Callires en su ensayo, "el negociador ideal sabe como despistar sin ser metiroso". Evite en todo momento mentir sobre datos o cosas, es innecesario y se puede volver fcilmente en su contra. Si la otra parte negociadora averigua que en algn momento usted a mentido habr perdido todas sus armas. Por contra, puede usted confundir a travs de opiniones, intereses y sentimientos. Son pensamientos personales que siempre podemos modificar sin que por ello quede perjudicada nuestra imagen. 2. Agradar: No se trata de evitar agradar a la otra parte, sino que hay que evitar el ansia de agradar, de ser apreciado por los dems. En una negociacin puede verse obligado a contraria a otras personas y si busca en exceso que le valoren y aprecien puede sentirse confundido. 3. Rigidez: Durante una negociacin es necesario modificar las posiciones, comprender las razones que llevan al otro a actuar como acta, buscar creativamente nuevas vas de solucin a las situaciones conflictivas, etc. Si usted se muestra excesivamente rgido provocar que muchas puertas se le cierren y dificultar la consecucin de acuerdos. 4. Emociones: Si en las negociaciones se siente presionado personalmente, entiende que los ataques del otro van dirigidos a su persona y no a lo que representa, si observa que la tensin le lleva a decir cosas de las que despus se arrepiente o que los acuerdos a los que llega son ms fruto de la presin que de su propia voluntad, no negocie. Nunca deje que sus emociones condicionen su

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comportamiento negociador, para evitarlo, el mejor sistema es planificar a fondo sus negociaciones. Observe que las conductas de los negociadores capaces les lleva a comportarse de forma encantadora. Son personas que saben escuchar, que evitan discutir, que no argumentan constantemente, que buscan lo que nos une y no lo que nos separa, que nunca mienten, que se muestran firmes pero agradables en el trato, que entienden que la negociacin no es una competicin sino una va para la colaboracin mutua y que, finalmente, buscan su propio beneficio a travs del de la otra parte. Casi podramos decir que son peligrosamente encantadores. 2.3 La escucha activa Un dicho popular dice que Dios nos hizo con dos orejas y una boca para escuchar el doble de lo que hablamos. Parece sencillo, pero pruebe a hacerlo...en una negociacin. La escucha activa es una capacidad crtica de influencia que tiene una importancia directa en los procesos de negociacin. Comprende diversos comportamientos que comunican al otro que se le est escuchando y comprendiendo, que se aprecian y aceptan los sentimientos que subyacen a las palabras y que, cualesquiera que sean sus pensamientos o palabras, es aceptado como persona. La finalidad consiste en comunicar que, sean cules sean la calidad de las ideas, acontecimientos, actitudes y valores de la persona que habla, el que escucha no evala a esa persona por sus ideas o sentimientos. La persona que escucha acepta a la persona que habla tal como es, sin emitir jucios morales, de bien y de mal, sin tacharla de lgica o ilgica. Cundo escuchamos se activan dos tipos de mecanismos de relacin: 1. Estar de acuerdo con el otro o no, es decir, opino lo mismo que el otro?, en esencia pienso que su manera de entender el problema es correcto? Yo hara / pensara lo mismo?. 2. Ponerse en el lugar del otro: Entiendo cul es la posicin del otro? Soy capaz de pensar qu hara yo en su lugar, como se siente, qu desea? Si cruzamos las dos variables observamos cuatro formas de enfrentarse a un proceso de escucha: Estar de acuerdo con el No estar de acuerdo otro con el otro Ponerse en el lugar SIMPATIA EMPATA del otro No ser capaz de EGOPATA ANTIPATA ponerse en el lugar del otro a) Cuando estamos de acuerdo con alguien y adems, si estuviera en su lugar, hara lo mismo, se genera un proceso de SIMPATA. La simpata no es mala en negociacin, pero sea cauteloso, podra caer en el error de identificarse tanto con la otra parte que podra llegar a perder sus propios objetivos. b) En el caso que no est de acuerdo con el otro y, adems, sea incapaz de entender su posicin, porqu se pone en esa situacin o, simplemente, no acepta su punto de partida, nos encontramos ante un proceso de ANTIPATA. Ojo!, la antipata genera malas relaciones personales y, como los polos iguales de un imn, provoca rechazo por parte de los negociadores. La ANTIPATA es una buena fuente de desacuerdos por la carga emocional que conlleva. c) Si usted est de acuerdo con el otro, pero es incapaz de ponerse en su lugar estamos ante la ms importante trampa de la escucha, la EGOPATA. Aparentemente, usted tiene la sensacin de que est escuchando, pero simplemente se escucha a s mismo. A ver si reconoce alguna de estas situaciones?:

- Me encuentro cansado, acabo de salir de una gripe y... -Uf! Terrible, la semana pasada en mi casa estuvimos 3 con unas fiebres altsimas. -...ltimamente tenemos un trabajo agotador. No hay manera de terminar con la tarea ya que...

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-Ni me cuentes, nosotros vamos todos agobiados de arriba para abajo. Parece mentira que cuanto ms paro hay ms trabajo nos.... Observe que en los dos casos no escuchamos lo que el otro intenta decirnos, simplemente nos vemos proyectados e interpretamos sus palabras segn nuestra realidad. Ojo! Es una gran trampa que nos impide escuchar y que provoca que el otro deje de transmitir informacin. d) Si usted es capaz de ponerse en el puesto del otro independientemente de si est de acuerdo o no es que est utilizando la EMPATA. La empata es la mejor frumla para escuchar activamente, permite comprender a nuestro interlocutor sin juzgarlo, sin tener que dar la razn. Recuerde que el objetivo de escuchar es comprender, no evaluar. Las capacidades de la escucha activa exige esfuerzo, pero pueden aprenderse. Es posible que algunos de los comportamientos que le sugerimos a continuacin parezcan torpes o forzados al principio, pero con la prctica parecern ms naturales. Es difcil responder con paciencia, comprensin y empata cuando el otro est expresando ideas que a uno le parecen ilgicas, engaosas o, inclusive, moralmente errneas. Sin embargo, los comportamientos que se indican generarn, si se practican con confianza, actitudes de tolerancia y comprensin que facilitarn la empata y la aceptacin no evaluativa de los dems. a) Parafrasear los contenidos: Consiste en reformular con palabras distintas lo que la otra persona acaba de decir con el objetivo de comprobar que se le ha entendido con precisin. Se pueden utilizar frases de arranque como: A mi entender, lo que dices es... Quieres decir que...? As que, lo que propones es... La clave de este comportamiento es que ha de escucharse con verdadera intencin lo que dice la otra parte. Si, cuando el otro est hablando, dedicamos el tiempo a pensar lo que vamos a responder, o ha hacer evaluaciones mentales y observaciones crticas, probablemente no oiremos lo suficiente como para saber parafrasear correctamente. Es til parafrasear con bastante frecuencia, para adquirir la costumbre mental de hacerlo. A las personas no les importa que las interrumpan de vez en cuando si lo que se pretende es comprender bien lo le est diciendo. b) Proyectar o reflejar las consecuencias: Para ello es necesario ir un poco ms all del contenido de lo que el otro est diciendo, e indicar a la persona que habla que se cae en la cuenta de la direccin a que apunta el contenido. Puede tomar la forma de una ampliacin o explicacin de las ideas de la persona que habla, utilizando frases como: Supongo que si haces esto podrs... Eso puede llevarte a una situacin en la que... Servira eso para resolver el problema de...? Cmo ayuda en nuestra situacin lo que ests planteando? Al proyectar o reflejar las consecuencias es importante dejar a la persona que habla el control de la discusin o conversacin. Cuando esta tcnica se utiliza para modificar la direccin del pensamiento de la persona que habla o para demostrar que el que escucha es mucho ms listo interrumpe la creacin de confianza y pasa a ser un recurso negativo. c) Reflejar los sentimientos subyacentes: Esta tcnica va todava ms all del contenido manifiesto de lo que se est diciendo, y saca a la luz algunos sentimientos, actitudes, creencias o valores que quizs estn influyendo a la persona que habla para hablar de la manera que lo hace. Se pretende empatizar, ponerse en el lugar de la persona que habla, experimentar lo que debe sentirse en su situacin. Entonces el que escucha expresa de manera tentatoria los sentimientos, utilizando frases como: Supongo que esto te preocup bastante. Si eso me sucediera a mi, me molestara profundamente

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Algunas veces, cuando me he hallado en esa clase de situacin, he hechado de menos una ayuda. Si consiguiera eso, creo que me sentira realmente orgulloso. Eso tiene que haberte causado gran satisfaccin. Al reflejar los sentimientos subyacentes se necesita delicadeza para no exponer en exceso a la persona que habla o presionarla a admitir ms de lo que quisiera revelar. Es importante tambin evitar toda sugerencia al que habla de que los sentimientos que uno est reflejando son los que l debera experimentar en esa situacin. Esto tendera a hacer que el que habla se sienta evaluado, cuando lo que se est tratando de hacer es comunicar aceptacin de los sentimientos que rodean las palabras del interlocutor. Con frecuencia, la aceptacin o la evaluacin se comunican ms bien por la manera y el tono de voz de la persona que escucha, que por las palabras utilizadas. d) Invitar a nuevas aportaciones: Incluso cuando no se haya odo o entendido lo suficiente para hacer indicaciones de compresnsin, empata o aceptacin, se puede, al menos, comunicar inters por seguir escuchando. Sn tiles las frases como: Dime algo ms sobre eso Qu sentiste cundo....? Ayudame a entender...? Y qu sucedi luego? En este contexto las peticiones abiertas de que el otro siga hablando son preferibles a las preguntas precisas. Las preguntas exigentes pueden conducir a que el que habla haya de exponerse cada vez ms, sin que pueda conocer la manera en que el que escucha recibe y evala la comunicacin. Las peticiones concretas de informacin pueden constituir una exigencia unilateral de apertura en la persona que habla. Para mantener el equilibrio, no deben utilizarse las preguntas de manera exclusiva, sin que deben ir acompaadas por la reformulacin y el reflejo de los sentimientos subyacentes. e) Respuestas no verbales de escucha: Con frecuencia la escucha activa se comunica tanto por las posturas y los movimientos no verbales como por lo que se dice. Respuestas como las siguientes comunican inters y comprensin. Mirar a los ojos del que habla. Asentir con la cabeza y hacer murmullos receptivos. Inclinarse hacia el que habla y mostrarse alerta. SNTESIS En este captulo hemos aprendido cuales son las conductas que permiten llevar una buena negociacin. Sabemos que podemos aprenderlas y aplicarlas. Conocemos las caractersticas del buen negociador: responsable, astuto, reservado, gran comunicador, buen investigador... Sabemos tambin que se deben negociar ms de una opcin para tener ms margen de juego y encontrar un terreno comn donde basar la discusin. Adems, debemos tener en cuenta las repercusiones futuras de nuestras negociaciones y planificar la secuencia de la negociacin y el problema principal que se discute. Hemos aprendido tambin que se debe escuchar activamente al oponente y disminuir al mximo los propios argumentos, no introducir factores irritantes ni presentar contrapropuestas con excesiva rapidez. Otras tcnicas que hemos repasado son las de no entrar en espirales de ataque y defensa, preparar a los interlocutores para las preguntas posteriores, verificar la comprensin y seducir al oponente. 3. LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN. La preparacin de la negociacin, el proceso de anlisis y la planificacin de las estrategias y tcticas constituye una parte fundamental para el xito de cualquier negociacin. Sin no dispone de tiempo para hacerlo debera cuestionarse seriamente la conveniencia o no de negociar, ya que no podr controlar lo que ocurra durante el proceso de negociacin. Ms adelante expondremos una metodologa de planificacin de las negociaciones, pero antes es conveniente repasar algunos conceptos que tenemos que considerar siempre que negociemos.

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3.1. La definicin de los lmites. Antes de empezar a negociar usted debe establecer claramente el rango en el que est dispuesto a manejarse para cada variable en juego, definiendo cul ser su posicin de partida (Lmite de salida), cul es su objetivo (Zona objetivo) y hasta donde estara dispuesto a llegar en el peor de los casos ( Lmite de ruptura), tal como se muestra en el siguiente esquema.

Lmite de salida

Zona objetivo

Lmite de ruptura

Error! Switch argument not specified. 1. Limite de salida: Es el que define su oferta inicial. El sistema para establecerlo es poco claro, ya que casi siempre se trata de un valor alejado de la realidad que nos va a permitir hacer concesiones fcilmente hasta la zona objetivo. Sin embargo, un criterio a utilizar es el de plantear ofertas iniciales lo ms elevadas o ms bajas posibles (depende de si usted oferta o demanda la opcin en juego) pero que le permitan contestar racionalmente a la pregunta "Por qu me ofrece esto?" o "Por qu me pide esta cantidad?". 2. Zona objetivo: Son los valores entre los que esperamos que se cierre el acuerdo. Si el acuerdo es de un valor superior ser claramente beneficioso, mientras que si est por debajo puede ser aceptable aunque no cumpla todas nuestras expectativas. La zona objetivo ha de quedar definida objetivamente a travs del anlisis de nuestras necesidades, intereses y deseos. 3. Lmite de ruptura: Es el punto por debajo del cul es mejor no cerrar el acuerdo, ya que las consecuencias del mal acuerdo seran peores que el romper la negociacin. Un buen sistema para definir claramente este punto es preguntarse qu pasar si no llegamos a ningn acuerdo?. El anlisis de las consecuencias del no acuerdo nos facilitarn establecer hasta donde estamos dispuestos a llegar. Intente establecer estas zonas para cada una de las empresas de nuestro caso. Calcule hasta qu limite puede ceder cada una o que zona objetivo ha de conseguir. Una vez haya definido los lmites de negociacin de cada una de las variables no las modifique. En el calor de la negociacin, las presiones y el deseo de llegar con prontitud a un acuerdo pueden tentarlo a aceptar acuerdos por debajo de su lmite de ruptura. No lo haga. Si es preciso pida un aplazamiento y vuelva a analizar framente fuera del marco negociador. Pregntese por qu defini ese lmite y analice las consecuencias de modificarlo, slo de esta manera podr controlar sus emociones y evitar conseguir acuerdos de los que ms tarde se puede lamentar. Bsicamente, la combinacin de los lmites de las partes negociadoras pueden presentar estas tres situaciones: 1.- Existe un campo de acuerdo:
Lmite de salida Zona objetivo Lmite de ruptura

Lmite de ruptura

Zona objetivo Campo de acuerdo

Lmite de salida

Error! Switch argument not specified. El campo de acuerdo es la zona en la que se establecer el acuerdo final. Sin embargo, una situacin como la anterior no garantiza en ningn momento llegar a acuerdos, es decir, se trata de una posicin necesaria pero no suficiente.

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Supongamos el siguiente ejemplo: Un proveedor tiene un lmite de salida de 200 y un lmite de ruptura de 125, mientras que usted plantea un lmite de salida de 90 y un lmite de ruptura en 150. Aparentemente ser fcil llegar a un acuerdo entre 125 y 150, sin embargo, cuando el proveedor le plantea una oferta que supera en ms del doble su posicin inicial es fcil pensar que usted se desanime y piense que muy difcilmente lleguen a un acuerdo, por lo que renuncia a seguir negociando. 2.- No existe campo de acuerdo.
Lmite de salida Zona objetivo Lmite de ruptura

Campo de desacuerdo

Error! Switch argument not specified. En este caso es imposible llegar a un acuerdo a no ser que, en un anlisis posterior, una de las dos partes compruebe que sus lmites estaban mal definidos. 3.- Los lmites de una parte se encuentran dentro de los de la otra parte:
Lmite de salida Zona objetivo Lmite de ruptura Campo de acuerdo Lmite de ruptura Zona objetivo Lmite de salida

Lmite de ruptura

Zona objetivo

Lmite de salida

Error! Switch argument not specified. Curiosamente, este posicionamiento entre las dos partes se da con cierta regularidad en negociaciones en las que intervienen negociadores bien entrenados con negociadores noveles, sin embargo, muy raramente sabremos que nuestros lmites han quedado dentro de los de la otra parte, ya que en el caso de que sea as, los negociadores evitan informar del error y siguen el juego. A pesar de las mermas que puede producir el establecer unos lmites de negociacin demasiado estrechos, el error no es grave, puesto que el acuerdo que se alcance se encontrar dentro de nuestro margen de satisfaccin. 3.2. Dnde negociar y cmo empezar. Cuando se plantea la cuestin de dnde es mejor negociar, si en nuestra casa, en la del otro o en un terreno neutral, muchas personas indican que siempre es preferible negociar en casa. Sin duda que negociar en casa conlleva grandes ventajas, aunque es bueno analizar tambin que problemas asociados tiene y que ventajas supone hacerlo en terreno del otro. a) Negociar en terreno propio permite controlar la distribucin del espacio, favorece la posibilidad de crear ambientes adecuados a cada tipo de negociacin, garantiza el tener a mano los datos que necesite en cualquier momento y obtener el soporte de sus colaboradores en los momentos de mayor tensin. Sin embargo, negociar en casa puede resultar complicado cuando la negociacin se vuelve excesivamente agria y usted tiene deseos de aplazarla o romperla definitivamente. Usted no puede levantarse de su despacho e irse. b) Negociar en terreno del otro no le va a permitir controlar tan bien la situacin como en su casa, sin embargo le ofrecer una valiosa informacin que de otro modo sera imposible de obtener. Pisar la empresa de sus proveedores o clientes, conocer sus sistemas internos de relacin, observar los indicadores de estatus de la otra parte y captar el estilo y los signos externos de los dems le proporcionar una gran

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cantidad de informacin indirecta que le ayudar a entender los intereses y deseos del otro negociador. c) Negociar en terreno de nadie puede ser muy valioso en negociaciones especialmente duras, pero es poco aconsejable a no ser que sea imprescindible, ya que denota falta de confianza mtua y provoca incomodidad e incrementa la sensacin de competencia. Una vez decidido el terreno de juego es importante determinar si voy a realizar yo la primera oferta o si esperar a conocer las intenciones del otro. Existe la creencia extendida de que es mejor esperar a que la otra parte realice su oferta inicial, ya que de esta manera conoceremos sus intenciones y podremos condicionar nuestra tctica a la suya. De hecho, esta creencia intenta evitar el tercer supuesto descrito en las relaciones en los lmites de negociacin, en el que uno de los rangos de negociacin est incluido en el del otro negociador. Esta tctica es, sin duda, aconsejable cuando usted tenga que negociar y desconozca los parmetros en los que se ha de mover, aunque en estos casos debera informarse antes de negociar. Por ejemplo, usted debe contratar unos servicios de marketing en Bolivia y desconoce cules son los precios del mercado boliviano y los medios ms adecuados para promocionar sus productos. Por contra, lo ms habitual es que usted tenga bien definidos sus lmites de negociacin y sus objetivos. En este caso lo ms aconsejable es que usted realice la primera oferta, de esta manera, si usted consigue que la negociacin se inicie y tenga como punto de referencia su oferta inicial obligar a la otra parte a pedirle que le haga concesiones y que modifique usted su postura, mientras que l no podr ofrecerle nada a cambio. De la misma manera que la cantidad de fuerza que hay que utilizar para evitar moverse al ser empujado es menor que la que utiliza quien empuja, el negociador que consigue convertir su posicin en el punto central de negociacin tendr un menor desgaste. Asimismo, es muy probable que, si la persona con la negocie no es un experimentado negociador, al proponer su oferta le haga ya de entrada alguna concesin sin que usted lo sepa. As por ejemplo, en el caso planteado anteriormente en el que un proveedor estableca su rango entre 200 y 125, mientras usted lo haca entre 90 y 150, si usted se adelanta y le propone 90 muy probablemente ya no se atrever a pedirle 200 (posicin que el sabe que est tan alejada de la realidad como la suya) y le haga una contraoferta por un valor inferior. A pesar de todo, si el otro negociador le plantea su oferta antes que usted, no pasa nada, limtese a plantear su lmite de salida sin modificar lo que tena pensado hacer antes de empezar a negociar. Revise el caso presentado e intente establecer una estratgia para cada una de las empresas. A quin le recomendaria que hablase antes en el tema del precio? Utilizaria slo este factor? 3.3 Las estrategias y tcticas en la negociacin. En el marco de negociacin, entendemos por estrategia el modelo general de relaciones que desea que se lleve a cabo, mientras que las tcticas se refieren a las operaciones que desarrollar para conseguir sus objetivos. Dicho de otra manera, la estrategia es el QUE har y las tcticas el COMO lo realizar. Las estrategias posibles que se pueden dar en una negociacin son: * No empezar. * Lo toma o lo deja. (marcar una nica opcin posible y o negociar) * Regateo. (discutir en base a una nica opcin en juego) * Negociacin. (buscar el mximo beneficio mtuo). Para poder definir correctamente la estrategia a utilizar es necesario conocer las posiciones de poder, el tiempo del que se dispone para llegar a un acuerdo y valorar la importancia de las relaciones personales para el futuro. La combinacin de estas variables presenta el siguiente cuadro de estategias aconsejables:

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Usted tiene MENOS PODER

NEGOCIACIN

La relacin es importante

NEGOCIACIN

EL PODER EST EQUILIBRADO O ES DUDOSO

El tiempo es limitado

REGATEO

Usted necesita que la otra parte se comprometa

NEGOCIACIN

La relacin es importante

NEGOCIACIN

Usted tiene MAS PODER

El tiempo es limitado

LO TOMA O LO DEJA O REGATEO

Usted necesita que la otra parte se comprometa

NEGOCIACIN

Error! Switch argument not specified. Antes de identificar las tcticas concretas de negociacin es necesario establecer el estilo deseable para la negociacin en funcin de dos variables: [ El grado de relacin con la otra parte: Si la relacin futura es importante es conveniente negociar de forma suave, evitando especialmente las posiciones cerradas, los factores irritantes y la presin excesiva, as, por ejemplo, con un compaero de trabajo es aconsejable negociar con un estilo suave. Por contra, si las relaciones futuras no son importantes no significa que debamos negociar con dureza, sino que, en caso necesario podemos usar un estilo duro. [ El grado de fiabilidad del acuerdo: Hay negociaciones en las que los acuerdos quedan asegurados contractualmente (contratos de servicios, escrituras notariales, contratos mercantiles, etc.), mientras que hay otro tipo de acuerdo en el que no es posible garantizar su cumplimiento ms que por propia voluntad de los ejecutores (calidad del servicio, esfuerzo en el trabajo, inters por conseguir los objetivos, etc.). En el primer caso los negociadores pueden actuar de forma cerrada, procurando despistar al otro y ocultando cierta informacin, por contra, si el grado de fiabilidad del acuerdo es baja ser necesario negociar lo ms abiertamente posible. La combinacin de estas variables nos da el siguiente cuadro de posibilidades:

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GRADO DE RELACIN
Alto SUAVE CERRADO SUAVE ABIERTO

GRADO DE FIABILIDAD
Alto DURO CERRADO DURO ABIERTO Bajo

Error! Switch argument not specified. Una vez establecido el estilo tctico es necesario mantenerlo durante toda la negociacin, a no ser que la otra parte haya escogido claramente un estilo de mayor enfrentamiento que el nuestro y nuestra tctica pueda resultarnos contraproducente. Existen algunas tcticas de negociacin que se utilizan cuando se negocia de forma Dura y Cerrada. A continuacin le presentamos algunas, aunque nuestro consejo es que no las utilice, ya que provocan ms tensin y dificultan llegar a acuerdos beneficios para ambas partes. A pesar de ello, es conveniente que usted las conozca y pueda reconocerlas en los comportamientos de los otros negociadores: El salami: Las concesiones hay que darlas de la misma forma en que se sirve este embutido, con lonchas bien finas. Qu concesiones realizaria en nuestro caso? Cmo las dosificaria? Tengo mejores ofertas: Esto puede contestarse de tres formas distintas: a) Aconsejarles que las acepten (es un alto riesgo pero le permitir ver si es un farol). b) Djeme verlas c) "Entonces mi oferta est bien, lo nico que quiere es que justifique el precio". Qu puede responder Contrat S.A. a esta objecin? El atractivo que se desvanece: Una oferta que a primera vista pareca maravillosa suscit su inters, pero, posteriormente, cuando ya est prendido en el anzuelo, va resultando menos y menos atrayente. En nuestro caso si Contrat S.A. ofrece a Ecocargo la realizacin de la obra en menos tiempo, a primera vista puede parecer atrayente, pero despus Contrat S.A. aumenta su presupuesto. El bueno y el malo: En negociaciones en la que interviene ms de un negociador por banda, en un equipo observa que una de las personas es terriblemente dura, rgida y obstinada mientras que la otra se muestra abierta y razonable, aunque incapaz de convencer a su compaero. Esta tctica, de las ms usadas, tiene versiones ms complejas cuando los negociadores van alternando en sus papeles o cuando se deja el papel del malo a "las circunstancias, el sistema o las normas internas de funcionamiento". Como montaria esta estrategia en nuestro caso? Facultades limitadas: Una vez llegado a un acuerdo, una de las partes se declara incompetente para firmar l mismo el acuerdo y lo condiciona a la aprobacin de su superior. La posicin cerrada: Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunque entienda que su posicin es negativa, sus actuaciones previas le impiden modificar su posicin. Por ejemplo, antes de negociar ha declarado pblicamente que no cedern ni un milmetro en sus posiciones. Si lo quiere lo coje y si no ya lo sabe. La informacin cada del cielo: Al trmino de la ronda de negociadores su oponente se olvida "por error", aunque a propsito,

Bajo

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notas y documentos en los que hay informacin clave. Usted cae en la tentacin de leerlos y queda condicionado por una informacin falsa. Fuera de los lmites: "Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que no discutiremos". Lo que permite reducir el campo de negociacin y conseguir algunas ventajas antes de empezar. Finalmente, queremos enfatizar que el conocimiento de estas tcticas no implica su utilizacin y que consideramos poco aconsejable su uso, aunque s saber que existen para intentar contrarrestarlas. Imagina alguna situacin donde se puedan aplicar en nuestro caso? 3.4 El papel del tiempo El tiempo desempea un papel importante y a menudo decisivo en las negociaciones. Para los negociadores, el tiempo es poder. Cuando alguien tiene prisa se enfrenta a una desventaja evidente. Evite por todos los medios negociar en tales circunstancias y, en el peor de los casos, oculte esta prisa a sus oponentes. La presin del tiempo hace inevitable que los negociadores reduzcan sus objetivos antes de lo necesario, rebajen sus exigencias e incrementen sus concesiones y, adems, pueden llegar a hacerlo de forma inconsciente. Es importante antes de empezar a negociar conocer realmente cul es la presin de tiempo que tiene. De hecho, el tiempo tambi puede medirse en funcin de las prioridades de cada situacin. Priorice sus obligaciones, sus necesidades, sus deseos y sus compromisos y observar la disponibilidad de tiempo de la que dispone. El tomarse tiempo para negociar tambin tiene un efecto psicolgico. Usted transmite la sensacin de estar tranquilo, relajado, sin prisas y sin que le puedan apresurar, al mando de la situacin. Si regresamos a nuestro caso veremos que ambas compaas tienen una necesidad clara de llegar a un acuerdo lo antes posible. Sin embargo, probablemente las dos tengan la sensacin de que la otra parte no tiene prisa, que juega con el tiempo a su favor. No olvide que la urgencia por el acuerdo es solo conocido por usted y que debe evitar que la otra parte lo perciba De todas maneras, incluso una norma tan clara como no negociars de forma apresurada tiene sus excepciones. Cuando la negociacin se efecta entre negociadores experimentados e inexpertos, la rapidez de la negociacin siempre se pone del lado de los expertos. Igual ocurre cuando se oponen negociadores que han preparado a fondo la negociacin con personas que no han trabajado suficientemente la planificacin. De todas maneras debemos indicar que los acuerdos precipitados tienden a llevar a acuerdos desequilibrados que pueden afectar al cumplimiento del acuerdo y a negociaciones futuras que deba llevar a cabo. Un acuerdo desequilibrado raras veces es de gran calidad. Vamos a analizar a continuacin algunas de las situaciones en las que el tiempo acostumbra a jugar un papel importante: a) Fechas lmite Qu ocurre cuando usted est totalmente decidido a poner a su disposicin todo el tiempo necesario para las negociaciones pero tiene que ceirse a una fecha lmite? En primer lugar es bueno recordar que las fechas lmite tienden a ser autoimpuestas, quizs es que empez demasiado tarde a negociar. En segundo lugar establezca la diferencia entre las fechas lmite objetivas y las arbitrarias. Las fechas lmite objetivas vienen determinadas por las circunstancias, como por ejemplo, la finalizacin de un contrato, una citacin judicial, la caducidad de una garanta, etc. En nuestro ejemplo, las fechas lmite pueden venir por las prdidas de produccin de Ecocargo y, sin duda, por la presin laboral que atraviesa Contrat S.A. Las fechas lmite determinadas arbitrariamente por una de las partes entran dentro de una categora diferente y tienen distintas implicaciones. Si su oponente le dice que las negociaciones quedan rotas a no ser que acepte sus condiciones antes de determinada fecha, si un comprador potencial de una casa le dice que

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adquirir otra a no ser que acepte su oferta, etc., usted se encuentra delante de una fecha lmite que es negociable. La presin de la otra parte puede ser cierta, medianamente cierta o falsa. La mayora de los casos acostumbran a ser medianamente ciertas. No se trata de que su oponente quiera marcarse un farol, pero posiblemente ve que es bueno presionarle y que puede sacar una ventaja de hacerlo. No se alarme, los lmites arbitrarios vienen y se van si se tratan con cuidado, sin presionar a la otra parte e intentando averiguar, mediante preguntas y tcnicas de la escucha activa la veracidad de la presin. Los negociadores faltos de experiencia tienden a estar demasiado pendientes de sus propias fechas lmite y a subestimar aquellas con las que se enfrenta su oponente. Cuando tenga que ceirse a las que no establecidas abiertamente por su oponente, pregntese antes que nada si es posible alargarlas y, a continuacin, si su oponente est o no al tanto de ellas. b) Las negociaciones fuera de la propia ciudad. El tiempo constituye un factor especialmente influyente cuando se negocia en otra ciudad y, sobretodo, en el extranjero. Si en unas negociaciones una de las partes ha volado desde una ciudad lejana y ha de regresar a una hora concreta para poder coger el avin, la inevitabilidad de la partida plantea a ambas partes una fecha lmite estricta y objetiva. De todas maneras, en estos casos, quien recibe la mayor presin es el que viaja, aunque, a veces, la presin juega en sentido contrario, dependiendo del grado de necesidad de llegar a un acuerdo tal como describamos en el primer captulo de este curso. 3.5. Algunas preguntas y datos necesarios antes de negociar . Una buena metodologa para preparar una negociacin es tener siempre a mano una lista de preguntas que nos ayuden a centrar la planificacin. Es posible que cada negociacin precise de una informacin diferente, y sin duda, cada negociador debera crear su propia batera de preguntas. A ttulo orientativo presentamos algunas que pueden resultarle tiles: 1. Cules son mis necesidades? 2. Cules mis objetivos y deseos? 3. Cul es la relacin de poder entre las dos partes? 4. Tengo definidos los lmites de negociacin? 5. Cules deben ser las necesidades y deseos de la otra parte? 6. Es obligatorio llegar a un acuerdo? 7. Qu pasar si no se llega a un acuerdo? 8. Pueden sentarse precedentes? 9. Se podr hacer cumplir el acuerdo? 10. De cunto tiempo dispongo para negociar? 11. Cul ser el papel del otro negociador en la ejecucin del acuerdo? 12. La relacin personal futura ser importante? 13. La fiabilidad del acuerdo es alta o baja? 14. Qu estrategia es la ms adecuada para esta negociacin? 15. En qu escenario vamos a negociar? 16. Etc. Paralelamente a la formulacin de estas preguntas es necesario recoger la informacin necesaria para desarrollar con xito la negociacin. Algunas de los campos a definir son: 1. Bsqueda de informacin sobre la situacin de la otra parte: Informacin financiera, cumplimiento de compromisos previos, historial negociador, situacin actual, etc. 2. Cuestiones que va a negociar: Prioridades y ordenacin en el tiempo. Es aconsejable empezar por los temas fciles, seguir por los difciles y dejar para el final los complejos, de esta manera ampliar el terreno comn y facilitar la consecucin de acuerdos en los temas ms complejos. 3. Argumentos: Aunque hemos sealado que hay que atenuar la cantidad de argumentos que defiendan su postura, es necesario poder razonar sus posiciones. Analice los argumentos que defiendan

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su posicin y escoja aquellos que sean realmente slidos, aunque slo sea uno. 4. Concesiones: Qu concesiones piensa realizar y en qu orden? Analcelo en funcin del coste que suponen para usted y del valor que les dar la otra parte. 5. Puntos fuertes y puntos dbiles suyos y de la otra parte. Conviene que usted reconozca sus virtudes y defectos, que conozca su situacin en la negociacin e intente averiguar la del otro. Esta informacin le permitir escoger la estrategia y las tcticas adecuadas. 6. El punto de vista del oponente: Evitando caer en el Sndrome de Estocolmo, usted debe ponerse en el puesto del otro, de esta manera, no slo podr prever sus comportamientos y reacciones, sino que podr obtener informacin que le permitir identificar las necesidades e intereses del otro, lo que le facilitar encontrar puntos de acuerdo beneficiosos para ambos. 7. El entrenamiento: Cuando tenga que llevar a cabo negociaciones especialmente complejas, es aconsejable que usted se entrene antes. Pida a un compaero que haga de parte contraria y negocie con l. Esta simulacin le permitir analizar su conducta, reconocer sus puntos dbiles y les entrenar para superar con mayores posibilidades los momentos de tensin. Conteste a las preguntas anteriores pensando en el caso de Ecocargo S.A. y Contrat S.A. Conteste a travs del anlisis del caso tal como lo hemos hecho. 3.6 Fases de la negociacin. Toda negociacin tiene unas fases que se repiten siempre:

Fase final Vamos a analizar brevemente cada una de ellas, haciendo especial nfasis en la primera, ya que las otras se extraen de los que hemos analizado hasta el momento: Fase preliminar. Los objetivos bsicos de esta fase son: a) Construir un clima positivo b) Definir la situacin y establecer las reglas del juego. Para ello es importante definir y establecer algunas cuestiones de tipo eminentemente prctico:

Fase preliminar. Fase inicial. Fase de diagnstico y desarrollo

El local y la situacin fsica de los negociadores. Ya hemos visto que es posible negociar tanto en su casa como en casa del otro o en un terreno neutral. En todos los casos tiendr ventajas e inconvenientes. De todas maneras, es importante que considere los siguientes aspectos que le pueden favorecer la consecucin de un clima de trabajo agradable y de confianza. 1. Cuando negocie en su casa: No haga esperar a sus visitas, adems de ser un claro signo de mala educacin provocar que se sientan incmodos antes de empezar a negociar y esto no le ayuda NUNCA en nada. Evite las interrupciones: telfonos, personas que entren en su despacho, etc. Procure que sus invitados se sientan cmodos, pero evite el mobiliario excesivamente cmodo (sillones, sofas, etc.). Se trata de trabajar, no de visitas de cortesia. Intente que su espacio sea lo ms neutral posible: Evite mesas de despacho que provoquen gran distanciamiento, sillones sensiblemente ms altos, etc. Si puede, utilice mesas de reuniones y evite la de despacho.

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Procure que las condiciones ambientales sean correctas, sin exceso de luz, sin sonidos molestos, con una temperatura agradable. Vigile que estas condiciones sean correctas para sus visitantes, a menudo, con el tiempo y la costumbre, uno deja de ser sensible a las incomodidades de un espacio, pero adems, es fcil observar como las condiciones de luz, temperatura o sonido son distintas en funcin del lugar que utilicemos de un despacho. Intente ser lo ms equilibrado posible y ofrecer las mximas comodidades. 2.- Cuando negocie en casa del otro o en terreno neutral. Intente que se den todas las condiciones expuestas en el punto anterior, en el caso de que no se den, solictelas sin ningn rubor. Usted tiene derecho a sentirse cmodo y en igualdad de condiciones con el otro. Tenga siempre presente que es mejor ser considerado excesivamente puntilloso en las formas que caer en la ingenuidad de aceptar incomdidades que pueden afectar su capacidad para negociar con confianza.

Definir las reglas del juego. En el momento de iniciar una negociacin es bueno plantear cules son los objetivos bsicos que se van a perseguir por cada una de las partes. En este punto es aconsejable definir la plataforma de negociacin, es decir, pactar qu temas sern negociados y qu orden se va a seguir. Incluson en algn caso es bueno presentar cul es la posicin de salida de cada una de las partes para cada uno de los elementos en juego. Es igualmente necesario definir cul ser el esquema bsico de la negociacin, quien participar en ella y que formato preveemos seguir (nmero de reuniones, lugares, etc.). No tema ser excesivamente formal, estos pequeos pactos le pueden ser muy tiles para planificar y le relajar de la necesidad de tener que controlar constantemente el marco de la negociacin.

Nivel de autoridad. Al principio del curso hablamos del poder en la negociacin, trmino que no debemos confundir con el de autoridad. En este punto, definimos nivel de autoridad como posibilidad de tomar decisiones y llegar a acuerdos por parte de los participantes en una negociacin. Es muy importante que su nivel de autoridad sea igual o inferior al de los representates de la otra parte. NUNCA negocie con alguien que tenga menos autoridad para tomar decisiones que usted ya que esta posicin beneficia claramente a su homlogo que no est asistiendo a las sesiones. En este caso, lo ms aconsejable es que usted se quite nivel de autoridad aparente con frases como: Yo tambin deber consultar con mi superior el principio de acuerdo que obtengamos o En este caso preferira no tomar slo la decisin y comentarlo antes com mi equipo. Fase inicial Los objetivos bsicos de la fase inicial son: a) Plantear la posicin inicial. b) Comprobar la posicin inicial del otro. Ya hemos hablado antes de los lmites y cmo establecerlos. En este momento slo queremos insistir en la conveniencia de plantear primero la posicin inicial. Tenga en cuenta que la verdadera negociacin no arrancar hasta que no se ponen las posiciones iniciales encima de la mesa, hasta entonces todo lo que ha hecho pertenece a la fase preliminar: Crear un clima de confianza, plantear los objetivos bsicos, etc. No se bloquee en este momento, cualquier posicionamiento por parte de la otra parte negociadora es posible. Slo le estn planteando la posicin inicial. A partir de este momento usted deber analizar qu tan distantes estn, recordar hasta donde est dispuesto a llegar y, sobretodo, empiece a escuchar activamente: pregunte, busque las verdaderas

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necesidades del otro, averige qu hay detrs de sus demandas y mustrese firme sin ser rgido. Fase de desarrollo y diagnstico Los objetivos inherentes a esta fase son:

Identificar las necesidades ocultas de la otra parte. Comprobar los recursos propios como elementos que realmente pueden satisfacer las necesidades del otro.

Comprobar el valor de nuestros recursos y evaluar el grado de acierto de las supuestas necesidades que tenamos del otro. No es casualidad que a esta fase se la denomine muchas veces simplemente fase de diagnstico. De hecho, la clave de cualquier negociacin es, esencialmente, diagnsticar cules son las necesidades reales de la otra parte y las propias para poder descubrir dnde se puede encontrar el punto de acuerdo vlido para los dos. Ya lo hemos dicho antes, pero queremos insistir en ello: No se trata de ganar nada, se trata de cubrir nuestras necesidades cubriendo al mismo tiempo las del otro, ya que de otra manera difcilmente nos va a dar aquello que nosotros necesitamos. En esta fase hay que ir dando pasos concretos hacia el acuerdo, hay que hacer concesiones que permitan al otro hacerlas tambin, pero, sobretodo, hay que explorar las necesidades que estn detrs del posicionamiento de cada uno. Preguntas del tipo qu har l con lo que yo le de? o Con quien hablar del acuerdo al que lleguemos? Le pueden orientar sobre las necesidades ocultas que, a lo mejor sin ser primordiales, pueden estar condicionando el acuerdo. En este punto es bueno recordar la frase de Callires: Tener una mente rpida pero una paciencia sin lmite, ser modesto y sin embargo firme, favorecer que el otro confie en nosotros, mostrarse encantador y, no lo olvide jams, nunca mienta. Fase final Los objetivos de esta fase son: a) Equiparar recursos y necesidades. b) Llegar a un acuerdo y contratar. c) Gestionar las posibles tensiones que hayan podido quedar abiertas. Analicemos los tres objetivos por separado.

Equiparar recursos y necesidades: Usted tiene que estar preparado para cerrar acuerdos que sean distintos a los que haba previsto pero que cubran igualmente sus necesidades. Recuerde que su objetivo es cubrir aquello que necesita y no conseguir aquello que est pidiendo: no siempre coincide del todo. Llegar a un acuerdo y concretar: De hecho, ya hemos visto que hay que ir revisando constantemente los acuerdos parciales a los que se va llegando. Esto sirve tanto para comprobar que ambas partes entienden los mismo como para ir creando un clima de confianza basado en el avance y el terreno comn que se va construyendo. Llegar al acuerdo no siempre es fcil ya que mucha veces sentimos que ofrecer un ltima concesin que permita cerrar es algo as como perder una batalla. Nada ms lejos de la realidad, usted no est luchando por nada, usted est intentando llegar a un acuerdo con otra persona. Si hacer la concesin final le permite obtener un acuerdo que le es positivo hgala, si hacerla significa llegar a un acuerdo que es peor que la falta de acuerdo no la haga. Finalmente, no olvide aclarar todos los aspectos referidos al contrato que estn negociando. Tenga presente que no todo lo que negociamos acaba escrito en forma de contrato formal, pero todo lo que pactamos hay que cumplirlo y debe tener las garantas mnimas de que la otra parte lo cumplir. No deje para luego los detalles de

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Gestionar las tensiones: A pesar de todo lo que hemos visto y del significado real de las negociaciones, sera ingenuo pensar que una negociacin no genera tensiones y que estas tensiones pueden afectar gravemente la relacin de futuro de las partes que estn negociando. Una vez cerrado el acuerdo es bueno dejar de lado el rol negociador para regresar a un posicionamiento ms personal. Ahora ya no est negociando y puede permitirse una relacin ms amistosa que le permita valorar abiertamente a la otra parte negociadora. Las relaciones de futuro se montan a partir de las personas, las negociaciones se realizan al margen de las personas que estn negociando. Hay que despersonalizar los procesos de negociacin y entender al otro en el rol que representa, pero tambin hay que ser capaces de, una vez cerrado el acuerdo, construir positivamente el futuro. 3.7. Un mtodo de planificacin de la negociacin. Indicbamos en un apartado anterior la conveniencia de que cada negociador disee su propia batera de preguntas de anlisis que le ayuden a analizar las negociaciones, en funcin de sus propias caractersticas personales y de los tipos de negociacin que deba llevar a cabo. Lo mismo ocurre con el mtodo de planificacin de las negociaciones, mtodo que ha de permitir, en el menor espacio posible, resumir los puntos clave a tener presentes en cualquier negociacin. A continuacin presentamos un modelo, pero deseamos puntualizar que se trata solamente de un modelo posible que debera servirle de pauta para que usted disee su propio esquema de anlisis / resumen de su planificacin. 1.- RESULTADOS ESPERADOS: Anote los resultados que desean conseguir en esta negociacin. Anote las cosas que DEBE conseguir y las cosas que le GUSTARA lograr. Incluya resultados intangibles si cree que son im portantes en este caso. 2.- PRIORIDAD DE LOS RESULTADOS: Ordene lo que DEBE conseguir por orden de importancia. Destaque sobre todo dos o tres puntos clave. 3.- ANLISIS DE NECESIDADES Y RECURSOS. Siguiendo el esquema resentado en el punto 1.5 de este curso, complete todos los cuadrantes segn los costes y valores conocidos o, simplemente, supuestos.
NUESTRAS NECESIDADES SUS RECURSOS

forma, son importantes y pueden bloquear la ejecucin de un acuerdo cerrado.

De mayor a menor valor para nosotros

SUS NECESIDADES De mayor a menor valor para l.

NUESTROS RECURSOS

Error! Switch argument not specified. 4.- EQUILIBRIO DE PODER. Su poder en la negociacin depende de su dependencia relativa de la otra parte y de las alternativas de que disponga o pueda crear para conseguir un acuerdo.

De menor a mayor coste para nosotros

De menor a mayor coste para l.

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Basado en el anlisis de necesidades y recursos site en la lnea su posicin de poder Tengo un El poder est Tengo poco Gran poder equilibrado poder

5.- ELECCIN DE ESTRATEGIAS Basado en el anlisis anterior del poder y considerando el tiempo disponible del que dispone y la importancia de la relacin futuro que tenga que mantener con la otra parte, defina su estrategia bsica e intente identificar la del otro: MI ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA DEL OTRO ............................ No comenzar ............................ ............................ Lo toma o lo deja ............................ ............................ Regateo ............................ ............................ Negociacin ............................ 6.- ORIENTACIN TCTICA Una estrategia puede ponerse en prctica de muchas maneras dependiendo de las tcticas que se utilicen. En este paso se trata de elegir las tcticas que se utilicen tal como se ha sealado en el punto 3.3.
GRADO DE RELACIN
Alto SUAVE CERRADO SUAVE ABIERTO

GRADO DE FIABILIDAD
Alto DURO CERRADO DURO ABIERTO Bajo

Bajo

7.- ANLISIS DE LOS LMITES Y DE LA POSICIN INICIAL. En este punto ser necesario identificar los lmites y las posiciones de salida de cada uno de los elementos que van a ser negociados. 8.- PLANIFICACIN EN FUNCIN DE LAS FASES. El cuadro siguiente le ayudar a concretar y preveer las distintas fases de la que se compone toda negociacin.

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FASE DE LA NEGOCIACIN Y SUS PRINCIPALES OBJETIVOS Preliminar

ASPECTOS A TENER PRESENTES

Construir un clima positivo Definir la situacin y establecer las reglas.

Inicial

Plantear situacin inicial Comprobar la posicin inicial del otro.

Local. Situacin fsica de los negociadores Autoridad para decidir Horario y plazo final Orden del da Posicin inicial. Respuesta a peticiones razonables previsibles. Preveer la respuesta a presiones Gestin de la tensin Qu revelamos y cundo? Construir fiablidad y confianza Distribucin de las concesiones. no

Diagnstico de las posiciones

Identificacin de las necesidades ocultas Comprobar los recursos satisfaccin de necesidades como

Comprobar el valor de los recursos Final Equiparar recursos y necesidades Llegar a un acuerdo Contratar

Plazo de tiempo final. Concesiones. Comprobacin de comprensin terminolgica y de acuerdos. Gestin de posibles tensiones. Forma de acuerdo.

Finalmente, le presentamos el siguiente cuadro resumen que le puede permitir en un mnimo espacio identificar los elementos clave de la su negociacin:

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ANLISIS DE NECESIDADES Y RECURSOS Mis Necesidades En funcin de los valores Sus Necesidades En funcin de los valores Sus Recursos En funcin de los costes Mis Recursos En funcin de los costes

POSICIONES DE PODER ALTA MEDIA BAJA

DEFINICIN DE LOS LMITES L. Salida OPCIN A L. Salida OPCIN B Z. Objetivo L. Ruptura

Z. Objetivo

L. Ruptura

PRINCIPALES ARGUMENTOS A Favor: * * * En Contra: * * *

EL PUNTO DE VISTA DEL OPONENTE Puntos Fuertes: * * * Puntos Dbiles: * * *

ORDENACIN DE LOS TEMAS A TRATAR

ESTILO TCTICO

- Fciles. - Difciles. - Complejos.

SUAVE CERRADO DURO CERRADO

SUAVE ABIERTO DURO ABIERTO

LISTADO DE PREGUNTAS Y CONSIDERACIONES CLAVE.

Error! Switch argument not specified. 4.- CONCLUSIN Ya lo apuntbamos al inicio de este curso, pero queremos insistir en ello: Posiblemente no hay nada en este curso que no haya sabido antes a partir de su experiencia personal y de sus reflexiones acerca de la negociacin, sin embargo quisieramos hacerle algunas consideraciones: a) No es suficiente con hacer las cosas bien, adems es necesario saber por qu las estamos haciendo bien. b) La experiencia acumulada no siempre se traduce en aprendizaje real. Para ello es necesario que, adems, la experiencia y la reflexin est estructurada de tal forma que sea fcilmente utilizable. Esto es lo que hemos intentendo hacer en este curso: ayudarle a aprender de lo que, posiblemente ya sabe. c) Saber como se negocia y ser consciente de cules son las conductas ms ventajosas en una negociacin no se traduce, necesariamente, en una buena ejecucin. Nuestra experiencia nos indica que no es fcil trasladar la reflexin a la conducta, a menudo, observamos negociadores experimentados, consciente de la

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necesidad de escuchar de mostrarse flexibles y de buscar un acuerdo ventajoso por ambas partes que, frente a situaciones de negociacin se convierten, inconscientemente en argumentadores sordos, rgidos en sus planteamientos que pierden de vista, inlcuso, sus propios objetivos. Recuerde, toda la informacin que le brinda este curso no le va a servir de nada si lo olvida por la presin de los resultados y las emociones de las negociaciones enfrentadas. El libro de Fischer y Ury (1.991) ofrece un excelente ejemplo y reflexin de lo que debera significar un proceso de negociacin: En 1.964 un padre americano y su hijo de doce aos estaban disfrutando un hermoso sbado en Hyde Park, Londres, jugando a atrapar un platillo volador. Pocos en Inglaterra haban visto un platillo volador en aquel tiempo y un grupo de paseantes se reunieron a presenciar ese extrao deporte. Finalmente, uno de los paseantes se acerc al padre: Disculpe que lo moleste. He estado observndolos por un cuarto de hora. Quin est ganando? En la mayora de los casos el preguntar a un negociador quin est ganando? es tan inapropiado como el pregutar quin est ganando en un matrimonio. Si usted se hace esta pregunta acerca de su matrimonio, usted habr perdido ya la negociacin ms importante la negociacin sobre qu tipo de juego a de jugar-,acerca de la forma en que ustedes se tratan el uno al otro y sus intereses, tanto los compartidos como los diferentes. En la mayora de los seminarios que hemos realizado sobre negociacin empezamos solicitando a los participantes qu esperan del curso. Las respuestas, a menudo, son del tipo:

Etc. El principal aprendizaje que se consigue en un curso de negociacin es descubrir que estas preguntas / necesidades, no son las necesarias. El principal aprendizaje es cambiar el enfoque de la negociacin y dejar de percibirla como un enrentamiento entre dos partes para ser capaz de enfocarla como un proceso de colaboracin en el que no slo es posible sin absolutamente necesario que todas las partes implicadas obtengan alguna ventaja. Esperamos que este curso les permita llegar a la misma conclusin. ERRORES MS COMUNES - Utilizar diversos argumentos dbiles - No buscar informacin - Cambiar constantemente de estilo - Introducir elementos irritantes - Involucrar a las personas con los problemas - No definir el tema de la negociacin - Negociar una sola opcin - No priorizar - No escuchar activamente - Desconocer el grado de relacin futura - Desconocer la importancia del acuerdo - Establecer diferentes estrategias en una misma negociacin - Desconocer las posiciones de poder en juego - No haber planificado los argumentos - No haberlos priorizado - Ignorar el punto de vista del oponente - Empezar la negociacin por los puntos ms complejos - Iniciar la negociacin por las concesiones que significan mayor coste para nuestros oponentes y menos valor para nosotros

Cmo ganar ms en mis negociaciones. Tcnicas para convencer a los otros. Tcnicas para sacar ms ventajas de mis posiciones.

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- Empezar por las concesiones de mayor valor para nosotros y mayor coste para nuestros oponentes. - No diferenciar entre necesidades y deseos - Discutir sobre posiciones - Competir para ganar - Querer ganar a costa que pierda el oponente - No hacer concesiones - Proponer contrapropuestas demasiado rpidamente - Entrar en espirales de defensa y ataque - Mentir - Ser rgido - No tener en cuenta el factor tiempo SNTESIS En este mdulo hemos hecho una presentacin de los diversos aspectos de la negociacin. La nocin ms importante a recordar es el que la negociacin es un proceso encaminado a conseguir un objetivo prefijado, y que este objetivo prefijado no lo podremos conseguir sin la colaboracin de nuestros oponentes. La tipologa fundamental dnde debemos encuadrar nuestra negociacin es la conocida como gana/gana. Es decir, nosotros ganamos pero nuestros oponentes tambin. Sin este juego la negociacin puede hacerse rdua, lenta y costosa para ambas partes. En cambio, si cada una de las partes reconoce la buena voluntad de la oponente y analiza friamente las necesidades y recursos manifestados en el proceso, la negociacin puede ser ventajosa para las dos partes. Tambin nos hemos referido a los costes y a los valores de las concesiones. Para una parte, conseguir un objetivo o una concesin puede tener mucho valor, y sin embargo para la otra la concesin puede tener poco coste. Si ese es el caso y ambas partes se dan cuenta, el acuerdo es muy facil. Si en camnbio, lo que para nosotros es una concesin de poco valor y para el oponente es de gran coste, la negociacin dificilmente se cerrar con acuerdo. Lo ideal es identificar aquellas concesiones que sean de pco coste para nosotros y gran valor para nuestros oponentes y a la inversa, las que sean de gran valor para nosotros y poco costre para ellos. En una negociacin tambin interviene el poder. El poder influye en la negociacin en el sentido de favorecer una parte en detrimento de la otra. Sin embargo, el poder de una parte solo existe si la otra se lo reconoce. Es decir, si una parte no se da cuenta o no quiere darse cuenta de la posicin de ventaja de la otra, de la presin que puede ejercer sobre el acuerdo, y no lo manifiesta, la parte con presunto poder no lo tiene. Por lo que se refiere a la planificacin de la negociacin, hemos afirmado que es imprescindible para un buen proceso. La imaginacin, la creatividad, la rapidez y flexibilidad de pensamiento son componentes necesarios para el buen negociador. El saber fijar los lmites, planificar las secuencias posibles y definir el tema principal tambin es importante. Debemos planificar y conocer de antemano nuestro lmite de partida, nuestra zona objetivo y nuestro lmite de ruptura, y no modificarlos durante la negociacin. Saber escuchar forma parte de todo proceso comunicativo. En este caso, en la negociacin se convierte en uno de los pilares del proceso. Tambin comentamos la necesidad de controlar los sentimientos y emociones en todo el proceso, deslindar las personas de los hechos objetivos. Finalmente comentar la importancia de la estrategia y el estilo en la comunicacin, la necesidad de no modificarlos durante la negociacin salvo rectificaciones obligadas por las circunstancias. GLOSARIO Actitud: Es la predisposicin a manifestar una tonalidad afectiva, expresar o realizar una conducta de forma continuada. Concesin: obrar de cierta manera cediendo a los intereses ajenos. Conducta: manifestacin observable del comportamiento. Expresin de nuestro pensamiento. Conflicto: manifestacin de intereses contrapuestos.

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Coste: Lo que significa para un negociador conceder. Lo que pierde. Si nuestro coste es mnimo al hacer una concesin y en cambio el valor es mximo para nuestro oponente, estamos delante de una buena negociacin Emocin: La manifestacin de nuestros sentimientos sin relacin objetiva con el asunto tratado. Perjudica la negociacin. Estrategia: Plan para conseguir nuestros objetivos. La estratgia puede incluir diversas tcticas. Es el plan general. Necesidades: nuestras necesidades son las que conforman el poder de nuestros oponentes. Se corresponden con lo que no tenemos y queremos conseguir. Es un concepto relacionado con el de recursos. A ms necesidad nuestra y ms recursos de nuestro oponente, este tendr una posicin de poder sobre nosotros. Negociacin: Proceso mediante el cual conseguimos tener algo ms de lo que teniamos en principio. Se basa en unas reglas y principios Poder: Estado mediante el cual podemos hacer que los dems actuen o sientan en la forma que nosotros queremos. Lo conforma el nivel de necesidades que tengamos nosotros frente a nuestro oponente y el nivel de respuesta que el tenga ante nuestras necesidades y a la inversa. (Si mi nivel de necesidades es bajo y los recursos de mi oponente son altos, estaremos en una posicin de poder frente a ellos. Recursos: Lo que tenemos para poder dar satisfaccin a las necesidades de nuestros oponentes. Cuantos menos recursos menos interesante ser negociar ya que no podremos dar satisfaccin a las necesidades. Tctica: Proceso mediante el cual orientamos nuestra actuacin a partir de principios y reglas y llegamos a nuestro objetivo. Sn actuaciones puntuales insertas dentro de la estrategia global. Valor: Cualidad o conjunto de cualidades que hacen que una determinada cosa sea apreciada. s la anttesis del coste. Si algunan cosa tiene valor para nosotros en la negociacin, ser difcil que la concedamos. BIBLIOGRAFA CAMPBELL, S. Cmo resolver las discrepancias en el trabajo y en la vida diaria . Ed. Deusto 1.990 FAST, J. El lenguaje del cuerpo. Ed. Kairs 1.988. FISHER, R - URY, W. Obtenga el si. El arte de negociar sin ceder. Ed. CECSA, 1.991 LE POOLE, S. Nunca aceptse un "no" por respuesta. Ed. Deusto, 1.989 NIEREMBERG, G.I. El negociador completo. Ed. Espasa - Calpe, 1.991 SALA, T. La negociacin colectiva y los convenios colectivos. Ed. Deusto 1.990. STEFANIC - ALLMAYER, K. Tcnicas de decisin. Ed. Hispano Europea, 1.980. RICHARDS, I. Cmo expresarse mejor en las reuniones de empresa. Ed. Deusto, 1.990. LECTURAS RECOMENDADAS

De la bibliografa presentada queremos destacar tres libros por distintas razones: a) FISHER, R - URY, W. Obtenga el si. El arte de negociar sin ceder. Ed.
CECSA, 1.991. Este libro naci despus de una investigacin sobre negociacin que se desarroll en Harvard y desde su aparicin se ha convertido en uno de los principales referentes en la teora de la negociacin. De l no destacamos ningn captulo en especial sin el enfoque que dan al anlisis de las negociaciones y al enfoque, novedoso en su da, que supuso. El libro es ameno y repleto de ejemplos, por lo que recomendamos su lectura como complemento a este curso. b) LE POOLE, S. Nunca aceptse un "no" por respuesta. Ed. Deusto, 1.989. Samfrits Le Poole es un consultor especializado en negociacin. Su trabajo consiste en asesorar y apoyar a empresas y administraciones pblicas en sus negociaciones, sean del tipo que sean. El libro lo recomendamos por su carcter eminentemente prctico basado en la experiencia personal. Aunque, posiblemente, no se trate de un libro que permita tener una visin global de la negociacin, le pueden ser muy tiles los captulos dedicados a la planificacin y a las tcticas de negociacin. c) NIEREMBERG, G.I. El negociador completo. Ed. Espasa - Calpe, 1.991. Se trata de un manual muy completo sobre la negociacin. De planteamiento y contenido ms clsico que el libro de Fisher y Ury, ofrece una visin muy

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completa de todos los aspectos que giran entorno de la negociacin. De l queremos destacar, especialmente, los captulos referidos a la preparacin de la negociacin y a la utilizacin de las preguntas. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN Conteste por favor las siguientes preguntas de respuesta mltiple. Tenga en cuenta que solo hay una respuesta correcta o dos dependiendo del enunciado. Nunca hay ms de dos respuestas correctas. 1- La negociacin es: a- un juego b- un proceso c- un concepto etereo d- una relacin vinculante 2- Cuando existe la negociacin? a- cuando nos sentamos a discutir b- cuando hay voluntad de acuerdo c- cuando existe un conflicto d- cuando existe una estrategia 3- Que significa poder? a- la influencia sobre el acuerdo b- el dirigir un proceso c- el que B haga una cosa que de otra forma no hubiera hecho por la influencia de A d- la posibilidad de una sancin 4- Qu significa tener una posicin de poder? a- la necesidad del otro de llegar a un acuerdo b- tener ms tiempo que los dems c- conocer mejor el proceso de la negociacin d- poder encaminar el acuerdo hacia nuestro objetivo sin contar con nuestros oponentes 5- Que diferencia hay entre necesidades/deseos y objetivos? a- la necesidad es prescindible, lo importante son los deseos y los objetivos b- la necesidad es la obligacin de llegar a un acuerdo, cueste lo que cueste, los deseos son lo que quisieramos obtener y los objetivos lo que razonablemente podemos obtener c- la necesidad es lo importante; los objetivos y los deseos forman la parte prescindible en la negociacin d- La necesidad es la obligacin de llegar a un acuerdo, los deseos son lo que consigo, y los objetivos existen en previsin de las negociaciones futuras 6- La buena negociacin se basa en a- negociar sobre posiciones b- negociar sobre necesidades c- negociar un solo punto d- negociar sobre intereses 7- Cual de las siguientes reglas no procede en la negociacin? a- el poder de una de las partes es exactamente la necesidad de la otra de llegar a un acuerdo b- negociar sobre posiciones es ineficiente c- La personas siempre van unidas a los problemas d- La base del acuerdo se encuentra en la cooperacin 8- Como conseguir beneficios para todas las partes? a- negociando una sola variable b- analizando el coste y el valor que cada variable tiene para nosotros y para ellos c- concediendo todo lo que se pide d- estableciendo una conducta respetuosa 9-Que significa conocer las necesidades y los recursos en la negociacin? a- conocer mis propias necesidades y los recursos de que dispongo para un eventual fracaso de la negociacin b- conocer las necesidades del oponente y mis recursos para oponerme

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c- Conocer las propias necesidades, los recursos que posee el oponente para satisfacerlas, conocer sus necesidades y mis recursos para satisfacerlas d- conocer mis necesidades y los recursos del oponente para oponerse. 10- El buen negociador actua de la siguiente manera a- no parafrasea nunca b- establece puntos de contacto y un territorio comun c- pregunta con frecuencia d- utiliza muchos argumentos 11- Que debemos evitar en la negociacin: a- introducir factores irritantes b- preguntar c- etiquetar los comportamientos d- mentir 12- Definir los lmites significa: a- definir los puntos por los que no pasar nuestro oponente b- definir los puntos por los que no nos dejarn pasar nuestros oponentes c- definir la zona objetivo y el limite de ruptura d- definir la linea de partida, la zona objetivo de acuerdo y el lmite de ruptura 13- Qu ocurre cuando los lmites de una parte A se encuentran en los de la otra B? a- se llega a un acuerdo rpidamente b- existe un conflicto grave de intereses que impide cualquier negociacin c- las expectativas de la parte A se hallan frustradas. d- las expectativas de A podrian haber sido mejores, pero el acuerdo esta en su margen de satisfaccin. 14- Las estrategias que se pueden dar en una negociacin positiva son: a- buscar el mximo beneficio entre las partes y hacer concesiones b- dejar que la otra parte hable primero y aprovechar la ventaja c- regatear una sola variable y ser tajante en la postura manifestada d- imponer una nica opcin y hacer una concesin 15- El estilo tctico se basa en la combinacin de dos factores, el grado de relacin futura y el grado de fiabilidad del acuerdo. a- es necesario cambiar el estilo en la negociacin b- conviene pasar del estilo suave cerrado al duro abierto c- se recomienda usar el estilo salami d- conviene mantener el mismo estilo a menos que sea contraproducente 16- El mtodo de planificacin de negociaciones sirve para: a- trabajar ms en la preparacin que en la misma negociacin b- tener ms seguridad para negociar. c- reflexionar sobre el oponente, sus necesidades y recursos d- controlar la mayor cantidad de variables que puedan intervenir en una negociacin con el objetivo de llegar a un acuerdo con la parte oponente a partir de la cooperacin. EJERCICIO FINAL Realize la planificacin bajo este esquema de la negociacin de las dos empresas. RESOLUCIN DEL CASO Como todos los casos, este tiene mltiples soluciones. Le vamos a proponer un anlisis de la situacin a partir de cada una de las dos empresas. Desde el punto de vista de Ecocargo S.A.: 1. Anlisis de necesidades y recursos Nuestras necesidades: - Construir en plazo - Obtener el permiso de apertura de indstria Sus recursos: - Poder realizar la obra en tiempo inferior al previsto - Tener un sistema de minimizacin de la emisin de gases - Demorar la obra - Abandonar definitivamente la obra.

abso

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Sus necesidades: - Obtener dinero - Conseguir implantar su sistema de minimizacin de la emisin Nuestros recursos: - Podemos pagar comodamente - Encargar otras obras - Penalizacin - No hacemos el contrato 2- Posiciones de poder Alta por depender Contrat S.A. excesivamente del contrato. 3-Definicin de los lmites Opcin A L. Salida Zona Objetivo L. Ruptura 9.000 millones 11.500 millones 12.000 millones Opcin B L.Salida Zona objetivo Zona de ruptura 18 meses de trabajo 20 meses 22 meses 4- Principales argumentos A favor: - No podemos pagar ms - Podemos tener otro licitador En contra: - Podemos pagar perfectamente - Nos interesa tener el sistema nuevo - Nos interesa acabar a tiempo. 5- El punto de vista del oponente. Puntos Fuertes: - Tienen calidad - Tienen tecnologia - Nunca nos han fallado Puntos dbiles: - Tienen conflictos internos - Necesitan el dinero 6- Ordenacin de temas a tratar Fciles: Pago de una parte de los honorarios Difciles: Inclusin de la nueva tecnologa Complejos: Pago del precio global 7- Estilo tctico Suave cerrado/suave abierto Desde el punto de vista de Contrat S.A.: 1- Anlisis de necesidades y recursos Nuestras necesidades: - Obtener dinero - Conseguir plazos razonables - Conseguir implantar el sistema de minimizacin de la emisin de gases - Obtener otros contratos Sus recursos: - Penalizacin - Demorar la firma del contrato - No hacer el contrato Sus necesidades: - Construir en plazo - Obtener calidad en la puesta en marcha Nuestros recursos: - Construimos rpido - Damos calidad - Cobramos al contado la obra realizada

de gases

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2- Posiciones de poder Alta, quieren tener la factoria y no la tendran porque hemos parado la obra 3- Definicin de los lmites Opcin A L. Salida Zona Objetivo L. Ruptura 14.000 millones 12.500 millones 10.500 millones Opcin B L.Salida Zona objetivo Zona de ruptura 1200 millones (tec.) 1000 millones 800 millones 4- Principales argumentos A favor: - Damos calidad - Podemos construir en el tiempo mnimo - Solo nosotros conocemos la tecnologa En contra: - Necesitamos dinero - Hay otros dispuestos a hacer el trabajo 5- El punto de vista del oponente Puntos fuertes: - Tienen un competidor nuestro dispuesto a hacer el trabajo Puntos dbiles: - Necesitan acabar a tiempo 6-Ordenacin de los temas a tratar Fciles: Pago de la obra realizada Difciles: Negociar el nuevo sistema Complejos: Precio global y plazos 7- Estilo tctico suave cerrado/abierto

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