RESPUESTA A LA DIVERSIDAD GLOBAL Y CULTURAL En una economa global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar

a ellas sus organizaciones y su estilo de administracin. Omnipresencia de la diversidad Diversidad internacional La expresin donde fueres, haz lo que vieres capta la esencia de por qu es importante comprender la diversidad internacional. Las diferencias entre los pases son reales. Los administradores que conocen las diferencias nacionales comprendern las prcticas apropiadas en un pas especifico. Diversidad intranacional La diversidad intranacional es sinnimo del trmino diversidad de la fuerza de trabajo. Dentro de muchos la fuerza de trabajo se est volviendo cada vez ms diversa. Muy pocas generalizaciones se ajustan a los trabajadores de hoy en da. stos vienen en todas las formas, tamaos y categoras. Ms adelante, en este captulo, mostraremos que los administradores eficaces estn aprendiendo la importancia de modificar las prcticas organizacionales para manejar mejor la diversidad. Bienvenido a la aldea global Con el advenimiento de la aldea global, la identificacin del pas de origen de una compaa y su producto se ha hecho mucho ms difcil. La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperacin regional entre pases. Corporaciones multinacionales La mayor parte de las empresas actualmente enumeradas en Fortune 500 son corporaciones multinacionales, es decir, compaas que tienen operaciones importantes en dos o ms pases al mismo tiempo. Aun cuando los negocios internacionales han estado presentes durante siglos, las multinacionales son un fenmeno relativamente reciente. Son un resultado natural de la economa global. Las multinacionales utilizan sus ope-raciones en todo el mundo para desarrollar estrategias globales. En lugar de confinarse a sus fronteras domsticas, buscan en el mundo para encontrar ventajas competitivas. Los administradores de multinacionales enfrentan una muy amplia gama de desafos. Enfrentan diferentes sistemas polticos, leyes y costumbres. Pero estas diferencias originan tanto problemas como oportunidades. Acuerdos de cooperacin regional Las fronteras nacionales tambin se estn diluyendo con los acuerdos de cooperacin regional. LA UNIN EUROPEA El ao 1993 marc la creacin de los Estados Unidos de Europa. El TLC El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC), que entr en vigor el 1 de enero de 1994, incluy a Mxico. LA NUEVA EUROPA ORIENTAL

Para enfrentar el desafo internacional Una economa global presenta a los administradores desafos que nunca antes haban tenido que confrontar. Enfrentan sistemas legales y polticos diferentes. Tienen frente a s distintos climas econmicos y diversas polticas impositivas. Pero tambin tienen que tratar con diversas culturas nacionales. Prejuicios estadounidenses Se ha sealado que los estadounidenses sufren especialmente de localismo, es decir, que ven al mundo nicamente a travs de sus propios ojos y perspectivas. Las personas que tienen una perspectiva local no reconocen que otros puedan tener diferentes formas de vivir y trabajar. Tambin se ha criticado frecuentemente a los estadounidenses de tener puntos de vista etnocntricos.Creen que sus valores culturales y costumbres son superiores a los de los dems. Los extranjeros en Estados Unidos

La ignorancia cultural corre en ambas direcciones. Se estn volviendo ms homogneas las culturas nacionales? Es correcto este argumento? Se estn volviendo ms homogneas las culturas nacionales? En un nivel, s. La investigacin demuestra que las estrategias, estructuras y tecnologas organizacionales se parecen cada vez ms. Sin embargo, todava existen diferencias entre la gente dentro de las organizaciones que se hallan en culturas diferentes. Evaluacin de las diferencias entre pases Aunque es difcil comprender lo que es la cultura extranjera a partir de lo que le digan sus nativos, hay un cuerpo de investigacin, que se ampla cada vez ms, que indica cmo varan las culturas y cules son las diferencias clave entre, digamos, Estados Unidos y Venezuela. Veamos dos de los marcos de investigacin mejor conocidos. El marco Kuckhohn-Strodtbeck LA ORIENTACIN EN EL TIEMPO LA NATURALEZA DE LA GENTE LA ORIENTACIN DE LA ACTIVIDAD EL FOCO DE RESPONSABILIDAD LA CONCEPCIN DEL ESPACIO

El marco de Hofstede EL INDIVIDUALISMO EN COMPARACIN CON EL COLECTIVISMO. LA DISTANCIA AL PODER LA EVASIN DE LA INCERTIDUMBRE LA CANTIDAD EN COMPARACIN CON LA CALIDAD DE VIDA La cuarta dimensin, al igual que el individualismo y el colectivismo, La realidad del choque cultural Cualquier movimiento de un pas a otro crear cierta confusin, desorientacin y cataclismo emocional. Llamamos a esto choque cultural. Se ha encontrado que el ajuste a un pas extranjero sigue una curva en forma de U que contiene cuatro etapas distintas. La etapa 1 es de novedad. En la etapa II, lo pintoresco rpidamente se vuelve obsoleto, y/o tradicional, ineficiente. La oportunidad de aprender un nuevo idioma se transforma en la realidad de luchar para comunicarse. En la etapa III, todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto flagrantemente claras. En la etapa IV, ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por alto en la nueva cultura. Dentro de la organizacin: El desafo de la diversidad de la fuerza de trabajo El sitio cambiante de trabajo Los orgenes del movimiento de la diversidad De todos son iguales a reconocemos diferencias y evaluamos las diferencias El manejo de la diversidad en las organizaciones United Parcel Service (UPS) ha adoptado un enfoque algo singular a la administracin de la diversidad. Est dando a sus administradores un curso intensivo de tiempos difciles. La compaa cree que sus administradores no son realmente capaces de entender los problemas de una persona, a menos que estn en su lugar. En su mayor parte, sus programas tienden a enfatizar arreglos de trabajo flexibles, planes generosos de prestaciones para el cuidado de nios y ancianos y capacitacin de la diversidad. Arreglos para el trabajo flexible El xito en el manejo de la diversidad significa que las organizaciones deben incrementar su flexibilidad. Cmo pueden lograrlo? Ofreciendo a los empleados la oportunidad de trabajar en sus hogares, con horarios flexibles y semanas reducidas de trabajo, permitiendo a los empleados compartir puestos y trabajar medio tiempo, dando permisos para ausentarse, y as sucesivamente. Prestaciones para el cuidado de nios y ancianos Capacitacin en la diversidad

El modelado: una herramienta administrativa MTODOS PARA MODELAR EL COMPORTAMIENTO Hay cuatro formas en las que se puede configurar el comportamiento: por medio del reforzamiento positivo, el reforzamiento negativo, la sancin y la extincin. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Los dos tipos principales de programas de reforzamiento son el continuo y el intermitente. Un reforzamiento intermitente puede ser del tipo razn proporcional o del tipo intervalo. Los programas de razn proporcional dependen de la cantidad de res-puestas que haga el sujeto. Se refuerza al individuo despus de haber presentado cierto nmero de tipos especficos de comportamiento. Los programas de intervalo EL USO DE LOTERAS PARA REDUCIR EL AUSENTISMO Los programas de permisos por enfermedad refuerzan el comportamiento equivocado. LA DISCIPLINA DE LOS EMPLEADOS EL DESARROLLO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN LA CREACIN DE PROGRAMAS DE MENTORES AUTOADMINISTRACIN Resumen e implicaciones para los administradores Este capitulo ha investigado cuatro variables individuales: caractersticas biogrficas, habilidad, personalidad y aprendizaje. Resumamos ahora lo que hemos encontrado y consideremos su importancia para el administrador que trata de entender el comportamiento organizacional. CARACTERSTICAS BIOGRFICAS Las caractersticas biogrficas estn fcilmente disponibles para los administradores. En su mayor parte representan datos contenidos en casi todos los archivos de empleados en el departamento de personal. Despus de revisar la evidencia, las conclusiones ms importantes a las que podemos llegar son que la edad parece no tener relacin con la productividad, que es menos probable que los trabajadores con mayor edad y aquellos con mayor tiempo en el puesto renuncien, y que los empleados casados tienen menos ausencias, menos rotacin y reportan una mayor satisfaccin con el puesto que los empleados solteros. HABILIDAD La habilidad influye directamente en el nivel del desempeo y la satisfaccin del empleado, por medio del ajuste habilidad-puesto. Dado el deseo de la administracin para lograr un ajuste adecuado, qu se puede hacer? En primer lugar, un proceso eficaz de seleccin mejorar el ajuste. Un anlisis del puesto proporcionar informacin acerca de los puestos que existen actualmente y las habilidades que necesitan los individuos para desempearlos en forma adecuada. Se puede hacer entrevistas, pruebas, y evaluar a los solicitantes para determinar el grado en que poseen las habilidades necesarias. En segundo lugar, las decisiones sobre ascensos y transferencias que afectan a los individuos ya empleados por la organizacin deben reflejar las habilidades de los candidatos. Al igual que sucede con los empleados nuevos, se debe tener cuidado en la evaluacin de las habilidades cruciales que necesitarn los ocupantes del puesto y acomodar esos requisitos a los recursos humanos de la organizacin. En tercer lugar, se puede mejorar el acomodamiento afinando el puesto para que se ajuste mejor a las habilidades de su ocupante. A menudo se pueden hacer modificaciones en el puesto que, aunque no tienen un impacto significativo sobre las actividades bsicas del mismo, lo adaptan mejor al talento especfico de un empleado determinado. Ejemplos de esto son el cambio de algn componente del equipo utilizado y la reorganizacin de tareas dentro de un grupo de empleados. Una ltima alternativa es proporcionar capacitacin a los empleados. Esto es aplicable tanto a trabajadores nuevos como a los ocupantes actuales de un puesto. Para estos ltimos, la capacitacin permite mantener actualizadas sus habilidades o proporcionar otras nuevas a medida que cambian los tiempos y las condiciones. PERSONALIDAD Una revisin de la bibliografa sobre la personalidad ofrece lineamientos generales que pueden llevar a un desempeo eficaz del trabajo. Como tales, pueden mejorar las decisiones de contratacin, transferencia y ascenso. Puesto que las caractersticas de la personalidad crean los parmetros para el comportamiento de la gente, dan un marco para predecir el mismo. Por ejemplo, los individuos tmidos, introvertidos y que se sienten incmodos en situaciones sociales probablemente estaran mal capacitados como vendedores. Aquellos individuos su-misos y conformistas podran no ser eficaces como gente de ideas para la publicidad. APRENDIZAJE Por definicin, cualquier cambio observable en el comportamiento es evidencia primaria de que el aprendizaje se ha llevado a cabo. Desde luego, lo que deseamos hacer es cercioramos de si los conceptos de aprendizaje nos proporcionan alguna percepcin que nos permita explicar y predecir el comportamiento. El reforzamiento positivo es una herramienta poderosa para modificar el comportamiento. Al identificar y premiar los comportamientos relacionados con el desempeo, la administracin mejora la probabilidad de que tales comportamientos se repitan. Nuestro conocimiento acerca del aprendizaje sugiere, adems, que el reforzamiento es una herramienta ms eficaz que la sancin.