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Unidad 2. Administracion y Ejecucion Del Proyecto

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Administración y evaluación de proyectos

Unidad 2. Administración y ejecución del proyecto

Licenciatura en:

Desarrollo Comunitario 6° cuatrimestre
Programa de la asignatura:

Administración y evaluación de proyectos

Unidad 2. Administración y ejecución del proyecto

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias sociales y administrativas | Licenciatura en Desarrollo Comunitario

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Administración y evaluación de proyectos
Unidad 2. Administración y ejecución del proyecto

2. Administración y ejecución del proyecto

Presentación de la unidad
En la pasada unidad pudiste aprender los principios básicos que sustentan a la administración de proyectos, así como todo lo referente a la planificación de los tiempos de un proyecto, de tal suerte que ahora comprendes la importancia que tiene el llevar a cabo una excelente administración de un proyecto para la consecución en tiempo y forma de los objetivos del mismo. En esta nueva unidad se te explicará cuáles son los recursos y riesgos que pueden ser encontrados durante la implementación y puesta en marcha de un proyecto, así como de las actividades necesarias para llevar a cabo la ejecución y el control del mismo; siempre con el propósito en mente de lograr los objetivos establecidos desde el inicio del proyecto. La Unidad 2 de la asignatura Administración y evaluación de proyectos trata sobre la administración y ejecución del proyecto, aquí se contemplan dos grandes temas, el primero de ellos trata sobre la identificación de los recursos y riesgos inherentes a los proyectos, en donde se estudiarán temas como la identificación y las consideraciones financieras, de recursos, de infraestructura y de riesgos, el otro gran tema trata sobre la ejecución y control del proyecto que incluye el aprendizaje de gestiones administrativas, sensibilización y capacitación del equipo de proyectos, la implementación del proyecto y los tipos de impacto inherentes al mismo. Una buena identificación de los recursos se convierte en un factor de gran relevancia para el éxito del proyecto, de ahí la necesidad de estimar lo más preciso posible, los tipos y cantidades de recursos necesarios para llevar a cabo cada actividad del proyecto. Entre los diferentes tipos de recursos, además del dinero, se puede mencionar a las personas, los equipos, las herramientas, las instalaciones, entre otros. En lo que se refiere a los riesgos inherentes del proyecto, éstos implican a los que puedan aparecer durante el desarrollo del proyecto; además de identificarlos, habrá que analizarlos y cuantificarlos a fin de evaluar la magnitud de sus impactos y actuar en consecuencia. En cuanto a la ejecución y control del proyecto, la primera da inicio después que se ha concluido satisfactoriamente la programación de las actividades y se ha diseñado y establecido un plan de ejecución inicial. El proceso de control del proyecto incluye la entrega continua de reportes de avances y de su estado durante el desarrollo de las actividades del mismo. El control no consiste sólo en monitorear el plan del proyecto sino también en la identificación de las actividades correctivas necesarias para incorporar los cambios al programa después de haber sido evaluados y analizados.

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Es necesario comprender los procesos que conforman las etapas de administración y ejecución del proyecto, pues esto se verá reflejado en el buen desarrollo de las actividades del proyecto que estás realizando a partir de la primera unidad.

Propósitos
            Entender lo que son las restricciones de recursos y cómo afectan el proyecto. Definir las fuentes para la determinación y obtención de recursos. Reconocer la importancia que tiene un plan para la obtención de recursos financieros. Determinar las condiciones de infraestructura. Identificar los riesgos y sus implicaciones potenciales. Evaluar la probabilidad de que se presenten los riesgos y la magnitud de sus repercusiones. Planear las respuestas al riesgo. Monitorear el riesgo. Identificar las gestiones administrativas y el rol del gerente de proyecto. Establecer planes de sensibilización y capacitación. Entender lo que significa la ejecución e implementación del proyecto. Analizar los diferentes tipos de impacto inherentes al proyecto.

Competencia específica
Analizar la fase de ejecución de un proyecto para identificar los elementos requeridos en dicha etapa mediante la exposición de sus procesos.

Temario de la unidad
2.1. Identificación de recursos y riesgos 2.1.1. Identificación y consideraciones financieras 2.1.2. Identificación y consideraciones de recursos 2.1.3. Identificación y consideración de infraestructura 2.1.4. Identificación de riesgos 2. 2. Ejecución y control del proyecto 2.2.1. Gestiones administrativas 2.2.2. Sensibilización y capacitación 2.2.3. Implementación del proyecto 2.2.4. Tipos de impacto inherentes al proyecto

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Desarrollo 2.1. Identificación de recursos y riesgos
2.1.1. Identificación y consideraciones financieras 2.1.2. Identificación y consideraciones de recursos 2.1.3. Identificación y consideración de infraestructura 2.1.4. Identificación de riesgos

Presentación
El propósito de esta unidad es analizar la fase de ejecución de un proyecto para identificar los elementos requeridos en dicha etapa mediante la exposición de sus procesos, entre otras cosas se tratarán aspectos importantes de los proyectos como lo son las consideraciones financieras, de recursos y de infraestructura presentes en todo tipo de proyectos y que son fundamentales para la consecución de los objetivos de los mismos. Para su ejecución, cada proyecto utiliza diferentes tipos de recursos, los cuales son solventados en su mayor medida a través de recursos monetarios, de ahí la importancia de que en cada proyecto se hayan contemplado en forma minuciosa y eficiente las fuentes de financiamiento a través de las cuales se nutrirán los flujos de dinero. Este financiamiento, como verás en esta unidad, proviene de fuentes internas y externas; es decir, en lo que respecta a la parte interna corresponde a las aportaciones de los dueños del proyecto, mientras que la parte externa es aportado por instituciones ajenas al proyecto ya sea a través de préstamos o bien de ayudas humanitarias, según sea la naturaleza del proyecto. En cuanto la identificación y consideración de los recursos a utilizar en un proyecto, lo primero es determinar cuáles son éstos, ya sean personas, equipos o materiales, así como las cantidades necesarias para llevar a cabo el proyecto, una vez que se han identificado se requiere saber con anticipación cuándo serán requeridos para que se encuentren disponibles al momento de realizar las actividades del proyecto. Es el mismo plan del proyecto la fuente principal para obtener la necesidad de recursos y los tiempos en que se requerirán, sin embargo habrá de tenerse diversas y variadas fuentes como lo son los archivos de otros proyectos, la opinión de los expertos, publicaciones, etc. Y en lo que se refiere a la infraestructura, se puede decir que son todos los elementos o servicios que se consideran necesarios para el desarrollo, implementación y funcionamiento del proyecto, de ahí que sea un aspecto determinante en el éxito de las actividades del proyecto. Ejemplos de infraestructura son la red de agua y drenaje, la red eléctrica, disponibilidad de vivienda, transporte, vías de comunicación etc., sin las cuales el desarrollo de un proyecto se dificultaría en gran medida. Es frecuente que administradores de proyectos con poca experiencia no contemplen en su totalidad la infraestructura necesaria para desarrollar las actividades de un proyecto, lo cual eleva innecesariamente el riesgo y los costos del mismo.

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2.1.1. Identificación y consideraciones financieras
Para iniciar este punto, habría que considerar la naturaleza de la siguiente pregunta: “¿Cuál es el monto de recursos requerido para iniciar el proyecto y cuál será la aplicación de tales recursos financieros? Un proyecto requiere de recursos económicos, ya sea en dinero o en especie, para su ejecución; de ahí la importancia de establecer un plan de financiamiento que solvente las necesidades económicas durante el tiempo que dure la implementación del proyecto hasta el cierre definitivo del mismo (Vargas, s/f). Para la ejecución de cualquier proyecto se hace necesario invertir cierto monto de capital, por lo que la ejecución de la inversión requiere contar con estudios que justifiquen la utilización de los recursos, y cuando es necesario determinan la rentabilidad de la inversión de capital. Para los fines de un proyecto, las inversiones que se requieren pueden clasificarse en los tres grandes grupos que se describen a continuación: a. Inversión fija: Se refiere a todo tipo de activos cuya vida útil es mayor a un año, y cuya finalidad es proporcionar las condiciones requeridas para que la empresa lleve a cabo sus actividades. b. Inversión diferida: Estas inversiones se realizan en bienes y servicios intangibles necesarios para la iniciación del proyecto pero no intervienen directamente en la producción. c. Capital de trabajo. Es la diferencia que se presenta entre los activos corrientes y los pasivos corrientes de la empresa. Desde luego que cada tipo de proyecto requiere diferentes tipos de inversiones, esto depende de la naturaleza propia de cada proyecto; sólo para fines didácticos, la siguiente es una lista parcial que ejemplifica con cierto detalle las inversiones típicas con las que cuenta un proyecto. Tabla 1. Clasificación de las inversiones

Clasificación de las inversiones
Inversión fija  Terreno  Construcciones  Maquinaria y equipos  Equipo de transporte  Equipo de cómputo  Equipo de oficina  Laboratorios  Equipos auxiliares Inversión diferida  Gastos de instalación  Organización y constitución jurídica  Estudios previos  Gastos preoperativos Capital de trabajo  Inventarios de materiales  Salarios  Rentas  Pagos de servicios  Pagos de imprevistos
El capital de trabajo cambia de acuerdo al tipo de proyecto a ejecutar, constituyéndose en uno de los puntos de mayor importancia en la situación financiera de la empresa. En tanto que una empresa no cuente con ingresos o éstos sean mayores a sus egresos, siempre necesitará de capital de trabajo.

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Fuente: Adaptado de Vargas Martínez, Jorge Enrique (s/f): Plan económico financiero (Plan financiero) / Presupuestos para el estudio financiero: Presupuesto de inversiones, cronograma y capital de trabajo.

En la práctica, toda inversión de proyectos requiere de un mecanismo o plan de financiamiento que se encargue de la asignación de recursos materiales y financieros al conjunto de actividades requeridas para llevar a cabo la ejecución e implementación del proyecto. Pero ¿qué es el plan de financiamiento? Este tema será abordado a continuación. Plan de financiamiento El plan de financiamiento, también conocido como presupuesto de financiamiento, contiene un grupo de desembolsos que pueden ser de origen propio o bien de préstamos solicitados a diferentes instituciones financieras, si éste es el caso, entonces se deben establecer las condiciones bajo las cuales los agentes financieros otorgarán el préstamo a favor del proyecto. Entre otras, estas condiciones comprenden:  El periodo de préstamo (corto, mediano, largo plazo)  Las garantías exigidas  Los intereses aplicados  El tiempo de diferimiento (años de gracia) El capital adquirido vía préstamo se devuelve mediante pagos periódicos, amortizando parte del capital y efectuando el pago de intereses, en la Unidad 3 de este curso verás a detalle el procedimiento para el cálculo y pago de intereses de los montos de financiamiento. El financiamiento indica el monto total de los fondos que el patrocinador o cliente del proyecto autoriza, de ahí que la formulación del plan de financiamiento va muy de la mano con el programa de implementación de las actividades del proyecto, ya que en él se estipula la necesidad de consumo y utilización de los recursos. Todo proyecto requiere preparar un cronograma o presupuesto de utilización de recursos en donde se especifique claramente la composición y las fechas o periodos en que se efectuarán los mismos, habrá que considerar que las inversiones no siempre se dan en un solo mes o año, de ahí que este cronograma deberá ser elaborado identificando con precisión el periodo en que se ejecuta cada actividad o inversión, de tal forma que los recursos estén cuando se necesiten y no queden inmovilizados innecesariamente o lleguen tardíamente. Cronograma de inversiones Cada proyecto requiere de un calendario de ejecución en el cual se indican los desembolsos y las fechas en que éstos se realizarán, como se puede ver en el siguiente cuadro. Tabla 2. Cronograma de inversiones Periodo 1 Conceptos
Saldo anterior

Periodo 2

Periodo 3

Periodo 4

Periodo “n”

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(+) Financiamiento propio (+) Financiamiento externo =(A) Total disponible Aplicaciones (+) Estudio técnico (+) Maquinarias (+) Vehículo y transporte (+) Terrenos y edificios (+) Accesorios (+) Mobiliario de oficina (+) Puesta en marcha (+) Otros =(B) Total usos Saldo final (A-B)

Fuente: Adaptado de Vargas Martínez, Jorge Enrique (s/f): Plan económico

financiero (Plan financiero)/ Presupuestos para el estudio financiero: Presupuesto de inversiones, cronograma y capital de trabajo.

En la tabla 2, los financiamientos se suman al saldo anterior y se obtiene el disponible para el periodo, de igual forma se suman todas las aplicaciones para obtener el total de los usos y posteriormente se resta: Saldo final = total disponible – total de usos Para obtener el saldo final proyectado, el saldo final se convierte en el saldo inicial del período de tiempo siguiente, y debe colocarse en la casilla correspondiente al “saldo anterior” del siguiente periodo. Es usual que los fondos se liberan por etapas en función de los avances programados en el proyecto, de ahí que el financiamiento se base en una fase satisfactoria de los avances del proyecto (Gido & Clements, 2012, p. 39). Etapas a seguir para el financiamiento: a. Determinar las necesidades del financiamiento b. Identificar de las fuentes de financiamiento a) Determinar las necesidades del financiamiento Para la determinación de las necesidades de financiamiento se parte del análisis de los costos de ejecución del proyecto, tomando en consideración no tan sólo la inversión inicial, sino también otras inversiones que será necesario realizar en la vida útil del proyecto. Una vez que se tenga claro lo anterior, entonces se verificará la disponibilidad de recursos propios para la ejecución del proyecto, éstos representarían el capital propio con el que se cuenta para financiar parte de la inversión inicial, lo que muchas de las veces es requerido en determinado porcentaje por las instituciones financieras para otorgar sus financiamientos.

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Se deduce entonces que el establecimiento de los recursos del proyecto provendrá de fuentes propias y del financiamiento de diversas instituciones, y de esto resulta que: La discrepancia o faltante entre el total de la inversión y el total de los recursos propios serán las necesidades financieras del proyecto. Por ejemplo, si la inversión total para ejecutar un proyecto es de $1,000,000 de pesos, un 60% ($600,000) pudiera ser financiado por un banco comercial y un 40% ($400,000) con fondos propios. b) Identificar las fuentes de financiamiento Para conseguir el financiamiento del proyecto, el primer paso consiste en identificar y analizar las posibles fuentes de financiamiento, entre las que se pueden encontrar:

Tabla 3. Fuentes de financiamiento

Fuentes de financiamiento
Fuentes internas • Capital propio: Aportado al inicio a través de los accionistas y/o patrocinadores del proyecto Fuentes externas
• Mercado de capitales: Se consigue ofreciendo participaciones en el negocio, para esto se cuentan con distintas alternativas y procedimientos según las circunstancias. Entre las más comunes están las acciones y obligaciones o bonos. • Bancos e instituciones de fomento: A través de la banca se pueden obtener créditos a corto, mediano y largo plazo, pueden ser instituciones nacionales o extranjeras, privadas o de gobierno. • Proveedores y fabricantes de equipo: Proporcionando bienes materiales y equipos en forma de créditos. • Cooperación para el desarrollo: A través de organismos nacionales e internacionales que destinan recursos técnicos y financieros a países en desarrollo, los cuales demandan recursos para ejecutar proyectos de desarrollo.
A la cooperación internacional se le conoce como cooperación para el desarrollo, lo que comprende inversiones reembolsables y no reembolsables. La cooperación internacional se enfoca hacia tres modalidades: a. Ayuda humanitaria: Ayuda contra el SIDA y drogas, ayuda a desplazados, refugiados y alimentaria. b. Cooperación para acelerar el ritmo de desarrollo: Mediante la transferencia de recursos y expertos en diversos campos. c. Cooperación económica: Fortalecimiento de la capacidad institucional que logre que el entorno económico sea más favorable a la inversión y el desarrollo. Entre otros apoyos se puede mencionar la cooperación científica, tecnológica, comercial, industrial y energética.
Fuente: Adaptado de Vargas Martínez, Jorge Enrique (s/f): Plan económico financiero (Plan financiero) / Presupuestos para el estudio financiero: Presupuesto de inversiones, cronograma y capital de trabajo.

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2.1.2. Identificación y consideraciones de recursos
La identificación y consideración del uso de recursos inicia por determinar cuáles son éstos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada uno de ellos se utilizará en el proyecto, además de prever cuándo serán requeridos para que se encuentren disponibles al momento de realizar las actividades del proyecto. La Guía del Project Management Institute (PMBOK,2004) proporciona una lista de fuentes y descripciones útiles para la estimación de los recursos de un proyecto, los cuales se muestran en las tablas 4, 5 y 6. Tabla 4. Estimación de los recursos de las actividades: Entradas del proceso
La entrada del proceso es una identificación y descripción de las fuentes de información para la obtención de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma de actividades.

Fuente Factores ambientales

Descripción
 El proceso estimación de recursos de las actividades utiliza la información de disponibilidad de los recursos de infraestructura incluida en los factores ambientales del proyecto o empresa a desarrollar.  Los activos de los procesos de la organización proporcionan las políticas de la organización ejecutante en lo que respecta al personal y al alquiler o compra de suministros y equipos que se evalúan durante la estimación de recursos de las actividades.  Si estuviera disponible, se revisa la información histórica relacionada con los tipos de recursos que fueron necesarios para un trabajo similar en proyectos anteriores.  La lista de actividades identifica las actividades del cronograma para los recursos que se estiman para su ejecución.  Los atributos de la actividad desarrollados durante el proceso de definición de las actividades proporcionan la principal entrada de datos, que se utilizará para estimar los recursos necesarios para cada actividad del cronograma en la lista de actividades.  La información sobre los recursos potencialmente disponibles se utiliza para estimar los tipos de recursos (como por ejemplo personas, equipos y material).  Este conocimiento incluye la consideración de las diversas ubicaciones geográficas de las que provienen los recursos y cuándo pueden éstos estar disponibles.  Por ejemplo, durante las fases tempranas de un proyecto de diseño de ingeniería, el conjunto de recursos podría incluir una gran cantidad de ingenieros jóvenes e ingenieros experimentados.  Durante fases posteriores del mismo proyecto, sin embargo, el conjunto puede estar limitado a aquellas personas con mayores conocimientos sobre el proyecto por haber trabajado en él desde las fases tempranas.  El plan de gestión del cronograma es un componente del plan de gestión del proyecto que se utiliza para la estimación de recursos de las actividades.

Activos de los procesos de la organización Lista de actividades Atributos de la actividad

Disponibilidad de recursos

Plan de gestión del proyecto

Fuente: Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera Edición, pp. 136-137, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.

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Tabla 5. Herramientas y técnicas utilizadas para la estimación de los recursos de las actividades Herramienta / técnica Juicio de expertos Descripción
 Con frecuencia, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los recursos.  Todo grupo o persona con conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos puede aportar dicha experiencia.  Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de realización. Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales o automatizadas) y la decisión de fabricación propia o compra a terceros con respecto al recurso.  Algunas empresas publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costes unitarios de los recursos para una extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países.  El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y gestionar los conjuntos de recursos, y de desarrollar estimaciones de recursos. Dependiendo de la complejidad del software, podrán definirse las estructuras de desglose, las disponibilidades y las tarifas de recursos, así como también diversos calendarios de recursos.  Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con más detalle.  Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y más detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad del cronograma.  Las actividades del cronograma pueden o no tener dependencias entre sí que pueden afectar a la aplicación y al uso de los recursos. Si existen dependencias, este patrón de uso de recursos se refleja en los requisitos estimados de la actividad del cronograma y se documenta.

Análisis de alternativas

Datos de estimación publicados

Software de gestión de proyectos

Estimación ascendente

Fuente: Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera Edición, pags. 137-138, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.

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Tabla 6. Estimación de los recursos de las actividades: Salidas del proceso
La salida del proceso es una identificación y descripción de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

Fuente

Descripción
 Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo.  El nivel de detalle y especificidad de las descripciones de requisitos de recursos puede variar según el área de aplicación.  La documentación de los requisitos de recursos para cada actividad del cronograma puede incluir la base de estimación para cada recurso, así como también las asunciones realizadas al determinar qué tipos de recursos se aplican, su disponibilidad y qué cantidad se utiliza.  El proceso del desarrollo del cronograma determina cuándo se necesitan los recursos. • Los tipos y las cantidades de recursos (personas, materiales, dinero, etc.) necesarios para cada actividad del cronograma se incorporan a los atributos de la actividad (característica propia que es parte esencial de la naturaleza de la actividad). • Si del proceso estimación de recursos de las actividades resultan solicitudes de cambio aprobadas, la lista de actividades y los atributos de la actividad se actualizan para incluir esos cambios aprobados. La estructura de desglose de recursos (RBS) es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso. Por ejemplo, una RBS donde la categoría es soldadura, los recursos puede ser todos los soldadores y los equipos de soldadura. • Un calendario combinado de recursos para el proyecto documenta los días laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u ocioso. • El calendario de recursos del proyecto define, por lo general, días festivos específicos de los recursos y períodos de disponibilidad de los mismos. • El calendario de recursos del proyecto identifica la cantidad disponible de cada recurso durante cada periodo. • El proceso de estimación de recursos de las actividades puede dar lugar a cambios solicitados para agregar o eliminar actividades del cronograma planificadas dentro de la lista de actividades. • Los cambios solicitados se procesan para su revisión y disposición a través de un proceso denominado control integrado de cambios, el cual consiste en el registro y documentación de todo tipo de cambios efectuados al proyecto.

Requisitos de recursos de las actividades

Atributos de la actividad (actualizaciones)

Estructura de desglose de recursos

Calendario de recursos (actualizaciones)

Cambios solicitados

Fuente: Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera Edición, pp. 138-139, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.

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Antes de seguir con el estudio de los siguientes contenidos, realiza la Actividad 1. Recursos del proyecto. La descripción de la misma puedes encontrarla en el documento de actividades de la Unidad 2.

2.1.3. Identificación y consideración de infraestructura
Todo proyecto requiere de determinada infraestructura para su ejecución, siendo ésta imprescindible para llevar a cabo la implementación del proyecto, de ahí la importancia que durante el proceso de la administración y ejecución del proyecto se lleve a cabo una adecuada y eficaz identificación de la infraestructura mínima necesaria para la realización del proyecto. Se puede decir que la infraestructura en un proyecto está integrada por todos los elementos o servicios que se consideran necesarios para el desarrollo, implementación y funcionamiento del proyecto, dicho de otra forma, la infraestructura es el conjunto de estructuras de ingeniería e instalaciones, generalmente de larga vida útil, que conforman la base sobre la cual se produce la prestación de servicios que se consideran necesarios para, en este caso, el desarrollo y la ejecución del proyecto. La infraestructura, entonces, resulta determinante en el éxito de las actividades del proyecto. Desde el desarrollo del estudio de factibilidad, del cual se hablará en la tercera unidad del curso, se hace énfasis en la determinación de las necesidades de infraestructura requerida mediante un estudio de ingeniería básica que hace posible disponer del listado definitivo de la infraestructura y sus respectivas especificaciones técnicas, necesarias para el desarrollo del proyecto. En esta parte del proyecto es cuando se define si la infraestructura pública, disponible en la ubicación seleccionada, es la adecuada para la implementación y puesta en marcha del proyecto, de no ser así, habría que invertir en la infraestructura necesaria para llevar a cabo el proyecto, o de lo contrario definir una nueva localización para seguir adelante con lo que se pretende. Cuando se habla de infraestructura pública, se hace referencia,, por ejemplo, a la red de agua y drenaje, la red eléctrica, disponibilidad de vivienda, transporte, vías de comunicación etc., las cuales resultan imprescindibles no tan sólo para el desarrollo de un proyecto, sino que también mejoran la calidad de vida ya que ayudan a reducir la pobreza. Una parte importante en la consideración de la infraestructura es la exposición al riesgo, lo que es un factor común a la gran mayoría de proyectos, sobre todo si éstos requieren del desarrollo e implementación de una gran infraestructura, de ahí la importancia del tema en la administración de proyectos, por lo que no es de extrañarse que la necesidad de una adecuada identificación de la infraestructura pública (infraestructura física, económica y social vulnerable), aunada a la consideración de criterios adecuados para sus procesos de planificación, diseño, ubicación, ampliación, refuerzo y construcción se convierten en un punto medular para el desarrollo y gestión de las actividades y riesgos

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del proyecto. Los criterios a considerar para estos efectos dependen principalmente de la naturaleza del proyecto, las necesidades de los usuarios beneficiados / afectados por el proyecto, el entorno social y económico en donde se desarrolla el proyecto, las consideraciones financieras, etc. Los proyectos que requieren de gran infraestructura, tanto los desarrollados por el sector público como los promovidos por el sector privado, son complejos y de gran impacto para la sociedad, por lo que requieren una planeación cuidadosa, más aún cuando cada proyecto, además de ser costoso, es único y no reproducible; es decir, que se hace una sola vez y para siempre, de ahí que en muchos de los casos la que pudiera ser la “mejor ubicación” dada su cercanía al mercado, por ejemplo, dejara de serlo por la falta de infraestructura. La mayoría de los proyectos que requieren de gran infraestructura son de naturaleza compleja y por lo tanto presentan una gran dosis de incertidumbre, es decir que no se conoce con certeza el resultado de un evento futuro; sin embargo, únicamente puede considerarse como riesgo aquella incertidumbre que resulta relevante al afectar el bienestar de las personas o la comunidad. Así, todo riesgo implica incertidumbre, y en contraparte, la capacidad para administrar el riesgo permite llevar la toma de decisiones al campo racional, lo que lo convierte en el motor central para el progreso tecnológico, el crecimiento económico y las mejoras en la calidad de vida humana.

2.1.4. Identificación de riesgos
Un riesgo es un hecho incierto que en caso de suceder, pondría en peligro la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto (Gido y Clements, 2012), de ahí la necesidad de determinar cuáles riesgos podrían afectar negativamente el objetivo de un proyecto y cuáles serían las repercusiones que tendría en caso de que uno de los riesgos llegara a materializarse. En un proyecto, la gran cantidad de participantes, los numerosos procesos involucrados, los problemas ambientales y de administración, son algunas de las principales razones que dan lugar al riesgo, el cual es un concepto abstracto, complicado de definir y en muchos casos imposible de medir con precisión. Sin duda alguna, definir, analizar y administrar el riesgo es una parte crítica de la administración de cualquier proyecto. Es frecuente que muchos administradores de un proyecto, sobre todo los menos experimentados, no tomen en cuenta los riesgos inherentes y que existen en cualquier tipo de proyecto, aún en aquellos considerados sencillos o de poca complejidad. En este punto verás cómo identificar, planear, analizar y minimizar el riesgo en un proyecto. Son dos los elementos que determinan el grado o intensidad del riesgo en un proyecto: a. La probabilidad de que suceda algo inesperado o adverso. b. El tamaño o la severidad del costo de que ese evento suceda.

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La posibilidad de que un evento suceda está influenciada por factores tanto externos como internos, de tal forma que los administradores de un proyecto deben atender en forma directa los factores internos, sin embargo, al atender los factores externos o ambientales es poca la influencia que puede tener, y aunque en ocasiones pueda implementar acciones que influyan en la posibilidad de ocurrencia de un evento de este tipo, siempre queda cierta incertidumbre. Por lo general, las fuentes de riesgo externas incluyen (Klastorin, 2005):         Cambios en la tecnología Reglamentos o políticas gubernamentales Pérdidas inesperadas debidas a deterioro, robos, etc. Fluctuación de los precios de los suministros Demora en las entregas de suministros clave Asuntos legales o contractuales Riesgos debido a la naturaleza (huracanes, terremotos y otros) Retraso en las partidas de financiamiento

Pero ¿cómo es posible identificar la posibilidad de que ocurra un evento inesperado o de que una actividad resulte más costosa de lo estimado? En la Unidad I se vio un adelanto de cómo identificar los riesgos, para lo cual se utilizaron una serie de herramientas como el diagrama de afinidad o diagrama de árbol, un mapa conceptual de riesgos e incluso un diagrama de Ishikawa, también conocido como espina de pescado. Para construirlos, por lo general, el administrador del proyecto consulta con los miembros clave de su equipo de trabajo, por lo que cada uno de ellos aportará su experiencia y conocimientos para la elaboración de una lista de riesgos probables, la cual debe ser lo más extensa posible. Otra forma de hacerlo sería formar categorías de riesgos e identificar entre éstos aquellos que tuvieran la posibilidad de presentarse. El siguiente cuadro proporciona un ejemplo de cómo categorizar: Tabla 7. Categorías de riesgos

Categoría
Técnicos

Ejemplos de riesgo
 No se cumple con los requerimientos de desempeño requeridos por el cliente  Nuevas aplicaciones tecnológicas  No se cumple con las normas o códigos de calidad establecidas para el proyecto (equipos, instalaciones, productos, servicios, etc.)  Retrasos en las entregas de suministros clave para la implementación del proyecto  Incrementos inesperados en los costos de los materiales  No se cuenta con personal disponible cuando se requiere  Clima inclemente  Cambios en las regulaciones gubernamentales  Cambios en las preferencias de los consumidores  Protestas de miembros de la localidad que demoran el proyecto debido a diferencias en cuanto a objetivos respecto del ámbito 14

Programa Costo Recurso humano Externos

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social en el cual se establece o desarrolla el proyecto.  Cambio en la paridad cambiaria Patrocinador / cliente  Demora de las autorizaciones (de cualquier tipo que impida el avance del proyecto: entrega de dinero, aceptación de presupuesto, aceptación de estándares de calidad, etc.)  Seguridad del financiamiento del patrocinador Fuente: Adaptado de Gido y Clements (2012). Evaluación de los riesgos Para evaluar un riesgo, es preciso establecer la probabilidad de que ocurra el evento así como determinar la magnitud de las repercusiones que tendría en el objetivo del proyecto, los pasos a seguir son los siguientes:  Establecer la probabilidad de que ocurra el evento.  Calificar los riesgos en una escala adecuada (calificación numérica, alto, medio, bajo, etc.).  Clasificarlos en orden de prioridad, por lo general basados en la magnitud de sus repercusiones.  Establecer un plan de respuesta.  Nombrar un responsable que evalúe el riesgo. Una vez que se ha concluido con lo anterior, el administrador podrá elaborar un instrumento llamado matriz de evaluación del riesgo como la que se muestra en el siguiente cuadro, la cual le será de gran utilidad durante el control y monitoreo del proyecto. Tabla 8. Matriz de evaluación del riesgo
Riesgo Repercusio nes Probabili dad de que suceda (B:Baja, M:Media, A:Alta) M Magnitud de repercusi ones (B:Baja, M:Media, A:Alta) A Plan de respuesta Disparador del plan

Res e

Lluvia durante el evento

 Poca asistencia  Pérdida económica

Construcción de una autopista

 Escasa asistencia  Pocos ingresos

A

A

 Reservar espacio interior.  Reclutar personal para adecuar en forma urgente la instalación del espacio interior según se necesite.  Elaborar un plan detallado.  Identificar rutas alternas.  Elaborar letreros que indiquen cómo llegar.  Colocar letreros en todas las rutas.

 Pronóstico meteorológico dos días antes del evento

Laur

 Departamento de Autopistas publica el inicio del programa de construcción.

Alliso

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 Poner anuncios en el periódico y la radio.
Fuente: Gido y Clements (2012).

Plan de respuesta al riesgo Un plan de respuesta al riesgo está constituido por una serie de acciones preventivas ante la posibilidad de que se presente un riesgo identificado, de tal forma que a través de este plan se minimice la magnitud de las repercusiones en caso de ocurrir el evento no deseado. La función de este plan consiste en evitar, mitigar o aceptar el riesgo, lo cual llevaría, según sea el caso, a determinar un curso de acción que elimine o minimice el impacto evaluado. Un ejemplo de evitar un riesgo en un proyecto de introducción de un nuevo producto sería utilizar tecnología convencional (ya probada y funcionando bien) en lugar de tecnología de punta la cual aún no ha sido utilizada en el sistema productivo; de manera tal que el riesgo será minimizado al utilizar tecnología de la cual no se tiene duda acerca de su buen funcionamiento (Gido y Clements, 2012).

Cierre
Sin lugar a dudas, cuando se habla de financiamiento, recursos, infraestructura y riesgo se está hablando de un aspecto medular en la responsabilidad de todo líder o administrador de proyectos, por lo tanto, ésta podrá compartirse mas no delegarse en su totalidad, ya que a fin de cuentas, la mayoría de las veces las decisiones y el tamaño de éstas le corresponderán a él. Quién más sino es el líder del proyecto que cuenta con la visión total del mismo, es quien conoce a la perfección las necesidades de las cuales nació el proyecto. Es verdad que estas necesidades llegan de parte del cliente (cuando éste no es el mismo líder del proyecto), sin embargo el hecho de aceptar dirigir el proyecto le obliga definitivamente a comprenderlas en su totalidad. Es responsabilidad del líder del proyecto realizar un inventario de activos disponibles, considerando la infraestructura que se tiene y contrastarla con la que se necesita, y de esta forma proveer la que haga falta, igualmente deberá reconocer a través de la evaluación del proyecto y la programación del mismo los recursos necesarios (de cualquier índole) y los tiempos en que serán requeridos para realizar las gestiones para obtener lo que haga falta, desde luego, de acuerdo al presupuesto aprobado por los dueños del proyecto. Mención aparte merece la consideración del riesgo. Cualquier proyecto implica riesgos, por muy pequeños que éstos sean, de ahí que una acertada definición de los riesgos inherentes al proyecto podrá resultar en un muy buen plan de prevención y/o contención de las consecuencias que pudiera resultar de la materialización de un riesgo. Todo administrador de proyectos experimentado sabe que los riesgos no provienen sólo de fuentes externas, sino que algunos de ellos pudieran presentarse a raíz de situaciones

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propias del proyecto; por ejemplo, huelga de personal, daños a la infraestructura por errores humanos, etc. Más allá de los tipos de riesgo que pudiera tener el proyecto, éstos deben ser contemplados con anticipación, ya que eso se vuelve vital en la minimización del impacto resultante. Bien, se espera que ya tengas una idea clara de lo que son los factores a considerar para la administración y ejecución del proyecto, además de que comprendas la relevancia y las características inherentes al financiamiento, los recursos, la infraestructura y el riesgo, factores que son parte propia de todo proyecto; de ahí que ahora reconoces la importancia de visualizar en forma holística y sistémica cada proyecto que se está llevando a cabo. Holístico significa que el todo y cada una de las partes se encuentran ligadas con interacciones constantes, por eso cada acontecer está relacionado con otros acontecimientos, que producen entre sí nuevas relaciones y eventos en un proceso y desde el punto de vista sistémico, todas las partes del proyecto interactúan entre sí ya que unas dependen de otras como si se tratara de un sistema. Es necesario que revises los siguientes recursos para profundizar en los temas de este apartado y poder realizar las actividades correspondientes. Ahora, ya estás en condiciones de identificar los recursos y los riesgos propios de un proyecto y continuar hacia el dominio de las habilidades técnicas y herramientas necesarias para la implementación de un proyecto exitoso, por lo que se te invita a que refuerces lo que hasta ahora has aprendido estudiando los siguientes textos:    Gido, J. y Clements, J. (2012). Capítulo 6: Utilización de Recursos. Administración exitosa de proyectos. (pp. 208 – 219). Quinta edición: México, Cengage Learning. Klastorin, Ted. (2005): Capítulo 8: Administración de recursos. Administración de Proyectos. (pp. 175 – 187). Primera edición. México: Alfaomega Grupo editor. Project Management Institute (2004). Capítulo 6: Estimación de recursos de las actividades. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera Edición (pp. 135 – 139), Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.

Es importante que refuerces tus conocimientos elaborando las actividades de autoaprendizaje, las cuales te permitirán ir desarrollando las habilidades, y el dominio de las técnicas y herramientas que aprenderás durante todo este periodo lectivo.

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Para saber más…
Para que refuerces los conocimientos aprendidos en este tema, se te invita a que de manera opcional visites los siguientes videos y páginas de internet:  El siguiente video dice cómo calcular el riesgo mediante un simulador: Impalarisk (2010, Julio 20). Impala Risk - Simulador de Riesgo en Proyectos Overview [Archivo de video]. Disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=MTJ4_0mpw-g Puedes obtener dicho simulador gratis (como una versión de evaluación) totalmente funcional por un determinado tiempo en la siguiente página web: http://www.impalarisk.com/software/descarga.htm, (dado que su funcionalidad es limitado en tiempo, se te sugiere que lo bajes cuando lo vayas a utilizar).  Rodríguez F. Maximiliano (2007): La problemática del riesgo en los proyectos de infraestructura y en los contratos internacionales de construcción. [Diapositivas en PDF]. Recuperado de: http:// dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3625980.pdf

Antes de seguir con el estudio de los siguientes contenidos, realiza las siguientes actividades:  Actividad 2. Administración del riesgo  Actividad 3. Recursos y riesgos del proyecto La descripción de las mismas puedes encontrarlas en el documento de actividades de la Unidad 2.

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2.2. Ejecución y control del proyecto
2.2.1. Gestiones administrativas 2.2.2. Sensibilización y capacitación 2.2.3. Implementación del proyecto 2.2.4. Tipos de impacto inherentes al proyecto

Presentación
En esta segunda parte de la Unidad 2, analizarás las fases de ejecución y control del proyecto, actividades que son responsabilidad directa del administrador del proyecto y su equipo de gestión. El proceso de dirigir y administrar la ejecución del proyecto requiere que el administrador del mismo en conjunto con el equipo del proyecto que le apoya realicen una serie de acciones encaminadas a cumplir con los objetivos y el trabajo definido en el alcance de éste. En lo que respecta a la ejecución y control del proyecto, el administrador del mismo en conjunto con su equipo de trabajo se encargan de dirigir las actividades planificadas y gestionar las diversas conexiones físicas y funcionales que se dan entre las áreas administrativas, técnicas y de organización que existen. Este proceso se ve afectado en forma directa por el área de aplicación del mismo. En un proyecto, los productos entregables se producen como salidas de los procesos realizados para cumplir con el trabajo planificado y programado en el plan de gestión, y la información sobre el rendimiento del trabajo en cuanto al estado de conclusión de los productos entregables y todo aquello que se ha realizado se recoge como resultado de la ejecución del proyecto utilizado para generar el proceso de información del rendimiento; aunque los productos, servicios o resultados del proyecto se presentan por lo regular en forma de productos entregables tangibles, como edificios, carreteras, etc., también es cierto que pueden entregarse en forma de productos entregables intangibles, como por ejemplo, formación. Entre las principales herramientas que aprenderás en este apartado se encuentran aquellas que conforman los sistemas de control del proyecto, las herramientas de seguimiento y los sistemas de información requeridos para gestionarlo adecuadamente. En cuanto al concepto de control, éste implica comparar la ejecución del proyecto con la planeación del mismo, si se encuentran desviaciones, es responsabilidad del equipo de gestión tomar acciones para corregir dichas desviaciones, de no existir éstas, entonces se continúa con la ejecución planeada. Para llevar a cabo este proceso se requiere recopilar información sobre el desempeño del proyecto cada determinado tiempo, para esto se cuenta con una serie de estrategias y herramientas informativas y de control que verán a continuación.

2.2.1. Gestiones administrativas
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Dada la complejidad y las interrelaciones cada vez mayores entre los diferentes componentes de un proyecto, implican que la administración del mismo debe incorporar una visión sistémica, en la que desde un punto de vista estructurado, el proyecto es un sistema divisible, pero desde el punto de vista funcional no lo es; dado que si se separa en componentes, se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Así, el desempeño depende, de manera crítica, de qué tan bien encaja y trabaja cada componente, y no simplemente de qué tan bien funciona cada componente por separado. Con esta idea, es necesario contar con una planeación integral de largo plazo para los proyectos en donde se considere ampliamente la infraestructura, esto resultará a fin de cuentas, en una maximización del rendimiento financiero y económico de recursos notoriamente insuficientes para satisfacer todas las necesidades. Así, además de asignar de la mejor manera los escasos recursos disponibles, es condición necesaria clarificar, cuando menos, otros tres propósitos clave de la planeación (Weihmann, G. y F. Esteban, 2012):

Adaptar la administración del proyecto y la entidad sustentante del mismo para que pueda enfrentar tanto amenazas como oportunidades, identificar opciones estratégicas relevantes y ajustarse a su entorno. Integrar las actividades estratégicas para que magnifiquen las fortalezas y minimicen las debilidades, para alcanzar las metas en la forma más eficaz y eficiente posible. Crear un sistema de aprendizaje de tal manera que el recurso humano se realimente con las decisiones tomadas en el pasado.

Sin una gestión adecuada del proyecto, la posibilidad de alcanzar los objetivos del mismo se minimizan, de ahí la importancia de contar con un administrador y un equipo de gestión bien preparado y experimentado. Entre las principales gestiones administrativas que están a cargo del administrador del proyecto y su equipo de trabajo se encuentran las que se muestran a continuación (Project Management Institute, 2004):            Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto. Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos. Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo asignados. Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda. Seleccionar vendedores eligiéndolos entre los posibles vendedores. Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales, herramientas, equipos e instalaciones. Implementar los métodos y normas planificados. Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto. Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo. Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto. Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al equipo de trabajo.

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    

Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma, el avance técnico y de calidad, y la información de la situación para facilitar las proyecciones. Recoger y documentar las lecciones aprendidas, e implementar las actividades de mejora de los procesos aprobados. Implementar acciones correctivas aprobadas que harán que el rendimiento previsto del proyecto cumpla con el plan de gestión. Implementar acciones preventivas aprobadas para reducir la probabilidad de posibles consecuencias negativas. Elaborar solicitudes de reparación de defectos aprobadas para corregir los defectos del producto detectados durante el proceso de inspección de calidad.

Como puedes ver, son muchas las responsabilidades que tiene el administrador de un proyecto para cumplir su función de dirigir y controlar la ejecución del mismo con el propósito de alcanzar los objetivos; para tal efecto, el administrador del proyecto hace uso de una serie de estrategias y herramientas que se verán a continuación, pero antes es necesario aclarar lo que es el proceso de control de un proyecto, el cual es representado en el siguiente diagrama.

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Diagrama 1. Proceso de control de un proyecto
Establecer el plan del proyecto (programa y presupuesto) Iniciar ejecución del proyecto Recopilar información sobre el desempeño real (programa, presupuesto) Analizar la situación actual en comparación con el plan (programa,

Esperar hasta el próximo periodo de presentación de informe

No

¿Se requieren acciones correctivas ?
Si

Identificar las acciones correctivas e incluir los cambios relacionados

Actualizar el proyecto (programa, presupuesto y alcance)

Fuente: López, Adán y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniería de Proyectos. México: ITESM.

El control de un proyecto puede darse, entre otras formas, verificando el porcentaje de avance a través de las siguientes acciones o estrategias:  Control mediante indicadores cuantitativos  Control mediante la gráfica de Gantt  Control mediante metas intermedias  Control mediante costos Control mediante indicadores cuantitativos Cuando se refiere a indicadores cuantitativos, se está hablando de medidas de cantidad. Por lo general, este tipo de indicadores son fáciles de visualizar si se encuentran dentro o fuera de un valor esperado o estándar especificado con anterioridad, sobre todos si este indicador no es compuesto de varias unidades; es decir, por ejemplo, si se habla de un

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monto de dinero así tal cual, se sabe que $50,000 es mayor a $40,000, por lo que resulta evidente la desviación, sobre todo si se sabe que se está midiendo. Sólo por complicarlo un poco - y aún no deja de ser fácil - se tiene que dejar en claro si se trata de costos o de ventas, ya que uno y otro funcionan en sentido contrario, lo que es una desviación negativa en caso de un indicador de costos, puede resultar una cosa fabulosa en el caso de las ventas. Antes se ha hablado de indicadores compuestos, es decir, se define un indicador en función de dos o más variables – aunque generalmente se utilizan dos – como ejemplo se puede mencionar $/día; $/m2; días-hombre, o cualquier combinación que resulte conveniente a los fines del proyecto. Lo más usual para el control de los avances de un proyecto es medir en función de lo realizado sobre lo programado. La figura a continuación ejemplifica una serie de indicadores de diferente tipo y su forma de calcularlos: Figura 1. Indicadores cuantitativos

Fuente: López, Adán y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniería de Proyectos. México: ITESM.

Control mediante la gráfica Gantt Para llevar un indicador que muestre el avance global del proyecto, se puede hacer uso de una gráfica Gantt, como la que se desarrolló en la Unidad I, sólo que se agregarán 3 columnas en el extremo derecho de la gráfica, en la primera columna recién integrada, se dará un peso en porcentaje a cada actividad, de tal forma que la suma de los pesos de todas las actividades dé un total de 100 %; en la segunda columna, se registra en el renglón correspondiente de cada actividad el avance real que a la fecha tiene esa actividad; y en la tercer columna denominada ponderación, se obtendrá su valor multiplicando la columna de peso por la columna de avance (las dos primeras columnas que se agregaron a la gráfica Gantt) tal como se muestra en la figura 2. Cabe mencionar que se puede otorgar el peso en función del tiempo, costo, medidas físicas, etc., pero no se puede combinarlos de tal forma que si se utiliza costo, éste estará presente en todas las actividades. Como podrás ver, es posible llevar el avance físico del proyecto en dinero, en tiempo, en avance de obra, etc., tal como sea necesario.

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Figura 2. Indicador en gráfica Gantt

Fuente: López, Adán y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniería de Proyectos. México: ITESM.

Otra forma de llevar el control de avance mediante la gráfica Gantt se muestra a continuación en la figura 3: Figura 3. Control de avance mediante gráfica Gantt

Fuente: López, Adán y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniería de Proyectos. México: ITESM.

Control mediante metas intermedias Recordando lo aprendido en la Unidad I, las metas intermedias son los productos parciales que se van logrando a lo largo del proyecto. Éstas describen un resultado técnico o un evento, y son programadas en fechas determinadas. La gran ventaja que

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representan para el control es que éstas son tangibles y definen los entregables para un tiempo determinado. Figura 4. Control mediante metas intermedias

Fuente: López, Adán y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniería de Proyectos. México: ITESM.

Control mediante costos Dada la característica de que el dinero es un recurso valioso y escaso en cualquier tipo de actividad, una estrategia de control de los costos resulta imprescindible en un proyecto. Es fácil ver mediante un indicador de costos si se va de acuerdo a lo planificado, o en caso contrario se está desviando, gastando más de lo especificado desde un principio, lo que ya no resulta fácil es llevar la contabilidad adecuada que mantenga los registros de costos al día, esto se debe a muchos factores, ya sea porque se cuenta con un sistema de contabilidad adecuado o porque se ha incurrido en gastos que aún no se han registrado en la contabilidad del proyecto, dado que los proveedores de productos o servicios que han sido entregados no han entregado las factura a cobro por diversas razones, ya sea porque no les urge el pago, que existen incongruencias entre lo cobrado y lo suministrado, o bien porque están financiado parte del proyecto vía suministros, lo cual le agrega complejidad al control del proyecto. Sea cual sea la situación, el administrador del proyecto deberá dedicar una parte sustancial de su esfuerzo en mantener un sistema de información y control que contemple los consumos en tiempo real, sin importar si están o no están aún pagados. Una vez aclarado el punto y suponiendo que el sistema de información registra todos los movimientos en tiempo real, llevar un indicador de costos puede ser algo fácil como se muestra en las dos figuras a continuación.

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Figura 5. Control mediante costos

Fuente: López, Adán y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniería de Proyectos. México: ITESM.

Figura 6. Control acumulado de costos

Fuente: López, Adán y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniería de Proyectos. México: ITESM.

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2.2.2. Sensibilización y capacitación
Cuando se toca este punto, se está haciendo referencia a sensibilizar y proporcionar conocimiento y formación a directivos y profesionales que trabajan en el proyecto sobre diferentes temáticas y tendencias que inciden en sus ámbitos competitivos y en su crecimiento, fomentando el intercambio de conocimiento y de experiencias, particularmente en lo que se refiere a la gestión y el desarrollo del proyecto. En lo que toca, aquí se está haciendo referencia a la gestión de los Recursos Humanos del proyecto, esto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo de trabajo, que está formado por personas que tienen asignados roles y responsabilidades específicas; se puede decir que es el equipo ejecutivo o equipo de liderazgo del proyecto el responsable de llevar a cabo estas actividades. En los proyectos pequeños, las responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo, o bien si la naturaleza del proyecto lo permite, administradas únicamente por el director del mismo. En lo que respecta al patrocinador del proyecto, éste trabaja con el equipo de dirección, y su participación comprende cuestiones tales como:  El financiamiento del proyecto  Aclaración de dudas sobre el alcance  Influencia sobre otros a fin de beneficiar al proyecto De acuerdo con el PMBOK (2004), los procesos de gestión de los recursos humanos del proyecto interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades, estos procesos incluyen lo siguiente:  Planificación de los Recursos Humanos: Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el plan de gestión y desarrollo de personal.  Adquirir el equipo del proyecto: Obtener los recursos humanos necesarios para concluirlo con éxito.  Desarrollar el equipo del proyecto: Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento.  Gestionar el equipo del proyecto: Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento. Para definir quiénes formarán parte del equipo del proyecto, es necesario identificar las siguientes características:  Disponibilidad: ¿Quiénes están disponibles y cuándo? • Capacidad: ¿Qué competencias poseen las personas? • Experiencia: ¿Las personas han realizado trabajos similares o relacionados? ¿Los han realizado bien? • Intereses: ¿Las personas están interesadas en trabajar en este proyecto? • Costo: ¿Cuánto se le pagará a cada miembro del equipo, en especial si son personas externas a la organización?

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En la medida de que los integrantes del equipo de proyecto se encuentre mejor capacitados en las técnicas y conocimientos requeridos para el desarrollo del mismo, se traducirá en mejor desempeño debido a mayor competencias, así como en mejores interacciones de sus miembros a fin de mejorar el rendimiento de todo el equipo. Los objetivos de desarrollo del equipo de proyecto incluyen: • Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades. • Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo. De mayor beneficio resultan los esfuerzos para el desarrollo del equipo si éstos se llevan a cabo en las fases tempranas del proyecto; sin embargo, se tiene que considerar que la capacitación puede y debe tener lugar en el transcurso de todo el ciclo de vida del mismo. Las estrategias y planes de formación para el desarrollo del equipo son identificados desde que se elabora el plan de gestión de personal del proyecto y en la medida que el proyecto avanza, se añaden una serie de elementos entre los que se encuentran las recompensas, la retroalimentación, la formación adicional y las acciones disciplinarias, las cuales son añadidas en función de las evaluaciones continuas del rendimiento del equipo. Las habilidades interpersonales revisten especial importancia para el desarrollo del equipo por lo que deben ser tomadas muy en cuenta, ya que esto facilita la comprensión entre los miembros del equipo del proyecto, el prever sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus polémicas, con lo que el equipo de dirección del proyecto puede reducir en gran medida los problemas y aumentar la cooperación. Las habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación del grupo son activos valiosos al gestionar el equipo del proyecto. La formación o capacitación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo. La formación puede ser formal o informal. Ejemplos de métodos o modalidades de educación formal incluyen la formación en aulas, por internet, basada en computadoras, tutoría y entrenamiento; mientras que la informal pude darse en el lugar de trabajo a cargo de otro miembro del equipo, autoaprendizaje, etc. Resulta verdaderamente importante que dentro de un marco de respeto, cordialidad, responsabilidad hacia los demás, compromiso y visión del otro, alentar la comunicación y las actividades informales, debido al rol que desempeñan para fomentar la confianza y establecer buenas relaciones laborales. Las estrategias de formación de equipos son especialmente valiosas cuando los miembros del equipo trabajan virtualmente desde lugares remotos, sin el beneficio del contacto cara a cara (PMBOK, 2004).

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2.2.3. Implementación del proyecto
La implementación del proyecto ocurre durante la tercera fase de su ciclo de vida, es en esta fase donde el proyecto se vuelve más intensivo dado que se ponen en ejecución las actividades planeadas previamente mediante las cuales se hará posible el desarrollo de éste, las cuales son grandes consumidoras de tiempo y recursos, de ahí la necesidad de llevar un seguimiento muy de cerca a todo cuanto acontece durante esta fase. Cabe aclarar que por seguimiento se entiende que es el proceso mediante el cual se presentan los informes sobre el estado general del proyecto (avance físico y costo), así como el análisis y solución de problemas que se presentan en el mismo. Dicho de otra forma, el seguimiento es un proceso mediante el cual se dirige un proyecto por el camino adecuado, sin apartarse de lo que ha sido planificado. De lo anterior surge la pregunta ¿cómo llevar el seguimiento de un proyecto? Para el seguimiento de un proyecto resulta imprescindible contar con un buen plan de comunicación que involucre una serie de estrategias que permitan dar un adecuado monitoreo a la implementación y al estado del mismo en el momento de su revisión. Plan de comunicación El plan de comunicación, para efectos de un proyecto, es un instrumento de administración mediante el cual se posibilita estructurar la fluidez de la información a través de la definición de medios y canales de comunicación, con el propósito de implicar e informar al personal del proyecto acerca de los planes y resultados durante todas las etapas del ciclo de vida del mismo. El propósito de un plan de comunicación es lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución, archivo y disposición final de la información del proyecto. El plan de comunicación debe dejar establecido quién necesita determinada información, cuándo la necesita y cómo le será proporcionada ésta. El plan de comunicación está conformado, entre otros, por los siguientes documentos:  La matriz de comunicación  El calendario de eventos  Las reuniones  Los reportes de trabajo (detallado y ejecutivo)  Los reportes de problemas Observa ahora en qué consiste cada uno de ellos. Matriz de comunicación Es una herramienta utilizada para mantener informados a los involucrados del proyecto y asegurar una comunicación efectiva. Facilita la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave para cada decisión. Esta herramienta se diseña en la etapa de planeación y se actualiza a lo largo del proyecto. En esta matriz de

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comunicación se incluyen los diferentes tipos de reportes del proyecto, los responsables de generar la información, las personas que deben recibir la información, la frecuencia con que se genera y envía el reporte, así como el medio en el que éste es entregado. La figura 7 muestra un ejemplo de cómo pudiera ser la matriz de comunicación. Figura 7. Matriz de comunicación

Fuente: López, Adán y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniería de Proyectos. México: ITESM.

El calendario de eventos Esta herramienta permite una visión gráfica completa de los eventos más importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la integración de sus objetivos. Incluye las fechas de eventos repetitivos relevantes como: reuniones, trámite de facturas, fecha de entregables, fecha de eventos clave, entrega de reportes, etc.; es elaborada durante la etapa de planeación y actualizada constantemente a lo largo del proyecto.

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Figura 8. Calendario de eventos

Fuente: Elaboración del autor.

Las reuniones La reuniones son otra importante estrategia, representan una oportunidad para que se conozcan quienes forman parte del proyecto, para apoyar las ideas de otros colegas, encontrarse en conflictos constructivos a través del desacuerdo y buscar una mejor solución, compartir información, tomar una decisión conjunta y que todos se involucren, se comprometan y se responsabilicen con el proyecto. La tabla a continuación muestra los diferentes tipos de reuniones que se pueden implementar en un proyecto. Figura 9. Tipos de reuniones para implementar en un proyecto

Tipo de reunión
Información Solución de problemas Toma de decisiones Team building Retroalimentación

Propósito primario
Compartir y discutir noticias importantes. Examinar problemas. Establecer acciones correctivas y preventivas. Identificar criterios para decisiones y escoger las alternativas. Acordar y reforzar los objetivos comunes. Recolectar información y dar soporte.

Toda reunión debe obedecer a un orden y estructura, un ejemplo es el que se presenta a continuación.

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Figura 9A. Estructura de una reunión

Fuente: López, Adán y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniería de Proyectos. México: ITESM.

Al preparar y llevar a cabo una reunión se requiere determinar una secuencia de actividades, las cuales puedes ver en la figura 10. Figura 10. Secuencia de una reunión de control

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Fuente: López, Adán y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniería de Proyectos. México: ITESM.

Los reportes de trabajo Los reportes de trabajo en los proyectos son documentos que permiten evaluar el desempeño del mismo con respecto a la calidad, el costo y el tiempo. Asimismo, permiten recibir retroalimentación por parte de los clientes. Es importante:      Identificar qué reportar y a quién. Definir la periodicidad de los reportes. Elaborar formatos estándar. Identificar el medio de distribución. ¡Exigir los reportes!

Un reporte de trabajo detallado, por lo general, es utilizado por los miembros del equipo de proyectos para el análisis de la situación del mismo, encontrar las fuentes de problemas y dar solución a éstos, la información de este tipo de reportes contiene registros del proyecto día a día. Un reporte ejecutivo contiene la información relevante del proyecto, mediante éstos, los, responsables del proyecto se mantienen informados del avance, al tiempo que toman las decisiones pertinentes que redunden en un mejor resultado. Los reportes de problemas Éstos son un tipo de reporte especial, diseñado a la medida del problema que se está enfrentando. Contiene toda la información que pueda ser relevante en la solución de un problema específico, un reporte de este tipo contiene toda la estadística y gráficos para monitorear la evolución de la situación estudiada hasta que el problema esté resuelto en forma definitiva. Es un expediente completo y detallado de una situación determinada, su contenido incluye desde las fuentes y orígenes del problema, el monitoreo y control durante la etapa de solución, las acciones que se tomaron para solucionar el problema y los resultados obtenidos con dichas acciones.

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2.2.4. Tipos de impacto inherentes al proyecto
Los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y ambiental; y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar su trabajo en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, político y físico. • Entorno cultural y social: Se trata de entender cómo afecta el proyecto a las personas y cómo afectan éstas al proyecto. Se requiere conocer y comprender los aspectos económicos, demográficos, educativos, éticos, étnicos, religiosos, y de otras características de las personas a quienes afecta o que puedan tener un interés en éste. • Entorno internacional y político: Implica que algunos miembros del proyecto estén familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables al proyecto, así como con el clima político que podría afectarlo. Igualmente hay que considerar las diferencias de usos, horarios, los días festivos nacionales y regionales, los requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la logística de comunicaciones. • Entorno físico: En caso de que el proyecto vaya a afectar el ámbito físico, es requisito que algunos miembros del equipo estén familiarizados con la ecología local y la geografía física que podrían afectar o ser afectadas. El proceso de análisis de riesgos requiere de la definición de distintos niveles de probabilidades e impactos de los riesgos. El siguiente cuadro muestra en forma de estructura las posibles fuentes de riesgo que puede tener un proyecto, desde luego que esto es sólo a manera de ejemplo, cada proyecto debe tener su propia estructura de fuentes de riesgo.

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Figura 11. Estructura de desglose del riesgo
Proyecto

Técnico

Externo

De la organización

Dirección de proyectos

Requisitos

Subcontratistas y proveedores

Dependencias del proyecto

Estimación

Tecnología

Regulatorio

Recursos

Planificación

Complejidad e interfaces Rendimiento y confiabilidad

Mercado

Financiamiento

Control

Cliente

Priorización

Comunicación

Calidad

Condiciones climáticas

Fuente: PMBOK (2004).

Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos Así como la evaluación de probabilidad de los riesgos investiga la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico, la evaluación del impacto de los riesgos investiga el posible efecto sobre un objetivo del proyecto (por ejemplo: tiempo, costo, alcance o calidad); incluyendo tanto los efectos negativos por las amenazas que implican, como los efectos positivos por las oportunidades que generan. Para cada riesgo identificado se evalúa la probabilidad de ocurrencia y el impacto que puede ocasionar, para esto se recurre a entrevistas o reuniones con participantes seleccionados por su familiaridad y conocimiento de las categorías de riesgo, entre éstos se pueden encontrar a los miembros del equipo del proyecto y, quizás, expertos ajenos al proyecto. El juicio de expertos se hace necesario, ya que es muy probable que se tenga poca información sobre los riesgos en la base de datos de la organización.

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Matriz de probabilidad e impacto La evaluación de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad, generalmente se realiza usando una tabla de búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto. Tabla 12. Matriz de probabilidad de impacto

Fuente: PMBOK (2004). La organización debe determinar qué combinaciones de probabilidad e impacto resultan en una clasificación de riesgo alto, moderado o bajo. En una matriz, estos estados pueden representarse con diferentes escalas de colores. Por ejemplo, en la tabla 12: El área verde oscuro (con los números más altos) representa un riesgo alto. El área verde intermedio (con los números más bajos) representa un riesgo bajo. El área verde claro (con los números intermedios) representa un riesgo moderado. Por lo general, estas reglas para calificar los riesgos son especificadas por la organización desde antes de comenzar el proyecto. Las oportunidades y las amenazas pueden manejarse en la misma matriz, usando definiciones de los distintos niveles de impacto apropiados para cada una. La puntuación del riesgo ayuda a guiar las respuestas a los riesgos. Por ejemplo, los riesgos que, de ocurrir, tienen un impacto negativo sobre los objetivos (amenazas), y que se encuentran en la zona de riesgo alto (verde oscuro) de la matriz, pueden requerir prioridad de acción y estrategias de respuesta agresivas. Las amenazas de la zona de

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riesgo bajo (verde intermedio) pueden no requerir una acción de gestión proactiva, más que ser incluidas en una lista de supervisión o añadidas a una reserva para contingencias. Lo mismo ocurre con las oportunidades: aquellas que se encuentran en la zona de riesgo alto (verde oscuro), que pueden obtenerse con más facilidad y que ofrecen los mayores beneficios deberían, por lo tanto, tener prioridad. Los riesgos se priorizan según sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto, es usual establecer combinaciones específicas de probabilidad e impacto que llevan a que un riesgo sea calificado como de importancia “alta”, “moderada” o “baja”, con su respectiva importancia para planificar respuestas al riesgo. La tabla a continuación muestra las definiciones de impacto del riesgo para los objetivos principales de un proyecto. Figura 13. Definiciones de impacto del riesgo para los objetivos de un proyecto

Condiciones definidas para escalas de impacto de un riesgo sobre los principales objetivos del proyecto
Objetivo del proyecto Costo Tiempo Alcance Escalas relativas o numéricas Muy bajo Bajo Moderado 0.05 0.10 0.20
Aumento insignificante Aumento insignificante Disminución apenas perceptible Aumento menor al 10% Aumento menor al 5% Áreas de alcance secundarias afectadas Sólo las aplicaciones muy exigentes se ven afectadas Aumento del 10 al 20 % Aumento del 5 al 10 % Áreas principales afectadas

Alto 0.40
Aumento del 20 al 40 % Aumento del 10 al 20 % Reducción de alcance inaceptable para el patrocinador Reducción de calidad inaceptable para el patrocinador

Muy alto 0.80
Aumento mayor al 40% Aumento mayor al 20% Elemento terminado del proyecto es efectivamente inservible Elemento terminado del proyecto es efectivamente inservible

Calidad

Degradación apenas perceptible

La reducción de calidad requiere aprobación del patrocinador

Fuente: PMBOK (2004).

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Cierre
Como ya se ha observado, el proceso de dirigir y administrar la ejecución del proyecto requiere que el administrador del mismo, en conjunto con el equipo del proyecto que le apoya, realicen una serie de acciones encaminadas a cumplir con los objetivos y el trabajo definido en el alcance del proyecto. En lo que respecta a la ejecución y control, se requiere de un proceso de dirección de las actividades planificadas, así como de la gestión de las diversas interfaces administrativas, técnicas y de organización que existen dentro del proyecto, por lo tanto, la ejecución y el control de un proyecto requiere de una serie de actividades muy importantes sin las cuales el proyecto puede sufrir tropiezos y retrasos significativos, e inclusive el fracaso del mismo. El constante monitoreo y control de las tendencias en la ejecución del proyecto permitirá analizar los datos de rendimiento y la consecución de los objetivos, para esto, se pueden utilizar algunos métodos de análisis de variación y de tendencias. A la luz de los resultados de estos análisis se puede predecir la desviación posible de la conclusión del proyecto con respecto a las metas programadas, al costo y al alcance definido, mientras que la desviación del plan de línea base puede indicar el impacto posible de las amenazas o las oportunidades. Uno de los aspectos importantes a considerar está relacionado con las capacidades y habilidades del personal que son requeridas para la ejecución del proyecto, en este aspecto, el administrador del proyecto debe estar consciente del inventario de conocimientos y habilidades que en conjunto el equipo del proyecto posee y contrastarlo con lo que se requiere; entonces debe buscar la forma de suplir los faltantes, ya sea a través de la capacitación o bien de la contratación de personal. El proceso de implementación del proyecto genera una serie de actividades en los distintos frentes del mismo como lo son la parte administrativa, la proveeduría, la construcción, la planeación, la comunicación, el financiamiento, etc. Tales actividades deberán contar con un proceso de planeación y un monitoreo constante que le permitan actuar de acuerdo a lo que se necesite y según las circunstancias que se vayan presentando durante la ejecución, para lo cual existen una serie de documentos y controles que permiten un seguimiento estricto y continuo a todas las actividades en los distintos frentes del proyecto. Un aspecto que debe ser cubierto lo más ampliamente posible en un proyecto corresponde a los impactos inherentes al mismo, una definición deficiente de estos impactos o una falta de previsión de los mismos puede ocasionar grandes trastornos que afecten el costo, la consecución de los objetivos, el retraso del proyecto e inclusive un cambio importante en los alcances de éste. Independientemente de los impactos que un proyecto pueda tener, éstos deben ser contemplados, previstos y evaluados con anticipación, con lo que se evitarían grandes trastornos.

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Ahora que ya se ha visto que la ejecución y control del proyecto involucra una serie de actividades comprendidas por las gestiones administrativas, la sensibilización y capacitación del personal, la implementación y ejecución del proyecto así como la predicción y evaluación anticipada de los probables impactos inherentes, tanto aquellos que proviene de un riesgo como los que no. Se tiene la certeza de que sabes ahora de la importancia y relevancia de las gestiones administrativas respecto al monitoreo y control del proyecto, así como la necesidad de contar con personal habilitado con conocimientos y recursos indispensables para llevar a cabo las actividades planeadas para la implementación del mismo, además de reconocer los impactos tanto hacia los objetivos, como hacia las diferentes áreas relacionadas. Es necesario que revises los siguientes recursos, para profundizar en los temas de este apartado y poder realizar las actividades correspondientes. Bien, ya es el momento de dar otro paso adelante en el dominio de las habilidades, técnicas y herramientas necesarias para implementar con éxito cualquier tipo de proyecto que quieras o necesites emprender, por lo que se te invita a que refuerces lo que hasta ahora has aprendido estudiando los siguientes textos:    Gido, J. y Clements, J. (2012). Capítulo 8: Administración del riesgo. Administración exitosa de proyectos. (pp. 282 – 288). Quinta edición. México: Cengage Learning. Klastorin, Ted (2005): Capítulo7: Administración del riesgo. Administración de Proyectos. (pp. 165 – 173). Primera edición. México: Alfaomega Grupo editor. Project Management Institute (2004). Capítulo 11: Gestión de los Riesgos del Proyecto. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Tercera Edición (pp. 237 – 282), Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299. EE.UU.

Es importante que refuerces tus conocimientos desarrollando las actividades de autoaprendizaje, las cuales te permitirán ir desarrollando las habilidades y el dominio de las técnicas y herramientas que aprenderás durante todo este periodo lectivo.

Para saber más…
Para que refuerces la comprensión acerca de los impactos de los proyectos, se te invita a que vistes de forma opcional los siguientes videos en internet:  Guzmán A. César (2012): Impacto ambiental por la minería. Video 1. Archivo de video]. Recuperado de: http://www.youtube.com/watch?v=BR_1ESYing0  Guzmán A. Cesar (2012): Impacto ambiental por la minería. Video 2. Archivo de video]. Recuperado de: http://www.youtube.com/watch?v=jLMt_Tggrmc

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Autoevaluación
Realiza este ejercicio de autoevaluación, recuerda que esta actividad no se pondera en el esquema de evaluación de la asignatura, sin embargo te permitirá identificar tus fortalezas y debilidades respecto a esta unidad. Resuelve los siguientes ejercicios: 1. En un proyecto existen diferentes tipos de inversiones, clasifica los siguientes en inversión fija, inversión diferida, o capital de trabajo, según corresponda.

Inventario de materiales Gastos de instalación Construcciones Organización y constitución jurídica Salarios Gastos preoperativos

Rentas

Maquinaria y equipo Pagos de servicios Estudios previos

Equipo de transporte Laboratorios

Inversión fija

Inversión diferida

Capital de trabajo

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2. El plan de financiamiento contiene un grupo de desembolsos que pueden ser de origen propio o bien de préstamos solicitados a diferentes instituciones financieras, si éste es el caso, entonces se deben establecer las condiciones, selecciona de entre las que se te presentan, cuáles son las condiciones bajo las cuales los agentes financieros otorgarán el préstamo a favor del proyecto.
Período de préstamo Pago de impuestos Monto máximo Garantías exigidas Intereses aplicados Años de gracia Monto mínimo

3. De las siguientes opciones que se te presentan, selecciona aquella que describa lo que es un cronograma de inversiones. a) Calendario de ejecución en el cual se indican los desembolsos y las fechas en que éstos se realizarán. b) Agenda con las fechas en que se llevarán a cabo las actividades. c) Red de actividades del programa y sus costos.

4. A la cooperación internacional se le conoce como cooperación para el desarrollo, lo que comprende inversiones reembolsables y no reembolsables, de las siguientes modalidades que se te presentan, una de ellas no corresponde a la cooperación internacional, selecciónala.

   

Ayuda humanitaria Incremento del PIB de una nación Cooperación económica Aceleración del ritmo de desarrollo

5. La identificación y consideración del uso de recursos inicia por determinar cuáles son éstos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada uno de ellos se utilizará en el proyecto, clasifica los siguientes recursos y colócalos en su recuadro correspondiente.

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Estructura de desglose de recursos Análisis de alternativas Cambios solicitados

Software de gestión de proyectos Requisitos de recursos de las actividades Disponibilidad de recursos Juicio de expertos Calendario de recursos Plan de gestión del proyecto
Herramientas y técnicas Salidas

Lista de actividades Factores ambientales Estimación ascendente
Entradas

6. Se puede decir que son dos los elementos que determinan el grado de intensidad del riesgo de un proyecto, de las opciones que se te presentan selecciona aquella que no tenga nada que ver con la determinación del grado o la intensidad del riesgo en un proyecto. a) El tamaño o la severidad del costo de que ese evento suceda. b) La forma de estimar o calcular el riesgo. c) La probabilidad de que suceda algo inesperado o adverso.
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7. El control de un proyecto puede darse, entre otras formas, verificando el porcentaje de avance a través de acciones o estrategias que consisten en la creación de diferentes indicadores de control. En el siguiente párrafo escribe sobre la línea las palabras que faltan para completar la identificación de los diferentes tipos de indicadores de control de un proyecto.  Cuando se refiere a indicadores cuantitativos, se está hablando de medidas de cantidad.  Para llevar un indicador que muestre el avance global del proyecto se puede hacer uso de gráfica de Gantt .   Las metas intermedias son los productos parciales que se van logrando a lo largo del proyecto. Dada la característica de que el dinero es un recurso valioso y escaso, para controlarlo en el proyecto se utiliza una estrategia de control de costos.

8. De entre las opciones que se te presentan a continuación, selecciona la que corresponde a la planificación de los recursos humanos del proyecto.

 Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto.  Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las
relaciones de informe, así como crear el plan de gestión de personal.  Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.  Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

9.

A continuación se te presentan las definiciones de una serie de herramientas para facilitar la comunicación durante el tiempo que se desarrolla el proyecto. Escribe el nombre de la herramienta correspondiente.  Herramienta utilizada para mantener informados a los involucrados del proyecto y asegurar una comunicación efectiva. Herramienta que permite una visión gráfica completa de los eventos más importantes a lo largo de la duración del proyecto.

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Da la oportunidad para conocer a otros miembros del proyecto, apoyar las ideas de otros colegas, buscar soluciones a los conflictos, compartir información, tomar una decisión conjunta y que todos se involucren, se comprometan y se responsabilicen con el proyecto.

10. Con las opciones que se te presentan a continuación, ordena correctamente el siguiente cuadro que muestra en forma de estructura las posibles fuentes de riesgo que puede tener un proyecto.

Proyecto

Técnico

Externo

De la organización

Dirección de proyectos

Requisitos Subcontratista sy proveedores Priorización

Dependencias del proyecto Regulatorio

Mercado

Tecnología

Estimación

Financiamiento

Planificación Rendimiento y confiabilidad

Condiciones climáticas Recursos

Control

Cliente

Comunicación

Calidad

Complejidad e interfaces

Antes de finalizar el estudio de esta unidad, realiza las actividades:  Evidencia de aprendizaje. Plan de respuesta al riesgo  Autorreflexión La descripción de las mismas puedes encontrarla en el documento de actividades de la Unidad 2.

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Conclusión de la unidad
Ahora que has concluido esta segunda unidad del curso Administración y evaluación de proyectos, ya has aprendido cuáles son los recursos y riesgos que pueden ser encontrados durante la implementación y puesta en marcha de un proyecto, así como las actividades necesarias para llevar a cabo la ejecución y el control del proyecto. En esta segunda unidad se vieron dos grandes temas: la identificación de los recursos y riesgos inherentes a los proyectos, y la ejecución y control del proyecto. Como ya lo habrás aprendido, una buena identificación de los recursos es un factor relevante para el éxito del proyecto, de lo cual resulta sumamente importante estimar lo más preciso posible los tipos y cantidades de recursos necesarios para llevar a cabo cada actividad del proyecto. Cada proyecto hace uso de diferentes tipos de recursos para su ejecución, los cuales, como lo viste en el estudio de esta segunda unidad, son solventados en su mayor parte con recursos monetarios que pueden provenir de diversas fuentes de financiamiento que nutren los flujos de dinero necesarios para el proyecto. El otro gran tema que se vio en la Unidad 2 se refiere a la ejecución y control del proyecto, aprendiste aquí que el proceso de dirigir y administrar la ejecución del proyecto requiere que el administrador del mismo junto con su equipo realicen una serie de acciones que respalden y permitan el cumplimiento de los objetivos a través de dirigir y gestionar las actividades planificadas, así como las diversas interfaces administrativas, técnicas y de organización que existen dentro del proyecto. También se observó en esta Unidad 2 las herramientas que conforman los sistemas de control, seguimiento y los sistemas de información requeridos para gestionar adecuadamente un proyecto. No debes olvidar que el concepto de control implica la comparación de la ejecución del proyecto con la planeación del mismo, para que dado el caso de que existieran desviaciones entre la ejecución y lo planificado, el equipo de gestión pueda tomar acciones para corregir tales desviaciones. Gran parte de lo aprendido en esta unidad da soporte a las actividades de la Unidad 3, sobre todo lo que se refiere a la estimación e identificación de recursos, la calendarización de las actividades y la definición de las fuentes de financiamiento, desde las cuales partirás para establecer el presupuesto financiero, los tiempos en que se utilizarán los recursos y desde luego evaluar la factibilidad económica del proyecto.

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Fuentes de consulta
Bibliografía básica Gido, J. y Clements, J. (2012). Administración exitosa de proyectos. Quinta edición. México: Cengage Learning. Davidson Frame, J. (2005). La nueva dirección de proyectos. Herramientas para una era de cambios rápidos. Buenos Aires: Granica. Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Tercera Edición. Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU. Bibliografía complementaria Weihmann, G. y F. Esteban (2012): Reflexiones sobre la Infraestructura como Estrategia Promotora de Bienestar. Página Web, visitada el 12/11/2012 desde http://direccionestrategica.itam.mx/?p=3692 Vargas Martínez, Jorge Enrique (s/f): Plan económico financiero (Plan financiero) / Presupuestos para el estudio financiero: Presupuesto de inversiones, cronograma y capital de trabajo. Página Web, visitada el 12/11/2012 desde www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r36599.DOC Klastorin, Ted (2005): Administración de Proyectos. Primera edición. México: Alfaomega Grupo Editor.

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