PROPUESTA DE UN MODELO DE ANLISIS DE CULTURA Y CLIMA LABORAL. APORTACIONES AL MODELO DE ANLISIS CULTURAL DE CAMERON Y QUINN.

Pilar Ortiz y Angel Olaz

Introduccin Si por el trmino cultura puede entenderse el conjunto de hbitos y conocimientos adquiridos como resultado de la sucesiva aplicacin de facultades intelectuales, conformados a travs de patrones comportamentales de actuacin seguidos por los miembros de un grupo, no es menos cierto que, en el mbito empresarial, cabra definir el trmino cultura de empresa como una visin sobre cmo se hacen y se deben hacer las cosas, con especial atencin a los objetivos de la empresa o, si se prefiere, sobre el objetivo ltimo de la empresa, que implica algo ms que producir y vender. Estos aspectos remiten a la idea de misin, entendida como aquella postura ante los recursos humanos, articulada en orden a acciones concretas como son: la formacin, promocin, captacin, capacitacin, comunicacin y trato. Es, por tanto, una actitud ante aspectos de vital importancia para la supervivencia y competitividad de la empresa, sin olvidar la innovacin del producto, el proceso de produccin o gestin y, si se prefiere - en ltima instancia -, un posicionamiento ante el cliente, operativizando en acciones concretas la atencin personalizada, rapidez, servicio de postventa, y dems procesos que diferencian la calidad de una empresa frente a otras del entorno cada vez ms competitivo y cambiante. En otra dimensin espacio temporal el clima laboral puede entenderse como la atmsfera que se respira en el seno de la organizacin. Es una sensacin no siempre coincidente en todos y cada uno de los miembros del colectivo, de ah que el componente subjetivo sea un elemento de inexcusable anlisis por parte del investigador social. Pero al margen de cualquier otra consideracin, s parecen evidenciarse elementos complementarios en el anlisis de ambos conceptos.

Pilar Ortiz Angel Olaz

De algn modo, el clima el buen o mal clima - se convierte en una de las manifestaciones del grado de salud que anida en la organizacin. Cuando ste se encuentra deteriorado, ello comporta analizar los sntomas comportamentales, diagnosticar posibles patologas organizativas y, en su caso, establecer un protocolo o tratamiento, siempre con el teln de fondo de la cultura organizativa. El propsito de este trabajo responde a varios fines: en primer lugar, revisar someramente las diferentes caracterizaciones de cultura empresarial, con especial atencin al modelo de Cameron y Quinn (1999), en segundo trmino, proceder de forma anloga buscando aquellas caracterizaciones relacionadas con el clima laboral y, por ltimo, proponer un modelo que permita explicitar las caractersticas de un modelo de clima laboral asociado a la tipologa desarrollada por los anteriores autores.

1. Caracterizacin de la cultura empresarial El debate que subyace detrs del anlisis de los investigadores sobre la tipologa o caractersticas de la cultura organizativa, es averiguar la tipologa que contiene una mayor cantidad de rasgos identificables con el xito de la organizacin. No obstante, es necesario hacer una advertencia, no existe una cultura ideal, la cultura ideal para cada organizacin ser aquella que mejor responda a las necesidades internas de sta y a una gestin eficaz de su relacin con el entorno. Esta premisa nos aproxima a uno de los elementos ms importantes de una cultura organizativa funcional: su adaptabilidad o flexibilidad para responder a las necesidades intra y extra organizativas. Con frecuencia, se ha identificado una cultura fuerte con los resultados exitosos de una organizacin, sin embargo, algunas investigaciones ponen de manifiesto que organizaciones con una dbil identificacin cultural, son tambin ms flexibles y, por tanto, adaptables a las necesidades cambiantes de la propia organizacin y, por extensin, a la variabilidad del entorno (J.A. Garmendia, 2004, J.B. Sorensen, 2002). Teniendo en cuenta la falta de unanimidad acerca de la bondad de una cultura fuerte, se podra establecer como premisa que las organizaciones no basan su eficacia en una determinada cultura, sino en la coherencia de los elementos que la componen, esto es, la congruencia entre los valores que orientan la estrategia organizativa, las polticas para su implementacin, la estructura organizativa y los objetivos a alcanzar. Pilar Ortiz Angel Olaz 2

En esta lnea, la Teora de la Alineacin Organizativa (K.A. Merron, 1994) constituye un buen marco terico desde el que analizar la coherencia intraorganizativa entre elementos esenciales en la eficacia de cualquier organizacin, como son la cultura, la estructura y la estrategia organizativa. La alineacin entre estos elementos es un factor clave para la direccin adecuada de una organizacin (I. Snchez Quirs, 2004). No obstante todas las prevenciones sobre el relativismo de los tipos ideales y su relacin con los resultados organizativos, la teora no ha renunciado al intento de encontrar grandes caracteres desde los que diagnosticar rasgos de la cultura imperante en una organizacin. De hecho, constituye el primer paso de cualquier investigacin sobre cultura y deben constituir una premisa en la auditora sobre la cultura y el clima organizativos. Las clasificaciones posibles son mltiples y en todas ellas los determinantes son el mbito en el que se desarrolla la actividad -pblica o privada-, el tipo de actividad -ms tradicional o innovadora-, la profesionalizacin existente en la empresa -que determinar una gestin de tipo tradicional/autoritario o una direccin de corte integrador/participativo, el entorno inmediato -ms o menos dinmico- que determinar una cultura ms o menos flexible y permeable a dichos cambios (Ortiz, P, 2004). Una herramienta terica interesante de cara a integrar la gran cantidad de tipologas sobre cultura existentes es el Modelo de Valores Rivales, un modelo que orienta los estudios empricos sobre la cultura predominante en las empresas de xito. Deshpand et al. (1993), Quinn y McGrath (1982) plantean tipologas culturales en las que se identifican arquetipos culturales y se relacionan con la estructura y procesos que priman en la organizacin. En el caso del modelo desarrollado por Deshpand, definen los tipos de cultura a travs de dos dimensiones representadas como algo continuo. La primera dimensin va desde los procesos orgnicos a los mecanicistas, e identifica si en la organizacin se da ms importancia a la flexibilidad y adaptabilidad, elementos propios de una estructura orgnica, o por el contrario, pone el nfasis en el control, la estabilidad y el orden, propios de una estructura mecanicista; la segunda trata de identificar si la organizacin mantiene ms un enfoque interno, hacia actividades sencillas y su integracin, o por el contrario se orienta al exterior, la competitividad y la diferenciacin. Las tipologas culturales que resultan de esta combinacin son la de clan, jerrquica, adhocrtica y de mercado, una modelizacin ampliamente compartida entre otros autores. Pilar Ortiz Angel Olaz 3

En el caso de la modelizacin de Quinn y McGrath, los cuadrantes definen los elementos propios de una cultura basada en la persona (valor de los recursos humanos, cohesin) frente a los de una cultura basada en la organizacin (productividad, eficiencia) y los de una estructura orgnica (adaptabilidad, crecimiento) frente a los propios de una estructura mecnica (estabilidad, control). Teniendo en cuenta todos estos factores cabe hablar de tipologas culturales que en la mayora de los casos se definen por oposicin, pero entre ambos polos hay todo un espectro de posibilidades. As ocurre en los modelos anteriores y en tantas tipificaciones que ya forman parte de la teora sobre cultura organizativa, como es el caso de D. McGregor, Quinn y Spreitzer, o Kilmann y Saxton, entre otros. Sin embargo - y siempre desde nuestro particular apreciacin - es el modelo de Cameron y Quinn (1999), el que presta una mejor y especial atencin a algunos elementos configurativos como son: 1) cmo se concibe la empresa, 2) las personas y sus patrones de comportamiento, 3) la gerencia y sus pautas de actuacin, 4) el estilo de direccin, 5) los valores compartidos y 6) el xito empresarial. Del resultado de este anlisis multidimensional se desprende una de las mejores y ms logradas caracterizaciones orientada a la explicacin de los siguientes tipos de cultura:

Cultura Clan: La empresa se concibe como una gran familia, donde sus miembros comparten interactivamente creencias y valores. El gerente se convierte en referente inexcusable del comportamiento de la empresa, asumiendo el papel de tutor, consejero y hasta casi padre de todos y cada uno de sus componentes, no ya slo desde un punto de vista emocional, sino adems, en tareas directivas. El estilo de direccin que se desarrolla basa su estrategia en el consenso y participacin, en una apuesta decidida por el trabajo en equipo, algo que difcilmente podra conseguirse sin contar con buenas dosis de compromiso lealtad y confianza entre sus integrantes. Estas cuestiones unidas a una confianza sin lmites que les hace corresponsables de los responsabilidad encomendada, junto a una mentalidad abierta, plural y participativa, se convierte en piedra de toque de esta forma de entender la cultura familiar. Es por todo ello que el xito se cimenta en el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo junto a un compromiso trabajado en el da a da.

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Cultura Adhcratica: La empresa no podra entenderse sin un sentido proactivo hacia el entorno en el que se encuentra, donde el dinamismo, y la rapidez de reaccin a los retos del entorno da cuerpo al carcter emprendedor de sus miembros. Inevitablemente y junto a estos factores, la capacidad para asumir riesgos es una cuestin inherente a sus particulares formas de actuacin, cuya expresin ms clara se manifiesta en la gerencia. El estilo de direccin queda caracterizado por la permanente convivencia del riesgo en la toma de decisiones, la creatividad, innovacin y un amplio margen de maniobra en sus acciones. En esta lnea de actuacin, los valores compartidos con el resto de los miembros son el compromiso con la innovacin y el cambio continuo desde una dimensin proyectiva. Estratgicamente el dinamismo y la aceptacin del cambio como mecanismo de supervivencia confiere seas de identidad a la forma en que acta la organizacin. La experimentacin y el ir un paso por delante, abriendo nuevas tendencias, sin perder de vista las experiencias previas convierten las posibles amenazas en nuevas oportunidades de desarrollo. En definitiva, no puede entenderse el xito sin la investigacin de nuevos productos y servicios diferenciados que les conviertan en lderes de referencia en el contexto en que desarrollan su actividad.

Cultura Jerrquica: Como su propio nombre sugiere, la cultura de empresa se encuentra extraordinariamente procesos, normalizada procedimientos, en cuanto tareas y a funciones, actividades, responsabilidades,

remarcando de algn modo su carcter burocrtico. El equipo gestor se constituye como elemento vertebrador de la estructura, coordinando, organizando y apostando por la eficiencia. El estilo directivo se caracteriza por una atenta orientacin a la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto de trabajo y por la reduccin de incertidumbres como base para el buen funcionamiento de la organizacin. Los valores que se comparten con el resto de la organizacin se fundamentan en el respeto y acatamiento de las normas que funcionalizan orgnicamente a la empresa. Otro rasgo caracterstico de esta cultura es el anhelo por la continuidad de sus miembros a travs de la permanencia y estabilidad de los mismos, para lo que el control y seguimiento, siempre desde la perspectiva de la eficiencia, son elementos insobornables. Pilar Ortiz Angel Olaz 5

Su xito final, por tanto, gravita en torno a la eficiencia lo que conduce a una adecuada planificacin de la produccin, calidad de servicio y el control de costes como expresin de la fluidez perseguida. . Cultura de Mercado: La empresa es ante todo una entidad orientada a la consecucin de resultados. La propia cultura de la organizacin promueve y empuja a que los perfiles de sus miembros sean competitivos (incluso internamente) y, por consiguiente, enfocados a la obtencin de resultados en tiempo y forma. En clara consonancia con este escenario, el estilo directivo promueve la agresividad de sus componentes como resorte para alcanzar objetivos ambiciosos. Es por ello que los valores compartidos con sus miembros se basan en la agresividad, el espritu ganador y, en ltima instancia, la materializacin en objetivos concretos en un mercado donde la estrategia se concibe como un juego de suma cero. As pues, la feroz competencia desarrollada termina convirtindose en el ser o no ser de la organizacin. El xito se basa ms que en la consolidacin del nicho de mercado, en alcanzar la mxima cuota de mercado posible o, si se quiere, en una posicin de liderazgo hegemnico a todas luces.

2. Caracterizacin del clima laboral Por sorprendente que pueda parecer, muy posiblemente la dcada de los aos 60 y 70 del pasado siglo, es el momento en el se producen mayor nmero de investigaciones y de ms relevancia y proyeccin en el terreno de la sociologa industrial, sobre el significado y comprensin del estudio de clima laboral. En este sentido y dependiendo lgicamente del autor, se llegan a identificar diferentes dimensiones que resultan claves para la comprensin del clima laboral desde cada perspectiva. Sin nimo de elaborar una minuciosa cronologa de las caracterizaciones otorgadas por diferentes autores algo pretencioso e inabarcable al mismo tiempo a continuacin se sealan algunos de los modelos que a nuestro modo de ver resultan ser especialmente relevantes por sus aportaciones.

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As desde el modelo de Halpin y Crofts (1963) basado en la especifidad de los cuerpos docentes hasta llegar a visiones ms generalista como la que proporciona Olaz y Ortiz (2009) varias son las caracterizaciones explicativas del clima laboral. Una de las quizs ms completas es la de Likert (1967) al considerar como elementos explicativos del clima laboral los siguientes aspectos: mtodos de mando; naturaleza de las fuerzas de motivacin, comunicacin e influencia interaccin; toma de decisiones; fijacin de objetivos y directrices; procesos de control y finalmente todos aquellos aspectos referidos a la objetivacin de resultados. Tendran que transcurrir unos cuantos aos para que diferentes investigadores entre los que se pueden citar a Meyer (1968); Schneider y Bartlett (1968); Friedlander y Margulies (1969); Lawler, Payne, Pheysey, y Pugh (1971) dieran paso a otros autores con una visin armonizadora de elementos aparentemente disociados en la explicacin del clima laboral. En este sentido la visin proporcionada por Pritchard y Karasick (1973) resulta especialmente interesante. Segn estos ltimos autores, entre los elementos caracterizadores del clima laboral se encuentran los siguientes: la autonoma, el conflicto frente a cooperacin, la estructura organizacional, sistemas de recompensa, relacin entre rendimiento y aspectos remunerativos, nivel de ambicin, flexibilidad e innovacin, centralizacin, apoyo, junto a dos categoras tradicionalmente estudiadas en el terreno de la investigacin sociolgica como son las relaciones sociales y el estatus. Siguiendo en este apresurado viaje por el tiempo y tras las singulares aportaciones realizadas por Lawler, Hall y Oldham (1974); Gavin (1975) debemos detenernos aunque sea rpidamente en Steers (1977), quien sobre un conjunto de 10 variables incluye en su caracterizacin la idea del estatus como categora clave. Tras un lapso de casi 15 aos es Koys y Decosttis (1991) quienes profundizan en un conjunto de variables con un marcado rango psicolgico. Tendramos que remontarnos al ao siguiente cuando entre la literatura anglosajona se abre paso por mritos propios el estudio de Alvarez (1992) quien sistematiza el clima laboral en orden a los siguientes aspectos: valores colectivos; posibilidades de superacin y desarrollo; recursos materiales y ambiente fsico; retribucin material y moral; estilos de direccin; sentimientos de pertenencia; motivacin y compromiso; resolucin de quejas y conflictos; relaciones humanas, relaciones jefes subalternos; control y regulaciones; estructura organizativa y diseo del trabajo. Pilar Ortiz Angel Olaz 7

Posteriormente Glendon, Stanton y Harrison (1994) profundizan nuevamente en la definicin de un modelo de clima laboral hasta llegar ms cercanos en el tiempo a Bjrnberg y Nicholson (2007). De este modo puede advertirse la casi infinita y siempre admisible caracterizacin que el clima laboral tiene entre los diferentes investigadores que se ha ocupado de moldear un concepto a menudo escurridizo pero extremadamente dctil y maleable.

3. La Conexin Cultura Clima De la misma forma que sera difcil comprender y analizar la satisfaccin en el trabajo sin haber analizado las condiciones en las que ste se realiza, resulta imposible comprender el clima organizativo sin conocer la cultura responsable de las vivencias en la organizacin. Cultura y clima no siempre han ido de la mano en los anlisis tericos sobre las organizaciones, ya que, casi de forma salomnica, estos conceptos y su tratamiento han sido repartidos entre socilogos y antroplogos, por un lado y psiclogos por otro. La delimitacin conceptual entre ambos ha sido objeto de anlisis en las ltimas tres dcadas. En esta indagacin disciplinar, la Psicologa especialmente la rama que aborda el estudio del individuo en las organizaciones-, se ha centrado en el anlisis del comportamiento y la dinmica de grupos en la organizacin, poniendo especial atencin en cmo el espacio vital condiciona la vida del individuo en la organizacin, con una atencin especial los condicionantes del clima organizativo, como son el liderazgo y, en general, el comportamiento directivo (Likert, 1961, Mc Gregor, 1960, Litwin y Stinger, 1978). Una primera conexin entre el clima y la cultura, viene precisamente de la mano de la necesidad de captar metodolgicamente lo que algunos autores denominaron el clima colectivo (Joyce y Slocum, 1984). Ya no se trata de insistir en la percepcin individual de la atmsfera organizativa, sino de analizar el producto de la interaccin de los individuos, cuyo resultado es el clima colectivo; un clima que refleja tambin un determinado contexto social: el de la organizacin (Gonzlez-Rom y Peir 1999).

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Desde esta perspectiva, el clima, tradicionalmente circunscrito al mbito de la percepcin individual, conecta con la cultura, tradicionalmente relacionada con el producto de una relacin social traducida en valores, normas, formas de pensar y actuar de naturaleza colectiva que cristalizan en la forma de ser y estar de una organizacin. En suma: cultura, como equivalente del ser y clima, la materializacin del estar. La organizacin es un crisol de elementos y relaciones sociales y aspectos personales para cuyo anlisis es imprescindible la complementariedad disciplinaria. En esta ponencia se propone la revisin de un modelo de anlisis cultura-clima desde esta perspectiva. 4. Tipologas de Clima asociadas a la tipologa cultural del Modelo de Cameron y Quinn Sobre la base anterior, a continuacin se establecen las equivalencias entre el clima laboral derivado de cada una las tipologas culturales del Modelo de Cameron & Quinn. . Cultura Clan: La gran conexin entre el terreno personal y profesional provoca que los xitos / fracasos del mbito personal se trasladen al terreno laboral y viceversa. Existe un alto grado de emotividad en la gestin del clima laboral y la irracionalidad es capaz de dinamitar o fortalecer situaciones crticas entre los miembros de la comunidad laboral. . Cultura Adhcratica: El buen o mal clima depende esencialmente de las oportunidades de negocio que existan o sean susceptibles de generarse en el corto plazo. De las posibilidades de aportar mucho, poco o nada, puede derivarse un buen, mal o psimo clima laboral. . Cultura Jerrquica: El buen o mal clima depende en gran medida del cumplimiento o no de la normativa que regula la actividad de sus miembros. Cualquier elemento que genere incertidumbre sobre la actividad reglada y que pueda interferir en la tradicional estabilidad de la organizacin puede convertirse en elemento de franco deterioro de sus formas de actuar. . Cultura de Mercado: El buen o mal clima guarda estrecha relacin con el nivel de consecucin de objetivos. Por otro lado, un elevado nivel en las expectativas creadas puede ser un importante generador de frustracin colectiva. Pilar Ortiz Angel Olaz 9

El clima es tan sensible hacia el logro individual que, a menudo, las ganancias de uno pueden contabilizarse como las prdidas del compaero en el contexto de un juego de suma cero.

CUADRO I. VARIABLES MODELIZADORAS DEL CLIMA LABORAL

CULTURA CLAN (A) La empresa es concebida como una gran familia. La gente comparte mucho con los dems. La gerencia es entendida como ejemplo de un buen tutor, consejero y padre de todos los que componen la gran familia. El estilo de direccin se caracteriza por promover el trabajo en grupo, el consenso y la participacin. Los valores compartidos por el personal son la lealtad, el compromiso con la empresa y la confianza mutua. El trabajo en equipo es muy importante. Estratgicamente es muy importante el desarrollo humano de sus miembros. Debe existir una gran confianza y una mentalidad abierta y participativa. El xito se basa en el desarrollo humano, el trabajo en equipo, el compromiso e inters por los trabajadores. CULTURA ADHOCRATICA (B) La empresa es una entidad muy dinmica y emprendedora. La gente est dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos. La gerencia se puede considerar como ejemplo de emprendedor nato, innovador y asumidor de riesgos. El estilo de direccin se caracteriza por promover la iniciativa del individuo, la asuncin de riesgos, la innovacin, la libertad y la singularidad. Los valores compartidos por el personal son el compromiso con la innovacin y el cambio continuo. Hay que estar a la ltima en todo. Estratgicamente es importante el dinamismo y la predisposicin a aceptar nuevos retos. Experimentar o probar nuevas cosas y aprender de los errores son aspectos crticos. El xito se basa en el desarrollo de productos nicos y novedosos. Se busca ser lderes en productos e innovacin. CLIMA LABORAL El buen o mal clima depende esencialmente de las oportunidades de negocio que existan o sean susceptibles de generarse en el corto plazo. De las posibilidades de aportar mucho, poco o nada, puede derivarse un buen, mal o psimo clima laboral.

CLIMA LABORAL La gran conexin entre el terreno personal y profesional provoca que los xitos / fracasos del mbito personal se trasladen al terreno laboral y viceversa. Existe un alto grado de emotividad en la gestin del clima laboral y la irracionalidad es capaz de dinamitar o fortalecer situaciones crticas entre los miembros de la comunidad laboral.

CULTURA DE MERCADO (C) La empresa es una entidad orientada a los resultados. La gente es muy competitiva y enfocada fundamentalmente a conseguir los objetivos. La gerencia se puede considerar como ejemplo de ejecutivo agresivo, competitivo y con orientacin clara a resultados. El estilo de direccin se caracteriza por promover la competitividad agresiva y la consecucin de objetivos ambiciosos. Los valores compartidos por el personal son la agresividad, el espritu ganador y la consecucin de los objetivos previstos. Todos saben que el mercado es muy agresivo. Estratgicamente es importante desarrollar acciones competitivas y el logro de los objetivos es agresivo. Se pone nfasis en la idea de vencer a la competencia. El xito se basa en la penetracin en el mercado y cuota de mercado. Se trata de ser el nmero uno respecto a los competidores. CLIMA LABORAL El buen o mal clima guarda estrecha relacin con el nivel de consecucin de objetivos. Por otro lado, un elevado nivel en las expectativas creadas puede ser un importante generador de frustracin colectiva. El clima es tan sensible hacia el logro individual que, a menudo, las ganancias de uno pueden contabilizarse como las prdidas del compaero en el contexto de un juego de suma cero.

CULTURA JERARQUICA (D) La empresa es una entidad muy jerarquizada, formalizada y estructurada. Para cualquier actividad existen procedimientos y normas previamente definidos. La gerencia se puede considerar como ejemplo de coordinador, organizador y defensor de la eficiencia. El estilo de direccin se caracteriza por promover la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto y la existencia de poca incertidumbre. Los valores compartidos por el personal son el respeto a las normas y polticas formales y el cumplimiento de la jerarqua. Es muy importante que todo est coordinado. Estratgicamente es importante la permanencia y la estabilidad de sus miembros. Eficiencia, control y funcionamiento fluido son aspectos clave. El xito se basa en la eficiencia. El cumplimiento en el servicio, la adecuada programacin de la produccin y los bajos costes son aspectos crticos. CLIMA LABORAL El buen o mal clima depende en gran medida del cumplimiento o no de la normativa que regula la actividad de sus miembros. Cualquier elemento que genere incertidumbre sobre la actividad reglada y que pueda interferir en la tradicional estabilidad de la organizacin puede convertirse en elemento de franco deterioro de sus formas de actuar.

Fuente: Elaboracin propia a partir del Modelo de Cameron & Quinn (1999)

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5. Diseo de un Modelo para recogida de Datos Como resultado de lo anterior, se propone un modelo destinado a la recogida de datos que facilitaran el anlisis del modelo propuesto.

Defina su empresa:
A1 B1 C1 D1 Es como una gran familia. La gente comparte mucho con los dems. Es una entidad muy dinmica y emprendedora. La gente est dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos. Es una entidad orientada a resultados. La gente es muy competitiva y enfocada fundamentalmente a conseguir los objetivos. Es una entidad muy jerarquizada, formalizada y estructurada. Para cualquier actividad existen procedimientos y normas previamente definidos.

Actual

TOTAL

Defina el estilo de direccin de su empresa:

A2 B2 C2 D2
Se caracteriza por promover el trabajo en equipo, el consenso y la participacin. Se caracteriza por promover la iniciativa del individuo, la asuncin de riesgos, la innovacin y la singularidad. Se caracteriza por promover la competitividad agresiva y la concesin de objetivos ambiciosos. Se caracteriza por promover la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto y la existencia de poca incertidumbre.

TOTAL

Defina los valores compartidos por el personal de su empresa:

A3 B3 C3 D3
Los valores compartidos son la lealtad, el compromiso con la empres, la confianza mutua y el trabajo en grupo. Los valores compartidos son el compromiso con la innovacin y el cambio continuo. Los valores compartidos son la agresividad, el espritu ganador y la consecucin de los objetivos previstos Los valores compartidos son el respeto por las normas y polticas formales y el cumplimiento de la jerarqua.

TOTAL

Defina en qu se basa el xito de su empresa:

A4 B4 C4 D4
El xito se basa en el trabajo en equipo, el compromiso e inters por los trabajadores. El xito se basa en el desarrollo de productos nicos y novedosos. Ser lderes en productos e innovacin. Los valores compartidos son la agresividad, el espritu ganador y la consecucin de los objetivos previstos. Los valores compartidos son el respeto por las normas y polticas formales y el cumplimiento de la jerarqua.

TOTAL

Defina en que se basa el Clima Laboral de su empresa:

A5 El clima laboral de la empresa, tanto en sus aspectos positivos como negativos se basan en la conexin existente entre el terreno personal y profesional, donde la emotividad resulta clave. El clima laboral depende esencialmente de las oportunidades de negocio que existan o sean susceptibles de generarse en el corto plazo. El clima laboral guarda estrecha relacin con el nivel de consecucin de objetivos en correspondencia con el nivel de expectativas creadas. El clima laboral est condicionado al adecuado cumplimiento de la normativa que regula la actividad de sus miembros y mediatizado por la incertidumbre como elemento que deteriore la estabilidad de la organizacin.

B5 C5

D5

TOTAL

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6. Conclusiones El relativismo acerca de la existencia de culturas ideales nos lleva a concluir que la cultura ideal para cada organizacin ser aquella que mejor responda a las necesidades internas de sta y a una gestin eficaz de su relacin con el entorno. De la misma manera, el clima estar fuertemente condicionado por el tipo de cultura desarrollada en cada organizacin. Partiendo de esta premisa, la congruencia entre cultura y clima, nos proporciona una excelente va de anlisis sobre la salud organizativa. De los modelos tericos en los que se recoge la premisa anterior, es el de Cameron y Quinn (1999), el que mejor recoge los elementos que configuran la orientacin cultural de la empresa, facilitando su caracterizacin, as como la del clima que corresponde a cada modelo cultural (clan, adhocrtica, mercado, jerrquica). La aportacin de esta ponencia consiste en el diseo de un modelo para la caracterizacin conjunta de ambas dimensiones sobre la base del modelo original de Cameron y Quinn. El resultado previsto de la aplicacin de este modelo supondr poner de manifiesto la estrecha relacin que existe, desde nuestra perspectiva, entre dos dimensiones que, si bien desde la perspectiva terica se han estudiado en paralelo, han sido poco trasladadas a la configuracin de un modelo prctico de anlisis conjunto.

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