Trabajos Tcnicos

Technical Papers
Gestin Minera Mining Management

APLICACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN ESTRATGICO EN LAS OPERACIONES DE LA MINA SAN RAFAEL-MINSUR S. A.

Juan Lizana Huaira Jefe de Explotacin

Email: jlizana@minsur.com.pe

Walter Villafranca Romero Ingeniero de Explotacin

Email: wvillafranca@minsur.com.pe

MINSUR S. A. Unidad San Rafael Direccin: Las Begonias 441, Oficina 338, San Isidro Telfono: 6111300

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INTRODUCCIN

Minsur S. A., con su Unidad de Produccin San Rafael, y de acuerdo con su poltica de ser una empresa lder en la industria minera, moderna y competitiva, se ha propuesto introducir en sus operaciones una solucin integral mediante la aplicacin de un sistema de gestin estratgica cuya principal herramienta son los ndices de gestin por unidades estratgicas de negocio y los ndices de gestin por unidad operativa. Ambos ndices son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeo de la organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades.

El secreto de los ndices de gestin radica en seleccionar, del mar de datos, aquellos que sirven para convertirse en informacin valiosa para el anlisis y sobre todo para la toma de decisiones. Para esto es necesario identificar los factores clave de xito de cada rea.

La metodologa consiste en tomar como punto de partida el inventario de los procesos actuales y disear el sistema de cada unidad estratgica del negocio (Mina, Planta Concentradora y Mantenimiento), al que se denomina Modelo Conceptual Macro. Este debe cumplir con los elementos del sistema PASER (planeacin, asignacin, seguimiento, evaluacin y retroalimentacin). Los elementos del Modelo Conceptual Macro son un conjunto de pasos o funciones ordenadas, denominados subsistemas, que nos permiten llegar a los objetivos o metas de cada rea.

El establecimiento de un sistema de este tipo busca crear una cultura en la organizacin, a travs del seguimiento de cada ndice, permitiendo a la alta gerencia y a los dems niveles ejecutivos de la empresa hacer control de gestin, salindose as del control operativo del da a da. Esto tambin permite determinar la causa-efecto y dar solucin al rea de oportunidad detectada, asignando un responsable y una fecha de cumplimiento, lo que se registra en el Control de Asignaciones. Con la implementacin de este sistema de gestin se lograron mejoras importantes en las diversas reas operativas, tales como el incremento en la eficacia de los equipos, la superacin en los resultados de voladura, etctera, lo que ha permitido una reduccin de los costos operativos en el rea de Mina y, por consiguiente, un incremento de la rentabilidad de la empresa.

GENERALIDADES

Minsur S. A. tiene un enorme desafo en el desarrollo de la industria del estao pues San Rafael es la nica mina que explota este preciado metal en el Per, pas que se ubica, a la fecha, como el tercer productor mundial despus de China e Indonesia, con el 14.3% de la produccin mundial.

Localizacin: San Rafael se ubica en el nevado de Quenamari de la cordillera Carabaya, un segmento de la cordillera Oriental, en el distrito de Antauta, provincia de Melgar, departamento de Puno, a 4,530

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metros de altitud, en las coordenadas geogrficas 7019 longitud Oeste y 1414 latitud Sur o coordenadas UTM 357.730 E y 8.426.570 N. Minera subterrnea mecanizada y convencional, mediante el mtodo de explotacin Sublevel Stoping. Produccin mensual: 90 mil toneladas con una ley promedio de 4.89% Sn. Planta concentradora con capacidad de tratamiento de 2,700 T/da, con una recuperacin de 90%, obteniendo concentrados de estao con una ley de 62%.

DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1

REVISIN Y VALIDACIN DEL DIAGNSTICO

En primer lugar se efectu un diagnstico del rea de Explotacin y Extraccin. Para el diagnstico se tuvo en cuenta lo siguiente:

A)

Flujo de trabajo

Se recorri el rea Cliente a horas diferentes en distintos das para saber lo que se est viendo y no viendo, y lo se que debera ver.

B)

Se revis el flujo del sistema actual de trabajo

1. Se elabor el papel caf del sistema: Se utilizaron documentos "vivos" que permitan seguir los nmeros. Se utilizaron documentos de los ltimos das (semana anterior). Se inici el flujo con los documentos relacionados con el pronstico (elemento de la planeacin) y se termin con el reporte gerencial del ms alto nivel (elemento del proceso de toma de acciones). Se indic la informacin clave de cada documento. Se indic quin prepara y quin recibe cada documento. Se indic en dnde existen acumulaciones importantes de trabajo. Nos aseguramos de que el sistema estuviera completo, mediante el seguimiento detallado de los nmeros y sus operaciones. 2. Luego se efectu una crtica del sistema en el papel caf: Qu falta. Qu sobra. Qu se podra hacer mejor.

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3. Se revis la crtica del papel caf con el responsable del rea Cliente. Nuevamente, la junta semanal resulta el vehculo ms apropiado para presentar las conclusiones obtenidas a partir de la crtica.

C)

Problemas operativos

1. Las fuentes para obtener un listado de los problemas operativos del rea Cliente fueron: La misma crtica del papel caf. Los estudios detallados asignados por el gerente del proyecto. La informacin con que cuenta el gerente/supervisor del rea Cliente.

A continuacin enumeramos algunos problemas comnmente encontrados en el rea de Produccin de una empresa, a los que se puede llegar mediante el anlisis de la causa raz, usando las 5 Ms de Ishikawa.

3.1.1 Materiales

Interrupciones continuas en el trabajo por no tener el material preparado desde un

principio, o por no tenerlo a la mano. Retrabajos o desperdicios causados por utilizar materiales inapropiados debido a falta

de identificacin. Tiempos de espera prolongados a causa de diversos factores. Tiempos perdidos buscando materiales en el almacn debido a que estos no se

encuentran en el lugar en el que deberan estar. Tiempos perdidos por falta de equipo. Manejo excesivo de materiales por falta de contenedores apropiados. Desperdicios causados por un inadecuado seguimiento de la calidad. Materiales aceptados por un inspector de calidad de un rea Cliente o un turno, y rechazados posteriormente por otro inspector. 3.1.2 Mano de obra reas de trabajo con exceso de tripulacin. Obreros con poca habilidad para realizar el trabajo asignado. Indisciplina. Salidas antes de tiempo, llegadas tarde, plticas excesivas entre trabajadores, falta de equipo de seguridad. Desbalance en las lneas de produccin. Operaciones con exceso de tiempo disponible y operaciones en las que el personal asignado no puede seguir el ritmo. Descuido de las mquinas "cuello de botella". Poca flexibilidad en la mano de obra para efectuar diferentes operaciones. ndices altos de ausentismo y rotacin de personal.
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3.1.3 Tiempos perdidos Diseo del rea e instalaciones de trabajo. Capacidades mal calculadas, lo que causa retrabajos y errores. Falta de asignaciones especficas. Asignaciones de trabajo no equitativas o suficientemente exigentes. Falta de asignaciones de respaldo. Suposicin de que la especializacin es deseada. Falta de uso de la flexibilidad interdepartamental o entre secciones. Uso incontrolado del sobretiempo y mal uso de la capacidad y el espacio. El supervisor no entra en los detalles de su operacin. Mala definicin del rol del supervisor y poco seguimiento de la alta gerencia. Falla en la ejecucin de los sistemas y procedimientos existentes. nfasis incorrecto en los sistemas existentes, duplicando esfuerzos. El supervisor no se identifica con los objetivos de la administracin. Inflexibilidad o falta de iniciativa por parte del gerente.

3.1.4 Mtodo (sistema) Falta de plan de trabajo. Falta de estndares de operacin en trminos de volumen por unidad de tiempo. Falta de asignacin de trabajo. No se asigna trabajo a todas las personas. Tiempos perdidos en espera de que se asigne ms trabajo a una persona. Falta de seguimiento continuo para asegurar que las cosas marchen bien. Supervisores que delegan su responsabilidad de entrenar a su personal a las personas ms experimentadas. Falta de reportes oportunos en los que se indique cul era el plan, qu fue lo real, las razones de la desviacin y las acciones que se tomarn para que la situacin no se repita. Tiempos perdidos y decisiones equivocadas por no encontrarse el supervisor en el rea Cliente. Personal trabajando en productos no programados.

3.1.5 Maquinaria Tiempos perdidos por esperas prolongadas de cambio de herramienta. Paro continuo de mquinas por falta de mantenimiento. Respuesta lenta del personal de mantenimiento. Exceso de cambio de productos por programacin inadecuada. Productos que no se fabrican en la mquina ms adecuada.

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3.2

DEFINICIN Y VALIDACIN DE LAS REAS DE OPORTUNIDAD

Las reas de oportunidad detectadas en el diagnstico fueron definidas por el equipo responsable de la ejecucin del proyecto, las mismas que se pasaron a un formato de seguimiento denominado Matriz Causa Efecto Solucin, para luego ser validadas por el responsable del rea donde se ejecut el proyecto.

La Matriz Causa Efecto Solucin es una herramienta de trabajo que sirve para sintetizar, validar y priorizar en un documento las causas ltimas de las reas de oportunidad o problemas detectados en los sistemas de trabajo o estudios realizados. Tambin permite cuantificar el efecto o la prdida de recursos por estas causas, involucrar a toda la organizacin del cliente en la solucin propuesta y tener una persona responsable de solucionar dichos problemas en un plazo determinado (vase el Anexo 1).

3.2.1 Tctica Es el principal medio tctico que tenemos para hacer un solo equipo de mejora dentro de la empresa trabajando por el mismo objetivo. Podemos decir que de aqu se proyectar la actitud de los responsables hacia el proyecto y sus resultados, que debe ser proactiva y no defensiva. Es importante focalizar y conducir al responsable hacia la identificacin de los problemas internos de su departamento y sus interacciones. No debemos permitir que se seale a personas como responsables de los problemas; en todos los casos, son los diferentes sistemas de trabajo. Debemos hacer que se sientan parte del problema para buscar soluciones y no culpables de los problemas. Es muy importante que sea el rea la instancia que presente a sus colaboradores y jefes las reas de oportunidad detectadas. 3.2.2 Tcnica Obtener, con los estudios realizados y los sistemas analizados durante el diagnstico, las reas de oportunidad. Validar con los involucrados y los responsables dichas reas, y hacer que estos vean con nuestros ojos lo encontrado. Es de suma importancia identificar las causas reales de los problemas detectados y no confundirlas con los efectos. Debemos ir a la raz de cada problema. Las causas las podemos dividir en varios conceptos: de polticas y procedimientos, de capacitacin y adiestramiento, de sistemas de trabajo, de actitudes de seguimiento y confrontacin, etctera. Esto servir cuando se determine el tratamiento que daremos a cada problema para la solucin. Es determinante definir un responsable y una fecha de implementacin de la solucin. Despus se tendr que hacer el seguimiento de los resultados obtenidos.

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3.3

DISEO DEL MAPA ESTRATGICO

Luego de efectuar el diagnstico se elabor un mapa estratgico para dar solucin a las reas de oportunidad detectadas (vase el Anexo 3).

3.4

CRONOGRAMA DE TRABAJO

Despus del diseo del mapa estratgico se elabor el cronograma de actividades del proyecto, cuyos objetivos fueron: Planear y controlar las actividades clave que se deben llevar a cabo durante el transcurso del proyecto. Facilitar la elaboracin de la agenda semanal. Proporcionar una gua metodolgica. Facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo de trabajo. Asegurar que desde un principio conocemos el nmero de personas del cliente con las que vamos a trabajar durante el proyecto. El cronograma se elabor con la herramienta MS-Proyect. La caracterstica principal es que se detalla cada actividad expuesta en el enfoque por rea semana por semana. El cronograma se incluy en el libro de proyecto y en el libro de rea del consultor/equipo integrado correspondiente. Luego fue acordado con el rea Cliente (responsables de las reas), enfatizando los aspectos trascendentales del proyecto.

3.5

IMPLEMENTACIN DEL COMIT DE PLAN DE ACCIN CORRECTIVA (COPAC)

El COPAC lo conforman un grupo de personas interfuncionales e interdisciplinarias cuya funcin es resolver reas de oportunidad existentes en la empresa, a travs de la generacin de ideas y soluciones de los integrantes, fomentando una mejora en la cultura organizacional, as como una motivacin respecto a de las ideas generadas, mediante los resultados a corto plazo. El objetivo del COPAC es solucionar la problemtica operativa del rea de la empresa utilizando una metodologa definida que consiste en la adecuada y oportuna identificacin de reas de oportunidad, as como en el anlisis de las causas y los efectos de los principales problemas operativos.

Se implement un COPAC en el rea de Explotacin y Extraccin, una de las actividades ms relevantes del proyecto porque permiti la toma de decisiones inmediatas frente a los problemas operativos o reas de oportunidad del rea. Este COPAC tiene una frecuencia semanal; la primera semana de cada mes se realiza con la presencia del personal de Mantenimiento y Mina, lo que garantiza una comunicacin efectiva entre las reas.
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3.6

DISEO DEL SISTEMA PASER DEL REA

3.6.1 Objetivos 1. Disear el deber ser de los sistemas de trabajo del rea Cliente. 2. Asegurar que cumpliremos con los objetivos trazados. 3. Establecer cmo funcionar la empresa en sus diferentes reas, la interrelacin y el flujo de informacin que circular entre ellas. 3.6.2 Preparacin

Para cada Modelo Conceptual es necesario revisar aquellos elementos obtenidos en los requerimientos y plasmarlos en un flujo de informacin, de tal forma que se pueda visualizar cmo debe ser la forma ptima de trabajar segn las mejoras o los requerimientos definidos. Debemos pensar: Qu espera el cliente en trminos de tiempo de entrega, volumen, calidad, rendimiento, etctera, y a qu costo se lo podemos entregar?.

En el diseo de los flujos debemos incluir los pasos bsicos de la administracin: planeacin, asignacin, seguimiento, evaluacin y retroalimentacin.

Para este diseo debemos tomar en cuenta lo siguiente: 1. Flujo de trabajo. Es la ruta que el producto o servicio toma dentro el proceso de trabajo. El flujo de trabajo ayuda a entender el rea y a identificar rpidamente problemas de produccin, calidad, administracin y servicio. 2. Flujo del sistema. Se refiere al modo formal o informal que el supervisor utiliza para comunicarse con administracin, y viceversa. Esto es diferente al flujo de trabajo fsico. El flujo del sistema tambin se refiere al flujo de trabajo en papel. 3. Papel caf. Se utiliza para observar bien cmo todas las piezas del flujo del sistema encajan juntas. Los modelos deben contener, al menos: Diagramas de flujo de procesos e informacin, detallando las decisiones que se deben tomar y los responsables de cada actividad o decisin.
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Las polticas operativas sobre las cales debe funcionar el sistema de trabajo, tales como los niveles de decisin de cada puesto, la frecuencia con la que se debe realizar cada proceso, los tiempos de vigencia, etctera.

El nmero de cargos/personas requeridas con el perfil deseado. Explicacin del sistema, detallando cmo realizar cada actividad. Diseo y elaboracin de todos los reportes y formatos que se utilizarn en el nuevo sistema, buscando el mayor grado de automatizacin posible (vase el Anexo 2).

3.7

DEFINICIN DE LOS NDICES DE DESEMPEO

Es importante recordar que el desempeo de una empresa debe medirse en trminos de resultados, y que la mejor manera de representarlos es mediante ndices de gestin. Los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades, siempre con referencia a un punto de partida.

3.7.1 Sesin estratgica de control de la gestin (SECG)

El establecimiento de un sistema de este tipo busca crear una determinada cultura en una organizacin, mediante el seguimiento de cada ndice, evitando sorpresas y sobresaltos, y permitiendo a la alta gerencia y a los dems niveles ejecutivos hacer control de gestin, salindose as del control operativo del da a da.

Un sistema de control de gestin metdico y riguroso crea las condiciones necesarias para una toma de decisiones ms gil y oportuna, pues facilita el autocontrol y genera una actitud gerencial centrada en la obtencin y medicin de resultados.

3.7.2 Anlisis de desviaciones

Una vez construida la pirmide de indicadores, es importante garantizar que estos se gestionen adecuadamente en el contexto del sistema de gestin. Para ello no es necesario que se conozcan todos los indicadores del personal a cargo; basta y sobra con enfocarse en los indicadores de las variables crticas de xito de su nivel y que en ellos se dediquen a hacer un anlisis exhaustivo de desviaciones.

3.7.3 Elementos de los indicadores

Para lograr que el indicador cumpla con su objetivo de transmitir informacin que sirva efectivamente para la toma de decisiones, este debe ser representado de manera clara a travs de grficos con los siguientes elementos mnimos:

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Base. Punto de partida histrico del indicador. Puede ser el promedio de los ltimos doce meses. Color de representacin: rojo.

Objetivo. Punto final al que se quiere llevar el indicador en el tiempo. En el grfico puede estar determinado de forma constante o ser incremental, de forma tal que se vean metas en el tiempo a las cuales es preciso ir llegando para lograr el objetivo final. Color de representacin: verde.

Resultados. Datos reales contra los que se medirn el cumplimiento del objetivo y el avance/retroceso respecto a la base. Una caracterstica de los resultados es que deben representar la historia; es decir, mostrar cules han sido los desempeos recientes (das, semanas), as como aquellos de los perodos de tiempo ms lejanos (meses, trimestres, etctera). Color de representacin: azul.

En el rea de Explotacin y Extraccin se disearon los siguientes indicadores:

IN D IC A D O R E S D E G E S T I N D E L R E A D E E X P L O T A C I N Y E X T R A C C I N 1 In d ic a d o r S im b a % d e E fic a c ia d e P e rfo ra c i n . 2 in d ic a d o r M u s ta n g % d e E fic a c ia d e P e rfo ra c i n . 3 In d ic a d o r D e s v ia c i n d e T a la d ro s S im b a . 4 In d ic a d o r D e s v ia c i n d e T a la d ro s M u s ta n g . 5 In d ic a d o r T V C S im b a . 6 In d ic a d o r T V C M u s ta n g . 7 In d ic a d o r E fic ie n c ia y E fic a c ia d e A c a rre o 8 In d ic a d o r G ru p o V o lv o s 1 3 m % E fic a c ia d e E x tra c c i n . 9 In d ic a d o r G ru p o V o lv o s 2 0 m % E fic a c ia d e E x tra c c i n . 10 In d ic a d o r T o ro 4 0 D % E fic a c ia d e E x tra c c i n . 11 In d ic a d o r G ru p o V o lv o s 1 5 m R e n d im ie n to . 12 In d ic a d o r G ru p o V o lv o s 2 0 m R e n d im ie n to . 13 In d ic a d o r T o ro 4 0 D R e n d im ie n to . 14 In d ic a d o r T o n e la d a s E x tra d a s . 15 In d ic a d o r C u m p lim ie n to d e T o n e la d a s R o ta s V o la d u ra P rim a ria C u e rp o . 16 In d ic a d o r C u m p lim ie n to d e T o n e la d a s R o ta s V o la d u ra P rim a ria V e ta . 17 In d ic a d o r F a c to r d e P o te n c ia V o la d u ra P rim a ria C u e rp o . 18 In d ic a d o r F a c to r d e P o te n c ia V o la d u ra P rim a ria V e ta . 19 In d ic a d o r d e C u m p lim ie n to d e M e tro s d e A v a n c e V C R . 20 In d ic a d o r K g D E E x p lo s iv o V o la d u ra S e c u n d a ria p o r to n e la d a e x tra d a . 21 In d ic a d o r T ie m p o s P a ra d a D e m o ra M in a -M a n te n im ie n to .

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Ejemplo de un indicador de gestin (eficacia del Simba)

3.8

DISEO DE LOS ELEMENTOS PARA RECOPILACIN Y CONTROL DE LA INFORMACIN

Una de las caractersticas ms importantes de los procesos de planeacin es que se logra la programacin de equipos por da y por turno, considerando los estndares de ejecucin. Esto permite una mejora en la distribucin de las actividades de perforacin, acarreo y extraccin.

Tambin se disminuy el tiempo de programacin de los equipos. Ahora el clculo se realiza automticamente a travs de una herramienta diseada en Excel, lo que permite manejar con transparencia y exactitud los tiempos de programacin considerando las variables requeridas, ya sea por mantenimiento o por apoyo a otras reas.

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E S T N D A R E S P O R E Q U IP O
E Q U IPO M U S T A N G A -32 S IM B A H 1 35 4 SC O O P 20 SC O O P 21 SC O O P 22 V O L Q U E T E 20 m T 3 10 -1 0 T ajeos N ivel 20 0 T ajeos N ivel 10 0 U .M . M ts /H r. M ts /H r. T ons /H r. T ons /H r. T ons /H r. U .M . T ons /H r. T ons /H r. T ons /H r. STD U .M . E Q U IV A L . 4 .3 11 .2 12 .0 12 .0 12 .0 E Q U IV A L . 1 .3 1 .3 1 .0 C A M IO N T O R O 40 D T 31 0-10 T ajeos N ivel 2 00 T ajeos N ivel 1 00 U .M . T on s /H r. T on s /H r. T on s /H r. STD U .M . E Q U IV A L . 1.3 1.3 1.0 VO LQ UE T E 15 m T 31 0-10 T ajeos N ivel 2 00 T ajeos N ivel 1 00 U .M . T on s /H r. T on s /H r. T on s /H r. STD U .M . E Q U IV A L . 1.3 1.3 1.0 6.5 B arra/H r. 1 6.7 B arra/H r. 5 6.9 C u c hara/H r. 5 6.9 C u c hara/H r. 5 6.9 C u c hara/H r. STD U .M . 29 .0 V iajes /H ora 29 .6 V iajes /H ora 24 .0 V iajes /H ora

3 7.0 V iajes /H ora 4 0.3 V iajes /H ora 3 3.0 V iajes /H ora

30 .0 V iajes /H ora 32 .0 V iajes /H ora 28 .0 V iajes /H ora

Se disearon los formatos y reportes operativos para realizar el seguimiento de las operaciones de cada turno. El personal operativo fue capacitado en el llenado de estos formatos para facilitar el registro de la informacin.

RUTINA SEMANAL DE TRABAJO PARA OPERADORES DE SIMBA DEL PRIMER TURNO

HORA
04:00 - 04:25 04:25 - 04:50

LUNES
Induccin de Seguridad y despacho de guardia

MARTES
Induccin de Seguridad y despacho de guardia

MIERCOLES
Induccin de Seguridad y despacho de guardia

JUEVES
Induccin de Seguridad y despacho de guardia

VIERNES
Induccin de Seguridad y despacho de guardia

SABADO
Induccin de Seguridad y despacho de guardia

Traslado hasta el equipo

Traslado hasta el equipo

Traslado hasta el equipo

Traslado hasta el equipo

Traslado hasta el equipo

Revision del equipo y llenado Revision del equipo y llenado Revision del equipo y llenado 04:50 - 05:00 del check list del check list del check list

Revision del equipo y llenado Revision del equipo y llenado del check list del check list Revision de la labor y llenado Revision de la labor y llenado del reporte de inspeccin del reporte de inspeccin

05:00 - 05:10 05:10 - 05:25 05:25 - 05:35 05:35 - 05:45 05:45 - 06:00 06:00 - 07:00 07:00 - 08:00 08:00 - 09:00 09:00 - 10:00 10:00 - 11:00 11:00 - 11:35 11:35 - 11:40 11:40 - 12:00 12:00 - 13:00 13:00 - 13:25 13:25 - 14:00 14:00 - 15:00 15:00 - 15:35 15:35 - 15:40 15:40 - 16:00

Revision de la labor y llenado Revision de la labor y llenado Revision de la labor y llenado del reporte de inspeccin del reporte de inspeccin del reporte de inspeccin

Traslado hasta el equipo

Revision del equipo y llenado del check list Revision de la labor y llenado del reporte de inspeccin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Completar el llenado del reporte

Completar el llenado del reporte

Completar el llenado del reporte

Completar el llenado del reporte

Completar el llenado del reporte

Completar el llenado del reporte

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Almuerzo

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Almuerzo

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Almuerzo

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Almuerzo

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Almuerzo

Traslado a la labor

Traslado a la labor

Traslado a la labor

Traslado a la labor

Traslado a la labor

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Trabajo de Perforacin

Completar el llenado del reporte

Completar el llenado del reporte

Completar el llenado del reporte

Completar el llenado del reporte

Completar el llenado del reporte

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Traslado a la oficina de despacho de guardia

Asimismo, se disearon los elementos alternativos para el control y manejo de informacin. Esta herramienta fue diseada en Excel y es una base de datos que permite recopilar la informacin de las operaciones de los equipos de Explotacin y Extraccin, as como la informacin de Voladura Primaria y Secundaria, mediante los reportes operativos. La base de datos contiene la informacin detallada, de tal forma que se puede consultar por fecha, semana, equipo, tajo, labor, produccin, etctera. Tambin
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contiene los tiempos de parada y demora, y es la fuente de informacin para elaborar los indicadores del rea. Cabe sealar que toda esta informacin ser procesada en SAP.

3.9

DISEO DE LOS TABLEROS DE CONTROL DE INDICADORES

Para facilitar la elaboracin de los indicadores se disearon los tableros de control, que permiten ingresar la informacin cada semana y actualizar las grficas de una manera sencilla y ordenada. Tablero de control de perforacin Tablero de control de acarreo Tablero de control de voladura Tablero de control de extraccin

Se muestra como ejemplo el tablero de control de perforacin:

TABLERO DE CONTROL DE PERFORACION
EXPLOTACION

Semana

25
Status
83% 98%

INDICADORES
Simba % Eficacia de Perforacin Mustang % Eficacia de Perforacin Desviacin de Taladros SIMBA Desviacin de Taladros MUSTANG TVC SIMBA TVC MUSTANG

U.M.
% % % % % %

PB
63% 53% 5.36% 3.47% 53% 82%

Plan
68% 58% 2.35% 1.84% 85% 95%

Real

3.69%

94%

3.10 DISEO DE ELEMENTOS DE SUPERVISIN EFECTIVA

Para apoyar la supervisin activa en mina se disearon los das tpicos de los jefes de guardia y de los capataces. Adems, se incluy entre sus actividades la revisin de las hojas de seguridad IPER (inspeccin de peligros y evaluacin de riesgos), para conocer las condiciones de seguridad en las labores. Lo sealado por el operador en este formato debe coincidir con la revisin que hace el supervisor directamente en la labor; esto permite asegurarse de que los operadores estn trabajando en condiciones estndares de seguridad.

El da tpico del jefe de guardia y del capataz incluye una carga de trabajo que le permite realizar la supervisin adecuada de las labores durante el turno.

3.11 IMPLEMENTACIN DE SUBSISTEMAS DISEADOS

Durante la implementacin se definieron los requerimientos, estableciendo responsabilidades para mantener la conformidad en el trabajo, y el entrenamiento del personal de sus procesos y
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requerimientos. La implementacin comenz con la definicin del problema, el diseo de las acciones correctivas y la ejecucin de los requerimientos. La implementacin signific Hacer que las cosas sucedan. Fue necesario definir el plan alternativo, el equipo que apoyar la implementacin, el tiempo de implementacin por rea, los reportes a utilizar y el rbol de decisiones.

Cabe sealar que en la capacitacin al personal operativo de Explotacin y Extraccin en el uso del sistema con el enfoque Seguridad, calidad y productividad se entreg un manual de operaciones del rea y se instruy en el manejo del mismo. Este manual contiene los subsistemas diseados, las explicaciones y las polticas.

BENEFICIOS DEL PROYECTO

Los beneficios obtenidos con la aplicacin del sistema de gestin por indicadores de unidades estratgicas del rea de Produccin e indicadores por unidades operativas (Perforacin, Voladura, Acarreo, Extraccin y Supervisin) son varios. Se pueden resumir en los siguientes: se cre una cultura, en una organizacin, a travs del seguimiento de cada ndice, evitando sorpresas y sobresaltos, y permitiendo a la alta gerencia y a los dems niveles ejecutivos hacer control de gestin, salindose as del control operativo del da a da. Tambin permiti una eficiente distribucin de recursos disponibles y, en consecuencia, se mejor la eficacia, eficiencia y productividad de los equipos y actividades, lo que nos ha posibilitado el logro de los objetivos trazados. Esto se esquematiza en el Anexo 4 (para algunas unidades operativas del proceso de minado).

CONCLUSIONES
La implementacin del Comit de Plan de Accin Correctiva-COPAC ha significado una de las actividades ms relevantes del proyecto porque permiti la toma de decisiones inmediatas ante los problemas operativos o reas de oportunidad del rea.

Se mejor la comunicacin y gestin del rea en todos los niveles de operacin, ya que la programacin de equipos se detall por semana, da y turno; as como la evaluacin de la misma, con el uso y manejo de indicadores operativos por equipo y actividad.

Se disearon los elementos alternativos para el control y manejo de informacin. Esta herramienta fue diseada en Excel y es una base de datos que permite, a travs de los reportes operativos, recopilar la informacin de las operaciones de los equipos de Explotacin y Extraccin, as como la de Voladura Primaria y Secundaria.

El diseo de los indicadores de gestin nos permite transmitir informacin de forma efectiva para la gestin y toma de decisiones del rea, las que se presentan de manera clara a travs de grficos. La sesin estratgica de control de la gestin permite, con la participacin multidisciplinaria, generar planes de accin conjuntos y toma de decisiones que permitan dirigir a la organizacin hacia los objetivos deseados. Esto tambin permite determinar la causa-efecto y darle solucin al rea de

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oportunidad detectada, asignando un responsable y fecha de cumplimiento, lo que se registra en el Control de Asignaciones. Se obtuvo una disminucin en el costo de explosivos por la utilizacin adecuada de espaciadores decks y la distribucin correcta de la carga explosiva en el taladro. o o Se mejoraron los indicadores de eficacia en las siguientes actividades: Perforacin de taladros largos, con un incremento del 17% de un perodo base (de 63% a 80%). o Acarreo de mineral (Scoop), con un incremento del 20% de un perodo base (de 75% a 95%). o Extraccin de mineral (volquetes), con un incremento del 10% de un perodo base (de 87% a 97%).

BIBLIOGRAFA
Biblioteca interna del rea de Mina de la Unidad Operativa San Rafael.

Markides, Constantinos C., En la estrategia est el xito, Editorial Norma S. A., Bogot, 2002.

Proyecto Calidad y Productividad en la Pequea y Mediana Industria, Manual de gestin de la calidad total a la medida, Organizacin de Estados Americanos y Agencia Alemana de CooperacinGTZ (Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit), 1996.

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ANEXO 1

rea de Oportunidad Causa Efecto

QU HACER?

QUIN ?

CUNDO?

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ANEXO 2
Clave:

MINSUR S.A. SISTEMA DE EXPLOTACIN Y EXTRACCIN MINA MODELO CONCEPTUAL MACRO DE EXPLOTACIN Y EXTRACCIN MINA PLANEACIN
Programacin semanal
1- Perforacin 2- Voladura de taladros largos 3- Voladura secundaria 4- Acarreo 5- Extraccin 6- Sostenimiento 7- Apoyo a otras reas

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ASIGNACIN

SEGUIMIENTO
11 Elementos de supervisin

EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN

INICIO

1 Programa anual/mensual de Explotacin y Extraccin

4 Programa semanal de explotacin y extraccin

7 Reunin de coordinacin Mina (6:00 am)

21

24 Evaluacin semanal operativa Mina

12

Ejecucin de produccin
Perforacin de taladros largos

Recepcin de reportes e ingreso a base de datos

13 2 Elaboracin de presupuesto anual 5 Programa de distribucin de personal 8 Reunin de cambio de turno ingenieros (6:00 am y pm) 14 Voladura de taladros largos 15 Voladura de secundaria 3 Elaboracin de rdenes de produccin mensual (SAP) 6 Reunin de planeamiento (domingo 8:00 am) 9 Reunin de coordinacin matinal (6:20 am) 16 Acarreo 17 Extraccin 18 10 19 Despacho de guardia (4:00, 12:00, 8:00) Desatado 20 Servicios de Mina Junta semanal de avance Sostenimiento 23 Anlisis de costos y cierre de rdenes de produccin 26 Evaluacin semanal Superintendenci Mina Perforacin con Jumbo 22 Generacin de indicadores de gestin y reportes 25 Reaunin semanal COPAC Mina

FIN

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MAPA ESTRATGICO DEL REA DE EXPLOTACIN Y

ANEXO 3

Disear modelo de monitoreo y control de parmetros

Implementar sistema de control de piso

Impartir seminario de supervisin

Definir parmetros y rangos de control por indicador

Definir da tpico del supervisor (antes, durante y fin de turno)

Definir mtodo y frecuencia de monitoreo INDICADORES

Definir mtodo de asignacin de tareas. matriz de flexibilidad

Identificar procesos crticos de explotacin y extraccin

Definir rutinas de seguimiento y control de proceso

Levantar flujograma del proceso

Identificar organigrama y niveles de toma de decisiones

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ANEXO 4

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