UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

ADMINISTRACION Y SISTEMAS

PERT CPM
Dr. Lino Fernndez
Bonilla
2013

ANALISIS CPM Y PERT:

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
INTRODUCCION

* Los proyectos en gran escala han existido desde tiempos

antiguos. Pero solo desde hace poco se han analizado por
parte de los investigadores operacionales los problemas
gerenciales asociados con dichos proyectos
* El problema de la administracin de proyectos surgi
con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando en
1958, en el que entonces se necesitaba una nueva
herramienta para programar y controlar el proyecto

 PERT : Tcnica de Evaluacin y Revisin de

Programas o Evaluacin del Programa y Tcnica de
Revisin
* Fue desarrollado por cientficos de la oficina naval de
Proyectos especiales Booz Allen y Hamilton y la Divisin
de sistemas de armamentos de la Corporacin Lockheed
Aircroff. La tcnica demostr tanta utilidad que han ganado
amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector
privado
CPM : Mtodo de Camino Crtico o Mtodo de la
Ruta Crtica
* Fue desarrollado casi al mismo tiempo por la Compaa
Du Pont, junto con la divisin UNIVAC de la Remington
Rand; para controlar el mantenimiento de proyectos de
plantas qumicas de Du Pont

 PERT y CPM se han utilizado para planear, programar y

controlar una amplia diversidad de proyectos, como:
1. Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos
2. Construccin de plantas, edificios y carreteras
3. Mantenimiento de equipo grande y complejo
4. Diseo e instalacin de sistemas nuevos
El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa.
La diferencia principal entre ellos es el mtodo por medio
del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto
* En CPM, los tiempos de las actividades son determinsticas
* En PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticas
o estocsticas

 PERT/CPM fueron diseados para proporcionar diversos

elementos tiles de informacin para los administradores del
proyecto
Exponen la ruta crtica de un proyecto
Identifican las actividades de la ruta crtica y la cantidad

de tiempo disponible para retardos

Consideran los recursos necesarios para completar las
actividades
Identifican los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarn problemas
Proporcionan una herramienta para controlar y monitorear
el progreso del proyecto
Son una herramienta muy importante en la administracin
por excepcin del gerente moderno

 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de

las actividades es una v.a. descrita por una distribucin de

probabilidad
El CPM infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinstica y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una
actividad es una distribucin beta
La distribucin para cualquier actividad se define por 3
estimados:
a) El estimado de tiempo ms probable m

b) El estimado de tiempo ms optimista a

c) El estimado de tiempo ms pesimista b

Pr

0
El

te

tiempo ms probable es el tiempo requerido para

completar la actividad bajo condiciones normales

 Los tiempos

optimistas y pesimistas proporcionan una

medida de la incertidumbre inherente en la actividad,
incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano
de obra, retardo en los materiales y otros factores
La MEDIA y la DESVIACION ESTANDAR para una
actividad:
te = a + 4m + b
= b-a
6
6
El TIEMPO ESPERADO de finalizacin de un proyecto
es la SUMA de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crtica
La VARIANZA del proyecto es la SUMA de las varianzas
de las actividades en la r.c.

 MODELAJE DE SISTEMAS PERT/CPM

Cules son las actividades que el proyecto requiere?
Cules son los requisitos de secuenciacin o restricciones

de estas actividades?
Qu actividades pueden realizarse simultneamente?
Cules son los tiempos esperados para cada actividad?
PASOS PARA CONSTRUIR LA RED PERT/CPM
Hacer una lista de cada una de las actividades y de las
actividades que inmediatamente los deben preceder
Cada una de las actividades se representarn por una
flecha y stas unirn los nodos

* Los nodos se enumeran para ayudar a identificarlos

CALCULOS DE LA RUTA CRITICA
Ruta crtica: es la ruta que limita el tiempo de terminacin

del proyecto. Es la ruta ms larga de la red y debe tener la

holgura total ms pequea de todas las actividades
Notacin:
IPi = IPij = ES tiempo ms temprano de iniciacin o
iniciacin ms prxima del evento i
FLj = FLij = LF finalizacin ms tarda de la actividad o
finalizacin ms lejana de j
ILij = LS tiempo ms tardo de iniciacin
FPij = EF tiempo ms temprano de finalizacin

* A (i) : conjunto de todos los eventos que son antecesores

inmediatos del evento i
S (j) : conjunto de todos los eventos que son sucesores

inmediatos del evento j

* Notacin para eventos
i
FLi IPi

* Determinacin de la ruta crtica:

Fases:
Paso hacia delante

 Paso hacia atrs

* Una actividad (i,j) est en la r.c. si satisface 3 condiciones:
IPi = FLi
Pj = FLj
IPj IPi = FLj FLi = dij

En el diagrama de red debe cumplirse:

IP1er evento = IP0 = 0
FL ltimo evento = IP ltimo evento
IPi = Max

kA(i)

{ IPk + dki }

FLj = Min

kS(j)

{FLk djk }

EL METODO PERT TIEMPO

Duracin optimista (a)

Se estima suponiendo que todas las circunstancias son

favorables a la ejecucin de la actividad y que los recursos
estarn disponibles en el momento oportuno
Duracin ms probable (m)
Estima la duracin de la actividad en circunstancias
normales, sin retrasos excesivos y sin muchas facilidades
en su ejecucin
Duracin pesimista (b)
La estimacin supone que las circunstancias sern
desfavorables a la ejecucin de la actividad; se exceptan

hechos de naturaleza catastrfica

Observaciones

i ) Por razones de comodidad y de clculos, se ha adoptado la

distribucin beta para las duraciones de las tareas usando
un procedimiento de normalizacin
ii ) Los parmetros de posicin y dispersin estn dadas por
te y 2 respectivamente
iii) te = duracin esperada, significa el tiempo medio en que
se realizara una actividad si se repitiera infinidad de veces
iv ) En actividades donde la media, mediana y moda
coinciden, se considera que sta tiene una distribucin
simtrica, caso contrario es asimtrica

v ) 2 se interpreta como la medida de la incertidumbre en las

estimaciones de las duraciones de las actividades. A mayor 2
se tendr mayor incertidumbre
vi ) En PERT las duraciones de las actividades son variables
aleatorias, entonces la duracin del proyecto dada por la r.c.,
ser tambin aleatoria e igual a la suma de las duraciones
esperadas de las actividades crticas Te = te
vii) La varianza o incertidumbre de la r.c. ser la suma de las
varianzas de las actividades crticas 2 = 2ij
viii) La probabilidad de cumplir un proyecto en un plazo dado
se puede obtener haciendo uso de la distribucin normal
ix ) Para hallar la probabilidad de terminar un proyecto en el
tiempo convenido (TC), primero se tipifica la variable
tiempo (T), obtenindose un valor:

z = TC TE

x ) Se considera que las probabilidades entre 0.40 y 0.65

constituyen un lmite razonable de riesgo.
Con probabilidades menores que 0.40 el riesgo de no
cumplir es muy grande; y con probabilidades mayores que
0.65 los recursos que se han calculado para la estimacin
de las duraciones resultarn posiblemente excesivos y
deben replantearse.
* La determinacin de la probabilidad se hace utilizando
Tablas de Distribucin Normal Acumulativa.

 MARGENES Y HOLGURAS

* La primera diferencia entre PERT y CPM es en el

concepto y clculo de holguras
En PERT :
- Holgura de eventos
- Holgura de actividades
En CPM :
- Holgura de eventos
- Flotante total holgura de actividades de PERT
- Flotante libre
- Flotante independiente
Observaciones:
i ) La holgura de eventos se calculan en la misma forma

en ambos mtodos
ii . La holgura de actividad de PERT es igual o equivalente
al flotante total de CPM
iii. En PERT existen las llamadas holguras negativas,
debido a la incertidumbre en la determinacin de los
tiempos de actividades
iv . Para evitar multiplicidad en las denominaciones, a la
holgura de actividades de PERT y los flotantes de CPM se
denominarn mrgenes
HOLGURA DE EVENTOS
* Es la diferencia entre el tiempo de finalizacin ms
tardo de las actividades que llegan al evento i y la
iniciacin ms prxima o temprana de actividades que
salen de i

Hi = FLi - IPi
Observaciones:

a) Por todo evento con holgura 0 pasa por lo menos una ruta
crtica y todos los eventos crticos tienen holgura 0
b) La holgura para CPM siempre es positiva
La holgura para PERT puede ser positiva o negativa
MARGENES DE ACTIVIDADES
MARGEN TOTAL
- Es la diferencia entre el tiempo mximo disponible para
ejecutar la actividad y la duracin de la misma
- El margen total para cualquier actividad es la mxima cantidad
de tiempo que la actividad puede retardarse sin afectar el tiempo
de terminacin del proyecto

- El margen total es un concepto global que se refiere al

tiempo que una actividad dada puede retardarse antes de que
el proyecto como un todo exceda el calendario de finalizacin
- El tiempo mximo para la actividad (i,j) estar dado por la
finalizacin ms lejana de j menos la iniciacin ms prxima de i
MTij = TMij - dij
MTij = FLj IPi - dij

TMij = FLj Ipi

MTij = FLj - FPi

Observaciones:
a) Una actividad crtica tiene margen total 0
b) El MT implica el tiempo global sobrante
c) El MT es un margen compartido por aquellas cadenas de
actividades que deben ejecutarse en secuencia

d) El MT es la cantidad de tiempo que permite el que una

actividad se pueda demorar sin afectar al tiempo
programado en el proyecto
MARGEN LIBRE
- El ML de una actividad es el tiempo disponible cuando
todas las actividades se inician lo ms temprano posible
menos la duracin de la actividad
- El ML es la mxima cantidad de tiempo que cualquier
actividad se puede retardar sin demorar la iniciacin de la
actividad siguiente
- El ML es un concepto local que le brinda al director del
proyecto, flexibilidad en la programacin de una actividad
dada que tenga margen libre sin perturbar la programacin
de cualquier otra actividad en el proyecto

- ML es la cantidad de tiempo disponible despus de

realizar la actividad si todas las actividades del
proyecto
han comenzado en sus tiempos lo ms
temprano posible del comienzo
- ML, desde el punto de vista de la direccin es ms
interesante para el control del proyecto
MLij = ( IPj IPi ) dij
MLij = MTij Hj
MARGEN INDEPENDIENTE
- Es el tiempo disponible de una actividad, cuando la
actividad precedente ha terminado en el tiempo lo ms
tarde permisible = lejano, y la actividad subsiguiente a la
considerada comienza en el tiempo lo ms pronto posible =
temprano posible

- Este tiempo es escaso, y a veces negativa

MIij = Max { 0, ( IPj FLi ) dij }
MIij = MLij Hi
- Las actividades que tienen margen independiente positivo
se dice que son poco crticas, porque cuando se hace un
reajuste de tiempos y se obtienen nuevas rutas crticas, es
poco frecuente que ellas integren alguna ruta crtica
MARGEN PROGRAMADO
- El MP tiene por objeto la distribucin del tiempo o
margen total de una sub ruta no crtica segn algn criterio
Simbologa usada
IPi = IPij
FLj = FLij

FPij = IPij + dij

ILij = FLij - dij

El ML y el MI no tienen sentido en PERT debido a que si TC

< TE en un proyecto, las holguras o tiempos sern negativas
PERT COSTO
Pasos realizados:
- Lista tentativa de actividades
- Construccin de diagramas de flechas
- Estimacin de las duraciones en PERT y CPM
- Determinacin de la ruta crtica
- Determinacin de holguras y flotantes (mrgenes)

- Probabilidad de terminar un proyecto PERT y

en un plazo pre-fijado

Queda pendiente:

- La determinacin de recursos requeridos

- La reduccin de costos y tiempos
- La nivelacin de recursos materiales o humanos, y
- La obtencin de un programa definitivo
Se establecern relaciones entre los mtodos PERT y CPM de
determinacin de la ruta crtica y los costos de las tareas
Originalmente el procedimiento se implement para el mtodo
PERT, pero actualmente se ha adoptado tambin para CPM
RELACIONES: DURACION COSTO DE LAS

ACTIVIDADES