UNIVERSIDAD AMAZNICA DE PANDO

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN EL SINDICATO TAHUAMANU

2012

COBIJA PANDO - BOLIVIA

AUTOR:

ESTUDIANTE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AREA DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

COBIJA PANDO - BOLIVIA

JORGE VALENTIN ROJAS CH.

INTRODUCCIN

Desde que la globalizacin tuvo un fuerte impacto en la sociedad las organizaciones sociales fueron las ms importantes para realizar logros o propsitos comunes de un grupo de individuos que por caminos separados no podran conseguir. Toda organizacin social tiene su propia cultura que la identifica, la caracteriza, la diferencia y le da imagen. El Sindicato Tahuamanu es un claro ejemplo del papel protagnico que debe desempear la Comunicacin Organizacional, ya que este no tiene una efectiva comunicacin empezando de la interna a la externa para poder gestionar las tarjetas de control de compra de combustible de sus afiliados con el Comando Conjunto Amaznico, en el municipio de Cobija departamento Pando.

El fin de este proyecto fue realizar una investigacin donde se identificaron los factores que inciden para que no exista una efectiva comunicacin organizacional en el sindicato Tahuamanu. Para tal efecto nos planteamos el siguiente objetivo; Analizar la comunicacin organizacional del sindicato de moto-taxi mixto de dos y cuatro ruedas Tahuamanu. Donde prioritariamente se analiz la comunicacin interna y externa.

Para poder realizar esta investigacin se trabaj con conceptos como; Comunicacin organizacional, comunicacin interna y externa, elementos de la comunicacin, barreras comunicacionales y otros. Tambin se aplic lo que es el trabajo de campo para obtener resultados que nos ayudaron a dar solucin al problema de investigacin.

El nivel de la metodologa que se emple en esta investigacin fue; cuantitativo, cualitativo y descriptivo, con un diseo documental y de campo, donde nuestra muestra, segn el muestreo aleatorio fueron los cincuenta afiliados ms antiguos del sindicato Tahuamanu tomados de una poblacin de ochenta y cuatro afiliados.
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CAPITULO I DATOS GENERALES

I.

DATOS GENERALES

1.1.

Planteamiento del problema

Una de las agrupaciones sociales ms importantes son las organizaciones, las cuales no se forman accidentalmente ni espontneamente, son creadas porque uno o ms individuos perciben que la accin coordinada de un nmero de personas puede lograr algo que la accin individual no lo permite. Las organizaciones constituyen la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad" (SCHEIN, 1995, Pg. 115).-1

Toda organizacin social tiene su propia cultura que la identifica, la caracteriza, la diferencia y le da imagen. Es importante conocer, expandir y consolidar la cultura de una organizacin ya que sta integra los comportamientos hacia metas comunes, constituye una gua en la realizacin de actividades, elaboracin de normas y polticas para establecer directrices (HECTONY, 2003, Pg. 2)-2 El Sindicato Tahuamanu es un ejemplo del papel protagnico que debe desempear la Comunicacin Organizacional por la necesidad que tiene de gestionar las tarjetas de control de compra de combustible de sus afiliados con el Comando Conjunto Amaznico, donde principalmente entra en juego la comunicacin interna y la comunicacin externa que mantiene con dicha organizacin.

En tal sentido, es de suma importancia abordar el estudio de la comunicacin organizacional ya que esta se reviste de mayor importancia cuando se maneja dentro de un contexto de intercambio de informacin entre organizaciones producto de una adquisicin, donde entra en juego una serie de elementos a tomarse en cuenta, adems del choque cultural que se pudiera presentar.

1.1.1. Formulacin del problema Cules son los factores que impiden que el sindicato de moto-taxi Tahuamanu tenga una efectiva comunicacin organizacional tanto interna como externa con el Comando Conjunto Amaznico al momento de adquirir las tarjetas de control para la compra de combustible de sus afiliados?

1.2.

Objetivos de investigacin

1.2.1. Objetivo General

Analizar la comunicacin organizacional del sindicato de moto-taxi mixto de dos y cuatro ruedas Tahuamanu.

1.2.2. Objetivos Especficos Identificar los tipos de comunicacin que existen en el sindicato de moto-taxi mixto de 2 y 4ruedas Tahuamanu. Describir las barreras comunicacionales que existen entre el sindicato de mototaxi Tahuamanu y el Comando Conjunto Amaznico. Realizar un diagnstico comunicacional del sindicato de moto-taxi Tahuamanu.

1.3.

Justificacin.

Todas las organizaciones que conocemos actualmente necesitan de una efectiva comunicacin, principalmente los gerentes o en el caso de este estudio los secretarios generales de una organizacin sindical con el fin de desempear sus funciones primordiales; planeacin,organizacin, direccin y control, ya que son ellos los que con el consenso de su s bases toman las decisiones que encaminan a la organizacin y adems de eso plantean estrategias para su mejora constante,por ende deben estar comunicados todo el tiempo con el resto de la organizacin paraque todas estas tareas se lleven a cabo.

Con el presente proyecto se pudo realizar un anlisis comunicacional donde identificamos los principales factores que inciden para que no exista una buena comunicacin organizacional en el sindicato Tahuamanu, en el cual prioritariamente se analiz la comunicacin interna y externa desde el punto de vista si el sindicato mantiene una buena organizacin interna para luego gestionar externamente sus tarjetas de compra de combustible con el Comando Conjunto Amaznico.

De esta forma pudimos servir a una necesidad investigativa, donde se abordaron aspectos importantes del fenmeno que se intervino, tambin se incluy en este el aspecto informativo, ya que actualmente existen organizaciones tanto sindicales como instituciones privadas y pblicas que an no tienen conocimiento de la importancia de la comunicacin organizacional como un instrumento para el logro de sus objetivos. Esta investigacin se justifica porque se logr observar que el sindicato Tahuamanu no cuenta con un documento sistematizado o el diseo de un proceso sobre la comunicacin que debe existir con el Comando Conjunto Amaznico al momento de adquirir las tarjetas de control.

Este investigacin tambin puede servir como marco de referencia para otras organizaciones que presenten similitud con el sindicato Tahuamanu (otros sindicatos del sector transporte) que tambin presenten este tipo o similares problemas dentro su organizacin.

Segn IBARRA-3 la comunicacin es una pieza fundamental para el desarrollo exitoso de cualquier organizacin, ya que el empleo adecuado de sta, ayuda a normativizar, regular, organizar y llevar a resultados positivos para todos los elementos que conforman la organizacin.

1.4.

Marco referencial

La comunicacin en las organizaciones gremiales debe apuntar a subverti r el esquema emisor medios receptor, combatiendo el criterio elitista del emisor de laboratorio, alejado de las luchas de los trabajadores. (LORITE, 2007, Pg. 65)-4

Segn LORITE-5 la comunicacin no es un tema que afecta slo a los que se dedican a ella. Trabajar la comunicacin en el mbito gremial implica que los trabajadores y sus organizaciones puedan expresarse a travs de l, pero adems, los trabajadores deben fundirse en la realidad de la que hablan, deben ser protagonistas y no solamente relatores de lo que pasa a su alrededor.

Por otro lado LORITE-6 nos menciona que la comunicacin en las organizaciones sindicales debe tener un vnculo orgnico con las luchas de los trabajadores. Es decir, participar como medio de las instancias organizativas unitarias que los trabajadores construyan. Tambin debe ser popular para adentro, es decir, reproducir las formas colectivas de organizacin ms avanzadas de los trabajadores, combatiendo las posturas individualistas.

En base a todo lo mencionado por LORITE podemos sintetizar que el sugiere que la comunicacin en las organizaciones gremiales, debe ser utilizada como herramienta fundamental para el logro de sus objetivos organizacionales y que paralelamente sta debe estar inmersa en favor de las luchas de los trabajadores y as poder alterar el esquema; (emisor medios receptor).

Por tal motivo nosotros con la presente investigacin no solo sugerimos al sindicato Tahuamanu que utilicen la comunicacin como herramienta fundamental, sino tambin realizamos un anlisis comunicacional tanto interno como externo en el sindicato que nos permiti poder identificar las barreras comunicacionales que impiden que tengan una comunicacin efectiva.

1.4.1. Marco conceptual

1.4.1.1.

Comunicacin

Segn FISKE-7 define la comunicacin como una interaccin social por medio de mensajes. Por otro lado PASQUALI-8 afirma que la comunicacin aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial ingrediente estructural y que donde no hay comunicacin no puede formarse ninguna estructura social.

"La relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre". (PASQUALI, 1978, Pg. 55)-9

Segn GARCIA-10 la comunicacin es producida para dar a conocer nuestras emociones, sentimientos, formas de pensar y otros, a travs de ciertos smbolos, signos y palabras que permitan que las dems personas reciban y entiendan el mensaje que se ha enviado.
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1.4.1.2.

Comunicacin Organizacional:

El concepto de comunicacin siempre estar unido al del grupo social u organizacin social, de ah que pueda decirse que la comunicacin organizacional nace con el grupo social. Sin embargo, el concepto de comunicacin unido al de organizacin nace con el inters de estudiar sistemticamente la forma en que se lleva a cabo la comunicacin al interior de las organizaciones en la sociedad moderna. (VILA, 2004, Pg. 13)-11

Segn VILA-12 el propsito de la comunicacin organizacional es optimar la calidad de los mensajes emitidos y recibidos entre los miembros de las organizaciones y de estas con el pblico externo, con el fin de que la organizacin cumpla de forma efectiva sus metas trazadas.

Segn FERNNDEZ y ANDRADE-13 coinciden que la comunicacin organizacional se entiende de tres maneras: Como un fenmeno, es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y los diferentes pblicos que tiene en su entorno. Se presenta tambin como una disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que se da el fenmeno de comunicacin dentro de las organizaciones, y entre stas y su medio. Por ltimo, se entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros, o entre la organizacin y su medio, con el fin de que se cumplan mejor y ms rpidamente sus objetivos.

Segn FERNNDEZ-14 la comunicacin cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicacin organizacional. Esta comunicacin se da naturalmente en toda organizacin, cualquiera que sea su tipo o su tamao y en consecuencia no es posible imaginar una organizacin sin comunicacin. Bajo esta perspectiva, la comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio.

1.4.1.3.

Funciones de la comunicacin organizacional

Segn GARCA-15 la comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo o empresa, desarrolladas por Scott y Michel: control, motivacin, expresin emocional e informacin.

1) Control. La comunicacin sirve para controlar de varias maneras las conductas de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan, como el informar al jefe superior inmediato cualquier incomodidad laboral; o con la comunicacin informal, donde el mismo grupo de trabajo presiona y controla al resto de los miembros al no hacer correctamente su trabajo o cuando uno es muy productivo y hace que los dems parezcan incompetentes.

2) Motivacin. Se fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que deben hacer, qu tan bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es ptimo. Para hacer uso de estas herramientas, es indispensable la comunicacin.

3) Expresin de emociones. Tambin es un mecanismo fundamental para que los miembros expresen sus sentimientos de satisfaccin o de frustracin. La comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin de necesidades sociales.

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4) Informacin. En este caso facilita la toma de decisiones. Proporciona lo que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas de accin. (Scott y Michel, en ROBBINS, 2004, Pg. 284).-16

1.4.1.4.

Proceso de la comunicacin

La comunicacin es un proceso que todos los seres humanos racionales practican y viven da a da, de igual manera se adquiere la experiencia necesaria para perfeccionarla con el pasar de los aos y la preparacin que cada individuo adquiera. (MONROY & RESTREPO, 2003, Pg. 12)-17

Segn MONROY & RESTREPO-18 el proceso comunicativo es la base que sustenta la comunicacin, se manifiesta por diversas etapas, planteadas y rediseadas constantemente, sin perder su sentido y objetivo inicial, una vez que son definidas queda plasmado de una manera ms clara como en realidad es un proceso y un sistema que se retroalimenta constantemente.

Segn GARCA-19 nos muestra un modelo desarrollado por Shannon y Weaver as como el de Schramm, investigadores que se preocuparon por describir un proceso de comunicacin que fuera til para todas las situaciones y que se acopla a las necesidades de descripcin del que se lleva a cabo en las empresas u organizaciones de cualquier tipo.

Los ocho elementos tomados en cuenta por estos investigadores son los que se muestran en el siguiente esquema:

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(CHIAVENATO, 2005, Pg. 413)-20

Segn GARCA-21 explica que el emisor codifica el mensaje, lo transmite por algn canal, luego debe ser decodificado y finalmente es recibido por el destinatario o receptor, que responde con la retroalimentacin al emisor para que ste sepa lo que produjo el mensaje. Todo este proceso ocurre en un ambiente, de donde proviene el ruido, que puede conducir a que el emisor exprese equivocadamente su mensaje, o que sea encodificado de forma distorsionada, o que el canal no sea el ms apropiado, inclusive que el receptor interprete el mensaje recibido distinto al que tena el emisor cuando lo envi.

1.4.1.4.1. El emisor

Segn COSTA-22 el emisor es aquel que determina la forma, el contenido, el lenguaje, las imgenes, los repertorios, los cdigos, los valores y los medios de lo cual derivan todas las dems unidades del esquema. Este emisor puede ser una persona o un grupo de personas con ideas e informacin y un propsito para comunicar.

1.4.1.4.2. La encodificacin

Segn MARTNEZ-23 encodificar es poner una idea en un cdigo. El trabajo que realiza el emisor es de traducir las ideas en algn tipo de signo que tenga un significado claro y comprensible para el receptor.
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Los signos pueden ser verbales, gestuales, escritos o una combinacin de ellos, segn la eleccin del emisor para transmitir su mensaje.

Segn MARTNEZ-24 existen por lo menos cuatro factores propuestos que intervienen en la encodificacin y que pueden aumentar la fidelidad en la comunicacin, es decir, la posibilidad de xito en la comunicacin con el emisor, su propsito, sus mecanismos de encodificacin y sus mensajes.

1) Las habilidades comunicativas, son ideas bien pensadas, facilidad de palabra y empleo de palabras claras, conocimiento de la oratoria, reglas gramaticales y todas aquellas destrezas que le permitan al emisor modificar su mensaje de acuerdo a lo que quiera decir.

2) Las actitudes se pueden definir como los sentimientos de atraccin o rechazo hacia otras personas, objetos, asuntos, temas o situaciones.

3) El grado de conocimiento se refiere a el que tiene el emisor sobre el tema que est tratando. ste puede variar desde un alto grado de especializacin, hasta su poca o nula informacin. Es claro que a mayor conocimiento, la posibilidad de tener una comunicacin exitosa se incrementa y viceversa.

4) La posicin dentro del sistema que tiene el emisor, referente al grupo al que pertenece, regin o pas en donde a vivido. Dentro de la empresa es en relacin a sus funciones, prestigio que tiene ante los dems, grado de responsabilidad, personal a su cargo y todo aquello que lo relaciona con las personas que se encuentran en el mismo contexto.

Estos elementos son muy importantes que siempre se deben considerar, puesto que afectarn tambin la forma en que el receptor habr de responder a los mensajes que se le envan.

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1.4.1.4.3. El mensaje

Segn MARTNEZ-25 sealan que el mensaje es la forma que se le da a una idea o pensamiento que el comunicador desea transmitir al receptor. En l intervienen de manera directa los cuatro factores antes citados teniendo como resultado del proceso de encodificacin un mensaje estructurado.

Al interior de las organizaciones lo que se transmite es de principal importancia y no slo eso, sino tambin la forma en cmo es transmitido debido a que el mensaje emitido y el recibido no necesariamente son los mismos, ya que la codificacin y decodificacin del mismo pueden variar por la intervencin del ruido tanto del emisor como del receptor.

1.4.1.4.4. El canal

Segn HOMS-26 una vez que el emisor ha encodificado su mensaje debe transmitirlo al receptor a travs de un medio que es todo aquel conducto por el que podemos enviar un mensaje. Al momento de transmitir un mensaje se debe tomar en cuenta la existencia del cdigo para que se entienda lo que transmitir.

Segn HOMS-27 un cdigo es cualquier grupo de smbolos capaz de ser estructurado de manera tal, que tenga significado para alguien. Estos cdigos se pueden ejemplificar de diferentes formas como el que normalmente usamos el alfabeto o el idioma que son utilizados comnmente pero que se necesita conocer los elementos que lo conforman para poder entenderlo.

Asimismo, debe considerarse que para cada canal debe utilizarse el cdigo que mejor convenga, para lograr que la transmisin del mensaje le llegue como se desea al receptor. El canal es el portador del mensaje y es escogido por el emisor, quien tambin determina que sea un canal formal o informal.

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Segn ROBBINS-28 menciona una pequea clasificacin de los canales: Formal, estos canales los establece la organizacin y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de sus miembros. Siguen la cadena de autoridad dentro de la empresa. Informal, en este tipo de canales se incluyen los de carcter personal o social que usa la empresa entre las personas de la organizacin,

independientemente del puesto que ocupan en ella. Estos, contrario al anterior, no siguen la cadena de autoridad dentro de la empresa ni canales ni procedimientos formalmente.

Antes de continuar, es importante hacer hincapi en el tema de los canales informales. Y es que la mayora de las veces, cuando se habla de comunicacin informal, se tiende a relacionarla con una de sus modalidades: el rumor, y por ello la consideran tan negativa.

Segn MARTNEZ-29 asegura que la comunicacin informal puede transmitir noticias y comentarios no dainos a la organizacin e, incluso, benficos y normales. Una de las causas del surgimiento de este tipo de comunicacin es la necesidad de la gente por entrar en contacto tratando de establecer bases para una relacin personal.

En cambio el rumor, parte de la comunicacin informal, MARTNEZ-30 menciona que se da slo con aquellos comunicados sin fundamento o evidencia formal y que se transmite impersonalmente a travs de los canales informales es decir, sin ir dirigida a las personas especficas ni siguiendo canales especficos.

Una de las condiciones que originan y divulgan el rumor es conocer un acontecimiento de importancia general o sospechar su existencia, pero que oficialmente se quiere manejar como si no existiera, o bien, no se da todava informacin oficial.
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Segn ROBBINS-31 menciona que los canales en las organizaciones difieren por su capacidad de comunicar informacin. Algunos son ricos en el sentido que tienen la capacidad de:

1) Manejar varias claves de informacin al mismo tiempo (palabras, posturas, expresiones del rostro, gestos, entonaciones).

2) Facilitar una retroalimentacin rpida (verbal o no verbal).

3) Ser muy personales. Otros por el contrario no abundan mucho en estos tres factores o en uno ms que en otro.

En la siguiente figura se muestra la riqueza de informacin de algunos canales de comunicacin expuesto por Robbins.

Riqueza de informacin en los canales de comunicacin.

(ROBBINS, 2004, Pg. 295)-32

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En la figura se observa que las conversaciones en persona son las que ms riqueza de canal tienen porque permiten comunicar la mayor informacin en un episodio de comunicacin; es decir, ofrece muchas claves de informacin, retroalimentacin inmediata y el toque personal de estar ah presente. Por el contrario los medios escritos impersonales, como los informes formales o boletines, son los menos ricos.

Segn MARTNEZ-33 menciona que es importante resaltar que mientras mejor escojamos el canal para transmitir nuestros mensajes, la posibilidad de ruido e interferencias no deseadas en nuestra comunicacin se minimizarn.

1.4.1.4.5. El receptor El receptor es como La persona (o personas) que recibe (n) un mensaje del emisor (Vargas, citado por Martnez, 2006, Pg.18)-34. Segn CHIAVENATO-35 el sujeto es tambin llamado destinatario, al que se le dirige el mensaje.

Segn GARCA-36 al igual que el emisor, el receptor est afectado por sus habilidades comunicativas, por ejemplo saber escuchar; sus actitudes, hacia s mismo, hacia el emisor y hacia el contenido del mensaje; el grado de conocimiento sobre el tema que se comunica y su posicin dentro del sistema, es decir su estatus.

1.4.1.4.6. La decodificacin

En la parte final del proceso el mensaje es decodificado por el receptor, quien debe pasar del cdigo a la idea, es decir, que el receptor encuentre el significado e interprete el mensaje que le envi el emisor ( MARTNEZ, 2006, Pg.18)-37

Segn MARTNEZ-38 es importante decir que el receptor interpreta los mensajes sobre sus propias experiencias por lo que es crucial al momento de enviar el mensaje tener previo conocimiento de quin (es) es (son) el (los) receptor (es) y as tratar de adecuar lo que comunicamos a las caractersticas de quien lo recibir.
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1.4.1.4.7. La retroalimentacin

Segn HOMS-39 en el proceso de comunicacin la retroalimentacin es la respuesta generada como consecuencia del mensaje y enviada al emisor original de la misiva, el cual es un elemento bsico e importante. La retroalimentacin es la que suministra una va para la respuesta del receptor al mensaje (MARTNEZ, 2006, Pg.18)-40. Esta permite saber al emisor si el mensaje fue o no recibido y si ha tenido la respuesta que pretenda.

Segn HOMS-41 define dos tipos de retroalimentacin; uno que se genera en el intercambio de informacin y otro que no es ms que la certificacin de que el mensaje original fue recibido, bien interpretado y con sentido correcto en que fue Enviado.

Segn MARTNEZ-42 la retroalimentacin en una organizacin puede llegar de muchas formas y las clasifica de la siguiente forma: Retroalimentacin directa, es cara a cara a travs de palabras, expresiones faciales y movimientos corporales. Retroalimentacin indirecta, a travs de demandas de alta calidad en el trabajo, disminucin de ausentismo, mayor coordinacin de las personas con las que trabaja.

1.4.1.4.8. Ruido (barreras comunicacionales) El ruido es el factor que se puede presentar en cualquier etapa del proceso, desviando o cambiando la intencin real de la comunicacin (MARTNEZ, 2006, Pg.14)-43

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Segn GARCA-44 estas intervenciones se encuentran ligadas a cualquier momento del proceso, desde la emisin del mensaje con el emisor, la encodificacin, el mensaje, la decodificacin y el receptor; provocando malos entendidos, confusiones, desinters e incluso impidiendo que el mensaje llegue a su destino.

Segn FONSECA-45 los ruidos ms comunes que alteran la situacin comunicativa se clasifican de acuerdo con el elemento del proceso al que afectan de forma directa, entre ellos tenemos: Ruido psicolgico, se presenta en el emisor y receptor. Es un estado anmico mental o emocional producido por la situacin que se vive, tensin, tristeza, angustia, enojo, apata, etc. Ruido fisiolgico, consiste en molestias o incapacidades del organismo humano del emisor y receptor, por ejemplo, prdida de la vista, odo, ronquera, malestares o dolores corporales, hambre, cansancio, etc. Ruido semntico, se presenta en el mensaje, en su contenido. Por ejemplo las palabras empleadas pueden tener un significado confuso, equivocado o desconocido por el emisor. Ruido tcnico, se presenta en medio y canal que transmite el mensaje; por ejemplo, manchones de tinta en textos impresos, palabras ilegibles o borrosas, interferencias en el sonido y la imagen del televisor, etc. Ruido ambiental, son alteraciones naturales del ambiente, como lluvia, truenos, calor, fro, etc.; y alteraciones artificiales producidas por maquinas, aviones, autos, martillos, campanas, telfonos y muchos ms.

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1.4.1.5.

Comunicacin efectiva o eficaz

La diferencia entre enviar y compartir informacin es crucial para poder tener una comunicacin eficaz. Por esta razn se incluye la etapa de retroalimentacin, pues con ello se sabe si es recibida y entendida como el emisor la envi inicialmente. Pues al producirse una comunicacin, el comunicador espera lograr cierto resultado, es decir, espera que su comunicacin sea efectiva (MARTNEZ, 2006, Pg.13).-46

Segn GARCA la comunicacin efectiva es entonces aquella que a travs de buenas destrezas y formas de comunicacin, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin efectiva el transmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

Segn MARTNEZ-47 existe una serie de consideraciones que el emisor debe tener en cuenta de forma general para lograr una comunicacin efectiva: Clasifique sus ideas entes de comunicarlas. Examine el propsito de sus mensajes. Considere el contexto (fsico y humano) en el que comunicar sus mensajes. Cuando sea apropiado y posible, consulte con otras personas para disear ms adecuadamente su comunicacin. Cuando comunique, est atento al contenido de su mensaje y a la forma de expresarlo. Trate de ver cules son las necesidades e intereses de su receptor. D seguimiento a sus comunicados. Asegrese de que su conducta reafirma su comunicacin. Busque no slo ser entendido sino tambin entender los mensajes de los dems.

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1.4.1.6.

Direccin de la comunicacin en las empresas

Segn ROBBINS-48 explica que dentro de los canales formales se encuentran dos direcciones: descendente y ascendente, definidos como:

1.4.1.6.1. Descendente

Segn ROBBINS-49 es la que pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior. Este tipo de comunicacin tiene como fin crear empata y generar un clima de trabajo conjunto para encontrar la manera de resolver los problemas de la organizacin.

Los gerentes o jefes de grupo se dirigen de esta manera para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de polticas y procedimientos, sealar problemas que requieren atencin y ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo, etc.

Algunos de los medios son las conversaciones, juntas, mensajes en publicaciones dela organizacin, correo electrnico, telefonemas, memoranda, videos, seminarios, cartas y manuales de polticas y procedimientos.

1.4.1.6.2. Ascendente

Segn ROBBINS-50 es la comunicacin que se dirige a un nivel superior en la organizacin. Sirve para la retroalimentacin a los superiores, informales del progreso hacia las metas y dar a conocer problemas actuales.

Tambin mantiene a los administradores al tanto de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo, sus compaeros y la organizacin en general. Algunos de los ejemplos de este tipo de comunicacin son los informes de desempeo, las urnas de sugerencias, encuestas de actitudes de los empleados, los procedimientos de quejas, las discusiones entre superiores y subordinados, etc.
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Segn ROBBINS-51 por otro lado dentro de los canales informales se encuentran la direccin horizontal.

1.4.1.6.3. Horizontal

Segn ROBBINS-49 es una comunicacin que tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupo al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango.

Este tipo de comunicacin surge porque ahorran tiempo y facilitan la coordinacin. En algunos casos, estas relaciones laterales estn formalizadas, pero lo ms habitual es que surjan informalmente como atajo en la jerarqua vertical y para hacer expeditas las actividades.

1.4.1.7.

Tipos de comunicacin organizacional

Segn ESCOBAR-50 expresa que la percepcin que tengan los diferentes pblicos es uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual se ver reflejado en la retroalimentacin del mensaje y la forma en que lo generen. El pblico es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como intern os y externos (ESCOBAR, 2009, Pg.27)-51 Segn ESCOBAR-52 el pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin con la institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicio. Este pblico est integrado por todos aquellos clientes o posibles compradores, prensa, comunidad, gobierno, otras empresas pblicas o privadas, distribuidores, etc.

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 Segn ESCOBAR-53 El pblico interno es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente vinculados a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, etc.

Desde estos enfoques puede dividirse la comunicacin en interna y externa como se explica en los siguientes apartados.

1.4.1.7.1. Comunicacin interna Es el conjunto de actividades efectuadas por la organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. (ANDRADE, 2005, Pg.17)-54

Este tipo de comunicacin es llevada a cabo por la interrelacin que se desarrolla entre el personal de la institucin. Dentro de la empresa, el clima organizacional es el que refleja la calidad del entorno interno que mantienen sus miembros, y que influye en su comportamiento.

Segn HOMS-55 sostiene que la comunicacin interna pretende: Integrar en forma absoluta al empleado a los objetivos de la empresa. Crear un sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa. Establecer un clima de comprensin entre empresa y trabajadores. Crear una disposicin favorable hacia la empresa por parte de la familia del trabajador. Fomentar la participacin del personal en las actividades de la empresa, ya sea de ndole laboral, social o de cualquier tipo.

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 Ayudar al personal de nuevo ingreso a integrarse lo ms rpido posible a la empresa. Abatir ndices de rotacin de personal. Tener abiertos los canales de comunicacin entre los niveles directivos y el personal. Fomentar actividades sociales, culturales y deportivas dentro de la institucin. Motivar al trabajador e incrementar su productividad.

1.4.1.7.2. Comunicacin externa Comunicacin externa es un conjunto de mensajes emitidos por la empresa hacia sus diferentes pbicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios (ANDRADE, 2005, Pg. 17)-56

Segn ESCOBAR-57 este tipo de comunicacin puede dividirse en:

a) La Imagen Corporativa

Segn ESCOBAR-58 una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a travs del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interaccin de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto.

b) Formacin de la imagen.

Segn ESCOBAR-59 La formacin de una Imagen Corporativa se centra en dos reas expresa Escobar: la endgena que abarca la identidad de la empresa, su realidad y la comunicacin interpersonal; y la exgena, que contempla la proyeccin de la imagen a travs de diversos medios, sean dirigidos o masivos, en la memoria a largo plazo del pblico.
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c) La empresa y su entorno.

Segn ESCOBAR-60 sostiene que toda institucin, cualquiera que sea su objetivo, es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad, localidad, regin, y otros. Es por ello, que necesita detectar cules son los escenarios donde se encuentra, para crear sus bases. Todo con el fin de que sean proyectadas, aceptadas y mantenidas en un espacio y con un posicionamiento de forma productiva.

1.4.2. Marco terico

1.4.2.1.

Teora clsica de la organizacin

Se desarrolla a principios del siglo XX, tanto en Europa como en Estados Unidos, y es uno de los primeros intentos por explicar la naturaleza del comportamiento de las organizaciones. Sern el ingeniero mecnico estadounidense Frederick Taylor, el industrial francs Henry Fayol y el socilogo Max Weber representantes. (GMEZ, 2007, Pg. 46)-61 sus mximos

La teora clsica se basa en tres reas de estudio distintas y a la vez relacionadas, que analizamos ms detenidamente.

1.4.2.1.1. Direccin cientfica: Escuela del management cientfico

Tras la revolucin industrial a principios del siglo XX, la base de la produccin estaba constituida por las fbricas y los talleres. Los departamentos administrativos, comerciales y de distribucin apenas existan o si no, eran de reducidas dimensiones, sin importancia en el engranaje industrial. Es en este contexto, donde Frederick Taylor, desarrolla los principios bsicos de la escuela del management cientfico. Taylor intent establecer una serie de principios por medio de los cuales los administradores podran llegar a determinar los mtodos ms eficaces y
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cientficos para que los obreros realizaran su trabajo.29 Su objetivo era hallar la forma ptima de hacer cada trabajo (one best way). La direccin cientfica describe la forma en que deben estructurarse tareas especficas de la organizacin para incrementar la eficiencia de su cumplimiento.

Taylor afirmaba que si se tenan en consideracin la psicologa humana, las distintas tareas y su especializacin, as como algunas suposiciones sobre la motivacin, se podra mejorar la forma de organizar cualquier trabajo.31 Estaba convencido de que deban utilizarse la observacin, el anlisis y la intervencin cientficos para mejorar la forma en que se cumplan las tareas en las organizaciones industriales.

El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo y de dinero, mediante un mtodo cientfico. Afirmaba que el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado.

Taylor introdujo unos principios bsicos en su obra Management Cientfico: Sustituir las normas y convencionalismos empricos en todos los campos de la industria por la ciencia. La efectividad de las operaciones de la organizacin debe medirse de manera cientfica y objetiva. Debe proponerse la armona sobre la discordia. Evitar los intereses contrapuestos, discordias y engaos, al determinar las reglas, regulaciones y roles formales de todos los miembros de la organizacin. Debe hacerse hincapi en la cooperacin y el trabajo en equipo sobre el individualismo. La direccin debe cooperar con los trabajadores para asegurarse que se cumplen las tareas de la manera ms eficiente y basadas en la ciencia.

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 Lograr la produccin mxima, en lugar de producciones restringidas. Desarrollar la capacidad de los trabajadores al mximo posible, para su prosperidad personal y la de la empresa. Eliminando, asimismo, toda holgazanera en las actividades de la organizacin. Esto puede lograrse al seleccionar y capacitar cientficamente a los trabajadores para una tarea especfica. Debe haber una divisin del trabajo entre los directores y los trabajadores. Debe pagarse a los trabajadores por la cantidad de trabajo que desempean.

Aunque estos aspectos parecen centrarse en el trabajador y en cmo lograr el mximo nivel de produccin hay que destacar la preocupacin de Taylor por armonizar los intereses tanto de los obreros como de los patronos, administradores y propietarios. El trabajo de Taylor contribuy al desarrollo de tcnicas de direccin mejoradas en la estandarizacin del trabajo, la planificacin de las tareas, los estudios de tiempos y movimientos (el trabajo se divide en movimientos esenciales, se combinan en la secuencia correcta y se ensea a los empleados encargados de ejecutarlos), las tarifas por pieza producida y el ahorro de costos, as como al nacimiento de campos de estudio como la supervisin, la ingeniera industrial, la direccin industrial y la direccin personal.

La administracin cientfica, consiste en una combinacin de elementos que no existan en el pasado: los conocimientos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia, acompaada de un cambio en la actitud recproca de los trabajadores y de la direccin. De ello resulta una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una cooperacin ntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa del antiguo sistema de administracin.

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1.4.2.1.2. Teora administrativa: Henry Fayol (Escuela moderna del management operacional)

El industrial y empresario francs Henry Fayol fue el primer y ms influyente terico de la teora administrativa. Sus investigaciones se basan en su trabajo como administrador en una compaa minera. En 1916 en su libro General and Industrial Management seal varios principios que se han convertido en las bases de la teora administrativa. Henry Fayol y sus seguidores centraron su estudio en los problemas administrativos y de direccin, completando as las investigaciones deTaylor.

Una de sus principales aportaciones radica en su pensamiento de que el conocimiento administrativo se puede ensear, para lo que formul la Teora General de la disciplina y estableci una serie de principios que la sustentaban, recogido todo ello en su obra General and Industrial Management, antes mencionada.

Fayol identifici 14 principios claves de direccin. De ellos, hay tres principios afines que sobresalen por su importancia y novedad con respecto a la escuela del management cientfico: unidad de direccin, la cadena en escalafn y la unidad de mando. Estas tres definen las estructuras jerarquizadas y con funciones claramente delimitadas y diferenciadas dentro de la organizacin. Tal y como detalla en su obra no se trata de principios rgidos sino que deben ser adaptados a las circunstancias y necesidades de cada situacin concreta: Divisin del trabajo: dirige el desarrollo de habilidades especializadas por parte de los miembros de la organizacin, para que puedan concentrarse en tareas especficas que conduzcan a una mayor productividad y eficiencia, tanto en las actividades tcnicas como en las administrativas. Autoridad y responsabilidad: capacita a los directores para ejercer poder y control sobre los subordinados. Los subordinados tienen que admitir la autoridad de sus superiores dentro de la organizacin. La responsabilidad es
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consecuencia y producto de la autoridad ejercida, por lo que estn estrechamente vinculadas. Disciplina: todos los miembros de la organizacin deben someterse a sus normas y reglas y se especifican penas para quien no las cumpla. Todo ello requiere directivos capaces de lograr respeto por los acuerdos tomados que tienen como fin lograr obediencia, aplicacin y energa. Unidad de mando: cada miembro debe responder y recibir rdenes ante un nico superior, con ello se incrementa la claridad de los roles laborales. Unidad de direccin: los miembros deben trabajar juntos para conseguir el cumplimiento de las metas de la organizacin. Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Este principio ilustra el nfasis del bien de la organizacin sobre el bien individual del miembro de la organizacin. Subordinacin del inters individual al general: dirigir a los miembros individuales a actuar por el bien y el inters de la organizacin. Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en caso de discrepancia. La remuneracin del personal: los miembros de la organizacin deben ser recompensados por su trabajo con un salario y otros beneficios materiales que se equiparan a su productividad laboral. De este principio se deduce que la principal motivacin es la financiera, y que el desempeo en el trabajo depende de la cantidad de remuneracin. Centralizacin: mayor xito de las organizaciones cuando la administracin central ejerce un fuerte control sobre las actividades de los miembros. El grado de centralizacin depender de la capacidad de los directivos y la dimensin y estructura de las organizaciones.
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 Jerarqua: en la cadena de escala los miembros de la organizacin deben responder directamente a sus superiores y supervisar a sus subordinados. La estructura jerrquica no debe ser demasiado rgida para que pueda modificarse si la situacin lo requiere. La cadena de escala establece una lnea vertical de interaccin entre subordinados y superiores, a lo largo de la lnea jerrquica. Se establece as un camino de comunicacin descendente, que por otro lado puede hacer difcil la interaccin entre miembros de la organizacin que estn en el mismo nivel jerrquico. Para solucionar este problema Fayol asegur que en ciertas ocasiones (crisis, por ejemplo) los miembros de la organizacin pueden comunicarse en forma horizontal o por medio de cadenas paralelas de control, con sus compaeros para coordinar actividades, solucionndose as el problema de la comunicacin horizontal. Fayol lo defini como canal horizontal y se conoci popularmente como puente de Fayol. Orden: no se debe dejar nada al azar, todas las actividades han de estar planificadas y clasificadas. Igualmente, las distintas divisiones

departamentales deben mantenerse diferenciadas a lo largo de la empresa. Equidad: tanto los administradores como los trabajadores sean leales y respetuosos unos con otros. Estabilidad del personal: los miembros necesitan tiempo para aprender a cumplir con sus tareas asignadas y conforme realicen un buen trabajo deben asegurarse un empleo y puesto continuo en la organizacin. Los frecuentes cambios de personal, a la larga suponen grandes costos, y la mayora de las veces se deben a una mala administracin. Iniciativa: los directores han de saber y estar atentos acerca de los trabajos que deben realizarse y de las actividades de sus subordinados directos hacia
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la realizacin de estas tareas. Los dirigentes deben permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa para participar en la creacin y ejecucin de los planes de empresa. Espritu de grupo: se debe fomentar un espritu de equipo que dote a la organizacin de unidad y coherencia. El estmulo de las relaciones interpersonales y el apoyo a la comunicacin informal entre los grupos de trabajo ayuda a conseguir este clima de unidad y coherencia.

Estos principios administrativos, postulados de la teora de Fayol ponen las bases del management actual: planificacin, organizacin, coordinacin, direccin y control.

La teora administrativa se desarrolla como una serie de normas establecidas para la direccin de las organizaciones industriales, de acuerdo con reglas y autoridad estrictas. En esto radican todas las fuerzas y debilidades de la teora administrativa. En cuanto al tema de la comunicacin en las organizaciones Fayol contempl ya la necesidad de que, en ocasiones, se empleara la comunicacin lateral (entre personas del mismo nivel jerrquico) en las organizaciones.

1.4.2.1.3. Teora de la burocracia: Max Weber

El socilogo alemn Max Weber proporciona un modelo descriptivo de la naturaleza y estructura de las organizaciones jerrquicas efectivas. Sus principios bsicos quedan recogidos en su obra Theory of Social and Economic Organization (1947). Max Weber sugiere que las organizaciones se deben gobernar por grupos firmes de reglas abstractas concebidas para asegurar la predecibilidad de la ejecucin y la coordinacin de las tareas.34 Las relaciones entre compaeros de trabajo se deben regir por la formalidad y la impersonalidad, evitando as problemas entre los trabajadores y dando lugar a una mayor eficiencia en el trabajo. Sus postulados pueden ser aplicados tanto a la administracin pblica como a la empresa privada.

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Para Weber la organizacin burocrtica muestra ocho caractersticas: Todo debe estar bajo unas reglas y normas, que son las que designarn las tareas y reglamentarn las actividades de la organizacin. Todos los miembros de la organizacin estn sometidos a una disciplina estricta y sistemtica, siendo tambin controlados por la direccin o inmediatos superiores. Se intenta prever las situaciones que se pueden plantear en el trabajo, dando guas de comportamiento ante cada una de ellas. Todo debe estar recogido por escrito. Acciones homogneas y consistentes de los empleados, ahorro de tiempo y esfuerzos, estandarizacin e independencia de las personas son algunas de sus ventajas.35 El trabajo se debe dividir en reas de especializacin, lo que ayudar a incrementar la productividad del trabajador. Las relaciones interpersonales se deben organizar jerrquicamente, para una mayor organizacin y para un mejor cumplimiento de las tareas. Existe una cadena de mando ininterrumpida que va desde el cargo de ms rango hasta los operarios. Su estructura tiene forma piramidal, estratificndose en una serie de niveles. El empleo de personal cualificado tanto desde un punto de vista tcnico como desde el punto de vista de la habilidad. La organizacin se asegura de las capacidades del empleado que va a contratar, mediante unos requisitos de entrada, como educacin o experiencia. Las personas se asignan a los puestos en funcin de sus cualidades. La calidad intercambiable del personal permite que distintos trabajadores pueden desempear varias actividades de la organizacin. Esto acenta que las tareas de la organizacin se consideran ms importantes que los miembros particulares que las desempean.

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 El trabajo ha de regirse por la impersonalidad y el profesionalismo, con lo que se le da una mayor importancia a las tareas de la organizacin que a los individuos, al tener que centrarse estos en las metas y objetivos de la organizacin y hacer a un lado sus propias metas y necesidades. Las descripciones detalladas de trabajo deben proporcionarse a todos los miembros de la organizacin para delimitar sus obligaciones formales y sus responsabilidades laborales. Los empleados deben tener un entendimiento claro de las expectativas de la direccin de su desempeo en el trabajo. Las organizaciones se estructuran y organizan desde la racionalidad, con una lgica definida y unas reglas y normas predecibles.

Dentro de esta teora se destaca el dirigismo y el control, cuyas reglas y normas estn previamente determinadas y delimitadas. Los empleados son tratados con un excesivo formalismo y de manera impersonal, lo que deparar en una desmotivacin de los trabajadores hacia los intereses de la empresa, disminuyendo el inters por la superacin a nivel personal. Aunque, por otra parte, hay que destacar la gran especializacin favorecida por la divisin de las tareas y por una continuidad en la organizacin.

La teora burocrtica identific los elementos primarios de la estructura de la organizacin; la teora administrativa identific estrategias especficas para

establecer el orden dentro de las organizaciones; y la direccin cientfica identific las tcnicas a travs de las cuales podan promoverse las operaciones eficientes de la organizacin. De esta forma la teora clsica enfatiza la importancia de la planificacin y la estructura en el desempeo de las organizaciones, favorece las estructuras piramidales, altamente jerarquizadas y excesivamente preocupadas por la proliferacin de normas y principios, con el fin de conseguir una mayor productividad al ms bajo coste y sin favorecer excesivamente las relaciones interpersonales entre los trabajadores.
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Ser a partir de los aos 30 cuando se empiecen a poner en duda estas cuestiones, lo que dar lugar al surgimiento de una nueva teora, donde prima la dimensin humana y social de los empleados, se trata de la teora de las relaciones humanas.

1.4.2.2.

Teora de las relaciones humanas

Segn GMEZ-62 la teora de las relaciones humanas promovi un modelo de comportamiento humano basado en la autorrealizacin, un proceso por el cual el ser humano desarrolla conocimiento, destrezas y habilidades individuales. La

autorrealizacin es tan importante para sus miembros como las recompensas financieras que reciben. A finales de los aos treinta, al finalizar los experimentos de Hawthorne y sus colegas se reconoci la importancia de las relaciones humanas, de las necesidades y expectativas de los trabajadores, dando lugar al nacimiento y consolidacin del denominado Movimiento de las Relaciones Humanas, que tanto influir en el desarrollo humano en la empresa y que tanta repercusin ha ido adquiriendo en los mbitos empresariales. (Pozo por GMEZ, 2007, Pg. 61)-63

Los investigadores de esta teora sacaron la conclusin de que los empleados pondran ms empeo en el trabajo si pensaban que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan especial atencin.

Las relaciones humanas establecidas entre los trabajadores, el sentirse formando parte de un grupo y la comunicacin entre los operarios, favoreca el rendimiento en el trabajo hasta el punto de elevar los niveles de productividad a ritmos insospechados. Este fenmeno recibi despus el nombre de efecto de Hawthorne. (GMEZ. 2007, Pg. 63)-64

Elton Mayo lleg a la conclusin de que la pertenencia a estos grupos informales era lo que realmente motivaba a los trabajadores a acudir diariamente al trabajo.
34

Segn GMEZ-65 las principales conclusiones de los estudios sobre la Teora de las relaciones humanas se resumen en: Los individuos no estn aislados en su trabajo, por lo que no pueden ser considerados individualmente. Cada individuo forma parte de un colectivo con el que se relaciona en todo lo referente a cuestiones como la definicin de su trabajo, su actitud, o su rendimiento. Y estas relaciones son tanto formales, como informales. Los trabajadores no slo estn motivados por el dinero. La motivacin del empleado depende tambin, y principalmente, de factores motivadores personales y sociales. El personal no constituye un factor fijo en el balance. Cuando se produce un cambio, en cualquier parte de la organizacin, afectar a personas, provocando una reaccin en los trabajadores.

Segn GMEZ-66 los estudios de Hawthorne establecen los puntos clave de la base para el desarrollo de la teora de relaciones humanas, como una perspectiva alterna a la teora clsica para el estudio de las organizaciones, as como para el estudio de la comunicacin en las organizaciones. Los trabajadores son influidos por medio de la comunicacin: Esta implicacin se convirti en una parte muy importante de la teora de las relaciones humanas y condujo al desarrollo del campo de la comunicacin en las organizaciones. Vena a desmentir a la teora clsica que vea a la comunicacin como un mal necesario. Identificacin de la comunicacin ascendente (los tericos clsicos slo haban identificado las ventajas de la comunicacin descendente).

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 Se observ la importancia de la comunicacin informal entre los miembros de la empresa (los tericos clsicos vean los canales formales como la forma bsica, legtima y ms influyente de la comunicacin).

Segn Ibidem citado por GMEZ-67 las principales aportaciones de la escuela humanstica, o movimiento de las relaciones humanas estarn en reconocer: La motivacin de las personas en el trabajo se produce, en gran parte cuando sus necesidades sociales han sido cubiertas. Las personas obtienen su sentido de identidad cuando se sienten formando parte de un grupo con una serie de objetivos comunes. Cuando se produce una mejora en la comunicacin entre mandos y trabajadores, los empleados responden positivamente ante los esfuerzos e intereses demostrados por los mandos para satisfacer las necesidades sociales.

1.4.2.3.

Escuela Behaviorista

Segn GMEZ68 al terminar la Segunda Guerra Mundial la racionalizacin industrial y el avance tecnolgico, produce la insatisfaccin en el trabajo, la desmotivacin y la monotona de los trabajadores. Ser en este panorama donde una serie de autores comiencen sus investigaciones, uno de ellos ser Mary P. Follet y sus aportaciones en el campo del management se derivan hacia una vertiente psicolgica.

Segn Follet citado por GMEZ-69 los miembros de la organizacin (directivos y trabajadores) comparten intereses y objetivos comunes y su consecucin es responsabilidad de todos. Destacando la importancia del grupo como unidad de trabajo y de gestin dentro de la organizacin.

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Segn Barnard citado por GMEZ-70 analiz cuales deben ser las funciones bsicas de un gerente: Aportar un buen sistema de comunicacin. Proporcionar el sistema de comunicacin mediante la definicin de puestos y el reclutamiento y mantenimiento de las personas idneas para cubrirlos. Direccin de personal basada en la motivacin e incentivos. El afianzamiento de los esfuerzos esenciales conlleva inducir a las personas a entrar en relaciones de cooperacin con la organizacin, y suscitar prestaciones elevadas de los empleados a travs del mantenimiento de moral, el esquema de alicientes y disuasivos, la intervencin y el control. Definir los fines y objetivos de la organizacin y del trabajo a realizar. Una funcin obvia de un jefe es saber y decir qu hay que hacer y que no hay que conseguir objetivos hacer y hacia dnde hay que ir para conseguir los objetivos y metas de la empresa.

Segn Barnard citado por GMEZ-71 el rol primario del ejecutivo es ser un comunicador, un vnculo comunicativo entre los miembros de la organizacin. Adems, el jefe o director debe procurar la cooperacin entre todas las personas de la organizacin, potenciando los incentivos positivos (oportunidades de prestigio, ambiente social participativo, condiciones de trabajo adecuadas, incentivos

econmicos, y otros.) y eliminando las presiones negativas.

Al reconocer la elevada interdependencia de los elementos empresariales con su entorno, fue el primer terico en concebir a la organizacin como un sistema. Barnard utiliza la comunicacin para facilitar la cooperacin entre los miembros de la organizacin. La comunicacin era considerada como el ingrediente ms esencial de la organizacin con el que la direccin puede producir la cooperacin con los miembros individuales de la organizacin.
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1.5.

Diseo metodolgico

1.5.1. Nivel de investigacin

Esta investigacin es de nivel descriptiva, cualitativa y cuantitativa, porque al momento de describir el problema no cambia el momento ni el significado, presenta los efectos tal como se presentan, cualitativa porque observamos y describimos las cualidades del objeto de estudio y cuantitativa porque trabajamos con datos numricos que son cuantificables al momento de obtener resultados. Descriptiva las investigaciones descriptivas comprenden la DESCRIPCIN, el REGISTRO, ANLISIS e INTERPRETACIN de la naturaleza social y la composicin o proceso de los fenmenos que se analizan (KORIA, 2008, Pg. 85) -72 Cualitativa O mtodo no tradicional, segn BONILLA y RODRGUEZ, dice que se orienta a profundizar casos especficos y no a generalizar. Su preocupacin no es prioritariamente a medir, sino a cualificar y describir el fenmeno social a partir de rasgos determinantes, segn sean percibidos por los elementos mismos que estn dentro de la situacin estudiada. (BERNAL.2000. Pg.57). Cuantitativa O mtodo tradicional se fundamenta en la medicin de las caractersticas de los fenmenos sociales, lo cual, supone derivar de un marco conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresen relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva. Este mtodo normalizar resultados. (BERNAL.2000. Pg.57).
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tiende a generalizar y

Pero cabe comentar que no en todas las investigaciones descriptivas se formulan hiptesis o que stas son afirmaciones ms generales (---La ansiedad en los jvenes alcohlicos ser elevada, -Durante este ao, los presupuestos de publicidad se incrementarn entre un 50 y un 60%-, "La motivacin extrnseca de los obreros de las plantas de las zonas industriales de Guadalajara disminuir", "El nmero de psicoterapias va a aumentar en las urbes sudamericanas con ms de 3 millones de habitantes", etc.). No es sencillo hacer estimaciones con cierta precisin respecto a fenmenos del comportamiento humano. (HERNNDEZ, 1991, Pg. 82)-73

1.5.2. Diseo de investigacin

El diseo de esta investigacin es del tipo documental y de campo. Documental porque se realiz la recoleccin de documentos y fuentes bibliogrficas. De campo porque se recolectaron datos obtenidos directamente de la realidad donde ocurren los hechos. son fuentes primarias, tanto las referencias que se obtienen de forma directa a travs entrevistas realizadas en el trabajo de campo, testimonios de expertos, congresos, Seminarios y afines, teniendo todos ellos un carcter informal que se complementa con documentacin formal que abarca libros, artculos de revistas, tesis, informes de investigaciones, etc. (KORIA, 2008, Pg. 107)-74

1.5.3. Poblacin y muestra

1.5.3.1.

Poblacin

Segn lo expresan Velsquez y Rey: desde el punto de vista estadstico, se denomina poblacin o universo, al conjunto de todas las observaciones posibles que caracterizan al objeto. (KORIA, 2008, Pg. 100)-75

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Segn KORIA universo o poblacin es el conjunto de individuos, entidades u organizaciones de los que se desea conocer algo en un proceso de investigacin.

La poblacin que se tom en cuenta en esta investigacin fueron todas las personas afiliadas al sindicato de moto-taxi Tahuamanu que en listas son ochenta y cuatro afiliados.

1.5.3.2.

Muestra

La muestra es, en esencia, un subgrupo de la poblacin. Digamos que es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al que llamamos poblacin. (HERNNDEZ, 1991, Pg. 263)

La muestra con la que se trabaj, en esta investigacin fueron: Las cincuenta personas ms antiguas afiliadas al sindicato de moto-taxi mixto de dos y cuatro ruedas Tahuamanu, muestra respaldada por el muestreo no probalstico que se describe a continuacin.

1.5.4. Tipos de muestreo

Segn HERNNDEZ bsicamente categoriza a las muestras en dos grandes ramas: las muestras no probabilsticas y las muestras probabilsticas. En estas ltimas todos los elementos de la poblacin tienen la misma posibilidad de ser escogidos. Esto se obtiene definiendo las caractersticas de la poblacin, el tamao de la muestra y a travs de una seleccin aleatoria y/o mecnica de las unidades de anlisis. En las muestras no probabilsticas, la eleccin de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las caractersticas del investigador o del que hace la muestra. Aqu el procedimiento no es mecnico, ni en base a frmulas de probabilidad, sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas (HERNNDEZ, 1991, Pg. 263)
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Segn HERNNDEZ el elegir entre una muestra probabilstica o una no probabilstica, depende de los objetivos del estudio, del esquema de investigacin y de la contribucin que se piensa hacer con dicho estudio. El objetivo del presente estudio es analizar la comunicacin organizacional del sindicato de moto-taxi mixto de dos y cuatro ruedas Tahuamanu, por lo cual no pretendemos obtener resultados que sean medibles para la toma de decisiones, sino obtener resultados que nos permitan analizar y sacar conclusiones sobre el objeto de estudio.

1.5.5. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Con la presente investigacin se pudo identificar los factores que influyen para que no exista una efectiva comunicacin entre el sindicato Tahuamanu y el Comando Conjunto Amaznico.

Para tal efecto se aplicaron tcnicas e instrumentos de investigacin como los cuestionarios cerrados, revisin documental, entrevistas no estructuradas y la observacin directa. Las tcnicas Son instrumentos y herramientas que coadyuvan al cumplimiento de los objetivos ( AVELDANO, 2005, Pg. 40)

1.5.5.1.

La entrevista

Segn AVELDANO la entrevista es un acto de comunicacin oral que se establece entre dos o ms personas (el entrevistador y el entrevistado o los entrevistados) con el fin de obtener informacin u opiniones. Entre esta tenemos a la entrevista no estructurada que son ms flexibles y abiertas que las estructuradas.

Segn Sabino citado por DASILVA dentro de las entrevistas no estructuradas menciona tres tipos: a profundidad, enfocada y focalizada. Segn GARCA las entrevistas enfocadas estn dirigidas especficamente a situaciones concretas. La entrevista hacia un individuo determinado, caracterizado y sealado previamente por haber tomado parte de la situacin o experiencia definida.
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En la presente investigacin se opt por aplicar la enfocada y se decidi entrevistar al principal responsable sobre la toma de decisiones en el sindicato Tahuamanu que es el secretario general o presidente y por otro lado al Comandante del Comando Conjunto Amaznico.

El fin de la entrevista en esta investigacin es recabar informacin sobre el sindicato como ser; datos generales de la organizacin, saber si existe algn tipo de problema respecto a la comunicacin e identificar su misin, visin, objetivos metas y todo lo que forma su identidad.

Y por otro lado gracias a la entrevista con el comandante del Comando Conjunto Amaznico tambin se logr definir las barreras comunicacionales que existen entre estas dos organizaciones.

1.5.5.2.

Observacin directa

El fin la observacin en esta investigacin es identificar los tipos de comunicacin que hay dentro del sindicato, examinar los canales de informacin con los que cuenta la organizacin e identificar las barreras comunicacionales que existen dentro del sindicato. La observacin consiste en el registro sistemtico valido y confiable de comportamientos, conductas manifiestas y de los contenidos de las comunicaciones verbales y no verbales (gestuales) de los sujetos de estudio. (GMEZ, 2009, Pg. 129)

1.5.5.3.

Cuestionarios

El cuestionario es uno de los instrumentos ms utilizados para recolectar datos. Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a medir (HERNNDEZ, 2006, Pg. 310)
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Segn HERNNDEZ el contenido de las preguntas de un cuestionario puede ser tan variado como los aspectos que se midan a travs de ste. Y bsicamente, podemos hablar de dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas contienen categoras o alternativas de respuesta que han sido delimitadas. Es decir, se presentan a los sujetos las posibilidades de respuesta y ellos deben circunscribirse a stas. Las preguntas cerradas pueden ser dicotmicas (dos alternativas de respuesta) o incluir varias alternativas de respuesta. (HERNNDEZ, 2006, Pg. 322)

Los cuestionarios que se aplicaron en esta investigacin a los cincuenta afiliados ms antiguos del sindicato Tahuamanu son de preguntas cerradas. Con el fin de realizar un diagnstico comunicacional interno del sindicato de moto-taxi Tahuamanu

1.5.5.4.

Revisin documental

El fin de esta tcnica es analizar los documentos necesarios para apoyar al cumplimiento de nuestros objetivos entre ellos el acta de posesin del sindicato Tahuamanu, su reglamento interno, nminas , tesis, libros y dems documentos necesarios. La revisin documental Es una herramienta usada para realizar la revisin de documentos utilizados en el sujeto investigado, permite determinar la forma de registros, requisitos, datos, actividades de los diferentes ciclos operacionales, se emplea para realizar un estudio tcnico minucioso en la documentacin administrativa y tcnico operativa recolectada. (AVELDANO, 2005, Pg. 48)

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