Ms all del NO

William Ury. Uno de los especialistas ms reconocidos en et rea de negociacin y mediacin. Escribi algunos de los libros ms famosos sobre el tema: Getting to Yes (junto con Roger Fisher), que fue traducido a veinte idiomas y lleva vendidas ms de tres millones de copias en el mundo. Se hizo famoso a nivel mundial gracias a su desempeo profesional como di-rector asociado del Programa de Negociacin de Harvard Law School, y como director asociado del Proyecto de Negociacin Nuclear del Kennedy School of Government. - 01/04/2008

Si sacramos un porcentaje del tiempo que la gente emplea en negociar observaramos que vara de un 50 a un 90%, y en el ambiente actual, con los cambios que se estn produciendo, ese porcentaje aumentar cotidianamente. Hoy la negociacin se est convirtiendo en una de las habilidades ms importantes que debe poseer un manager. A medida que las organizaciones se transforman de pirmides jerrquicas en redes horizontales, hay una revolucin en la forma de tomar decisiones. Sea que haya que dar rdenes de abajo hacia arriba o que se deba negociar horizontalmente, en el trabajo cotidiano dependemos de docenas de individuos y compaas sobre las que no ejercemos un control directo. Pero actualmente no basta simplemente con dar rdenes, la realidad nos obliga a negociar. Piense en las diez decisiones ms importantes que tom el ao pasado: cules fueron las decisiones de mayor impacto en sus ganancias en el mbito laboral y en el personal? Piense en cmo las tom: cuntas de ellas las pudo tomar unilateralmente, por su cuenta? A cuntas debi llegar mediante la consulta en un proceso de decisin compartida? La mayora dira nueve de diez o diez de diez. La negociacin no es un proceso fcil. A mucha gente no le gusta negociar porque se sienten en un dilema: adoptar un enfoque suave o duro. Qu significa esta disyuntiva? En el enfoque duro el objetivo de la negociacin es la victoria, el juego consiste en tomar una posicin, explorarla, no hacer ningn tipo de concesin, desconfiar de la otra parte y tratar de ganar en la confrontacin. En el enfoque suave las partes de la negociacin se ven mutuamente como colegas; el objetivo no es la victoria sino el acuerdo; no hay que tomar una posicin sino ser flexible; hacer ofertas, confiar en el otro y evitar la confrontacin. Sin embargo, el mejor enfoque que se puede adoptar para llevar a cabo una negociacin exitosa es una combinacin de los dos anteriores. Hay que lograr ser suaves con la gente con la que se negocia y duros con el problema a resolver. Hay siete principios bsicos que pueden ser aplicados a cualquier tipo de negociacin; los dos primeros estn relacionados con las personas involucradas, los tres siguientes con el problema a resolver y los dos ltimos con las propuestas a realizar. Las fases de la negociacin -Atencin sobre las personas -Busque una nueva perspectiva, salga al balcn. -El primer principio no tiene nada que ver con influenciar al otro, sino con influenciarnos a nosotros mismos. Las personas son mquinas de reaccin, por eso cuando uno est enojado suele decir cosas de las cuales se arrepiente en cuanto consigue un instante de reflexin. Es sumamente fcil perder la perspectiva, la concentracin en lo que se que quiere conseguir. Para evitar esto, ante una situacin determinada, los negociantes exitosos no reaccionan, ms bien buscan un lugar que les permita tomar perspectiva sobre la negociacin. Van hacia "el balcn" para estar en un sitio ms alto que les permita recordar cul es el premio que intentan conseguir y mantenerse enfocados en !o que quieren y, en definitiva, piensan en un acuerdo para ambas partes. Hay que ir al balcn antes de la negociacin? Cundo nos preparamos para negociar o durante la negociacin misma? Constantemente. Cuando la otra parte nos hace enojar, cuando se hace una pausa para tomar caf, cuando hable con sus colegas para reajustar una estrategia y, finalmente, cuando la negociacin termine, para hablar de lo que se hizo bien o mal y de cmo debera hacerse la prxima vez. En la negociacin aprender es bsico. Es tan fcil perder la perspectiva, lo que se quiere lograr. La clave es ir al balcn, es uno de los fundamentos para la negociacin exitosa. Pngase en el lugar del otro El segundo principio para lograr una negociacin efectiva es ponerse en los zapatos de la otra parte. La habilidad ms importante de un buen negociador es ver las cosas como lo hace el otro. La negociacin es un ejercicio de influencia. Se trata de cambiar la forma de pensar del otro, entonces precisamente hay que empezar por conocer cul es su forma de pensar. A menos que se ponga en el lugar de la otra parte para tratar de entender la situacin completa, usted no lograr hacer un trato ni resolver una disputa. Y la forma clave es ponerse en los zapatos del otro; lo ms importante es escuchar. Mucha gente cree que los mejores negociantes son los que mejor hablan, pero los mejores negociantes son los que mejor escuchan. Por eso, en cada negociacin es fundamental nombrar un vocero que sea bueno para hablar y nombrar tambin un buen escucha. Otro aspecto relacionado con ponerse en el lugar del otro es entender su cultura. Y la cultura influye de manera fundamental en el lenguaje, el ncleo del sistema de comunicacin. Si usted no puede comunicarse de manera efectiva con la otra parte es imposible que la negociacin llegue a buen puerto. Movimiento hacia los problemas Concntrese en los intereses y no en las posiciones Si fue al balcn y se puso en el lugar del otro usted ya trabaj en el aspecto humano de la negociacin, ahora se presenta la fase en la que hay que ser "duro con el problema. Qu significa ser duro con el problema?. Ser duro no significa sostener una posicin rgida, en cambio implica sostener firmemente los intereses. La distincin entre las posiciones y los intereses es la diferencia ms crtica en las negociaciones. Para alguien sin demasiados conocimientos tcnicos puede parecer lo mismo, despus de todo, la posicin es lo que

1/3

uno quiere lograr y los intereses tambin. Sin embargo, son dos conceptos diferentes. La mejor manera de ilustrarlo es con el ejemplo de las dos hermanas que se peleaban por una naranja.. Tan fuerte fue la discusin que luego de mucho debate decidieron cortar la naranja por el medio y cada una se qued con una mitad. Una de las hermanas pel su mitad y us la cscara para hacer una torta, mientras que la otra pel su mitad y se comi la fruta. Es decir, el resultado de su gran pelea fue media cscara para una y media fruta para la otra cuando podran haber logrado un acuerdo para obtener toda la cscara y toda la fruta. Esto es lo que sucede muchas veces en la negociacin: se divide la naranja y cada parte se lleva menos de lo que debera haber obtenido. All radica la diferencia entre las posiciones y los intereses, las posiciones pueden basarse en demandas, dinero, nmeros, calidad, los intereses se encuentran ms lejos, son las necesidades, deseos, aspiraciones, miedos. En el caso de tas hermanas los intereses eran cocinar y comer, y el conflicto se present porque cada una se concentr rgidamente en la posicin de querer la naranja. La clave en cualquier negociacin es ser duro al sostener el propio inters (cocinar o comer) y no en la posicin de exigir la naranja. Ambas partes hubieran sacado mayor provecho si hubieran acordado que toda la cscara fuera para una y toda la fruta para la otra. Invente opciones de mutuo beneficio Los intereses son tan importantes dentro de la negociacin, por que permiten sacar ventaja de la mejor oportunidad que uno tiene como negociante. En lugar de ver una torta esttica, los buenos negociantes amplan la torta y luego la dividen en porciones ms grandes. Esto se logra a travs de la creatividad. Imagine que en cada negociacin hay una pila de oro enfrente suyo, ese oro representa el juego conjunto que ambas partes deben desarrollar y el nico objetivo es decidir cmo se divide el oro. Sin embargo, muchas veces el acuerdo no es alcanzado y el oro queda sobre la mesa, o al menos la mayor parte de l. Cmo dividir todo el oro? La nica forma de hacerlo es siendo creativo, inventando opciones de mutuo beneficio. Lo importante es proponer la mayor cantidad posible de opciones y para lograrlo es indispensable disponer de un mbito propicio. Toda negociacin necesita lugares informales, un restaurante, un bar, una casa fuera de la ciudad, donde la gente pueda reunirse para crear ideas y propuestas creativas para llegar a un acuerdo satisfactorio. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo Si inventar opciones es ampliar la torta, todava hay que decidir cmo dividirla, cmo lidiar con los intereses opuestos. Qu ocurre si el cliente quiere comprar el producto a un precio ms bajo y usted necesita que pague ms? Cmo se manejan estas diferencias. Esto es el ncleo de una negociacin. En general las diferencias se resuelven en base a la voluntad y el poder. Quin es ms fuerte? Quin presionar ms? Quin amenazar ms? El costo de un concurso de voluntades es demasiado alto, el problema a resolver se pierde y slo queda sobre la mesa una contienda de egos donde cada parte lucha por ganar. Las personas se olvidan de los intereses para concentrarse en las diferentes posiciones, no queda margen para inventar opciones y, tarde o temprano, una de las dos partes tiene que ceder. Tambin puede ocurrir que ninguno ceda y la negociacin se quiebre. Ya que el costo de un concurso de voluntad es tan alto, la alternativa es decidir en base a un criterio objetivo, respondiendo preguntas como cul es el valor promedio de mercado? o Cunto se les paga a los que hacen el mismo trabajo?. Juicio cientfico, reciprocidad, igual trato, todos son medidores, formas justas de dividir la torta; el objetivo es que ninguna de las dos partes deba ceder. El criterio objetivo no slo construye una mejor relacin, sino un mejor resultado. Intercambio de propuestas Si no logra un acuerdo desarrolle alternativas Esta es la tercera parte de la negociacin, la fase de hacer propuestas y lograr acuerdos. Considere el ejemplo de un estudiante zen que tomaba una taza de t, cuando entr el maestro zen y le dijo: "Si toma ese t le pegar con esta varilla, pero si no lo toma le pegar con esta varilla tambin. Qu hara usted si fuera el estudiante? Mucha gente piensa: "Yo tomara el t, ya que de todas maneras voy a. recibir un golpe prefiero que sea mientras disfruto de un buen t, o "no tengo por qu aceptar que me pegue, luchar contra el maestro. Estas son dos alternativas tradicionales frente a un poder superior: someternos o pelear. Pero, de hecho, existen infinidad de alternativas: el estudiante podra irse de la habitacin, sacarle la varilla al maestro, sin pelear con l podra quitarle la varita que simboliza el poder, pedir ayuda a otros estudiantes, etctera. Existen otras alternativas y una de las claves de la negociacin, es pensar: qu har si no logro un acuerdo?. Hay alguna forma de mejorar las propuestas? Tambin es til estimar las alternativas del otro, qu har si no acuerda? Conocer la mejor alternativa, mejorarla y analizar las alternativas de la otra parte son buenas formas de perseguir los intereses y de equiparar el poder con un negociante que parece ms poderoso. Construya un puente de oro entre usted y la otra parte Si se comprometi en la solucin del problema, equipar el poder y cree haber inventado una opcin que satisface su propio inters y el de la otra parte, probablemente est en camino hacia un acuerdo, pero qu pasa si el otro dice que no. Usted se encuentra en un extremo y el otro est justamente en el extremo contrario, si usted es hbil en lugar de pretender que la otra parte recorra la distancia que los separa, comenzar desde su posicin a construir un puente que pueda acercarlos. Su tarea es que para el otro sea atractivo decir que s. Construya el puente ms brillante que pueda. EL PROCESO Y LOS RESULTADOS Hay un concepto que se relaciona con los siete principios que se utilizan para negociar eficazmente hasta en las situaciones ms difciles. Las estadsticas demuestran que negociamos como mnimo el 50% de nuestro tiempo; si nadramos todas estas horas al da seguramente estaramos en las olimpadas. La pregunta es: si negociamos durante tanto tiempo, porqu no somos tan buenos como para estar en las olimpadas?. Es simple: cuando nadamos, la mayor parte de nuestra atencin se concentra en el proceso, en las brazadas y patadas, en la tcnica para mejorar constantemente. Al negociar, en cambio, en lugar de concentrarse en el proceso toda la atencin se focaliza en el resultado. Si cada uno utilizara su atencin para el proceso de salir al balcn, ponerse en el lugar del otro, centrarse en los intereses, crear opciones de mutuo beneficio, usar el criterio objetivo para tomar decisiones, desarrollar

2/3

alternativas y construir un puente de oro, habra muchos campeones en las olimpadas de la negociacin.
www.losrecursoshumanos.com - info@losrecursoshumanos.com - Documento generado: 18/03/2011 - 06:25 PM

3/3