Las Organizaciones.

Qu es una organizacin?.La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Haba divisiones de tareas ya en las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unos objetivos. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. En el ejemplo de las legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistados, las personas, dentro de las organizaciones, cumplen una funcin determinada, la coordinacin y unin de estas tareas lleva a los objetivos comunes.

Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes ( individuales y colectivos). Las personas pueden realizar por s solas actividades complejas. De ah la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre s para unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organizacin, busquen objetivos individuales.

Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar, realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.

Diferencia entre organizacin y grupo.Un grupo son dos o ms personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro de las organizaciones, tenemos dos o ms grupos trabajando juntos. Hay tres niveles: individuo, grupo y organizacin. En el grupo slo hay dos niveles: individuo y grupo. Ejemplos de organizaciones: universidad, Corte Ingls,....Ejemplos de grupos: familia (padre e hijos solamente), equipo de ftbol (jugadores y entrenador).

Tipos de organizaciones.Existen criterios diversos para diferenciarlas: objetivos, tecnologa empleada, forma de obtener consenso, beneficiarios,...

La importancia de las organizaciones es muy grande, son vitales en nuestra sociedad. Aparecen incluso paa actividades sencillas. Para actividades complejas es necesario la coordinacin de tareas realizadas por varias personas. Actuando solo, podemos aspirar nicamente a realizar actividades simples. El trabajo de las personas aumenta la productividad, no sumando esos esfuerzos sino potencindolos. Ejemplos: Ford y General Motors. En 1921, Ford reduce el 25% el precio de sus coches. Fabricando a gran escala tena unos costes menores que sus competidores, y esto le permita reducir los precios, mientras sus competidores, como G.M. no podan seguirle, por lo que sta ltima perdi el 75% de sus ventas. G.M. estaba dividido en varias empresas que fabricaban distintos modelos, compitiendo entre s. Mientras, Ford ofreca un nico modelo bsico, sin variantes. G.M. se plantea cmo hacer frente a la situacin.

Alfred Sloan llega a la presidencia, dice que no tiene sentido que sus distintas divisiones compitan entre s. Por ello segmenta su mercado, y cada modelo es dirigido hacia una clase concreta de consumidor. As ejerce una competencia mayor contra Ford, pero el problema era coordinar las actividades de cinco divisiones de la empresa. Para ello crea la organizacin multidivisional, asignando poderes a cada divisin y actuando de forma casi independiente, rindiendo cuentas a la direccin. Exista coordinacin entre ellas para actividades comunes. As, la actividad diaria y sus problemas no eran responsabilidad de los estamentos superiores. Por su parte, la organizacin de Ford estaba muy centralizada. Ambos sistemas tienen sus inconvenientes. El de Ford no ofertaba satisfaciendo los gastos de todos los consumidores, p.e.

Entre 1927 - 37, Ford perdi 200.000.000 $ y G.M. gan 2.000.000.000 $, la forma de concebir la organizacin de G.M. revolucion el concepto.

Otro ejemplo, sera la competencia entre G.M. y Toyota, en 1950 Toyota era un pequeo fabricante, con pocos recursos financieros. No poda competir con los grandes. Sin embargo, ahora es un gran competidor, pocos aos despus. Entonces, se fabricaban coches a gran escala, mediante cadenas de montaje. Para realizar una operacin, antes se tenan que realizar otras. La cadena no se poda detener, por ello haba gran cantidad de stock intermedio.

Eso supone muchos recursos inmovilizados, y la necesidad de grandes espacios fsicos para almacenarlos. Para evitar esos grandes costes de

almacenamiento desarrollan el sistema Just In Time (J.I.T): en cada momento se informa del trabajo necesario para continuar la actividad, para ello era necesaria una relacin ms estable y duradera con los proveedores. Eran abastecidos en el momento necesario, por lo que stos deban ser cercanos. La relacin entre ellos se basaba en la confianza mutua, a l/p. As se ahorraban muchos costes y pudieron competir con los grandes.

Mientras, G.M. produca a gran escala, estaba ms integrada, con lo cual va perdiendo cuota de mercado. El xito de Toyota fue plantear una organizacin de una manera distinta. En resumen, vemos que las organizaciones permiten el empleo eficiente de recursos escasos, las empresas han desarrollado una carrera para ser ms productivos, especializndose, lo cual conlleva otros problemas de organizacin es tan importante como los costes, la demanda o la tecnologa.

Para nadie es un secreto que las polticas pblicas (PP) juegan un rol fundamental en el desarrollo econmico de una nacin, en este sentido, el Estado es el encargado de velar por el diseo y administracin de polticas que proporcionen estabilidad econmica y permita la vinculacin del sector privado con el gobierno. Podramos afirmar entonces que una de las funciones del Estado es esta, para que esto se lleve a cabo necesitamos reglas de juego claras y que sean cumplidas, lo que adems implica que los compromisos adoptados por los encargados de la poltica pblica sean crebles.

Piense por un momento Cmo ha sido histricamente (en el siglo XX digamos) la estructura decisional del Estado Venezolano?, Cuando le hablan de lo PUBLICO: qu piensa usted?, Cuales polticas pblicas en este pas han tenido grandes logros?, creo que la primera pregunta es clave para poder responder todas las dems, bsicamente porque el Estado Venezolano ha sido poco efectivo en estos trminos desde los ltimos 25 aos y posiblemente la falta de efectividad se deba (entre otras cosas) a que las reglas no se cumplen y la instituciones informales se apoderaron del sector pblico Venezolano.

El diseo de la poltica pblica es crucial para un buen resultado, el hecho que se cumpla en otro pas no quiere decir que se cumpla en Venezuela y viceversa. La existencia de instituciones robustas es una condicin importantsima para que las polticas pblicas tengan resultados favorables, de

nada sirve discutir en el parlamento una cantidad de programas de PP, si el Estado no tiene capacidad de ejecucin, si apenas se aprueban ya estn pensando en como hacer la trampa para poder obtener rentas. Este ltimo punto es importante porque la posibilidad de que exista comportamiento oportunista por parte de los diferentes actores que entran en juego es consecuencia precisamente de la estructura de incentivos existente que permite que el guiso y el caribe se apodere de estructura decisional del Estado venezolano. Esto no es un problema tricolor o de tonos blancos-verdes, sencillamente seguir ocurriendo mientras existan los incentivos para hacerlo, por eso es que es necesario que se establezcan reglas formales que se cumplan: PARA ATENUAR LA ACTUACIN DEPREDADORA DEL ESTADO. Sin instituciones fuertes difcilmente podremos alcanzar la anhelada senda del crecimiento sostenido y eso pasa por tener programas coherentes y bien estructurados de polticas pblicas.

7.El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara realizar.

Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse Que estn dispuestas a actuar conjuntamente Para obtener un objetivo comn. En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.

Organizacin Formal

Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.

Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial.

Propsitos:

Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados. La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

Organizacin Informal

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal.

Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:

1.Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. 2.Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa 3.Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. 4.Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. 5.Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. Organizaciones Sociales

Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr.

Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.

Pueden distinguirse dos etapas principales:

1.La estructuracin o construccin del mismo. 2.Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos. En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio.

Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.

Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos.

Existen dos tipos de sistemas:

Sistema Abierto: Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados.

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

a.Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin.

b.Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados c.Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. d.Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. Sistema Cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.

Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

La Organizacin como sistema abierto es antigua.

Herbert Spencer afirma:

Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales:

Crecimiento El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia. Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes. Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente heterogeneidad.

COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES

La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros.

stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.

Caractersticas

Existen organizaciones altas y bajas.

Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta.

Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.

2.Complejidad: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.

3.Anonimato:

Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.

4.Rutina estandarizada: Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.

5.Estructura especializada no oficiales: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.

6.Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: 7.Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.

Segn el enfoque de Katz y Kahn:

La importacin-transformacin-exportacin de energa: Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y exportacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente.

Sistemas son ciclos de eventos: Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico.

Entropa negativa: Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte.

Equilibrio: Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal. Sobre la base de (Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos.

Equifinalidad: Indic (Von Bertalanffy) Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo y as conseguir mejores resultados.

LA ORGANIZACIN

Las Tcnicas - Segn Tavistock:

En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas, eso se ayuda con la tecnologa disponible. Hay un sistema tcnico dependiente: depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; est determinada por la especializacin del conocimiento (habilidades para operar determinadas mquinas, equipos, materias primas), en las empresas.

La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la empresa necesita (ingenieros, mano de obra).

El sistema tcnico tiene que responder con la informacin tcnica que se necesita para conseguir los objetivos organizacionales; el sistema tcnico limita y se adapta al sistema social o a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeo de tareas y a su vez determina la capacidad que

tienen los trabajadores para negociar tanto las tareas como la relacin que se establecen durante la realizacin del trabajo en la organizacin.

En Enfoque Socio tcnico:

Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa (trabajo, equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos que realizan el trabajo).

Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la naturaleza del trabajo incide en la organizacin de las personas. Cualquier sistema de produccin necesita tanto una organizacin tecnologa como una de trabajo.

La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta caractersticas sociales y psicolgicas propias que son independientes de la tecnologa.

LOS ORGANIGRAMAS

Para Terri

Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva.

Melinkoff

Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.

Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores.

Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin.

Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre"

Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal)

Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin.

Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura.

Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Segn Melinkoff, 33

1.El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante.

2.El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. 3.El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo. 4.El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo. 5.El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. 6.El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. 7.El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. 8.El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s. 9.El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio. 10.El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto. Segn Terry:

1.Principios de organizacin dinmica. La organizacin debe ser dinmica; debe tomar en cuenta los cambios de la empresa. 2.Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica 3.Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan personas a una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta en una proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas.

4.Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez prctica. 5.Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de supervisin claramente definidos. 6.Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad

Recursos humanosDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Para otros usos de este trmino, vase Recursos Humanos (pelcula). Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en una publicacin acreditada, como revistas especializadas, monografas, prensa diaria o pginas de Internet fidedignas. Puedes aadirlas as o avisar al autor principal del artculo en su pgina de discusin pegando: {{subst:Aviso referencias|Recursos humanos}} ~~~~

En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa, organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin.

El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional.

Contenido [ocultar] 1 Planificacin de Personal 1.1 Fines 2 Seleccin de Personal 3 Reclutamiento y Seleccin 4 Poltica Salarial 5 Compensacin 6 Capacitacin 7 Coaching 8 Anlisis de Puesto 9 Terminologa 10 Vase tambin 11 Enlaces externos 12 Bibliografa

[editar] Planificacin de PersonalPodemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de

antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo.

[editar] FinesLa planificacin personal tiene los siguientes fines:

1.Utilizar lo mejor posible los recursos 2.Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. 3.Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.

Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha promocin.

La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla,

es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo.

La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal

[editar] Seleccin de PersonalEs la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.

El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Esta seleccin tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo. Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas. Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto. Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable.

[editar] Reclutamiento y SeleccinComo primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este.

Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no.

Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como:

1.Transferidos 2.Transferidos con promocin 3.Ascendidos [editar] Poltica SalarialLa poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno.

En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas.

Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:

1.Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.

2.Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas. 3.Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribucin total. 4.Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones. [editar] CompensacinEs necesario que las compaas ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza fsica a la empresa, hacindola ms exitosa. Esta compensacin no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfaccin del empleado y esto, a su vez, aumenta la produccin. Algunos tipos de compensaciones son:

1.Bonos 2.Por cientos de ganancias por las ventas 3.Descuentos en productos 4.Beneficios no monetarios 5.Entre otros, que dependen del tipo de compaa y sus polticas [editar] CapacitacinLa capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales.

La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.

[editar] CoachingEl coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore el autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

1.Desarrollar las habilidades de los empleados. 2.Identificar problemas de desempeo. 3.Corregir el desempeo pobre. 4.Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento. 5.Fomenta relaciones laborales. 6.Brinda asesora. 7.Mejora el desempeo y la actitud. [editar] Anlisis de PuestoCuando las compaas establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cules son las caractersticas de este puesto para que as los empleados potenciales puedan conocer qu destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario disear el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo.

Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades.

En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo la necesidad de la compaa Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagn futura de la organizacin.

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos.

La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.

Importancia de la visin

La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

Ventajas que tiene el esteblecer una visisn

+ Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin.

+ Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.

+ Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general.

El propsito estratgico como parte de la visin

Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos mas concretos de la visin, materializndola.

Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son : - Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. - Tener una visin estable, si modificaciones. - Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

Como se realiza la visin de una empresa

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su empresa.

-Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos? -Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines trabajarn en la empresa? -Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? -Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella? Misin de una empresa

Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe.Asi mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin.

En la misin se define: la necesidad a satisafcer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

Caractersticas de una misin

Las caractersticas que dede tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y posible.

Elementos que complementan la misin

Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.

Visin: les un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito estratgico se cumpla.

Valores :en la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin(trabajadores, competidores, clientes, etc) sepa las caractersticas de la misma.

Tipos de misin

Misiones muy amplias:este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin.

Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones.

La importancia de la misin

Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los

recursos y capacidades, asi como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia. Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas,el llevar una misma linea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes. La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa. Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa. Como identificar la misin de su empresa

Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin de su compaa, tales como :

Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa , identificando y analizando los productos y mercado de la organizacin.

Capacidades que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar a estarlo. A travs de los recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin se puede saber qu ventajas competitivas se pueden alcanzar.

En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es ms complicado identificar cual es la misin, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado.

Sugerencias para su misin

* Cuando elabore su misin, trate de hacerla planificada, slida y completa.

*Asegurese de que la misin sea comunicada a toda la organizacin(clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones pblicas y a todos los campos en los que la organizacin tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente comprensible.

* Recurde que al elaborar su misisn, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento.

* De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de la misin, para recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible.

Aprendizaje organizacionalDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organizacin adaptarse al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.

Contenido [ocultar] 1 Historia 2 Referencias 3 Bibliografa 4 Vase tambin 5 Enlaces externos

[editar] HistoriaEl estudio sobre el aprendizaje organizacional se inici en 1963 con la obra de Richard Cyert y James March.[1] En sta ellos presentaron cinco puntos claves sobre su teora de la eleccin y control organizacional.[2] y dos aos despus aparece por primera vez el trmino aprendizaje organizacional en una publicacin de Miller y Cangelloti, basados en la teora de contingencias, propusieron el modelo conceptual "adaptacin-aprendizaje

Evaluacin Institucional:es aquel proceso de evaluacin externa que se lleva a cabo en una institucin de Educacin Superior con el objetivo de comprobar la calidad de la gestin y de los resultados del trabajo institucional en todos sus procesos, en correspondencia con la misin o funcin social que le ha encargado el Estado y el Gobierno. Contenido [ocultar] 1 Evaluacin. 2 Evaluacin Institucional. 3 Tipos de evaluacin en la Educacin Superior. 3.1 Evaluacin continuada 3.2 Evaluacin de impacto 3.3 Evaluacin del impacto los procesos de evaluacin y acreditacin 3.4 Evaluacin de programa 3.5 Evaluacin de resultados 3.6 Evaluacin externa 3.7 Evaluacin final 3.8 Evaluacin formativa 3.9 Evaluacin global 3.10 Evaluacin inicial 3.11 Evaluacin interna 3.12 Evaluacin para la mejora 3.13 Evaluacin parcial

3.14 Evaluacin procesual 3.15 Evaluacin sumativa 4 Fuente

Evaluacin.

Es la recopilacin de datos y estadsticas sobre la calidad de una institucin/programa. Suele referirse a evaluation pero tambin a assessment .Se resaltan los puntos positivos y los negativos. Hay diversos tipos: de docencia, de investigacin, individual, de gestin, institucional, etc. La evaluacin interna (o auto-evaluacin) suele culminar en un informe escrito. La evaluacin externa se realiza por un comit (o equipo) de pares, expertos externos. Dentro de la evaluacin se establecen dos grandes campos, la evaluacin institucional y la evaluacin de programas, que estn bien definidos, interrelacionados, complementados y ms bien se pudiera decir que uno abarca al otro. No es posible evaluar una institucin sin evaluar sus programas y no es pertinente evaluar un programa, si no se tiene en cuenta la institucin donde se desarrolla este. Sin embargo, es necesario aclarar que en la evaluacin de programas y centros se plantea la necesidad de recurrir a indicadores diferentes que midan lo que en cada caso es la esencia de esa cultura (Ruiz Ruiz,Jos M.,1996,pg.46).[a][en VI]

Evaluacin Institucional.

En el mbito cubano, es aquel proceso de evaluacin externa que se lleva a cabo en una institucin de Educacin Superior con el objetivo de comprobar la calidad de la gestin y de los resultados del trabajo institucional en todos sus procesos, en correspondencia con la misin o funcin social que le ha encargado el Estado y el Gobierno. Para comprobar el cumplimiento por el centro de su misin, o funcin social, la evaluacin dirige su atencin, a verificar la calidad de la gestin y de los procesos que se realizan y su contribucin al cumplimiento de los objetivos del sistema. El proceso de evaluacin institucional consta de varias etapas: Autoevaluacin, Evaluacin externa,Divulgacin de los resultadosy Elaboracin de planes de mejora.

Tipos de evaluacin en la Educacin Superior.

1.Evaluacin continuada 2.Evaluacin de impacto 3.Evaluacin del impacto los procesos de evaluacin y acreditacin 4.Evaluacin de programa 5.Evaluacin de resultados 6.Evaluacin externa 7.Evaluacin final 8.Evaluacin formativa 9.Evaluacin global 10.Evaluacin inicial 11.Evaluacin interna 12.Evaluacin institucional 13.Evaluacin para la mejora 14.Evaluacin parcial 15.Evaluacin procesual 16.Evaluacin sumativa

Evaluacin continuada

La evaluacin para la acreditacin debe ser permanente,y los resultados deben servir para reformar y mejorar el programa de estudios y la institucin.Se pone nfasis en la capacidad del propio programa/institucin por corregirse y mejorar,en definitiva por cambiar.El proceso de acreditacin es una herramienta para la mejora del sistema,en especial para corregir las debilidades o problemas, sobre todo aquellos que son inexplicables (o inexplicados).El objetivo actual es que las personas que terminen la carrera sientan la necesidad y tengan la motivacin de una formacin a lo largo de la vida (lo que en ingls se denomina LLL lifelong learning ).La acreditacin de un programa suele resaltar que el programa en s no es el nivel final de formacin del alumnado,sino que el proceso de formacin debe coninuar.Este sentimiento de necesidad y la motivacin actual de las personas que terminan

la carrera para seguir formndose,no son fciles de medir pero son bsicos para entender los cambios que se estn produciendo en la evaluacin de la educacin superior en el mundo.[I ].

Evaluacin de impacto

Para una definicin de la evaluacin de impacto en la educacin se deben considerar las siguientes ideas: Constituye un proceso continuo dirigido a valorar no solo los resultados ,sino tambin la calidad de las acciones aplicadas. Debe ser capaz de valorar si se producen o no(es decir,dnde no hubo impactos)los cambios esperados y la relevancia de los cambios producidos. Debe ofrecer la certeza de que los cambios observados son el resultado de las acciones cuyo impacto se evala. Debe ofrecer informacin sobre qu segmentos del objeto evaluado incidieron con mayor intensidad las acciones aplicadas y en qu medida y qu contribucin realizaron sus distintos componentes al mejoramiento de la calidad. Debe permitir que se obtenga informacin sobre cambios no previstos inicialmente. La evaluacin de impacto es un proceso dirigido a juzgar el valor de los cambios producidos en un objeto por la incidencia de determinadas acciones,la magnitud que estas tuvieron,qu aspectos afectaron y en qu medida estos cambios contribuyen a la mejora continua del objeto evaluado o no.[JAN ]

Evaluacin del impacto los procesos de evaluacin y acreditacin

Proceso dirigido a valorar los cambios significativos producidos en la calidad de los programas evaluados,en la vida institucional,el contexto social,en la pertinencia de los procedimientos empleados en estos propios procesos y en la

calidad del desempeo de la agencia de acreditacin responsable de la empresa evaluadora. El impacto de los procesos de evaluacin y acreditacin de los programas educativos no se limita solamente a los cambios en el objeto evaluado,lo que le confiere un carcter complejo.Si se aspira realizar una evaluacin objetiva del impacto de estos procesos, debern ser tenidas en cuenta otros aspectos que se manifiestan en el impacto.Entre estos aspectos se encuentran: Cambios hacia el interior de la istitucin educativa (en los programas,la gestin universitaria y los propios procesos de evaluacin y acreditacin),as como en el plano externo (en el contexto social,econmico y cultural del territorio y el pas as como en el desempeo profesional del egresado). Los efectos de la evaluacin y la acreditacin pueden tener diversa naturaleza (efectos positivos y negativos;efectos cuantitativos y cualitativos;efectos objetivos y subjetivos;mediatos e inmediatos) Los efectos resultan de difcil medicin,en particular,al establecer una relacin entre los cambios observados y la implementacin de los procesos de evaluacin y acreditacin. Las caractersticas y magnitud del impacto de cada proceso de evaluacin y acreditacin est en correspondencia con el contexto en el que se aplique y de los objetivos que se tracen para los mismos.[JAN ]

Evaluacin de programa

1.Proceso sistemtico,diseado intencionalmente y tcnicamente,de recogida de informacin rigurosa (valiosa, vlida y fiable),orientado a valorar la calidad y los logros de un programa,como base para la posterior toma de decisiones de mejora tanto del programa como del personal implicado y,de modo indirecto,del cuerpo social en que se encuentra inmerso.(Prez Juste Ramn,1993).[VI ] 2.Proceso integral y sistemtico orientado a la determinacin del estado,el funcionamiento y la proyeccin del programa en correspondencia con lo predeterminado,normado y deseado que se basa en el flujo,procesamiento y retroalimentacin de

la informacin til a los efectos de obtener nuevos conocimientos sobre el programa para evitar y corregir desviaciones,garantizar la acreditacin de su calidad y su mejora [a ] [en VI ]

Evaluacin de resultados

En los procesos de acreditacin,se refieire a que hay que describir los procesos de evaluacin, los resultados de la evaluacin documentados, evidencia de que los resultados se aplican para un desarrollo ulterior y la mejora del programa.Hay que demostrar que los logros obtenidos en cada resultado del programa son importantes para las metas de la institucin y los objetivos del programa.Se suelen listar los logros del programa que han sido establecidos y basados en los objetivos educativos del programa. Se describe cmo esos resultados del programa se relacionan con los objetivos educativos del programa; cmo los logros conseguidos en el programa se relacionan con los criterios del programa establecidos con anterioridad;y los procesos utilizados para producir y evaluar cada uno de los logros del programa.Se solicita medir cada uno de los logros,lustrando el nivel de calidad necesario para producir estudiantes que terminan el programa (la carrera) y que luego realizarn los objetivos educativos una vez concluyen los estudios.Se proveen datos cualitativos y cuantitativos,calculados de forma peridica,para evaluar la calidad de los logros obtenidos,as como el anlisis de esos resultados.Hay que describir cmo los procesos a los que se aplican los resultados de la evaluacin sirven para desarrollar y mejorar el programa.Explicar los cambios que se han aplicado para desarrollar y mejorar el programa.Proveer datos cualitativos y cuantitativos que apoyan esos cambios.Se suele enumerar el tipo de materiales (incluyendo trabajos de los/as estudiantes)que son accesibles para la revisin durante la visita,y que sirven para demostrar el logro de los objetivos y la evaluacin de los logros obtenidos.Se prefiere organizar esos materiales sobre la base de resultados en vez de por asignaturas.[I ]

Evaluacin externa

1. Realizada por agentes o personas expertas no integrantes de la institucin y/o no amplicadas en la vida diaria del centro o en las actividades del programa.[VI ] 2.Tambin denominada evaluacin por pares,o panel de evaluacin,puede ser de una institucin o un programa.Normalmente sigue a la evaluacin interna.Suele estar compuesta de dos evaluaciones:(a)revisin por colegas externos (de fuera de la institucin de educacin superior)de la documentacin entregada por la institucin;(b)revisin por otros colegas visitando la institucin,que es la tpica visita de un equipo de pares que termina con un informe escrito y recomendaciones a la comisin de la agencia acreditadora.A veces se denomina panel de evaluadores externos,otras veces comit,o equipo.No hay una unificacin del ttulo,pero s de las funciones.[I ] 3.La evaluacin externa es el proceso que permite estudiar a una institucin o programa mediante la participacin de evaluadores y/o entidades externas al objeto de evaluacin.Incluye la recopilacin sistemtica de datos e informacin relativos a la calidad de su funcionamiento y brinda la emisin de un juicio o diagnstico para reformas y mejora del programa de estudios y/o la institucin.[X-3 ]

Evaluacin final

No necesariamente es una evaluacin sumativa.Cuantifica y analiza los resultados de diversa naturaleza obtenidos al terminar un perodo de tiempo previsto por lo que permite diagnosticar las causas del xito o fracaso;formular propuestas de correccin y mejora;analizar la adecuacin,viabilidad,ejecucin y provecho del proyecto o programa y proponer las modifiaciones oportunas;determinar si el programa debe modificarse o cambiarse radicalmente o puede mantenerse con modificaciones leves;relacionar y retroalimentar los procesos de programacin y evaluacin siguientes,es decir,conectar la evaluacin final con la evaluacin inicial del proceso siguiente,ya que es un proceso continuo que se trasciende a s mismo.Sus resultados pueden analizarse e interpretarse en relacin con dos referentes distintos:las metas u objetivos que se haban propuesto alcanzar o con los logros o resultados.[VI]

Evaluacin formativa

Trmino acuado por Scriven en 1967.En oposicin a la evaluacin sumativa,su principal misin consiste en ayudar a perfeccionar y enriquecer el programa educativo real,mejorando los resultados.Entre sus caractersticas se pueden mencionar las siguientes:se consigue principalmente en la evaluacin de procesos;implica la obtencin de datos rigurosos a lo largo del proceso para conocer la situacin en que ste se encuentra a la hora de tomar decisiones de mejora;supone una actividad paralela y simultnea a aquella que se est evaluando; permite corregir a tiempo cualquier disfuncin que surja o potenciar los aspectos positivos detectados para que repercuta en el proceso global; tiene efectos permanentes y carcter continuo;permite una accin reguladora continua que posibilita alcanzar los objetivos previstos;puede calificarse de evaluacin educativa:se utiliza preferentemente como estrategia de mejora y,a la vez,sirve para ajustar los procesos de cara a conseguir las metas propuestas.[VI ]

Evaluacin global

Pretende abarcar todos los componentes del objeto evaluado de modo integral,holsticamente,considerndolo como una totalidad interactuante en la que cualquier modificacin en uno de sus componentes tiene consecuencias inmediatas en el resto de los componentes que lo integran.Es una evaluacin muy compleja,pero con ella se obtiene un conocimiento y una comprensin ms completa de la realidad del objeto evaluado,facilitndose la orientacin general de la actividad educativa en la direccin oportuna.[VI ]

Evaluacin inicial Consiste en la recogida de datos sobre la situacin de partida de un centro o un programa,cuyo anisis e interpretacin proporciona el diagnstico que servir para efectuar,si es necesario,el replanteamiento del funcionamiento

general del centro o del programa,de los objetivos que se desea conseguir en un plazo determinado o de otros aspectos.[VI ]

Evaluacin interna

1.Se ejecuta por los propios integrantes de la institucin o del programa evaluado y ofrece por escrito datos permanentes sobre el funcionamiento del centro o del programa favoreciendo la evaluacin formativa.Contempla tres modalidades:autoevaluaci n,coevaluacin y heteroevaluacin [VI ] 2.Es la que realiza una institucin o programa.Se presenta por escrito,y normalmente en tres documentos.(a)dos descripciones anuales,expandidas,de la institucin;(b)el certificado de cumplimiento (firmando los criterios);y (c)un plan de mejora de calidad que en ingls se conoce como quality enhacement plan (QEP)al principio del dcimo ao, de un centenar de pginas aproximadamente (75%de texto).[I ]

Evaluacin para la mejora

Combina revisiones internas y externas,con el objeto de mejora de la institucin o programa educativo.[I ]

Evaluacin parcial

Pretende el estudio y la valoracin de determinados componentes o aspectos del objeto evaluado y es ms viable pues resulta ms sencilla o menos costosa. [VI ]

Evaluacin procesual

Se caracteriza por la valoracin,a travs de la recogida continua y sistemtica de datos,del funcionamiento del centro o del programa a lo largo del perodo de tiempo para el que se haya planteado la consecucin de unos objetivos.Esto es de gran importancia dentro de la concepcin de evaluacin formativa al permitir controlar si lo planificado est resultando como se prevea o si ,por el contrario, aparecen desviaciones que pueden desvirtuar los resultados y que obligaran a reconducir,de inmediato,la accin educativa que se est llevando a cabo.Es imprescindible para la toma de decisiones a tiempo y no esperar el final,cuando ya las soluciones no pueden suponer una mejora del proceso.[VI ]

Evaluacin sumativa

Propia para la evaluacin del producto ,es decir,de procesos terminados en el momento concreto y lo que se pretende es determinar su vala,positiva o negativa,en funcin de la utilazacin que se desee hacer de los mismos posteriormente.Es recomendable para resolver mltiples disyuntivas que se plantean a lo largo de perodos extensos, as como para la seleccin,certificacin y avalar la responsabilidad social.[VI ]

PRESENTACIN. Antes que otra cosa quisiera agradecer el inters que en la evaluacin tienen en este programa del INSTITUTO HIDALGUENSE DE EDUCACIN, ESCUELA NORMAL SUPERIOR DE HIDALGO, S.C, de MAESTRIA EN PEDAGOGA, ya que como evaluadora que soy y preocupada por la falta de formacin al respecto y por las atrocidades que en nombre de la evaluacin se han cometido en el mbito educativo, me parece de fundamental importancia que los posgrados del rea desarrollen asignaturas especficas y que las instituciones creen dependencias estrictamente encargadas de la evaluacin a fin de cada vez realizarla con mayor certeza, vala, significatividad, apego y validez y as poco a poco vaya cobrando el papel protagnico de herramienta apoyadora de la toma de decisiones racional y fundamentada y de base de la planeacin, pero fundamental mente de la mejora para el logro de la calidad.

Mucho es lo que puede decirse sobre evaluacin institucional porque, no se si por desgracia o gracias a Dios, esta de moda la evaluacin en las instituciones educativas. Me gustara dejar claro que lo que un evaluador debe saber, es que las evaluaciones son todas particulares porque cada objeto de evaluacin es nico, nosotros slo debemos tener la mente abierta, trabajar en colegiado, muy de cerca con el o lo evaluados y pensando siempre en cmo ayudar a que mejore.

2 Actualmente asistimos a una serie de cambios mundiales que se identifican eminentemente por la incertidumbre sobre el futuro. Cambia lo que la sociedad y las personas demandan, cambia la situacin entre las naciones, se vive en un mundo globalizado nos guste o no, cambian las reglas del juego, el rol de los agentes permanentes e incluso surgen nuevos actores sociales. A este contexto, la educacin no puede mantenerse al margen ya que el papel que tiene por s, de formar, inculcar cultura, aportar conocimientos, enriquecer intelectual y axiolgicamente a las personas, as como el contribuir a la igualdad de oportunidades, la obliga a ser protagonista de los cambios. El modelo tradicional no ha conseguido lograr equidad y calidad en niveles adecuados entre la poblacin, por lo que los gobiernos de casi todo el mundo, han intentado cambios y reformas en sus sistemas educativos, esto se ha realizado de diversas formas, pero existe un comn denominador: la incorporacin como un indicador de calidad en las nuevas polticas educativas y de toma de decisiones, de la satisfaccin de las nuevas demandas sociales. Por este motivo, la adopcin de programas de evaluacin y mejora responde a una necesidad universal: la rendicin de cuentas a la sociedad, a los beneficiarios, a los proveedores, al contexto, siendo as, que la poltica ha incluido como un instrumento de especial relevancia a la evaluacin de la calidad, que se ha ido transformando en una exigencia no slo para los gobiernos y las administraciones pblicas sino tambin paralas instituciones educativas. Siendo as que se exigen acciones dirigidas a interpretar, cambiar y mejorar las escuelas, de ah que, la puesta en marcha de proyectos de evaluacin institucional, sea una herramienta bsica y un fiel reflejo de las demandas sociales. 3 La visin correcta de la evaluacin es necesaria para poder incursionar en el tema de la evaluacin institucional, por ella traigo a la mesa cuatro aspectos

que considero fundamentales para comprender el sentido que de evaluacin quiero expresar: 1. La evaluacin es la mejor herramienta para conocer la realidad de una institucin, de un programa acadmico, de alguna funcin, de algn servicio. 2. La evaluacin es la nica va segura de tomar decisiones de forma racional y fundamentadamente, lo cual es por s un garante del xito que podamos tener. 3. La evaluacin es el instrumento perfecto para el logro de la calidad, ya que al conocer la realidad y poder tomar decisiones acertadas, la meta de calidad se hace ms accesible. 4. La evaluacin es exitosa, slo s se realiza con la coparticipacin de todos y cada uno de los miembros de la comunidad universitaria, la evaluacin necesita compromiso, requiere que se involucren todos los actores que intervienen en el proceso. 4 Preguntarse acerca del significado de la evaluacin institucional es necesario para establecer y disear el trabajo que ella supone, as, es un proceso complejo que determina el valor de una institucin, que implica una delicada tarea de interpretacin de un conjunto de elementos que interactan configurando una realidad particular y significativa. No es el inicio ni el fin de un proceso, es un momento de conocimiento de lo realizado que permite tomar decisiones para continuad de una u otra forma o incluso para parar. Debe aspirarse a la credibilidad y al consenso. Evaluacin institucional no es los datos, aunque sean indispensables, es el proceso por el que se aprecia y discierne el valor de las acciones y realizaciones, proceso humano que se nutre y articula en el dilogo, la discusin y la reflexin. Su objetivo bsico es la mejora de la calidad, por lo que debe ser til a la propia institucin evaluada y a la sociedad que le rodea. Debe interrogarse sobre los resultados y especialmente sobre las acciones, identificarse problemas y comprenderlos en su constexto para lograr la mejora. Debe tender a crear las condiciones ptimas para que los participantes, incluyendo a los evaluadores, mejoren su comprensin sobre la realidad institucional. Debe servir para interpretar, cambiar y mejorar y no para normatizar, prescribir o castigar. Debe ser permanente y participativa y contar con un sistema de retroalimentacin continua. En conclusin es una herramienta importante de la transformacin de la educacin y la prctica educativa, es un proceso constructivo, participativo y consensuado, es una prctica permanente y sistemtica de deteccin de fortalezas y debilidades, e implica, la reflexin sobre la propia tarea como una

actividad contextualizada que considera tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos con un alcance que toca los insumos, procesos, productos y contexto; una tarea fundamental de la gestin administrativa y acadmica y definitivamente una plataforma para la planeacin.

5 Los objetivos que persigue la evaluacin institucional son muchos y muy variados y responden a las necesidades y fines de las propias instituciones y de los entes evaluadores, sin embargo se pueden expresar los siguientes objetivos bsicos : Evaluar el comportamiento de las actividades acadmicas y la enseanza con el propsito de definir nuevas polticas respecto al uso de recursos presupuestarios, distribucin de plazas docentes, adecuacin de cursos a la realidad social, etc. Viabilizar la organizacin de bases de datos que pueden nutrir a la gestin posibilitando el perfeccionamiento o redireccionamiento del proyecto acadmico, asegurando medidas correctivas y de superacin de los problemas diagnosticados. Propiciar una postura crtica entre la institucin y la sociedad y organizar un sistema de informacin que posibilite juicios con bases objetivas, identificando deficiencias a superar y aciertos a expandir Estructurar el proceso continuo de evaluacin fomentando en los mbitos administrativos y acadmicos, la cultura de la calidad y de la productividad en el comportamiento de los individuos, de los grupos y de la propia institucin. Promover sensibilizacin, recogida de datos, diagnsticos, evaluacin interna, acciones de reorganizacin curricular y poltico administrativa y retroalimentacin. Revisar y perfeccionar el proyecto acadmico y sociopoltico de la institucin con vistas a la mejora de la calidad, para que sus productos sean valorados y legitimados por la comunidad. Contribuir a la redefinicin de identidad y actualizacin de recursos, teniendo como base principios conceptuales claros y definidos en la conciencia colectiva de su necesidad y en la voluntad poltica de la comunidad.

 Reflexionar el papel de la institucin hacia s misma y hacia la sociedad, evaluando y redimensionado sus acciones educativas, de investigacin y de extensin.

6 CONTENIDOS DE LA EVALUACIN: Nuevamente, como en los objetivos, los contenidos son muy variados, dependen del tipo de institucin, Prez Juste (2000) indica que debe estar implicada la totalidad del personal; todos los elementos intervinientes, tanto aquellos que pueden considerarse crticos para la produccin como aquellos que faciliten la eficacia y eficiencia de la misma; todos los momentos del procesos desde la conceptualizacin y diseo, pasando por la ejecucin y desarrollo, hasta el seguimiento y perfeccionamiento. Sin embargo generalmente habrn de operacionalizarse a travs de indicadores de organizacin, gestin y rendimiento; a grandes rasgos debern formularse o incorporarse estndares que sirvan para obtener informacin respecto a los contenidos o dimensiones de la evaluacin, de las que las ms comunes son: Profesores, de los que se evala su seleccin, promocin, rendimiento, satisfaccin, perfil, formacin, reconocimientos, sentido de pertenencia, etc. Alumnos, impactando los sistemas de admisin, de evaluacin, su rendimiento acadmico, comportamiento al egreso, impacto de los sistemas de becas, tutoras, asesoras, orientacin, satisfaccin, etc. Planes de estudio, tanto los programas de asignatura como la pertinencia de los planes con la institucin, las metodologas de enseanza y aprendizaje, de evaluacin de aprendizajes, los elementos de la implementacin tanto humanos como materiales. Investigacin, los cuerpos acadmicos, las lneas de generacin y aplicacin del conocimiento, las investigaciones, el financiamiento, las Redes, los productos como publicaciones, artculos, congresos, patentes, etc. Personal administrativo y directivo, su formacin, el perfil para el puesto, satisfaccin con el quehacer, seleccin y promocin, comunicacin. Recursos materiales, muebles e inmuebles, para la docencia, para la investigacin, para la promocin de la cultura, adecuacin a las necesidades, progrmas de mantenimiento y dotacin equitativa.

 Servicios, acadmicos (bibliotecas, centros de cmputo, centros de autoacceso, laboratorios, talleres), de gestin y administrativos (administracin, planeacin, evaluacin presupuestacin, relaciones pblicas, direccin en general). Proyecto institucional, resultados imediatos, resultados derivados, implicaciones sociales, normatividad y polticas, egresados, empleadores, impacto, prestigio.

7 El punto de partida ha de ser siempre una declaracin de intereses donde se evidencie la necesidad de llevar a cabo la evaluacin y el compromiso de asumir la totalidad del proceso por parte de los agentes implicados. El fin ha de ser la evaluacin para la mejora. 8 FASES DE LA EVALUACIN INSTITUCIONAL: 1. Necesidad institucional de evaluacin, ya sea por inters propio o por la necesidad impulsada desde afuera ya sea gubernamental, de competencia, por subsidio o de la sociedad. Esto se transforma en un compromiso. 2. Autoevaluacin, proceso interno donde los miembros de la comunidad institucional se someten a sus propios procesos evaluativos, determinando de forma colegiada las dimensiones, indicadores, tem, parmetros, instrumentos y medios para valorar su realidad. Esta fase debe aportar una comprensin profunda de la institucin y producir juicios de valor basados en fundamentos empricos y conceptuales debidamente clarificados y que guarden estrecha relacin con los objetivos, contenidos y funciones de la institucin. Se requieren elementos humanos tcnicamente formados en los aspectos evaluativos. 3. Evaluacin externa, es una etapa imprescindible que da fiabilidad al proceso, e inicia con la seleccin del organismo evaluador, pudiendo ser una instancia especfica dedicada a ello o un par institucional. El proceso incluye la designacin de responsables y pares del Comit; establecimiento de modalidades de comunicacin, recopilacin y anlisis de datos, anlisis del informe de autoevaluacin, elaboracin del informe final de la evaluacin externa y comunicacin de resultados al rector para su aprobacin y versin final de comunicacin. 4. Elaboracin de proyectos de mejora, si bien pueden plantearse desde el proceso de autoevaluacin, son el fin de la evaluacin institucional y aunque

muchos autores no los incluyen en las fases, considero que el proceso se describira incompletamente si no los mencionamos junto con el punto siguiente. 5. Metaevaluacin, es el proceso de revisin de toda la evaluacin institucional con fines de mejorarla en futuras aplicaciones.

9 PROCESO DE DISEO DE LA AUTOEVALUACIN INSTITUCIONAL. Este es un ejemplo que se realiza en la Universidad Autnoma del Estado de hidalgo y que metodolgicamente se aplica a las diferentes dimensiones de evaluacin que ella maneja y que son: Profesores, alumnos, programas de estudio y programas analticos de asignaturas, investigacin y cuerpos acadmicos, servicios, gestin, personal universitario, impacto en padres de familia, impacto en contexto social, proyectos especficos (PAU, PIFI, PIFOP, PIFIEMS, CONACYT, SESIC, etc).

10 INSTRUMENTOS DE EVALUACIN INSTITUCIONAL. Existen muchos y muy diversos instrumentos y tcnicas de evaluacin institucional, los ms utilizados son adems de la propia observacin los cuestionarios, las encuestas y el anlisis documental, as por ejemplo existen: Cuestionarios para evaluar directivos, docentes, pares acadmicos, alumnos, autoevaluaciones de personas, padres de familia, empleadores, egresados, investigadores, personal administrativo y de intendencia. En ellos se indaga sobre las percepciones, rendimiento, grado de satisfaccin, opciones de mejora, etc.Cuestionarios para evaluar procesos cono el enseanzaaprendizaje, funcionamiento de la direccin, mecanismos de comunicacin horizontal y vertical, investigacin, academias, cuerpos colegiados institucionales, programas educativos y especiales, impacto institucional, funcionamiento escolar, etc. Encuestas de opinin para sociedad, padres de familia, empleadores y egresados. En ellos se indaga sobre sus percepcionesAnlisis documental de la normatividad, planes, programas, proyectos, diseos y rediseos currilulares, etc.Pautas de observacin de procesos como el docente

11 PARA CONLUIR. Creo necesario profundizar en la calidad porque es el fin no slo de las evaluaciones institucionales sino de cualquier proceso evaluativo, por ello, me atrevo a presentar una perspectiva multidimensional de ella. Se dice y se dice bien que la calidad en educacin no es fcil de aprehender, que puede tener diferentes significados ya que los diferentes agentes interesados hacen distintas y legtimas interpretaciones o demandas de calidad. Por lo anterior, la tesis de que calidad es un constructo relativo y multidimensional con relacin a los objetivos y actores del sistema, cada vez convence ms. El anlisis debe hacerse en el contexto de los procesos sociales y polticos en donde interaccionan dichos objetivos y actores y por otra parte, el nico y posible nivel de concrecin ser el que resulte de la adopcin de un determinado modelo de evaluacin. La calidad tiene dos perspectivas, la intrnseca que se refiere al acatamiento o respeto a las exigencias epistemolgicas de una ciencia o disciplina, y la extrnseca, ms controvertida desde la academia, se refiere a la pertinencia o correlacin con las necesidades del entorno. En trminos del II plan de calidad de la universidades espaolas, la pertinencia es un equilibrio por definicin inestable entre la misin fundamental de la universidad y la misin coyuntural. Si logramos desagregar estas dos perspectivas podremos determinar las dimensiones de la calidad : Dimensin de la disciplina, se concreta a establecer un acuerdo sobre los estndares de las reas especficas, se asocia a la exclusividad, a los centros de excelencia. Dimensin de la reputacin, se refiere a la opinin de grandes audiencias sobre la calidad de la institucin, es el origen de la imagen que se transmite a la sociedad en general. Dimensin de perfeccin o consistencia, es hacer las cosas en tiempo y forma, para lo que las especificaciones de realizacin son bsicas, persigue cero defectos y es posible utilizarla en ciertos aspectos del proceso educativo. Dimensin econmica o de resultados, requiere de la disponibilidad de recursos y el logro de objetivos, puede transcurrir entre dos extremos, del modelo de produccin industrial (donde la calidad sera semejante a satisfacer las necesidades tcnicas del sector productivo y de servicios, input-output) al

modelo de desarrollo global (donde la calidad se determina por el valor aadido en alumnos, personal y servicios, input-proces-product-context). Dimensin de la satisfaccin de usuarios, tanto de los presentes como de los potenciales, los estudiantes guan las decisiones y es fundamental la relevancia profesional para alcanzar los requisitos y expectativas del campo y la flexibilidad/capacidad de innovacin. Dimensin de la organizacin, donde la institucin posee la habilidad de desarrollar e implementar la normativa para satisfacer los requisitos de calidad deseada. Para ello la complejidad de las tareas que realizan sus miembros se debe aumentar y la cohesin entre ellos es absolutamente necesaria. Se caracteriza por el trabajo en equipo, innovacin y mejora continua. Recordando que sin modelo lo que hagamos son slo acciones aisladas, los esquemas a continuacin pretenden clarificar tanto el modelo evaluados como el de calidad:

Nivel de asignacin educacin universitaria A Funcionalidad

Contexto sociocultural y econmico de la

Necesidades, aspiraciones y expectativas sociales a que debe responder la educacin universitaria Profesionalizacin al ms alto nivel Desarrollo tecnolgico. Desarrollo tecnolgico. Desarrollo cientfico. Desarrollo cultural. Otros Eficacia B

Metas y objetivos de la educacin/institucin universitaria C

Productos de la educacin universitaria. Aprendizajes y equipamientos intelectuales de los estudiantes. Incremento de la ciencia. Eficiencia D Nivel de utilizacin

Procesos de educacin universitaria. Curriculares Instructivos Investigativos Evaluativos Organizativos

Directivos y de liderazgo

Administrativos y gerenciales Recursos Humanos Recursos Econmicos Recursos materiales E

Entradas en el sistema de educacin universitaria Estudiantes: nmero y caractersticas Recursos asignados

Modelo sistmico de calidad, De la Orden Hoz ,Arturo. 1994.

7.Bibliografa Introduccin

El trmino supervisin tiene significados diferentes, toda persona que lee o escucha esta palabra, la interpreta segn su experiencia, necesidades y propsitos. un supervisor puede considerarla como una fuerza positiva para mejorar un programa o proceso dentro de una empresa. en el mbito

educativo un maestro puede verla como una amenaza a su individualidad; otro puede buscarla como una fuente de ayuda y de apoyo.

La necesidad de supervisar surge cuando se reconoce la diferencia entre el modo como son las cosas y el modo como deben de ser, uno de los mtodos ms eficaces para analizar y mejorar las situaciones, es tener una visin clara y objetiva de lo que est sucediendo y es esto lo que se busca en la educacin, ya que el proceso educativo no puede quedar librado a su suerte y a la expectativa de si resulta o no.

La buena enseanza no puede depender de maestros excepcionales o de la fortuna, es entonces cuando la supervisin educativa se impone como rgano interesado en el desempeo de la escuela, para que la accin de sta mejore constantemente y los buenos resultados estn garantizados de manera objetiva y cientfica.

En trminos generales, la supervisin es ayuda para mejorar. ocurre cuando se ayuda a los maestros a dar un paso adelante, siendo la tarea del supervisor el mejorar la situacin de aprendizaje, realizando una actividad de servicio que apoya a los maestros para que realicen mejor su funcin.

El presente trabajo trata de la supervisin docente y la evaluacin de desempeo, intenta definir lo que es y cmo ha evolucionado este concepto, se mencionan las funciones y etapas de la supervisin y su relacin con el mejoramiento de la calidad del producto de la educacin. la importancia que reviste este tema actualmente es grande, y hoy ms que nunca debe conocerse sobre lo que es la supervisin y sus beneficios, porque a diario encontramos una exigencia por la productividad y calidad en el mbito educativo y en los docentes recae mucha de la responsabilidad del logro de esa calidad porque la misma se inicia en la escuela con el proceso enseanzaaprendizaje que debe ser mejorado constantemente y una actividad que nos apoya y asiste para el logro de este fin es precisamente la supervisin docente.

Capitulo I: Conceptos generales de Administracin

La Administracin Educativa

Concepto

Educar como se ha dicho siempre en el mbito popular es un arte; hay quienes consideran el proceso enseanza aprendizaje, como una ciencia y a todos los que en l estn inmersos, como responsables de que este se lleve a cabo satisfactoriamente.

Como ciencia que es, la educacin y sus actores(alumnos, docentes, institucin ,etc) necesitan de un proceso que los ayude a cumplir su objetivos. La Administracin Educativa, es definida por Ugalde (1979) como, "proceso que, en su relacin, comporta varias acciones, encadenadas, como un conjunto coherente y ejecutadas para obtener del sistema educativo el mximo rendimiento posible"(Ugalde,1979, Pg. 75).

Es decir la administracin educativa constituye, fundamentalmente, las actividades, los medios, los actores, etc. involucrados en la educacin que buscan principalmente la excelencia de dicha ciencia.

La Administracin Educativa favorece el dinamismo y la eficiencia, procura utilizar al mximo los recursos con los que cuenta, coordina a quienes en ella se encuentran, en busca de un objetivo comn.

Como se ha mencionado la Administracin Educativa es un proceso, y como tal sigue pasos o fases claramente definidas: planificacin, organizacin, direccin coordinacin, ejecucin, control.

Actores de la Administracin Educativa:

Como proceso que es la administracin educativa en ella encontramos diferentes actores:

Administradores: Directores, Supervisores, Altos funcionarios del MEP. Docentes: personal docente de la institucin Personal: equipo interdisciplinario, conserjes, etc Alumnos: cuerpo estudiantil Familias: Familias de los alumnos Comunidad: comunidad de la institucin La Administracin Educativa como proceso

La administracin como proceso proporciona un instrumento al administrador:

le ayuda a estudiar la organizacin y estructura institucional. Le permite orientar las funciones de planificacin, direccin, coordinacin y control en el funcionamiento de un programa e institucin Las principales funciones de la administracin educativa como proceso son:

Planificacin:

Previsin de situaciones dentro de una perspectiva espacio temporal caracterizada por plazos cortos, medianos, largo. Organizacin:

Se determina el trabajo que deben realizar los individuos, as como los medios que se requieren para lograr los objetivos propuestos. Direccin:

Hacer funcionar una institucin como un todo hacia el logro de objetivos. El administrador hace uso de autoridad, delegacin de funciones y responsabilidad

Coordinacin:

Establecer y mantener la armona entre las actividades. Implica una accin preventiva y otra correctiva(reuniones de personal) Ejecucin:

Puesta en prctica de lo planificado dentro de plazos establecidos y en funcin de los objetivos propuestos. Control:

Se confirma (supervisin) si lo que sucedi era lo que se haba planeado. Si no es as se hacen los ajustes necesarios, tambin se ven aquellos puntos sobresalientes, para tomarlos en cuanta una prxima vez. Niveles de la Administracin Educativa

Existen tres niveles en la administracin

El nivel macro encierra las polticas administrativas a nivel nacional, el meso lo ubica estas polticas administrativas en la regin en la que se desenvuelve el proceso administrativo el micro aterriza a nivel institucional todas las polticas administrativas antes mencionadas. En nuestro sistema educativo se explicara as:

Macro o central Meso o intermedio

Micro o local

Es el MEP encargado de la administracin del sistema educativo costarricense. Se encarga de la administracin de polticas y la direccin general de enseanza oficial. Enlaza la educacin publica y privada Asesores y Supervisores Nacionales Son las Direcciones regionales funcionan en forma desconcentrada ejecutan planes y programas de estudio y polticas educativas consideran las caractersticas administracin de cada regin Supervisores Regionales instituciones educativas Deben aplicar a la realidad educativa las polticas de administracin educativa costarricense Directores

Captulo II: Supervisin Educativa

Supervisin Educativa

Concepto

Dentro de la Administracin Educativa se estudi cada una de las partes que hacen de sta un proceso, sus actores, sus fases y sus niveles. Dentro de cada una de estas partes inmersa est la Supervisin Educativa.

Una de las tareas ms importantes, difcil y exigente dentro de cualquier empresa, es sin duda alguna la supervisin del trabajo ajeno. No obstante siempre queda la interrogante de si realmente existe la "Supervisin". Es frecuente escuchar a los docentes con quejas como "En mi escuela no hay supervisin", "No me gusta que me supervisen", "La supervisin es puro papeleo", "Cuando me supervisan slo se resaltan los aspectos negativos no se me orienta"... Estas y otras expresiones revelan en cierto modo la ignorancia, los prejuicios, la confusin ocasionada por el desconocimiento del propsito primordial de la supervisin educativa.

El origen de la palabra supervisin se deriva de "super" sobre y de "visum" ver, implica por lo tanto, "ver sobre, revisar, vigilar".

La funcin supervisora, supone "ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas".

La supervisin apunta al mejoramiento del proceso enseanza-aprendizaje, para lo cual tiene que tomar en cuenta toda la estructura terica, material y humana de la escuela (Nerici; p.54).

La supervisin de la educacin, o mejor dicho, la supervisin en educacin, debera ser una, integral y consecuente. Pero en la prctica se realizan dos tipos de supervisin, una administrativa y otra docente.

Cuando un supervisor realiza una gira o proyecta una serie de visitas para examinar el estado en que se encuentra la planta fsica de las instituciones, la carencia de personal, la falta de presupuesto o la marcha de los programas, est haciendo una supervisin de tipo administrativa, es decir, est supervisando aspectos especficos, que tienen alguna relacin con el mejoramiento de la enseanza, pero que no son aspectos especficamente didcticos (Fermn; p. 12).

Un supervisor docente tiene como funcin principal, asistir a los educadores para ayudarlos a mejorar el proceso de enseanza mediante la aplicacin de tcnicas y procedimientos especializados los cuales provienen de un proceso de planificacin (Fermn; p. 13).

A continuacin se presentan algunas definiciones extradas de diversas obras que abordan el tema de la supervisin docente, llamada por algunos supervisin escolar.

"Supervisin quiere decir coordinar, estimular y dirigir el desenvolvimiento de los profesores, para que por medio de ellos, se estimule a cada individuo a travs del ejercicio de su talento hacia la ms completa y ms inteligente participacin en la sociedad a la cual pertenece" (Luis Arturo Lemus).

"La moderna supervisin escolar es, pues, la accin positiva y democrtica destinada a mejorar la enseanza mediante la formacin continua de todos los interesados: el alumno, el maestro, el supervisor,, el administrador y el padre o alguna otra persona interesada en el problema".

"La funcin bsica de la supervisin es el mejoramiento de la situacin de aprendizaje de los nios. Es una actividad de servicio que existe para ayudar a los maestros en el desempeo de su labor"

La supervisin escolar puede sintetizarse como asistencia a las actividades docentes, de manera de darles coordinacin, unidad y continuidad, para que la escuela alcance con mayor eficiencia sus objetivos" (Imdeo Nrici).

De estas definiciones transcritas, podemos tratar de sugerir una basada en los siguientes conceptos:

a) La funcin bsica de la supervisin docente es lograr el mejoramiento de los resultados del proceso de enseanza-aprendizaje;

b) La supervisin docente es una actividad de servicio, de ayuda, de asistencia a los educadores en el desempeo de su labor;

c) Atae a todas las actividades y a todas las personas que concurren en el proceso educativo;

d) Debe ser sugerente y participativa, nunca imperativa ni autoritaria;

e) La supervisin es una actividad que se realiza en equipo, sobre la base de los procedimientos del trabajo en grupo.

Tomando como base los conceptos anteriormente expuestos, podemos entonces, definir a la supervisin docente de la siguiente manera:

Servicio de ayuda y asistencia al educador, destinado a lograr el mejoramiento de los resultados del proceso enseanza-aprendizaje, que atae a todas las actividades y a todas las personas que concurren en el proceso educativo y que se realiza mediante un trabajo cooperativo.

Bajo el punto de vista dinmico, la supervisin deber entenderse como los esfuerzos llevados a cabo por la escuela con el objeto de llevar a los maestros y dems personas que tienen a su cargo el desarrollo y la conduccin del proceso educativo a ejercer un liderazgo que tienda al perfeccionamiento del mismo (Nrici; p. 9).

La Supervisin es un ente identificable que ha dado origen a innumerables definiciones , Nrici 1975, la define como:

La supervisin escolar es la expresin mxima del "liderazgo educacional en accin" La Supervisin Escolar apunta al mejoramiento del proceso de

enseanza aprendizaje, para lo cual tiene que tomar encuentra toda la estructura terica, material y humana de la escuela(Nrici 1975, Pg.54)

Es decir la Supervisin Educativa es el eje que impulsa las acciones de mejoramiento y perfeccionismo del currculo; su papel fundamental es el de determinar situaciones, descubrirlas y emitir juicios sobre cmo debe procederse en cada caso, mejor dicho es el mejoramiento de la instruccin, la evaluacin del docente, el liderazgo del currculum y la administracin escolar.

La supervisin escolar se requiere de:

Conocimiento de la situacin en la que se da el proceso de enseanza aprendizaje Anlisis y evaluacin constante Saber discernir en que momento se deben hacer cambios y tener la habilidad para saber hacerlos. Ejecutar los cambios que se consideren necesarios en trminos de enseanza, currculo, y actores del proceso. La Supervisin Educativa se puede ejercer en dos sentidos:

General: cuando se identifica con la inspeccin escolar, es decir la supervisiones hace desde afuera, no por alguien inmerso directamente en el proceso, supervisores nacionales, regionales, etc. Particular: va ms identificado con la orientacin pedaggica, esta es hecha por un miembro del equipo administrativo de la propia escuela(director, directora) El objetivo primordial que debe tener la supervisin es :

1.la formacin integral del alumno. 2.la atencin de las necesidades sociales en el mbito de la educacin. Lo antes expuesto permite decir que el supervisor tiene a su cargo asegurar que una persona o un grupo de personas realice una buena tarea, en este

orden de ideas; la supervisin debe ser vista como una gua que inspira constantemente al personal para que se ejecute el trabajo de comn acuerdo. Es ayudar. No es el procedimiento para indicarle a los docentes lo que deben hacer y posteriormente comprobar si lo han hecho; actuar de esta manera es fomentar el conformismo y la mediocridad, por cuanto no estimula a los docentes para que usen su energa creativa.

Evolucin del Concepto de Supervisin Escolar

La supervisin educativa ha pasado por tres fases distintas:

La Fase Fiscalizadora:

Fue la primera fase , estaba ms relacionada con lo que se llama inspeccin, estaba ms interesada en el cumplimiento de normas y leyes que en el proceso de enseanza. Era inflexible, rgido, no importaba las necesidades de cada regin y mucho menos de los alumnos.

La Fase Constructiva:

Es la segunda en el proceso de evolucin de este concepto, reconoce la necesidad de mejorar la actuacin de los maestros. Se impulsaban cursos dedicados a los docentes. Se examinaban las fallas de stos y se realizaban trabajos tendientes a la eliminacin de las mismas.

La fase creativa:

Es la que se vive actualmente, es un servicio que tiene como objetivo primordial el perfeccionamiento de todo el proceso de enseanza y aprendizaje.

Tipos de Supervisin Educativa

La Supervisin Educativa Autocrtica:

Nrici 1975 la define como: "Es aquella en que el supervisor es quien prev y dispone todo para el funcionamiento de la accin de la escuela" (Nrici 1975, Pg. 57).

En ella el supervisor es la clave, el dice las ordenes, las sugerencias, y directrices para la mejora del proceso enseanza aprendizaje.

El rol del supervisor autocrtico es el siguiente:

emite rdenes controla que se cumplan las ordenes propone soluciones por si mismo utiliza la autoridad, intimidacin, en vez de la confianza y cooperacin. No utiliza la capacidad creativa del docente No toma en cuenta las diferencias individuales No toma en cuenta la sensibilidad de las personas. La Supervisin Escolar Democrtica:

Es el polo opuesto de lo anterior descrito, Nrici 1975, nos dice que "Por el contrario, la actuacin democrtica del supervisor modifica el sombro panorama antes descrito..."( Nrici 1975, Pg. 58)

Es decir aqu existe libertad, respeto, flexibilidad, estimulacin creativa, lo cual facilita en gran medida el proceso de supervisin

Aqu el rol del supervisor es el siguiente:

Utiliza procedimientos cientficos para resolver aquellas situaciones que se presentan. Se basa y aplica las normas de relaciones humanas Respeta la personalidad y la forma de ser de su equipo de trabajo. Estimula la iniciativa y la creatividad de su equipo de trabajo Estimula a su equipo de trabajo para que busquen soluciones a sus dificultades Estimula el trabajo en equipo Realiza constantemente evaluaciones y auto evaluaciones Estimula el pensamiento crtico y la libre expresin de su equipo Caractersticas de la Supervisin Educativa:

Las principales caractersticas de la supervisin educativa son:

Atender los fines de la educacin, y orientar el aprendizaje al perfeccionamiento de los mismos. El objetivo principal es el aprendizaje y todas las personas que en el trabajan Planifica todo aquello que realiza Es democrtica Es cooperativa: todos los actores participan en el proceso. Es Integrada: todos los responsables realizan una labor de integracin de sus labores. Es Cientfica: estructurarse reflexivamente teniendo como base el control del proceso de enseanza aprendizaje. Es Flexible: debe estar abierta a los cambios a fin de adaptarse, a la evolucin social, necesidades de su alumnos, docentes, etc. Es permanente: debe ser constante. Principios de la Supervisin Educativa:

Los principios ms importantes son los siguientes

Debe ser adoptada por un sistema educativo Actuar democrticamente todos los que participan tienen libertad de opinin Ser inclusiva todos los actores del proceso de enseanza aprendizaje reciben orientacin y asistencia de la supervisin Ser cooperativa, todos participan. Ser constructivista Ser objetiva Ser cientfica Ser permanente Funciones de la Supervisin Educativa:

Segn Briggs y Justman citados por Nrici 1975, nombran las siguientes como las principales funciones de la supervisin escolar:

1.ayudar a los maestros a comprender mejor los objetivos reales de la educacin y el papel esencial de la escuela en la consecucin de los mismos;

2.ayudar a los maestros a comprender mejor los problemas y las necesidades de los jvenes alumnos y a atender, en la medida de lo posible, a tales necesidades

3.ejercer un liderazgo de carcter democrtico en las siguientes formas: promoviendo el perfeccionamiento profesional de la escuela y sus actividades; procurando establecer relaciones de cooperacin entre su personal; estimulndole desarrollo de los maestros en ejercicio y acercando la escuela comunidad;

4.establecer fuertes lazos morales entre los maestros en cuanto a su trabajo, de modo que obren en estrecha esclarecida cooperacin, para alcanzar los mismos fines generales;

5.Identificar el tipo de trabajo ms adecuado para maestro, distribuyendo las tareas, pero en forma que cada uno pueda desarrollar sus capacidades en otras direcciones promisorias

6.ayudar a los maestros a adquirir mayor competencia didctica;

7.orientar a los maestros principiantes para que se adapten a su profesin.

8.evaluar los resultados de los esfuerzos de cada maestro, de acuerdo con el desarrollo alcanzado por los alumnos, segn los objetivos establecidos;

9.ayudar a los maestros a diagnosticar las dificultades de los alumnos en el aprendizaje y a elaborar planes de enseanza para la superacin de las mismas;

10. ayudar a la comunidad a interpretar el programa de enseanza

Pueden darse en tres grupos:

Funciones Tcnicas (de consejero didctico)

Investigar sobre la realidad educativa de la zona en la que se desenvuelve. Orientar y coordinar la labor didctica, en cuanto a mtodos, actores, recursos Consejero didctico. Funciones administrativas

Organiza la escuela, horarios y servicios Organiza el calendario escolar Adquiere los materiales que se utilizan Funciones Sociales

Establecer buenas relaciones humanas con los involucrados en el proceso Procurar que la escuela trabaje en proyeccin social Otras Funciones de la Supervisin

Las funciones de la supervisin docente son mltiples y significativas.

Dice Cuberley que "la funcin del supervisor es diagnosticar la necesidad, ofrecer sugerencias y ayuda y no observar con espritu crtico lo que el maestro hace o deja de hacer". El propsito debe ser constructivo. "Lo que el maestro necesita no es crtica si no orientacin y auxilio pues la simple crtica produce efectos negativos" (Nrici; 64).

Janise Pinto Peres dice: "La supervisin tiene como objeto general, el crear condiciones para que se alcancen los objetivos de la educacin". Esto supone el perfeccionismo total del proceso Enseanza-Aprendizaje (Nrici; 67).

Se puede afirmar que la funcin bsica de la supervisin docente, es la de lograr el mejoramiento de los resultados del proceso de enseanza, o dicho en otras palabras, lograr que se mejore cada vez ms la calidad del producto final del mencionado proceso, (Fermn; 19) no olvidando que se intenta incrementar la iniciativa y habilidades de los maestros para que progresivamente sean mejores y puedan emplearse ms creativa y productivamente en el logro de mayores niveles de desarrollo tcnico y profesional

De la funcin bsica de la supervisin se desprendern los propsitos y objetivos que se aspira lograr con ella. Los propsitos son expresados en forma

de aspiraciones: Son tareas que nos proponemos realizar con un fin determinado (Fermn; 20). El concepto de objetivo es menos extenso. Es la identificacin o definicin de una meta que ha sido aceptada como el producto final de una ejecucin. En el caso de la supervisin docente existen dos tipos de objetivos, los primarios que son los establecidos para todo el proceso educativo, para la empresa total de la educacin; y los objetivos secundarios que responden a ciertas caractersticas que sirven de gua para la accin del trabajo del supervisor, es decir, los que estn ntimamente relacionados con su tarea de supervisin y con las metas que l aspira lograr en los educadores (Fermn; 22-23).

En conclusin, el aspecto ms importante de la funcin de la supervisin es, sin lugar a dudas, trabajar para que se logren los objetivos previamente establecidos, percibiendo a la supervisin como una actividad que constituye una continuacin de la educacin profesional del maestro.

Esto no significa que el maestro este en "entrenamiento", si no que est continuamente mejorando su prctica como es requerido en todos los profesionales permitindole un nuevo y mejor conocimiento acerca de s mismo como maestro, lo cual le permite implementar y experimentar con nuevas formas de enseanza y desarrollar un estilo personal para ensear por medio del perfeccionamiento de sus talentos, capacidades y preferencias

Etapas de la Supervisin

El trabajo de la supervisin y por ende el del supervisor no debe ser casual, espordico e improvisado, si no que por el contrario debe consistir en una actividad planificada y llevarse a cabo de manera sistemtica, unitaria y progresiva, durante un perodo largo de trabajo, en etapas sucesivas o interrelacionadas. Generalmente los autores mencionan que la labor de la supervisin se desarrolla en 3 etapas, que son: el planeamiento, el seguimiento y el control.

Planeamiento.- Es la gua de toda la labor que se va a realizar, durante un perodo lectivo, semestral o anual. El planeamiento de la supervisin debe ser objetivo, es decir posible y flexible, a fin de que pueda adaptarse a las nuevas

necesidades que surjan y a las modificaciones que se produzcan en la vida escolar.

Se prev tambin, la ejecucin de tareas particulares. Pero tanto la labor general como las tareas particulares se desarrollan segn el esquema: planeamiento, seguimiento, control (Nrici; 149).

Seguimiento.- Es la segunda etapa en la labor de la supervisin, durante la cual no slo se sigue el desarrollo de las propias actividades, si no tambin el de todo el cuerpo docente. El seguimiento es una labor que se desarrolla durante todo el periodo lectivo, a fin de efectuar nuevas planificaciones cuando sean necesarias; con base a los datos recogidos y evaluados durante el desarrollo de las actividades escolares, el seguimiento se preocupa por hacer que todos los planes se ejecuten con eficiencia (Nrici; 150).

Control.- Acta sobre la base de los resultados de los trabajos realizados, a fin de prevenir desviaciones, efectuar rectificaciones y aun alteraciones que adapten mejor la accin de la escuela a las necesidades del educando y de la comunidad.

El control suministra datos que influirn sobre los prximos planeamientos, tendiendo a hacerlos ms objetivos, pragmticos y eficientes (Nrici; 150).

Siguiendo estas tres etapas, tendremos un trabajo de supervisin que ser sistemtico y planificado, que podr llevarse a feliz trmino cuando el elemento humano que tendr a su cargo la realizacin del mismo, se halla plenamente identificado con l, por haber tomado parte de alguna manera en su elaboracin, no olvidemos que la supervisin es un trabajo esencialmente de equipo, realizado por un grupo de personas involucradas en la tarea. El trabajo de conjunto comienza con la planificacin o elaboracin del programa y contina con la organizacin y la realizacin de las actividades

Al igual que toda empresa humana que por sencilla que sea tiene necesidad de ser planeada, lo mismo sucede con las actividades de supervisin, porque sin un adecuado planeamiento de las labores, el supervisor no sabr qu hacer, cmo hacer las cosas, ni con qu objeto De ah la importancia del programa de

supervisin el cual debe formularse en forma cooperativa y provisional y ser lo suficientemente flexible para ir introduciendo cambios, para poder tratar los casos que merezcan atencin inmediata y para utilizar los diferentes medios que la situacin requiera

Mtodos y Tcnicas de Supervisin

Los procesos empleados en la supervisin para el cumplimiento de sus funciones pueden clasificarse como mtodos y tcnicas.

Los mtodos son aquellos procedimientos ms amplios que otorgan un sentido de unidad a la accin supervisora, dado que los mismos en su aplicacin, pueden valerse en cada grupo particular de la cooperacin de todas las tcnicas.

Las tcnicas por su parte se destinan a casos particulares de la supervisin y pueden todas ellas estar integradas en cualquier mtodo.

Los principales mtodos de supervisin son:

* Mtodo cientfico

* No directo

* De facetas mltiples

* De ayuda mutua

* Clnico

* De smosis (Nrici; 93)

Las tcnicas utilizadas en la supervisin, aplicadas en forma independiente o integrada, pueden clasificarse como indirectas y directas.

Tcnicas indirectas de supervisin.- Son aquellas que suministran a la supervisin datos para estudio, los cuales, no son recogidos directamente de la observacin del proceso Enseanza-Aprendizaje o del contacto con las personas comprometidas en el mismo, si no que son obtenidos en forma indirecta y pueden suministrar material de estudio y reflexin pedaggica (Nrici; 124).

Son en realidad estudios de documentos o de situaciones, de los cuales se obtendrn informaciones que aportarn valiosos datos al desarrollo del modelo de supervisin (Fermn; 66).

Las principales tcnicas indirectas de supervisin son:

* El estudio del fichero de "curriculum vitae" de los maestros.

* El estudio de los planes de enseanza.

* El estudio de las posibilidades de integracin de la enseanza.

* El conocimiento de los alumnos.

* El estudio del currculo.

* Los horarios y el material didctico disponible.

* La observacin de las relaciones dentro de la escuela y el control de los cuadernos de tareas, con respecto a la marcha de los planes de enseanza (Nrici; 124).

Tcnicas Directas de Supervisin.- Son el conjunto de procedimientos que se realizan mediante actividades especficamente dirigidas a alcanzar datos e informaciones, as como a lograr el cambio en los patrones de conducta y de actuacin de las personas comprometidas en el proceso de supervisin (Fermn; 66).

Son aquellas que suministran datos de estudio recogidos directamente en tareas que se estn realizando.

Las principales tcnicas directas de supervisin son:

* La observacin del desempeo del maestro.

* Las reuniones de maestro.

* Las entrevistas individuales.

* Las visitas.

* Las excursiones.

* Las demostraciones.

* Los trabajos elaborados en comisin.

* La lectura y la redaccin (Nrici; 128).

La seleccin de los mtodos o tcnicas que se van a utilizar en el desarrollo de un plan de supervisin docente es un proceso delicado, difcil y de singular importancia. Es all donde la experiencia y los conocimientos del supervisor se pondrn en juego, pues deber ser gua eficiente en su grupo de trabajo para que esto se logre con el mayor acierto posible.

La eleccin de las tcnicas deben hacerla en forma conjunta: el planificador, maestro y supervisor, la seleccin deber estar estrechamente relacionada con los propsitos y los objetivos de la supervisin, sin descuidar aspectos como que la eleccin sea acorde al grupo humano con que el que se trabaja viendo intereses, habilidades, conocimiento, etc; conocimiento o comprensin cabal de la tcnica a utilizar y, por ltimo, debe considerarse el material y los medios de supervisin que se tengan para su aplicacin (Fermn; 99-100).

La supervisin escolar como un proceso de gestin institucional participativa

La gestin escolar por la que pugnamos, es un proceso mediante el cual se motiva a participar responsable y conscientemente a los principales implicados en la labor educativa, para tomar decisiones que incidan positivamente en la calidad de los servicios que el plantel ofrece.

Esto implica rescatar la operatividad de los rganos escolares ms importantes, como las academias y los Consejos Consultivos escolares y de ser necesario construir rganos nuevos, ms dinmicos y completos, foros donde los participantes puedan expresarse libremente y donde se intercambien experiencias con la finalidad de mejorar el desempeo profesional de los implicados, en bien de la labor de la institucin.

Enmarcado en el tipo de gestin por el cual se pronuncia, el supervisor tendra que dejar su posicin de control administrativo y adoptar junto con el director de la escuela una funcin organizadora y coordinadora de trabajo escolar, entendiendo la accin de organizar como "dirigir los esfuerzos dispersos de todas las personas que constituyen un grupo de trabajo hacia la realizacin de los objetivos fijados en la fase de planificacin.

La direccin que implica organizar, se deber sustentar en un liderazgo cuyo objetivo primordial sea el inters comn de la comunidad escolar.

Por otra parte, coordinar, desde esta postura, se equipara con la "sincronizacin y unificacin de acciones de un grupo de personas"

En este sentido, el trabajo coordinado se traducir en la organizacin armoniosa, ensamblada e integrada de las actividades de la organizacin en pro de un objetivo comn, en pocas palabras, la coordinacin es la organizacin en accin.

Se debe rescatar la funcin prctica y positiva del proceso de "supervisin", definindolo como el seguimiento de las acciones efectuadas durante la ejecucin de un proyecto. Mediante la supervisin se podrn detectar las fallas de la organizacin, establecer las correcciones necesarias y tomar las decisiones pertinentes exigidas por la nueva situacin.

Sin embargo, estas decisiones no deben ser tomadas unilateralmente, sino que desde la conformacin del proyecto se deber pugnar siempre por la participacin de todos los directamente afectados, es decir, se requerir llevar a cabo una "planeacin participativa".

Ahora bien, algunas experiencias concretas en el intento de llevar a cabo este tipo de organizacin, basada en la labor participativa, han enfrentado serias dificultades y aun fracasado debido a la falta de una slida conciencia y responsabilidad de los participantes; por ello, los rganos directivos de la institucin debern pugnar, primero, por promover una cultura de participacin.

Es necesario, pues, tomar en cuenta que la introduccin de la participacin en las instituciones supone, en muchos casos, un autntico choque cultural, que exige un cambio en las concepciones ms profundas de la persona y de los grupos. sta es una empresa muy difcil que requerir necesariamente de un proceso de "educacin participativa" 11, mismo que debe empezar por la

formacin de todos los miembros de la comunidad educativa, debiendo conocer, al menos, el significado de la participacin, las condiciones tcnicas, temporales y psicolgicas para su xito, las dificultades que hay que vencer, lo que exige de los participantes, y en general, el mapa conceptual y terico de la participacin.

Un segundo paso del proceso educativo deber consistir en la socializacin de los valores comunes de la comunidad educativa, a travs de convivencias en las que se trate, se discuta e intercambien los puntos de vista, sentimientos y vivencias sobre los propsitos comunes; para tales efectos, como ya se haba sealado, podran servir las academias y el Consejo Tcnico escolar. Este proceso de educacin en pro de una cultura participativa, compete prioritariamente a la estructura directiva de las escuelas, sta sera una de las primeras lneas de trabajo para la labor de gestin del supervisor.

La supervisin escolar como un proceso de evaluacin crtica

Si bien es cierto que entre las labores del supervisor escolar debe de figurar la de la evaluacin del funcionamiento de las escuelas y por ende de la calidad del servicio educativo que prestan, esta evaluacin no debe ser entendida en trminos de pretender "medir" el rendimiento de directivos y maestros, sino como un proceso en el que se tienen que tomar en consideracin los mltiples factores que convergen en el fenmeno educativo; en este sentido, se tienen que reconsiderar los fines que la evaluacin pretende como parte de la labor de la supervisin escolar. En la actualidad, la supervisin recurre a la evaluacin, o mejor dicho, a la calificacin, ms como a un medio de control sobre los directivos y docentes, que como un proceso cualitativo que permita evidenciar y comprender cmo se lleva a cabo la labor educativa en los planteles y por qu, convirtindolo en un momento propicio para reorientar el trabajo en pro de mejorar.

Retomando la naturaleza participativa sobre la que ya tratamos como elemento importante del quehacer educativo, se deriva lgicamente que el proceso de evaluacin visto desde esta perspectiva "es el inter juego de la evaluacin individual y la evaluacin grupal"; es un proceso que permite al participante reflexionar sobre su propio quehacer para confrontarlo con los dems miembros del grupo. De esta manera se tendera a propiciar en el sujeto la autoconciencia de su labor. As pues, la evaluacin participante

permitira que el individuo y el grupo reflexionen sobre lo que se alcanz en un ciclo y lo que no se pudo lograr, as como las causas que puedan explicar esta situacin y, sobre todo, qu se puede hacer para lo futuro. Es importante volver a resaltar el valor educativo que tiene este tipo de actividades, dado que en la medida que se lleven a cabo, los participantes estarn en posibilidades de integrarse responsable y conscientemente a la labor conjunta.

La supervisin escolar como un proceso de investigacin-accin

El objetivo fundamental de la investigacin-accin consiste en mejorar la prctica en vez de generar conocimientos meramente tericos y, en todo caso, propicie la construccin de conocimientos prcticos y aplicables, de esta forma la produccin y utilizacin del conocimiento se subordina a este objetivo fundamental y est condicionado por l.

En el campo de la educacin, la expresin investigacin-accin fue utilizada por primera vez por algunos investigadores educativos del Reino Unido para organizar un paradigma alternativo de investigacin educativa que apoyara la reflexin tica en el dominio de la prctica, es decir, la reflexin simultnea sobre la relacin entre procesos y productos en circunstancias concretas en una sola expresin "prctica reflexiva".

En este sentido, utilizar la investigacin-accin como recurso de la supervisin escolar tiene como una de sus intenciones revalorar los procesos educativos y no centrarse slo en los resultados como muchas veces se hace en la actual prctica cotidiana.

La investigacin-accin unifica procesos considerados a menudo independientes; por ejemplo, la enseanza, el desarrollo del currculum, la evaluacin, la investigacin educativa y el desarrollo profesional, lo cual cubre las expectativas de la presente propuesta, ya que tiene la intencin de integrar varios procesos simultneos: la gestin para promover una cultura participativa a travs de procesos educativos; la evaluacin como un proceso continuo cuya primordial intencin es comprender la esencia del fenmeno educativo y posibilitar el mejoramiento de la prctica educativa; elaborar una propuesta para la supervisin escolar ms congruente con los planteamientos tericos del modelo educativo vigente, pero sobre todo con la intencin de mejorar la

prctica de la supervisin promoviendo el desarrollo profesional de los supervisores en favor de elevar la calidad de la educacin que el subsistema ofrece. Toma de decisionesDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.

En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.

Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

NegociacinDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda La negociacin es un acto de interaccin que se realiza a fin de generar beneficios.

Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.

Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.

Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociacin no se deriva de su prctica frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generacin de resultados: siempre que dos o ms personas interactan para intentar alcanzar un acuerdo, hay un resultado (incluso si se mantiene el estado anterior, se sera el resultado), y esto puede ser favorable o desfavorable para una de las partes involucradas, o incluso para todas ellas. Quien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le benefician, de la misma forma en que cometer errores en la negociacin lo aleja de sus objetivos. (Vase a Rafael Gonzlez Montes de Oca)

La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los aos 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizs el ms conocido fue articulado por en el libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado Negociacin de Principled, tambin se llama a veces de obtencin de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales (vase a Lorenzo Susskind) as como en las relaciones de trabajo en las que las

partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociacin como va de solucin de problemas.

Una herramienta que se est usando en ms de 20 pases del mundo para generar soluciones ganar-ganar en una negociacin, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada La Nube.

Definitivamente el prepararse bien antes de una negociacin es imprescindible, as como estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque. MotivacinDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Para otros usos de este trmino, vase Motivacin (semitica) y Motivacin intrnseca]].

La motivacin que hubiera llevado al nio a comer el elote pudo haber sido tanto extrnseca como intrnseca. La accin de comerlo se da porque saba previamente cmo hacerlo.La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.[1] LiderazgoDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en una publicacin acreditada, como revistas especializadas, monografas, prensa diaria o pginas de Internet fidedignas. Puedes aadirlas as o avisar al autor principal del artculo en su pgina de discusin pegando: {{subst:Aviso referencias|Liderazgo}} ~~~~ Este artculo o seccin necesita ser wikificado con un formato acorde a las convenciones de estilo. Por favor, edtalo para que las cumpla. Mientras tanto, no elimines este aviso puesto el 30 de abril de 2012. Tambin puedes ayudar wikificando otros artculos o cambiando este cartel por uno ms especfico.

Lder redirige aqu. Para otras acepciones, vase Lder (desambiguacin). El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Concepto de calidad totalEn el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal.

El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".

La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial en todo aspecto. Procesos Organizacionales Procesos Organizacionales Introduccin

El presente trabajo presenta la importancia de los procesos organizacionales que intervienen en la organizacin como empresa, tales como lo son la comunicacin, el liderazgo, la motivacin y el trabajo en equipo, en este sentido, es fundamental conocer los beneficios que trae a las organizaciones de xito el buen uso de estos procesos, ya que es estos son los que originan el correcto funcionamiento de la organizacin y que a su vez permite la internalizacin de las polticas de integracin y productividad del personal, la que a su vez es el activo ms importante de cualquier organizacin.

Hoy en da vemos como las organizaciones cambian su forma de influir en el personal ya que adoptan diversas tcnicas de investigacin y enfoques estratgicos para el logro de un objetivo que no es ms que la bsqueda de la competitividad en un mundo globalizado, logrando de esta manera un esfuerzo por parte de los empleados que los lleva a comprometerse con la empresa.

PROCESOS ORGANIZACIONALES

Dentro de los procesos organizacionales que podemos encontrar en una empresa, los que son ms significativos y que influyen de manera ms potente en los empleados son: * Motivacin. * Comunicacin. * Liderazgo. * Trabajo en equipo.

* MOTIVACION La motivacin puede definirse como: el nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida. Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u

objetivo deseado, la motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo CambioDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Cambio es el concepto que denota la transicin que ocurre cuando se transita de un estado a otro, por ejemplo: el concepto de cambio de estado de la materia en la fsica (slido, lquido y gaseoso) o de las personas en su estado civil (soltero, casado, divorciado o viudo); o las crisis, o revoluciones en cualquier campo de los estudiados por las ciencias sociales, principalmente la historia, que puede definirse como ciencia del cambio. Desarrollo organizacionalDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas.Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.

El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su

comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizaciEL CAMBIO

Se discute mucho de cambio en los ltimos aos; no obstante, el cambio siempre ha existido. El cambio es una evolucin en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y, sobre todo, en las expectativas del hombre. El cambio es importante porque las organizaciones deben estar acordes con los requerimientos del medio o entorno, para no volverse obsoletas y, por consiguiente, entren en procesos inadecuados y desaparezcan. El Desarrollo Organizacional nos ofrece tres tipos de cambio o estrategias de cambio, a saber:

Cambio evolutivo:

Es aquel en donde el "Statu Quo" (estado en que se encuentran los cuerpos) vara parcialmente.

Cambio revolucionario:

Es aquel en donde el Statu Quo cambia totalmente, pero en forma vertiginosa e inadecuada.

Cambio sistemtico:

Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en una organizacin; Aqu el Statu Quo cambia totalmente, pero poco a poco.

Algunas empresas han querido implementar el cambio en forma revolucionaria y, por supuesto, han fracasado; porque ningn cambio se puede efectuar de buenas a primeras. El cambio revolucionario ocasiona un fenmeno llamado "resistencia al cambio", el cual se produce debido a varios factores, como por ejemplo los siguientes:

Factores Econmicos:

sta es la razn ms obvia; Los trabajadores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promocin.

Incomodidades:

Aqu el trabajador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; Se le asignarn deberes adicionales.

Incertidumbre:

Lo nuevo es siempre amenazador, extrao, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparacin con lo viejo; Todo esto radica en que se dan influjos de informacin errnea.

Smbolos:

Los smbolos siempre representan algo; un smbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas.

Relaciones personales:

Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posicin o sus destrezas, adquiridas a travs de su experiencia y socialmente valiosas.

Resentimiento:

los trabajadores se sienten incmodos y resentidos por el aumento de rdenes y control.

Actitud de Sindicatos:

los sindicatos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administracin no los consulta.

Por estas razones y otras ms, el cambio debe ser planificado, es decir, debe ser una transformacin sistemtica de las variables del cambio, para crearlas en una realidad que contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla con la Misin / Visin de la organizacin.

RESISTENCIA AL CAMBIO, CAUSAS COMUNES

Y MANERA DE MINIMIZARLA

Al discutir la resistencia al cambio, debe diferenciarse entre los cambios tecnolgicos de consideracin y los cambios consuetudinarios que se efectan en el lugar de trabajo; los primeros cuyo exponente es la introduccin de la mecanizacin en la industria, consisten en una innovacin tecnolgica extensiva que afecta a las poblaciones enteras y, que si no es bien manejada, origina grandes problemas econmicos y sociales.

Se intenta proporcionar una lista de verificacin practica, con fines de prevencin y la diagnosis. Es til distinguir entre la persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar una idea; por ejemplo un ejecutivo o un supervisor y la persona que no tiene vos ni voto para aceptar o rechazar el proyecto, pero que se ve afectada por l y cuya cooperacin es importante para implantar con buen xito la idea.

CAUSAS ESPECIFICAS COMUNES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO, DE UNA PERSONA QUE TIENE EL PODER DEL VOTO SOBRE EL PROYECTO.

Una persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar un proyecto, puede rechazarlo por cualquiera de una o ms de las razones siguientes:

Inercia, un deseo innato por mantener el statu quo, consiste en la tendencia a querer hacer las cosas en la forma acostumbrada. Un supervisor puede, por ejemplo, oponerse al nuevo mtodo solo porque es diferente de lo que l est acostumbrado hacer.

Incertidumbre. Cualquier desviacin del procedimiento actual implica un riesgo; no hay garanta de que el nuevo mtodo produzca mejores resultados despus de incurrir en el costo y los problemas de la instalacin, la persona no esta dispuesta a cambiar la inferioridad conocida, por la superioridad incierta para ella.

Desconocimiento, por parte de esta persona de la necesidad del cambio propuesto.

El proyecto no puede ser entendido por quien lo rechaza, no entender la naturaleza y funcionamiento del nuevo sistema puede muy bien originar una precaucin excesiva y un sentimiento de inferioridad y resentimiento.

El temor a la obsolescencia. Una persona que a invertido aos de experiencia para desarrollar un nivel alto de habilidad, conocimientos y criterios para administrar un cierto sistema, el temor a no poder ser igualmente hbil, bajo el nuevo sistema puede hacer que una persona se muestre cautelosa, con respecto a su valor y seguridad futuros en ese trabajo.

Disminucin del contenido del trabajo. Un cambio puede reducir la habilidad necesaria, el alcance la importancia, o la responsabilidad que un trabajo ofrece a una persona.

El deseo de conservar la estimulacin del grupo de trabajadores. Se puede muy bien esperar que un supervisor acte en el inters de sus hombres y en contra de los intereses de la gerencia; consecuentemente, si el cambio no es popular entre sus subordinados, es probable que un supervisor se resista al cambio.

Un problema personal entre quien propone el cambio, y quien debe aceptarlo o rechazarlo.

Resentimiento por recibir ayuda exterior; cuando se asigna a un ingeniero para resolver el problema de un supervisor, es probable que este tema perder prestigio ante sus subordinados.

Temor a la critica. En muchas ocasiones las observaciones se toman como criticas.

No participar en la formulacin del cambio propuesto. El resentimiento probablemente se origine por la situacin embarazosa que puede surgir por no haber concedido una idea que a primera vista parece obvia.

Falta de tacto de parte de quien hace la proposicin. En algunas ocasiones unas pocas palabras adecuadas pueden lograr los resultados apetecidos.

Falta de confianza en la persona que propone el cambio; esta situacin la encuentran comnmente los ingenieros que todava no han podido adquirir experiencia.

Un cambio propuesto inoportunamente. Puede ser que el rechazo se deba exclusivamente a que la proposicin se hizo cuando quien deba decidir se encontraba indispuesto, fsica o emocionalmente.

CAUSAS ESPECIFICAS COMUNES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO DE LAS PERSONAS AFECTADAS DIRECTAMENTE POR EL CAMBIO PROPUESTO, PERO QUE NO TIENEN EL PODER DE VOTO.

Las siguientes son algunas causas comunes de la resistencia al cambio, por parte de las personas que no tienen vos en cuanto aceptar o rechazar la proposicin, pero que se ven afectadas directamente por ellas.

Inercia, especialmente cuando el cambio es repentino o radical.

Incertidumbre, en cuanto el cambio pueda proporcionar; este puede no querer correr el riesgo de una situacin peor, tal como un salario menor, condiciones inferiores de trabajo.

Ignorancia de la necesidad o propsito del cambio; en pocas ocasiones suelen explicarse los cambios a los trabajadores.

No comprender el nuevo mtodo o poltica, puede originar sospechas o un sentimiento de inseguridad.

Una disminucin del contenido del trabajo; es decir, un cambio que implique una reduccin en la habilidad necesaria, en la importancia, o responsabilidad, puede fcilmente originar resistencia.

Presin por parte del grupo de trabajo. La reaccin de una persona a un cambio, generalmente se ve influida por lo que ella sabe o provee, que el grupo desea, a un acost de sacrificar una ganancia personal, con tal de obtener la aprobacin de sus compaeros de trabajo.

Temor a la inseguridad econmica. Un cambio puede traer como resultado el desplazamiento del empleado o una reduccin en su salario.

Alteracin de las relaciones sociales, o temor a que esto suceda; por ejemplo, la separacin de un grupo estrechamente unido.

Una actitud antagnica hacia la persona que introduce el cambio, o hacia lo que ella representa.

Creacin o introduccin realizada por un extrao. Los ejecutivos, altos supervisores e ingenieros generalmente se consideran como extraos al grupo socioeconmico de los trabajadores y, de echo, con frecuencia son muy impopulares.

No participar en la formulacin del nuevo mtodo o poltica. Adoptan sin tomar en consideracin sus intereses.

Falta de tacto de la persona que introduce el cambio.

Un cambio propuesto inoportunamente. La resistencia puede presentarse solo por l echo de que no se notifico anticipadamente al cambio.

MTODOS QUE SE SUGIEREN PARA MINIMIZAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Al planear la introduccin de una idea y su modificacin para hacerla ms aceptable, deben tomarse en consideracin las recomendaciones siguientes:

Explicar convincentemente la necesidad del cambio; No debiendo olvidarse al trabajador en este aspecto.

Explicar detalladamente la naturaleza del cambio; Conviniendo para ello, el uso de un lenguaje claro, directo y bien organizado, para asegurarse de que las personas entienden el mtodo o poltica no debe restrsele importancia a este detalle.

Estimular la participacin, o cuando menos la sensacin de participacin, en la formulacin del mtodo propuesto.

Introduzca con tacto su proposicin, vigile sus palabras y acciones, y sobre todo, evite las criticas o todo lo que pudiera interpretarse como tal.

Sea oportuno al proporcionar su idea.

En el caso de cambios importantes, de ser posible introdzcalos por etapas.

Al intentar ganar la aceptacin del cambio, trate de capitalizar las caractersticas que proporcionan el mayor beneficio personal a quien usted trata de convencer.

Por medio de las preguntas adecuadas, es posible hacer que quien pueda rechazar la idea, la medite determinadamente y la haga suya.

Demuestre un inters personal en el bienestar de la persona afectada directamente por el cambio.

Siempre que sea posible, haga que los cambios los anuncie e introduzca el supervisor inmediato del personal afectado.

La Poltica del Cambio:

Invariablemente el cambio afectar el statu quo de la organizacin, por lo que implica en s mismo la realizacin de una actividad poltica. La organizacin debe aprovechar la influencia de aquellos individuos que se detecten con aptitudes de liderazgo o de quienes tienen deseos de hacer algo por la organizacin, los que tengan buena aceptacin de la gente, los elementos nuevos en la organizacin o los ejecutivos un poco alejados de la estructura de poder, para que sean los agentes de cambio.

La implantacin del cambio deber ser gradual no radical, porque esto permitir que se vayan adecuando tanto las personas como las circunstancias. Se deber observar con inteligencia los efectos de las decisiones y las acciones y la lucha por el poder dentro de la organizacin, porque esto determinar en gran medida la velocidad y la magnitud de los cambios que se realicen. Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que

"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".

La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede

en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal. El Primer Plan de la Nacin (1960-1964) presenta como objetivo general ...una elevacin adecuada del nivel de vida de la poblacin frente a un ritmo acelerado de fortalecimiento y diversificacin de la capacidad productora de la Nacin... y ms an, en la exposicin de motivos se expresa Se consider que la institucin de un rgimen democrtico en lo poltico deba llevar aparejado, en lo econmico, la aplicacin de un concepto ms equitativo de la reparticin de la riqueza nacional.

De acuerdo a estos lineamientos, el Plan identifica un conjunto de reas que obviamente son las ms relevantes, en este caso la nutricin no es considerada como un instrumento para el desarrollo. En este orden de ideas, el objetivo instrumental implcito del Plan es la racionalizacin de los ingresos provenientes del petrleo, de forma tal que puedan ser atendidas un mayor nmero de reas representadas por las necesidades sentidas de la poblacin.

Refirindonos a los aspectos sectoriales del Plan se puede observar que la nutricin forma parte del Plan de Sanidad. Esta concepcin de lo nutricional dentro de lo sanitario, se define acompaada por un Programa de Proteccin Social.

La referencia que de lo nutricional hace este Plan, no pasa de enunciar algunas causas y consecuencias de una evidente y aguda problemtica; la incidencia de enfermedades de origen nutricional en la poblacin infantil y en los sectores o grupos de mayor pobreza, especialmente en madres, lo cual ocasion que la prematuridad fuera primera causa de muerte en nios de 0 a 4 semanas.

La propuesta de accin se refieren a los programas institucionales del Patronato Nacional de comedores Escolares, Consejo Venezolano del Nio y el Instituto Nacional de Nutricin, y en lo concreto a los comedores escolares y al vaso de leche escolar, ste ltimo destinado al Distrito Federal y a los estados Falcn y Lara.

Lo resumido de la propuesta y la visin sanitaria del problema, al insertarlo dentro del Plan de Salud como una ms de sus variables, hacen inferir el tratamiento marginal dado a la misma. Tal vez, la ausencia de una fuente nica de informacin y diagnstico comprensivo -situacin sta que persiste an hoy da- evitaron alertar, a los centros de decisin sobre la magnitud del problema.

El Segundo Plan de la Nacin (1963-1966) no aada nada nuevo con relacin al problema nutricional. La expansin cuantitativa del programa de comedores escolares quizs la ms relevante propuesta de accin. Al igual que en el Plan anterior, en este no se destaca la importancia de la variable nutricional dentro del proceso desarrollo nacional e igualmente no se incluye un diagnstico comprensivo de la situacin.

El Tercer Plan de la Nacin (1965-1968) plantea como objetivo fundamental ...obtener una significativa mejora en los niveles de ocupacin y en las condiciones de vida de la poblacin. Para lograr estas metas debe alcanzarse un desarrollo econmico acelerado dentro del mayor grado de estabilidad posible y el mejoramiento de los mdulos de distribucin del ingreso.

An as, en este Plan la nutricin juega un papel realmente insignificante, siendo la nica referencia con respecto al problema citado: Siguiendo el criterio en materia de poltica alimentaria se prev fomentar los programas destinados a mejorar los ndices nutricionales, sobre todo en cuanto al preescolar se refiere

Persisten, la ausencia de una programacin acorde con el problema nutricional y el tratamiento sanitario dado al mismo.

A este nivel del anlisis es importante destacar, el tratamiento marcadamente economicista y con poca orientacin hacia el desarrollo social de los Planes de la Nacin, por lo que la nutricin sigue siendo considerada como un problema sanitario ms.

En el Cuarto Plan de la Nacin (1970-1974) se realiza un esfuerzo importante para dar coherencia a los aspectos sociales, enmarcndoseles dentro de una Poltica de Desarrollo Social.

Sin embargo, la nutricin no adquiere la autonoma suficiente como para convertirse en un programa independiente; tal vez, como se menciona en el mismo Plan la ausencia de ... un diagnstico de la situacin nutricional de la poblacin y slo se disponen de algunas encuestas realizadas por el Instituto Nacional de Nutricin... permite se le considere como uno de los programas preventivos dentro del Plan de Salud.

El Quinto Plan (1976-1980) pondera an ms el papel que el sector social jugar en el desarrollo general del pas y expresa que el nuevo concepto de planificacin ...establece explcitamente, como indicadores de xito de la gestin econmica de la Sociedad, aquellas variables que miden la mejora directa de la calidad de la vida del venezolano -nutricin, salud, educacin, vivienda, empleo- y aquellos controles de la eficiencia en la utilizacin de la riqueza que procuran minimizar la relacin de recursos no renovables sacrificados con respecto al valor de la produccin obtenida...

Uno de los estudios base para la formulacin de este Plan seala: la poltica de alimentacin y nutricin requiere de una definicin muy precisa de las medidas que el Gobierno debe tomar, sea para estimular la produccin de alimentos especficos, para importar aquellos que las condiciones agroecolgicas no permitan producirlos, para mejorar su distribucin, cuidar de su higiene y garantizar de que lleguen a los grupos considerados como prioritarios, ampliar el poder adquisitivo de la poblacin destinado a alimentacin y educar al consumidor en formas racionales de seleccin, preparacin y distribucin de los alimentos dentro de la familia[1].

Esto favorece al diseo de una estrategia de carcter integrador alrededor del problema nutricional, la cual pondera la participacin de un conjunto de

variables en el proceso de desarrollo: proporcionar el mayor poder adquisitivo a las clases populares e incentivar la produccin nacional de alimentos ricos en caloras y protenas, as como organizar servicios de consumo bsico mediante una red pblica de mercados y centros de distribucin.

Otro de los planteamientos fundamentales es la asuncin que hace el Estado de la nutricin como un servicio pblico: Se observa que la estructura de la produccin y precio de los alimentos, la distribucin del nivel de ingresos monetario y del poder adquisitivo, as como las imperfecciones en los mecanismos de comercializacin, han conducido a una situacin alimentarianutricional deficitaria para buena parte de la poblacin venezolana, dficits que exigen para su compensacin la adopcin de medidas efectivas de abastecimiento, poder adquisitivo y educacin alimentaria.

En consecuencia, se plantea al pas la necesidad de incrementar la produccin interna de alimentos que contengan los valores calricos y protenicos necesarios para balancear la dieta popular, mejorar las desigualdades existentes en materia de distribucin de ingresos y proyectar en la conciencia individual los requerimientos de balance alimentario. As, pues, el tratamiento del consumo esencial se configura como una actividad de servicio pblico, donde el Estado debe intervenir eficazmente con el propsito de garantizarlo.

En cuanto al plan sectorial agrcola se refiere, el mismo establece la necesidad del crecimiento rpido de la produccin agropecuaria con el fin de asegurar un abastecimiento satisfactorio de los rubros que constituyen la dieta diaria del venezolano; disminuir la importacin de alimentos e incorporar al sector agrcola al proceso agroindustrial, son los objetivos fijados para este sector de la economa.

Queda claro que por vez primera, un Plan establece una activa vinculacin entre las variables Nutricin, Empleo, Agricultura y Salud. A pesar de ello, la Nutricin se estructura como uno de los programas del Plan de Salud.

Otra de las virtudes de este Plan, es que logra superar la ausencia de un diagnstico comprensivo, la cual es cubierta por el documento: Elementos para una definicin de poltica Nacional de Alimentacin y Nutricin, donde se seala la necesidad de intensificar la coordinacin entre los diferentes

programas adelantados por los ministerios de Educacin, Sanidad, Fomento, Agricultura y las asociaciones de productores privados, ya que es evidente que el xito de la poltica nutricional no depende slo de las medidas de salud pblica sino que hay una estrecha relacin con la produccin, distribucin y comercializacin de alimentos. De esta manera, medidas hasta ahora consideradas de estricto orden econmico, elevacin o baja de precios de ciertos productos, sern analizadas desde el punto de vista nutricional y viceversa[2].

Esta afirmacin adquiere relevancia en virtud de la programacin nutricional que de all puede desprenderse y de las implicaciones que ello tendr en la formulacin de los prximos Planes de la Nacin. Sin embargo, muy a pesar de la coherencia existente en el diseo de la estrategia, los programas dirigidos a la poblacin con carencias nutricionales, no guardan proporcin con la misma, continundose con las acciones que tradicionalmente ha desarrollado el Instituto Nacional de Nutricin.

El Sexto Plan de la Nacin (1981-1985) contempla como uno de sus objetivos globales elevar las condiciones y calidad de vida de los venezolanos... en este campo presenta opciones para enfrentar en mejor forma las necesidades de alimentacin, vivienda, salud y trabajo, que no dependen slo de factores materiales, sino que tienen profunda influencia cultural, que afecta a todos aquellos renglones.

A este respecto, el Plan reconoce que la alta incidencia de enfermedades como consecuencia de deficiencias nutricionales en la poblacin infantil y de los grupos o sectores sociales de mayor pobreza, determina que las medidas de poltica en esta rea trasciendan los aspectos simplemente mdico-sanitarios, y para enfrentar adecuadamente esta problemtica social ser necesario incorporar una serie de factores multisectoriales relacionados tanto con la atencin mdica directa, como con la produccin, abastecimiento y comercializacin de los alimentos bsicos, la educacin alimentaria y nutricional, la accesibilidad de la poblacin a los bienes bsicos y la distribucin del ingreso.

Por lo tanto, para el perodo del Plan, se considera como acciones ligadas al campo de la alimentacin-nutricional, las contempladas en el Plan Agrcola en materia de produccin, abastecimiento y comercializacin; las acciones del

sector industria en materia agroindustrial alimentaria, la poltica del Plan de Salud sobre todo el rea materno-infantil y de saneamiento ambiental bsico. Igualmente, las vinculadas al rea y contempladas en los Planes de Educacin, Comunicacin Social y Ciencia y Tecnologa.

Analizando las propuestas de accin de los Planes Agrcola e Industria, con referencia al problema nutricional, se expone:

Plan Agrcola:

se atender en forma eficiente la demanda de alimentos y de materia prima para la industria, para ello se incrementar en forma dinmica la produccin de rubros seleccionados como prioritarios que contribuyan a cubrir las necesidades bsicas de la dieta popular.

Plan Industrial:

Se estimular u otorgar mxima prioridad a la produccin industrial de bienes de consumo masivo que coadyuven al desarrollo social en materia de nutricin, salud, construccin de vivienda y transporte colectivo. El esfuerzo de promocin industrial se concentrar desde el punto de vista social en el desarrollo de la agroindustria, en particular de la industria de alimentos...

Como puede observarse, uno de los aspectos positivos del Plan es conferirle a estos dos sectores, que tradicionalmente han tenido una acotacin meramente econmica, participacin en el desarrollo social del pas.

Otro de los avances que se logra con este Plan, es la propuesta del Plan de Desarrollo Agrcola a Largo Plazo[3], el cual logra definir un conjunto de rubros bsicos sobre los cuales girarn los programas de desarrollo y plantea que a fin de hacer efectivo el abastecimiento de los productos alimenticios requeridos por la poblacin, deber producirse una adecuacin del patrn de consumo alrededor de los rubros bsicos seleccionados. Este plan al tratar de dar

congruencia al aspecto social del mismo, propone programas de salud, educacin y servicios, de alcance nacional pero limitado al rea rural.

El tratamiento dado a la variable nutricional dentro del VI Plan marca un hito en el proceso de planificacin del pas, pues como se seal antes, incorpora dentro de su estrategia otros planes sectoriales; por lo cual en los lineamientos estratgicos se seala: Se transformar la Comisin Nacional de Abastecimiento en un Consejo Coordinador de las Polticas Alimentarias y Nutricionales, constituido por los organismos vinculados a la problemtica alimentaria y nutricional. Este Consejo definir y coordinar las polticas y programas multisectoriales a ser adoptadas en el rea de la alimentacin y nutricin, en el corto, mediano y largo plazo.

Sin embargo, a pesar de las mltiples gestiones tanto institucionales como de motivacin a diferentes niveles decisorios, este proyecto qued para la historia, por la falta de comprensin real de la magnitud del problema que se recoga en el Plan de la Nacin. A continuacin, transcribo partes de la opinin de una Consultora Jurdica, en torno a la propuesta:

En las razones que se aducen para la creacin de la Comisin de Poltica Alimentaria y Nutricional y en los objetivos que tendra, se entremezclan el problema de la agricultura y el problema de la alimentacin y nutricin.

La poltica de desarrollo agrcola est dirigida fundamentalmente a crear un sistema productivo como una actividad econmica permanente y por tanto, rentable, es decir, no se deriva de ninguna consideracin alimentaria y nutricional, sino que es esencialmente econmica.

En tanto que la poltica alimentaria y nutricional est fundamentalmente dirigida a superar los dficits nutricionales en los grupos de poblacin de ms bajos ingresos y nivel cultural, o como los llama el VI Plan, grupos o sectores sociales de mayor pobreza.

Aunque existen relaciones entre las actividades que se llevan a cabo dentro de la poltica de desarrollo agrcola y las actividades que se generan por la

aplicacin de una poltica alimentaria, estas relaciones no son directas ni son las ms importantes.

Otra de las propuestas novedosas del VI Plan es la creacin de un sistema de informacin para mantener un conocimiento permanente y sistemtico sobre la oferta y la demanda global de los alimentos bsicos, a fin de evitar posibles dficits y ejercer mayor control pblico sobre situaciones coyunturales o permanentes de tipo especulativo; no obstante, esta propuesta tampoco fue instrumentada.

Sin embargo, toda la conceptualizacin que del problema alimentarionutricional hace el Plan, se cae al momento de fijar las metas; las cuales se limitan a la simple reformulacin, extensin o mejoramiento de los programas ya existentes; no se va a lo que la estrategia seala y se disea una programacin que verdaderamente gire en torno a la propuesta inicial.

Sptimo Plan de la Nacin (1984-1988). La nueva orientacin metodolgica adoptada por CORDIPLAN para la formulacin del Plan de la Nacin, permite no identificar la planificacin con un plan especfico.

En consecuencia, la reforma del Sistema de Planificacin se centra en el proceso de planificacin durante el perodo del VII Plan y no en el VII Plan mismo, como un plan -libro producto de ese proceso-; en este sentido, se entiende por VII Plan de la Nacin, el documento pblico por el cual el Gobierno define las lneas generales del desarrollo econmico y social de la Nacin para el perodo constitucional. (Este documento se identificar con lo exigido en el Artculo 7 de la enmienda Constitucional N 2).

La estrategia de crecimiento econmico del Plan considera la transformacin de las condiciones de organizacin del sistema econmico para liberar las fuerzas productivas y materializarlas en un aumento sostenido del bienestar social.

De acuerdo con ello, en el perodo del Plan se reforzarn los estmulos a la agroindustria ya la produccin selectiva de bienes del sector agrcola. Por su parte la estrategia social contempla un conjunto de operaciones pblicas que

enfrentarn directamente el grave problema de la marginalidad social, impulsarn el logro de una mejor distribucin del ingreso y de la calidad de vida de la poblacin e influirn en la transformacin de las relaciones de propiedad y de acceso a la riqueza creada.

Especficamente se plantea para atacar la pobreza crtica se enfrentarn las deficientes condiciones de salud, la subalimentacin generalizada por el bajo consumo de nutrientes, el bajo o nulo nivel educativo, la escasa preparacin para el trabajo, y la dbil participacin ciudadana.

En tal sentido, y siguiendo el nuevo esquema metodolgico, el tratamiento de lo alimentario en el VII Plan, lo conforman un conjunto de operaciones pertenecientes a los proyectos estratgicos, relacionados con las siguientes situaciones problemas:

Inadecuada relacin entre la produccin y consumo de productos de origen agrcolas, unida a un marcado deterioro de las condiciones de vida del medio rural.

- Desmejoramiento de la calidad en la prestacin del servicio de salud.

- Enfrentamiento de la pobreza crtica.

- Incremento del desempleo y subempleo.

En cuanto a la estrategia de desarrollo agrcola contemplada en el Plan, los lineamientos bsicos de accin, persiguen relevar el rol que hasta el momento ha jugado esta actividad en la economa del pas; concibindola como un sector econmico y social de primer orden capaz de contribuir significativamente a corregir los actuales desequilibrios econmicos, sociales y espaciales.

La implementacin de esta estrategia para la agricultura, se basa en una nueva estructura sectorial organizativa que redefine el papel del sector pblico en el proceso productivo, reasignando y reagrupando funciones a las instituciones pblicas para mejorar su eficiencia.

A manera de sntesis, la estrategia propuesta en el Plan para la Agricultura es en gran medida una Estrategia Alimentaria que articula los subsistemas de produccin, transformacin y comercializacin de los productos agrcolas con el mejoramiento del ingreso per-cpita y las condiciones de vida del productor rural.

En forma concreta dentro de las operaciones propuestas para la ejecucin del plan, destacan:

- Cambio gradual en los patrones de consumo agrcola.

Mediante esta operacin se crearn las bases para la reorientacin del consumo actual en funcin de las posibilidades de la agricultura nacional.

- Organizacin del Sistema de Seguridad Alimentaria Nacional

En esta operacin se plantea la necesidad de definir la instancia institucional para la formulacin y ejecucin del Plan alimentario dicha instancia debe contar con el suficiente apoyo tcnico-poltico como para garantizar el cumplimiento del Plan.

Desde el punto de vista nutricional, estos dos aspectos son los ms resaltantes del Plan, pues se reconoce que el mismo fue formulado interpretando los problemas bsicos del desarrollo agrcola contemporneo, es decir, se introduce el problema dentro de una nueva e interesante perspectiva, para definir la racionalidad del proceso de produccin, distribucin y consumo de productos alimenticios, que supera la concepcin tradicionalmente economicista, para considerar ampliamente otros aspectos de particular importancia como el origen geopoltico de los productos y su relacin con la

soberana nacional, las reales potencialidades de produccin del pas, la necesidad de estructurar un patrn de consumo adecuado a dicho potencial y la conveniencia de mejorar en trminos cualitativos y cuantitativos la alimentacin del venezolano.

Se puede entonces deducir de las consideraciones anteriores, que la solucin del problema nutricional se est convirtiendo en un aspecto de extrema importancia en la poltica econmica del Estado. Tal circunstancia plantea indefectiblemente la necesidad de que la planificacin econmica tome en cuenta el mejoramiento nutricional como un objetivo integrado al logro del conjunto de metas econmicas y sociales, de modo que la planificacin responda al abastecimiento seguro de los alimentos bsicos de la poblacin, lo cual confiere a la planificacin agroalimentaria el carcter de eje fundamental de una poltica econmica dirigida a la capitalizacin del hombre.

Para concluir, se puede expresar que a pesar de las recientes tendencias para la instrumentacin en el pas de un Sistema de Seguridad Alimentaria, el cual de alguna manera iniciara el proceso de solucionar la problemtica alimentaria-nutricional por la cual atravesamos, del anlisis de la gestin institucional en este campo, se observa desafortunadamente la existencia de una poltica nutricional incoherente, girando la accin del Estado en torno a un conjunto de programas medianamente integrados, sin una evaluacin continua y permanente, muchos de los cuales han surgido como expresin de situaciones coyunturales o de crisis, perpetundose en el tiempo. Pareciera ser que ha predominado una tendencia a suponer que el desarrollo econmico sostenido lleva inevitablemente a una mejora en las condiciones nutricionales, y representa de hecho, la solucin de la desnutricin en el largo plazo.

Sin embargo, seamos optimistas y aprovechemos el mpetu que el concepto Seguridad Alimentaria ha adquirido en nuestros das, para demostrar que una poltica alimentaria-nutricional puede representar y generar un impulso econmico para los sectores agrcola e industrial, y se redundan en el mejoramiento de la salud y bienestar de la poblacin en general; de este modo en los futuros Congresos de Nutricin, podremos presentarnos y presentarle al pas un balance positivo de nuestra gestin, al frente de las responsabilidades que hoy en da nos toca cumplir.

BIBLIOGRAFIA

CORDIPLAN. I Plan de la Nacin 1960-1964. Caracas, 1960. CORDIPLAN. II Plan de la Nacin 1963-1966. Caracas, 1963. CORDIPLAN. III Plan de la Nacin 1965-1968. Caracas, 1965. CORDIPLAN. IV Plan de la Nacin 1970-1974. Caracas, 1970. CORIDPLAN. V Plan de la Nacin 1976-1980. Caracas, 1976. CORDIPLAN. VI Plan de la Nacin 19811985. Caracas, 1981. CORDIPLAN. Lineamientos Generales del VII Plan de la Nacin 1984-1988. Caracas, 1984. CORDIPLAN. Situacin Alimentaria Nacional. Bases para una Poltica Nacional de Alimentacin y Nutricin. FIN -CON S.R.L. Caracas. CORDIPLAN. Mensajes Presidenciales. I. N. N. Diagnstico, Desarrollo y Programacin de las actividades de Nutricin y Alimentacin. Caracas, 1972. I.N.N. Consideraciones sobre alimentacin y nutricin en Venezuela. Caracas, 1980. M.A.C. -MARNR -CORDIPLAN. Plan de Desarrollo Agrcola a Largo Plazo. Primera Versin. Caracas, 1983. PLANAR. Abastecimiento de Alimentos en Venezuela. Caracas, 1977. NOTA: Las reseas dentro del texto, a menos se especifique lo contrario, se corresponde exclusivamente a los diferentes planes de la Nacin.

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[1] CORDIPLAN. Situacin Alimentaria Nacional. Bases para una Poltica Nacional de Alimentacin y Nutricin. Fin-Con SRL. Caracas.

[2] CORDIPLAN. Elementos para una Definicin de Poltica Nacional de Alimentacin y Nutricin. Caracas. 1973

[3] MAC-MARNR-CORDIPLAN. Plan de Desarrollo Agrcola a Largo Plazo. Primera Version. Caracas. 1983. Educacin sexualComportamiento sexual humanoDe Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda Coitus, seccin en el libro Tacuinum sanitatis casanatensis (siglo XIV).La actividad sexual en los humanos es una forma natural de intimidad fsica. Puede ejercerse con el propsito de la reproduccin biolgica, trascendencia espiritual, para expresar afecto o por placer y entretenimiento (conocido en este contexto como "gratificacin sexual"). El deseo por el sexo es una de las motivaciones bsicas del comportamiento humano. Todas las especies animales que tienen reproduccin sexual, y todas las culturas humanas, tienen una serie de conductas que se dividen en: cortejo, intimidad y actividad sexual. [1]

Contenido [ocultar] 1 Definicin 2 Referencias 3 Vase tambin 4 Enlaces externos

[editar] DefinicinEl comportamiento sexual humano es por lo tanto el comportamiento que desarrollan los seres humanos para buscar compaeros sexuales, obtener la aprobacin de posibles parejas, formar relaciones, mostrar deseo sexual, y el coito.

Este comportamiento se estudia en dos grandes reas: la antropologa (las prcticas de diversas culturas), y la informativa (conocimientos que pueden ser tiles a los individuos que pueden involucrarse en este tipo de comportamientos, o que consideran la posibilidad de llevar a cabo una actividad sexual).

El comportamiento sexual humano es una expresin muy amplia. Se refiere tanto a comportamientos usuales como a los menos frecuentes, e incluye toda una serie de comportamientos sexuales desde las relaciones matrimoniales hasta el abuso sexual. Aunque en muchos casos el comportamiento sexual se dirige o se lleva a cabo dentro de una relacin, no es un elemento imprescindible, y hay muchos comportamientos sexuales fuera de una relacin interpersonal. Cul es la caracterstica que tiene la sexualidad humana? La sexualidad humana se caracteriza fundamentalmente por su heterogeneidad y su complejidad; est formada por componentes que son irrelevantes, como lo son el biolgico, sociales y psicolgicos, todo esto depende tambin del contexto histrico y cultural en que se desarrolle. Los objetivos y los fines de la sexualidad humana se alejan de los naturales y propios del mundo animal, ya que la sexualidad en el ser humano se extiende mas all de los fines reproductivos y el coito; esto se debe a que en su mayor parte ve dirigida en la bsqueda del placer y la necesidad de relacin. La sexualidad humana se encuentra desde la niez hasta la edad adulta.

2) Describa la importancia de la sexualidad. La sexualidad humana es importante porque a travs de ella podemos ver de qu manera los diferentes factores influyen sobre el desarrollo social y sexual del ser humano. La sexualidad es un tema tan complejo que tan solo el hablar o entablar alguna conversacin sobre la sexualidad nos lleva hasta el punto de polemizar sobre los diferentes puntos de vista en que se maneja la sexualidad en la sociedad y sobre cmo influye en el desarrollo del ser humano.

3) Explique cada una de las etapas del desarrollo social sexual.

* De 0 a 1 aos En esta etapa el recin nacido se encuentra al cuidado de sus padres, en donde las caricias juegan un papel importante para formar lazos afectivos los cuales sern fundamentales para el desarrollo social y sexual del menor.

Caractersticas Generales

Batera 1 y 2 Bsico

Batera 5 y 6 Bsico

Batera 8 Bsico

Batera 2 Medio

Batera 4 Medio

Test de Mooney

Manuales

Presentaciones PowerPoint

Valores

Caractersticas Generales

rea Proyectos Institucionales

rea Tecnico Pedaggica

rea Orientacin

Valores

Proyecto Educativo

Proyecto Tcnico Pedaggico

Proyecto Pastoral

Mtodos para el Desarrollo de Destrezas Intelectuales

Desarrollo de Valores y Actitudes en el Centro Educacional

Modelo de Planificacin en el Marco de la Reforma Educativa

Estrategias para el Aprendizaje Significativo de los Contenidos Escolares

Estrategias para el desarrollo de Actitudes y Destrezas Intelectuales en el Aula

Evaluacin de Aprendizajes Congnitivos y Afectivos

La Psicomotricidad en el Desarrollo del Nio

Lenguaje Oral en el Aprendizaje de las Tcnicas Instrumentales

Tcnicas y Estrategias para Identificar Dificultades de Aprendizaje en el Aula

Bases Curriculares de Experiencias de Aprendizaje en la Educacin Parvularia

Diseo de Programacin de Intervencin Mediada en el Aula

Atencin a la Diversidad

Orientacin Tutorial

Orientacin Tutorial II

Entrevista Educacional

Entrevista Educacional II

Educacin Familiar

Educacin Sexual

Informe de Desarrollo

Hbitos de Estudio

Normativa de Convivencia

Manejo de Situaciones Conflictivas y Relevantes

Consejo de Curso

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Novedades Aporte Pedaggico Actualidad Educativa Caractersticas de la sexualidad humana en la adolescencia

Ral Cheix M.

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Seminario de Educacin Sexual

La etapa evolutiva comprendida entre los doce y los veinte aos, constituye un perodo en el que, por excelencia, los individuos se insertan, o pueden llegar a hacerlo, de manera plena en el mundo de las personas adultas. Es la etapa de consolidacin de la identidad juvenil de gnero, apoyada en los grandes cambios que han comenzado en el estadio anterior.

Aproximadamente entre los 11 y los 14 aos, con diferencias entre diferentes culturas y nacionalidades, se producen grandes cambios en el individuo a nivel biofisiolgico, psicolgico, afectivo e intelectual. En su conjunto conforman, como resultado de la interaccin con el medio, la identidad juvenil de gnero.

La identidad de gnero supone la integracin de variables comportamentales, apoyadas en el desarrollo sexual y los procesos biofisiolgicos y psicolgicos: maduracin fisiolgica para la reproduccin, ciclo de respuesta sexual y preferencia sexual: heterosexualidad y reestructuracin de la identidad sexual: esquema corporal, imagen y autoconcepto.

Una de las manifestaciones ms tpicas, pero no por ello menos importante, la constituye la aparicin de la menarqua y las primeras eyaculaciones, identificadas errneamente con la maduracin sexual. Fenmenos que incitan, inicialmente, a una bsqueda ms intensa de informacin sexual.

Entre las personas adolescentes con discapacidades psquicas el ritmo de aparicin y consolidacin de estos cambios es ms lento. Sabemos, por ejemplo, que las nias tienen ms informacin que los nios y menos experiencia sexual que stos, mientras que entre las personas con discapacidad ocurre lo contrario en lo que se refiere a las experiencias sexuales, probablemente porque las nias son objeto de un gran nmero de abusos sexuales, incluso en el seno de la propia familia (Barragn y Velzquez, 1986).

Si bien es cierto, que las manifestaciones a las que aludimos son caractersticas de perodo comprendido entre los 12 y los 16 aos, pueden -en algunos casos- aparecer de forma tarda, pero siguen constituyendo temas de inters tambin en estas edades.

Las relaciones expuestas entre informacin sexual y comportamiento deben hacernos olvidar definitivamente el miedo a despertar "prematuramente el comportamiento o el deseo sexual" cuando hacemos intervencin en educacin sexual ya que carece de fundamento.

No es nuestra intencin hacer una referencia exhaustiva al comportamiento sexual en esta etapa, pero s nos parece importante sealar que existe una amplia gama de comportamientos tales como la autoestimulacin, relaciones heterosexuales, hornosexuales, juego ertico, frente a la creencia generalizada, en algunos sectores de adultos, de la inexistencia de manifestaciones sexuales diferentes de la autoestimulacin.

La evolucin de las conductas autoestimulatorias es importante, principalmente entre los chicos, y segn los datos de los que disponemos aumenta la frecuencia con respecto al perodo 12-16. As, "con estudiantado de los primeros curso de secundaria, se constat que el 87.74% de las chicas y el 38.42% de los chicos no se haban masturbado nunca. Cifras que se redujeron en la investigacin realizada con estudiantes de segundo ciclo de secundaria a un 70.51% y un 12.16% en el caso de las muchachas y los varones respectivamente" (Gonzlez, 1989, 65).

Igualmente el comportamiento heterosexual implica una diversidad de conductas desde las primeras citas, la experiencia de beso en los labios y beso profundo, estimulacin activa y pasiva de los genitales por encima y por debajo de la ropa, as como contacto intergenital sin penetracin. Conductas, que en su conjunto se irn ampliando y afianzando a partir de los 16 aos. En este sentido, el estudiantado de segundo ciclo de secundaria declara haber practicado el primer coito, mayoritariamente entre los 15 y los 16 aos, en el caso de las chicas; y entre los 14 y 15 aos en el caso de los varones. Estas y otras prcticas sexuales son ocultadas sistemticamente a la madre y el padre.

Un dato que tiene relevancia sobre los temas de aprendizaje que proponen, es la utilizacin de mtodos anticonceptivos. Aunque el 69.5% de las mujeres y el 73.4% de las chicos, declara no utilizarlos, y para ello aluden, fundamentalmente, a que no les convence su empleo; los mtodos ms utilizados son los preservativos (38.8% en mujeres, y 86.6% en hombres), das no frtiles y pldora entre las mujeres y coito interrumpido, das no frtiles entre los varones (Barragn y Rodrguez, 1989). Entre la poblacin adolescente de Andaluca "El preservativo es el mtodo que se declara como ms utilizado -segn citan Bimbela y Cruz, 1997,117- aunque casi la mitad de las mujeres entrevistadas no utilizan mtodos anticonceptivos..

La adolescencia y los efectos no deseados de la sexualidad:

Con frecuencia se habla de los "riesgos o los peligros" de la sexualidad. Frente a esta idea negativa, preferimos usar el trmino efectos no deseados.

La masturbacin o autoestimulacin, los embarazos, las relaciones homosexuales y lesbianas, la violencia sexual, las enfermedades de transmisin sexual y el Sndrome de inmunodeficiencia adquirida (S.I.D.A).

Recordemos que la funcin primordial de la educacin sexual en aprender a ser felices, a vivir la afectividad como forma de bienestar y disponer de recursos y habilidades sociales para resolver los conflictos interpersonales.

Nos podemos encontrar, por ejemplo, con problemas consecuencia de la violencia sexual: "En caso de violacin y aborreces a los hombres, si cuando te gusta uno y le quieres contar tu caso para que te ayude a superarlo y quieres amarlo pero cuando llega el momento no puedes, cmo puedes superarlo?"

La violencia, que fundamentalmente es masculina, se genera por la idea de que el hombre es el propietario de la sexualidad de las mujeres y por los estmulos negativos que continuamente nos ofrecen los medios de comunicacin social. Por ello es uno de los temas claves para abordar desde la perspectiva de gnero.

Las enfermedades de transmisin sexual o el sida no se evitan prohibiendo las relaciones o recomendando su retraso, sino con una consecuente educacin sexual fomentando un concepto de sexualidad ms abierto y flexible al margen deL restrictivo marco de las relaciones genitales o

la penetracin. Es necesario conocer todo el potencia humano que implica la afectividad, las caricias, los besos sin que stos sean entendidos como un sustituto de las relaciones con penetracin.

Las actitudes autoritarias o de control por parte de madres y padres no evitarn el comportamiento sexual. La educacin sexual, sin embargo, contribuir a vivir de forma satisfactoria y con capacidad para planificar los efectos deseados de la sexualidad. Es necesario poner lmites, todas las personas los tenemos. Pero los lmites deben ser el fruto del dilogo y no el resultado de la imposicin.

Los efectos deseados de la sexualidad en la adolescencia:

Casi siempre se hace referencia a la sexualidad en la adolescencia de forma restrictiva y negativa, por ello nos parece importante sustituir el discurso coercitivo y de la culpa por una perspectiva amplia y positiva de la sexualidad.

Una vivencia satisfactoria de la sexualidad implica una correspondencia entre nuestros deseos y la posibilidad de realizarlos. As, es importante fomentar la autoestima para aceptar nuestras caractersticas estticas, corporales y la aceptacin de los cambios que se producen en la pubertad.

Como consecuencia de estos cambios, hemos de favorecer una integracin no discriminatoria de las diferencias sexuales y un anlisis crtico de cmo las diferencias sociales no pueden justificarse como consecuencia de los cambios biolgicos.

Por ltimo, recordar que frente al restrictivo marco genital, heterosexual y reproductivo, la sexualidad humana implica erotismo, sensualidad, ruptura de las relaciones de dominacin y explotacin, eliminacin de la violencia, descubrir el potencial ergeno de todo nuestro cuerpo y aprender a desarrollar conscientemente formas positivas de afectividad, comunicacin y placer.

El desarrollo de la sexualidad infantil tiene caractersticas especiales. Por ser pre genital la descarga de la exitacin no se da por va genital. Es por ello que Freud hablaba del nio como un perverso polimorfo, puesto que si el adulto en vez de tener una descarga genital primordial tiene por ejemplo una descarga flica es considerado un perverso.

Sexualidad infantil-sexualidad genital

Esta sexualidad es tambin autoertica, es decir, el placer recaee y reside en el propio cuerpo y por ende no hace falta de otro sujeto como tal para alcanzar el placer. Las pulsiones son parciales en contraposicin a la sexualidad adulta, los objetos de amor tambin son parciales y son slo un medio para lograr el placer, no cuentan como algo con una importancia en s mismos. En la fase oral el objeto de amor es el pecho materno, en la anal son las heces y en la flica

son los propios genitales y cabe remarcar que en los nios no hay una consideracin de los genitales internos ya que no se ven.

La sexualidad genital se inaugura con la pubertad. El punto mximo de la pubertad es el desarrolo de los genitales, marcado por la menarca (primera menstruacin) en las mujeres y la primera eyaculacin en los varones. El perodo de latencia culmina con la pubertad porque dispara el correlato psquico que es la adolescencia. Queda entonces atrs la sexualidad infantil y se entra en la fase genital. Ahora la zona ergena que prevalece son los genitales externos e internos y en relacin a esa zona se va a dar fundamentalmente la genitalidad. La descarga de la exitacin se da primordialemente por va genital, es decir, todas las pulsiones que antes eran parciales ahora se unifican en pro del fin principal que es la descarga genital.

En la sexualidad genital encontramos un objeto de amor total, lo que implica que para la consecucin del placer se necesita de un otro que cuente como algo distinto. No est ms el autoerotismo tal como se daba en la sexualidad infantil, lo que no quiere decir que desaparezcan por completo los deseos de la sexualidad pregenital, ni tampoco que no exista la masturbacin, pero la descarga sexual se da en los genitales y primordialmente con un otro que cuente como tal.