RECURSOS HUMANOS Y EL ACTIVISMO CREBLE

epopeya
Una simple

cotidiana
NUESTRA PROFESIN QUE ELEVA

PARECE HABER ALGO EN EL EJERCICIO DE EL ESTNDAR Y COLOCA UNA VARA MS EXIGENTE CADA VEZ. ESTA SITUACIN SE EXPRESA EN LAS DEMANDAS SOCIALES AL ROL Y EN LAS CRTICAS, MUCHAS VECES MUY FUERTES, HACIA LA FORMA EN QUE LO EJERCEMOS. EL CONCEPTO PENSADO POR DAVE ULRICH PARA LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS SE INSCRIBE EN ESA LNEA Y REFLEXIONAR SOBRE SUS IMPLICANCIAS PUEDE SER UN EJERCICIO INTERESANTE.

POR RICARDO CZIKK

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Concepto impactante y con una resonancia particular en nuestras pampas, Dave Ulrich llega a la definicin de activista creble desde la primigenia idea de credibilidad personal. Al ser el activismo creble el pilar fundamental del ejercicio profesional de Recursos Humanos, uno podra inferir que los casos de xito del rea deberan explicarse a partir del efecto de la construccin de confianza basada en esta competencia. Entonces, activista creble, qu quiere decir? Se trata de un profesional de Recursos Humanos que es al mismo tiempo creble, vale decir respetado, admirado, escuchado; y activo, es decir que ofrece sus puntos de vista y toma posicin aun cuando deba contradecir las hiptesis dominantes. Los profesionales de Recursos Humanos que son crebles pero no activistas, son admirados, sin tener mucho impacto. Los que son activistas pero no crebles, pueden tener ideas, pero no sern escuchados. Aqu nos encontramos con un tema interesante. Se trata de las exigencias especiales que tiene el rol profesional de Recursos Humanos. Podra decirse que la mirada de los otros sobre qu y cmo debera ser este rol es un tanto pretenciosa. Tengo la sensacin de que un profesional de finanzas o de logstica, slo por nombrar

algunas profesiones, no tiene requerimientos ticos tan elevados. Basta con que desarrolle tcnicamente bien su tarea para ser apreciado, sin que se espere de l nada especial, excepto un general y necesario respeto al prjimo y cuidado de principios ticos bsicos. Pero parece haber algo en el ejercicio de nuestra profesin que eleva el estndar y coloca una vara ms exigente cada vez. Esa situacin se expresa en las demandas sociales al rol y en las crticas, muchas veces muy fuertes, hacia la forma en que lo ejercemos. HACER DE LA GESTIN, VIRTUD Meses atrs, particip en un panel sobre estas cuestiones cuyo ttulo se refera al activismo creble como el corazn de la gestin humana. Al leerlo, vino a m una derivacin del trmino corazn, que es la de cordialidad. Me qued pensando en la idea de cordialidad o de urbanidad que es el basamento del edificio de las virtudes, sin ser la urbanidad misma una virtud. Este punto es abordado por el filsofo francs Andr Comte-Sponville quien, entre otros libros, ha escrito Pequeo tratado de las grandes virtudes, al cual recurr en busca de ayuda cuando me puse a pensar en estos temas. Por qu acudir al concepto de virtud? La educacin de nuestros hijos, la que recibimos nosotros, comienza por inculcarnos la idea de que debemos cuidar las formas, que debemos ser respetuosos, que tenemos que ceder el asiento a una persona mayor, que respetemos a la gente con canas, que no debemos decir malas palabras, cuidar nuestro aseo, obedecer ciertas reglas de convivencia, refrenar nuestros enojos o incluso el llanto, etctera. Nada de esto convierte a la cordialidad en una virtud en s misma, pero sin esta urbanidad no habra forma de construir el edificio tico de una persona, la educacin moral de una sociedad. Paradjicamente, el mafioso de guante blanco, el canalla de buenos modales nos parece detestable, por lo que no podramos decir que esta urbanidad sea virtuosa en s misma. Sin embargo, no podemos dejarla de lado cuando entramos en el terreno de las virtudes. Cuando pedimos respetar los horarios de las reuniones no nos referimos a que todos seamos ejemplo de virtud, sino que colaboremos en construir una organizacin cuyos miembros cultiven virtudes.

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D, el carcter chino que representa a la virtud

Me gustara compartir una idea que al principio puede sonar extraa, y es que competencias y virtudes son dos trminos casi sinnimos. Quiero decir que cuando hablamos de competencias, estamos ante un trmino que tiene una enorme carga del concepto de virtud. Por qu? Las competencias son comportamientos que distinguen el buen hacer del hacer mediocre y malo. Las competencias desechan cualquier idea de potencialidad, para fijarse en los resultados de la accin. Se centran en los comportamientos presentes en un contexto determinado de una empresa determinada en un puesto definido. A su vez, las virtudes son los valores morales expresados en actos. No son potencialidades para hacer el bien, sino aquello que hace a un hombre humano, convirtiendo esa potencia en acto. Las competencias definen el buen hacer en el sentido psicolgico. Estn construidas a travs de una metodologa inferencial, que va desde el bien hacer de los que tienen xito, hacia los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que se deben tener para lograr similar xito. Por eso no se aleja mucho de aquello que se denomina virtud. Es ms, podramos decir que alguien competente es alguien virtuoso en su desempeo profesional. Lo decimos habitualmente en el terreno del arte cuando hablamos del virtuosismo con que se desenvuelve un actor o un msico. Esto, traducido a nuestros tecnicismos de educacin y recursos humanos, sera lo mismo que decir que se trata de un actor o msico muy competente; lo que a su vez genera la idea de que, al ser competente, puede competir en el rea de su profesin, generando resultados superiores. De este modo pas a preguntarme: no es esta compe-

Podramos decir que alguien competente es alguien virtuoso en su desempeo profesional. Lo decimos habitualmente en el terreno del arte cuando hablamos del virtuosismo con que se desenvuelve un actor o un msico. Esto, traducido a nuestros tecnicismos de educacin y recursos humanos, sera lo mismo que decir que se trata de un actor o msico muy competente

Andr Comte-Sponville

tencia, el activismo creble, realmente una virtud? Y si fuera as, no tendra que estar fundada en otras virtudes, o al menos tener conexin fuerte con ellas? Existen cuatro virtudes a las que desde la Antigedad y el Medioevo se las llama cardinales, y constituyen el basamento del edificio tico. Se remontan al siglo IV antes de la era comn, desde Platn, el estoicismo, Cicern, Santo Toms, San Agustn, hasta filsofos como Descartes y Spinoza. Y, a mi entender, estas cua-

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tro virtudes genricas podramos llamarlas, como en los modelos de competencias, pueden ayudar a explicar qu quiere decir activismo creble. Las cuatro virtudes de este edificio tico son: prudencia, templanza, valenta y justicia. Brevemente, voy a explicar qu significa cada una de ellas:

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Cuando hablamos de activismo creble, no se trata meramente de una competencia, sino de una virtud que se funda en virtudes cardinales que deben ser ejercidas en orden a obtener ese corazn de la gestin

La prudencia o el saber prctico

ble, y que Comte-Sponville resalta de esta virtud, y es que la prudencia sirve para proteger a la moral del fanatismo y tambin de s misma. Hay que ser cauto incluso frente a aquello que creemos que es el Bien. Deberamos revisar nuestro accionar, aun cuando actuemos pensando que es lo mejor. Dice el autor: Es imprudente escuchar slo a la moral, y es inmoral ser imprudente. Posiblemente ste sea un llamado a repensar la apelacin a las polticas de la empresa para tomar decisiones que pueden ser inmorales. Por ejemplo el caso Enron, en el que en nombre de las polticas se cometieron actos casi criminales. Siempre cautela, pide la prudencia.

Toda tica debera ser una tica basada en la prudencia. Es sinnimo de sensatez, de inteligencia virtuosa. Es una virtud que tiene en cuenta las consecuencias del accionar sobre el otro. No importa la prudencia de nuestras intenciones que deberan ser siempre buenas, sino que respondemos por la prudencia de nuestras acciones. Estas ideas no estn muy lejos de lo que llamamos competencias. La prudencia es la que decide y ser la valenta la que lleve a cabo la accin. Ninguna virtud podra prescindir de la prudencia. Es una sabidura prctica, sabidura de la accin. Una sabidura sin prudencia sera insensata y, por lo tanto, ya no sera sabidura. Es siempre un accionar que mide los riesgos y que toma el tiempo justo, el kairos, la oportunidad. Para ello, debe operar con paciencia y anticipacin. Se trata de actuar a partir de lo que Freud llamaba el principio de realidad, donde la postergacin de la gratificacin instantnea nos permite vivir con otros. Pero cuidado: la prudencia no tiene nada que ver con la aversin al riesgo o la pusilanimidad, como quiz sea entendida hoy. Por el contrario, ser prudente no es ser cobarde. El prudente es el que asume riesgos, pero sigue vivo despus de tomarlos. En mi opinin hay un punto central cuando pensamos en el activismo cre-

Clave: bien temperado

Templanza, extraa palabra para nuestros das. Se define como la moderacin en los deseos sensuales, pero no le es ajena la nocin de placer. No obstante, se trata de un placer lcido y controlado. Quiz est en la base de lo que hoy la psicologa positiva adopt de un investigador de un largo apellido, Michael Csikszentmihalyi, que es el concepto de flow. Flow es una sensacin psicolgica que nada tiene que ver con el placer, sino por el contrario, con el esfuerzo, e incluso con cierta sensacin de agotamiento que puede dejar una tarea o actividad, pero que provee de un enorme sentimiento de crecimiento personal. Para lograr flow, hay que dejar de lado otros placeres inmediatos. Implica abocarse de lleno a una tarea que nos desafa ms all de lo que habitualmente consideramos como nuestro lmite. Elliott Jaques deca que no usamos toda nuestra capacidad potencial, salvo en determinados momentos en que se exige el mximo de nosotros. Sin dudas uno de los momentos de mayor realizacin personal est constituido por aquellas acciones de las que nos sentimos orgullosos al fin del da. Creo que en eso consiste la templanza, en un uso acabado de la capacidad. Se mueve entre dos extremos, deca Aristteles, entre la intemperancia y la insensibilidad. Muy conectado con el activismo creble, se trata de una virtud que no slo frena los apetitos de todo tipo, sino que tambin pone freno al miedo. Miedo que

puede volver pusilnime o insensible al profesional de Recursos Humanos, quien debe enfrentar algunas decisiones que puedan ser contrarias a su opinin profesional. Algunas decisiones desafan su zona de comodidad, e incluso su propio puesto.

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Valientes

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La valenta es el dominio de s mismo. Pero no es virtud por s misma, ya que tambin el canalla puede ser valiente. Es un pivote de las virtudes, puesto que se puede ser sabio y temperante, pero su realizacin requiere de la valenta para llevar a cabo el acto tico. Es la disposicin a actuar de forma firme e inquebrantable. Cicern deca que la valenta permite afrontar los peligros y soportar los trabajos. Toda virtud es valor, por eso ser llamados cobardes puede ser la ms grave de las injurias. La cobarda sera la ausencia de valenta y por lo tanto la incapacidad para resistir lo peor en uno mismo y en los otros. La valenta es decisin y no se trata de saber, en el sentido intelectual del trmino. Qu mejor ejemplo de ello que la valiente accin de Don Quijote contra los molinos de viento y otras amenazas que ponan en peligro su mundo caballeresco. Un mundo que l lamentaba se estuviera extinguiendo por la llegada de las armas de fuego, que desterraron a la valenta de la lucha cuerpo a cuerpo. El valiente se mueve entre dos

extremos, a los que convendra prestar atencin cuando hablamos del ejercicio profesional. Se mueve entre la cobarda y algo que podra ser peligroso tambin, que es la temeridad. El cobarde est demasiado atado a su vida y a lo material, y el temerario se aleja tanto de la vida que por eso mismo se aleja de la virtud.

Por ltimo, la justicia. De las cuatro virtudes cardinales, sta es la nica que es absolutamente buena. Las otras tres deberan estar a su servicio. Se trata de una voluntad buena, deca Kant, o lo que tambin llamaba carcter. As lo diferenciaba del temperamento, que viene dado y puede dominarnos. Sin la justicia, slo habra motivos para el comportamiento, pero no valores que lo orienten. Esta virtud es la cspide de la construccin del activismo creble, ya que toca el corazn de los problemas que hacen a la gestin humana, y ste es el problema de la equidad. La justicia tiene dos sentidos: uno es el de conformidad al derecho (ius), y el segundo es el de la igualdad o proporcin (aequo), de donde proviene el trmino equidad. La equidad es posiblemente uno de los desafos ms acuciantes para un desarrollo profesional de la gestin humana. Estos dos sentidos de justicia, ius y equidad, pueden ser tan conflictivos entre s que muchas veces ser justo combatir la ley si es que atenta contra la igualdad o equidad. Una paradoja interesante. La ley en s misma no puede traer la justicia al mundo, se precisa de los hombres que la realicen. En la educacin y las empresas, no basta con definir lo que es el mrito o la accin destacable, sino que debe haber jueces que hagan realidad esta justicia. Para ello deben arriesgarse a tomar decisiones, a
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Alude a un profesional al que se le requiere ejercicio de la sabidura y sensatez, la capacidad de utilizar al mximo el criterio en las decisiones que toma, sin dejarse llevar por sus apetitos o la cobarda que genera el miedo. Debe realizar su accionar en el momento oportuno, el kairos de la decisin, en el presente de su valenta. No podra hacer todo lo anterior si no estuviera orientado por el sentido de justicia, que es instaurar un orden equitativo en el mundo que lo rodea

Hombres y mujeres justos

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ser valientes. Insisto: no hay justicia sin jueces y hay que ser valientes. Los jueces tienen que serlo. Cuando hablamos de subjetividad en las evaluaciones, se trata de la valenta para hacer justicia que est conforme a derecho y que no viole la igualdad. Quizs ste sea uno de los motivos por el que muchos gerentes rehyen la tarea de evaluar a sus subordinados. La igualdad no se refiere a los objetos intercambiados, sino a la igualdad entre los sujetos que intercambian, igualdad de derecho que supone que estn igual de informados y sean libres, al menos en lo que concierne a aquello que estn intercambiando. Interesante aplicacin cuando pensamos en el intercambio entre capital y fuerza de trabajo, ni ms ni menos que el espinoso tema de la remuneracin. La remuneracin vertebra y sostiene todo el edificio de la equidad en el mundo de las empresas. Sabemos que el dinero no motiva pero s que puede desmotivar. Los agravios que se generan en la inequidad requieren siempre de un juicio justo por parte de los responsables de Recursos Humanos. Cito a Comte-Sponville: Qu es un justo? Es alguien que pone su fuerza al servicio del derecho y de los derechos, y que decidiendo en l la igualdad de los hombres, a pesar de la desigualdad de hecho o de talentos, que son innumerables, instaura un orden que no existe, pero sin el cual ningn orden puede satisfacernos. A pesar de la desigualdad de hecho o de talentos, seala. Reconociendo que la diversidad est presente, el justo es quien debe rebelarse a la injusticia del mundo. Debe crear un orden que no existe, pero que debe satisfacernos. No slo debe rebelarse a la injusticia del mundo, sino a la que cada uno lleva en s mismo, ya que el ego nos har buscar el beneficio personal y nos tentar a caminar en el desfiladero de la injusticia y la desigualdad.

Si nos encontramos ante profesionales de Recursos Humanos advenedizos, indolentes, incapaces o cobardes, podemos estar seguros de que no habr construccin posible de un aliado estratgico de la gestin. Daar desde sus cimientos el edificio que debe construir si se quiere llegar a la excelencia

PROFESIN DE FE Cuando hablamos de activismo creble, no se trata meramente de una competencia, sino de una virtud que se funda en virtudes cardinales que deben ser ejercidas en orden a obtener ese corazn de la gestin. Se trata de una competencia, es cierto, y como ya seal, una competencia podra ser entendida como una virtud, en la medida en que se trata de comportamiento en acto. Alude a un profesional al que se le requiere ejercicio de la sabidura y sensatez, la capacidad de utilizar al mximo el criterio en las decisiones que toma, sin dejarse llevar por sus apetitos o la cobarda que genera el miedo. Debe realizar su accionar en el momento oportuno, el kairos de la decisin, en el presente de su valenta. No podra hacer todo lo anterior si no estuviera orientado por el sentido de justicia, que es instaurar un orden equitativo en el mundo que lo rodea. Si nos encontramos ante profesionales de Recursos Humanos advenedizos, indolentes, incapaces o cobardes, podemos estar seguros de que no habr construccin posible de un aliado estratgico de la gestin. Daar desde sus cimientos el edificio que debe construir si se quiere llegar a la excelencia. No podr sobrellevar el ms mnimo cimbronazo que le planteen las exigencias de las realidades desafiantes del trabajo. Espero haber contribuido con estas reflexiones a la comprensin de este corazn cordial que sostiene nuestro ejercicio profesional, que no es otra cosa que profesin de fe, la inquebrantable fe en la capacidad del hombre y el enaltecimiento que genera un trabajo digno y equitativo. As, Recursos Humanos contribuye o podra hacerlo, no slo a lograr empresas ms competitivas y eficientes, sino a construir un mundo mejor.

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