Daniel Maestro Sabino

www.cig21.com
transparencia y visibilidad. Un modo medio extrao de hacer lotes y a las colas dando unos mencin a la gestin visual. ejemplos, en vez de profundizar en los conceptos de muda. Podemos decir que se les escapo la tortuga al explicarlo. Flujo, hace mencin a los lotes y colas de espera de los productos. Dan algunos conceptos de takt time en contraposicin de los MRP. Y ponen algn acento sobre el layout elegido. Tema que aos antes Schomberger haba trabajado ( pero no lo mencionan) Pull, la tcnica de tirar de la produccin en contraposicin de empujar de mtodos tradicionales dan un ejemplo de un proveedor de Toyota, para explicar el Justo a Tiempo y hacen una mencin del tema Logstica ya que

Lean Thinking, orgenes y evolucin, desde que se publico en 1996 el libro

En 1996 apareca el libro Lean Thinking , Womack y Jones, antes de la recesin de 1997 y la crisis del 98. La dcada del 90 fue el paso del nfasis de la calidad en los 80, a furiosas reingenierias que terminaron volviendo anmicas a las empresas. Sin embargo el libro paso sin pena ni gloria hasta que luego de muchos aos de bajas ventas en las empresas, en 2002 el libro es redescubierto y pasa a ser bestsellers, redescubriendose algunas definiciones, detrs del xito de Toyota y la caida en picada de General Motors. Los propios autores hablan sobre su rol del libro anterior la mquina que cambio al mundo como si este hubiera sido un libro de benchmarking, que si bien tena cifras comparativas, eran relativamente pocas respecto a su contenido ( una descripcin de la evolucin histrica de Toyota, versus los origenes de Ford, como centro del trabajo). Algunas enfoques de los temas se debi a que tanto Womack que estudio ciencias polticas y obtuvo una maestria en transporte, como Jones que era un investigador en ciencias polticas en Sussex European Research Centre de Sussex University, no tenan experiencia industrial, ni acadmica en ingeniera, para entender los temas propios de la industria automotriz. Si la tena el hombre que definio el termino lean que fue John Krafcik quien describi lo que vea en las plantas de Toyota, respecto a las de Estados Unidos. Krafcik graduado en ingeniera mecnica en Stanford es el verdadero motor del trmino aunque en sus escritos el describi a las practicas de Toyota como un sistema frgil refiriendose al delicado equilibrio que haba al no haber stocks que eran una proteccin contra los errores. Debemos reconocer si a Womack y Jones, al fundar el Lean Institute, contribuir a difundir la idea e imponer el trmino Lean. Krafcik explico el trmino "frgil" donde cosas como los inventarios estn limitadas, en donde las cosas pueden "romperse" fcilmente. Por lo tanto la necesidad de buscar fortaleza dentro de ese sistema frgil es crtica. l relev las fortalezas del Sistema de Produccin Toyota (TPS) y comprendi porque se diferenciaban de los dems. Por su trabajo de tesis en el IMVP del MIT (Krafcik recibi su M.S. en Direccin, de la Sloan School en 1988. De hecho, Krafcik es ese hombre que por haber estado en el lugar indicado y con las inquietudes correctas, haciendo su master, tuvo que definir lo que estaba viendo en las plantas automotrices. Sus impresiones de lo que vio y sus anlisis, marcaron el rumbo de las investigaciones y como profundizarlas . Krafcik fue el primer ingeniero americano contratado por NUMMI, paso luego por Ford antes de instalarse en Hyundai y ser su CEO. Hyundai es una de las fbricas que mejores diseos posee y esta creciendo fuertemente en numero de vehculos. Dentro del libro Lean Thinking, se ponen 5 items como relevantes del pensamiento delgado que son: especificar el valor, identificar el flujo de valor, flujo, pull, perfeccin. Para aquellas personas que no vienen del palo estos trminos no son amigables y faciles de entender. Veamos uno por uno. Especificar el valor, se enuncio en una poca en el cual haba un movimiento en EUA para achicar las empresas dowsizing. Si valor es todo aquello que no agrega costos improductivos, para llegar luego con el concepto a los 7 despilfarros. No quedo claro. Identificar el flujo de valor, hacen una mencin de los pasos necesarios para crear un producto o dar un servicio. As definen muda tipo 1: los despilfarros que NO pueden evitarse y muda tipo 2: los que pueden evitarse. Sin embargo al ampliar, hacen mencin a los

ambos tienen experiencia en el tema, junto con una ligera explicacin del equilibrado ( Heijunka) Perfeccin, donde hacen una mezcla entre los estilos de gestin con participacin en vez del palo y la zanahoria. Adems de hacer mencin a la forma de declarar los objetivos por matriz, las actividades kaizen en una forma de participacin y ponen el trmino kaikaku de mejoras radicales, todo en un marco de

Daniel Maestro Sabino

Sin duda que todos aquellos que han leido el libro, la verdad es que recuerdan los ejemplos, pero se les complica llevar a la prctica esas ideas, si bien, era la pretensin enunciada en el prlogo, al faltarle una sistematizacin de los conocimientos. Por eso paso sin pena ni gloria en su primera etapa. Womack y Jones, se reinvidicaron al crear el instituto Lean para la enseanza de los conceptos que permitieran llevar a la prctica el pensamiento delgado, pero saliendose de los 5 items mencionados en un principio, porque fueron saliendo otros libros de personas con experiencia de primera mano y que empezaron a relatar las verdaderas herramientas que se empleaban en la industria. Casi 20 aos despues se impone un replanteo de porque a pesar que las herramientas se sabe que sirven, y el nombre esta medianamente impuesto, hay tan poca implementacin exitosa en las empresas. Creo que en parte se debe porque ha habido mucha

www.cig21.com
repeticin de los trminos, pero pocos han leido y analizado (comparando contra experiencias propias) lo que alguna vez se enuncio. Muchas ctedras universitarias repiten resumenes del libro, sin profundizar en el mejor de los casos - , otros directamente ni lo leen, siguen enseando MRP y otras tcnicas que no funcionan. Con lo cual es entendible que a nivel de empresa haya poca recepcin de estos conceptos. Por otra parte en las universidades de administracin de empresas saben usar bibliografa escrita por contadores explicando el Justo a Tiempo!! Imaginense el grado de certeza de esas explicaciones de los sistemas... De ah han surgido explicaciones erroneas al mirar las cifras de stock. Cuando en el libro the machine that change the world mencionaron el tema, era para explicar la contraposicin entre los das de stock y la cantidad de viajes necesarios para dar una idea del flujo necesario en una planta de fabricacin automotriz. A su vez el tema tena una explicacin por la cercana de proveedores en cada continente, y por las tcnicas usadas a la hora de planificar la produccin. Adems hay que considerar los volmenes de los artculos para las cantidades fabricadas, con lo cual si nuestro stock es ms grande, necesitamos ms espacio ( lo que en Japn precisamente no sobra) . Si vemos los grficos del stock en proceso, se ve que lo que tena Toyota era para menos das de produccin, no que no haba stocks. Si bien comparando con el resto de la industria, esto parecia como muchsimo menor. Esto llevo a la idea errnea que el Justo a Tiempo era igual a stock cero. 20 aos pasaron de la publicacin del libro the machine y todava las ideas no se impusieron por fuera de la industria automotriz y empresas con inquietudes de otros rubros. No es un problema de partitura, sino de ejecutantes y buenos directores de orquesta. Hay una diferencia entre ruido y msica. Lo difcil a veces es saber distinguir entre ambos.